Совершенствование стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Кантур, Александр Олегович |
| Место защиты | Саратов |
| Год | 2008 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Совершенствование стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности"
На правах рукописи
КАНТУР АЛЕКСАНДР ОЛЕГОВ]
Совершенствование стратегического управления на предприятиях автомобильной
промышленности.
00316ТЭ86
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (15-экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - (промышленность))
Автореферат диссертации на соискание ученой степени канди дата экономических наук
о 6 Ш 2008
САРАТОВ 2008
Диссертация выпонена в Саратовском государственном социально-экономическом университете
Научный руководитель Официальные оппоненты
Ведущая организация
доктор экономических наук, профессор Гугелев Александр Владимирович
д.э.н., профессор Багаутдинова Наиля Гумеровна.
к э н, доцент Васильева Наталья Анатольевна /
Тамбовский государственный технический университет
Защита состоится л23 мая 2008 года в 13 00 часов на заседании диссертационного совета Д.212 241 02 при Саратовском государственном социально-экономическом университете по адресу. 410003, г Саратов, ул. Радищева, 89, Саратовский государственный социально-экономический университет, ауд 843
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Саратовского государственного социально-экономического университета.
Сведения о защите и автореферат размещены на сайте Саратовского государственного социально-экономического университета
ЬИр'/Лучтаг.веип.ги
Автореферат разослан л апреля 2008 года.
Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор
Н.С. Яшин
Актуальность темы исследования.
За последние десятилетие в отечественном автомобилестроении произошли глобальные изменения. Автомобильная промышленность пережила несколько глубоких кризисов вызванных распадом СССР и переходом к рыночным взаимоотношениям. Последовавший за этим разрыв технологических цепочек, и падение спроса на продукцию данной отрасли в середине и конце 90-х годов вызванное глубоким экономическим кризисом в котором находилась Российская Федерация в этот период, только усугубили ситуацию Все попытки вывести отрасль из кризиса по средствам ограничения конкуренции с иностранными производителями предпринимавшиеся правительством, не привели к желаемым результатам.
В настоящий момент экономическая ситуация в РФ меняется в лучшую сторону, на протяжении нескольких последних лет наметися стабильный рост экономики, и как следствие этого возросла потребность в новой автомобильной технике. Так по данным аналитического агентства Автостат в 2006 году в России было выпущено 1,5 мн автомобилей и автобусов, что на 10,8% больше, чем в 2005 году Рост производства по легковьм автомобилям составил 9,8%, по грузовым автомобилям 19,9%, а по автобусам 1,1% Кроме того, рад экспертов отмечают, что на рынке по-прежнему существует не удовлетворенный спрос в ряде сегментов, это по нашему мнению создает допонительные возможности для развития отечественных предприятий
Однако, несмотря на положительную динамику производства, ситуация остается по-прежнему сложной С одной стороны, растет спрос на продукцию данного вида промышленности, что в купе политической стабильностью и взвешенной протекционистской политикой создает предпосыки для выхода данного сектора экономики из затянувшегося кризиса С другой стороны меняется характер спроса и усиливается конкуренция на внутреннем рынке за счет прихода иностранных производителей Так, по мнению группы исследователей, экспансия в Россию включена в планы практически всех крупнейших компаний-производителей автомобилей, за ними последуют и производители запчастей и комплектующих, которые также рассматривают вопрос о локализации производства в России Что может привести к сокращению доли отечественных автомобилей в структуре потребления.
В этой связи для отечественных предприятий крайне важно постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, и стратегическое управление является ключевым из них, потому как от того насколько эффективно будет налажено стратегическое управление в рассматриваемом секторе, во многом будет зависеть, смогут-ли отечественные предприятия сохранить собственную независимость от западных корпораций. Внедрение системы сбалансированных показателей в практику управления позволит, по мнению автора, качественно улучшить процесс стратегического управления на отечественных предприятиях автомобильной отрасли и создаст предпосыки перехода к новым более эффективным формам управления.
Все выше сказанное обусловило актуальность темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы! 1
В настоящей работе использованы идеи и методологические основы теории стратегического управления, которые были заложены в трудах таких ученых как, П. Друкер, К Эндрюс, И. Ансофф, Дж Стрикленд, В С Катькало, В.Д. Маркова, С А Кузнецова, Д Кэмбел Сущностное, понимание процесса стратегического управления заложено в трудах А. Чандлера,Б Хьюстона, Дж Стоунхауса, О С Виханского, Г. Минцберга, М Портера. Анализ данных работ выявил наличие ряда критических недостатков традиционных систем Стратегического управления низкий интерес персонала к стратегическим целям предприятия, существование разрыва между стратегическим управлением и оперативной деятельностью, не эффективные формы контроля, высокий процент провалов стратегий на этапе реализации
В качестве инструмента, позволяющего решить эти проблемы, была предложена система сбалансированных показателей Вопросы использования системы сбалансированных показателей рассмотрены в трудах таких ученых как: Р, Каплан, Д. Нортон, П. Нивен, Н-Г Ольве, Ж.Рой, МЗетер, КРедченко, Т.Маркова, Юрген Вебер, Утц Шеффер, Е Е Леднев, В Ивлев и Т Попов, О. Данилин и др Анализ работ этих ученых показал, что в современной литературе уделяется большое внимание вопросам функционирования системы сбалансированных показателей, а также тем результатам, которых позволяет добиться система, однако вопросы внедрения и функционирования системы в российских условиях, с точки зрения автора, проработаны недостаточно, о чем свидетельствует высокий процент провалов внедрения данной системы в практику управления
Цели и задачи исследования.
Целью настоящего исследования является разработка методических основ и механизма формирования и применения системы сбалансированных показателей(ССП) в стратегическом управлении предприятиями автомобильной промышленности
В соответствии с этой целью в диссертации сформулированы и решены следующие задачи- -'
- раскрыть содержание и особенности процессов стратегического управления, построенного на принципах системы сбалансированных показателей;
- систематизировать представление об эволюции систем стратегических показателей;
- рассмотреть сущность и содержание современной системы сбалансированных показателей, ее основные составляющие, как инструмента совершенствования процесса стратегического управления;
- исследовать специфику и проблемы стратегического управления предприятий автомобильной промышленности,
- разработать агоритм совершенствование процессов стратегического управления на предприятиях автомобильной
промышленности, учитывающие специфику использования ССП; , , -
- предложить организационный механизм обеспечения процессу внедрения системы сбалансированных показателей щ1 предприятиях автомобильной промышленности. Объектом исследования выступают процессы совершенствования стратегического управления.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие на предприятиях автомобильной промышленности в ходе реализации стратегического управления.
Научная новизна заключается в разработке и обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию процесса внедрения и функционирования системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении на промышленном предприятии, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическим и оперативным управлением.
Эта научная новизна подтверждается следующими результатами, выносимыми на защиту
1. Предложена процессная модель системы стратегического управления, построенной на основе ССП В отличие от традиционной данная модель детализирует процессы стратегического управления, показывая место и роль системы сбалансированных показателей, за счет которой устраняется разрыв между стратегическим и тактическим управлением, характерным для традиционных систем
2. Предложено авторское определение процесса стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей Под ним автор понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных целей и интересов стейкходеров (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования стратегической карты предприятия.
3. Выявлены факторы, влияющие на процесс внедрения ССП в стратегическом управлении предприятиями автомобильной промышленности, как способствующие внедрению ССП, так и препятствующие. Среди способствующих - благоприятная рыночная ситуация, переход к догосрочному планированию, изменения у руководства отношения к стратегическому управлению, смещения акцентов с проблемы выживания в сторону развития. Препятствующими факторами являются- отсутствие корпоративной стратегически ориентированной культуры, отсутствие прозрачности на предприятиях, старение персонала, характерное для всего машиностроения, дефицит квалифицированных управленцев, неразвитость управленческого инструментария, слабое развитие систем стратегического управления.
4 Предложен агоритм и уточнено содержание этапов процесса совершенствования стратегического управления на принципах ССП на предприятиях автомобильной промышленности, позволяющие повысить степень надежности процесса внедрения ССП через учет специфики объекта. В него входят: подготовка к внедрению системы сбалансированных
показателей, этап разработки стратегической карты," этап внедрения стратешческой карты, этап корректировки системы сбалансированных показателей.
5 Разработан организационный механизм обеспечения процесса стратегического управления промышленным предприятием с использованием системы сбалансированных показателей, основанный на проектных принципах формирования стратегической команды, с целью обеспечения лояльности персонала внедряемой системе.
б. Разработана методика формирования стратегических команд и групп стратегического контроля, действующих на основе командно-проектных принципов, как основы организационного механизма обеспечения внедрения стратегии. В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования.
Теоретическая и методологическая основа исследования.
Диссертационное исследование базируется на > общенаучной методологии, предусматривающей системный подход к решению проблемы стратегического управления,, Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. Методической основой диссертационной работы Стали положения системного анализа, экономико-статистический метод, метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы Теоретической основой диссертационного исследования явились новейшие труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и системы сбалансированных показателей
В диссертации применены такие общие научные методы исследования как системный и сравнительный анализ, экспертные и логико-вербальные методы, а также методы экономического моделирования.
Информационной основой исследования послужили официальные статистические данные Госкомстата Российской Федерации, информационно-аналитических агентств, материалы научных изданий и средств массовой информации, законодательные и нормативные документы РФ, отечественные и зарубежные публикаций, представленные в печатных изданиях и в компьютерной сети Интернет. В качестве информационной базы были также приняты ежегодные и квартальные отчеты предприятий автомобильной отрасли, результаты анкетных опросов и интервьюирования руководителей, а также результаты авторских исследований предприятий рассматриваемой отрасли.
Практическая значимость работы состоит в расширении теоретической и методической базы совершенствования системы стратегического управления предприятиями автомобильной промышленности.
Основные положения и подходы, содержащиеся в диссертационном исследовании, могут быть использованы в учебном процессе по курсам Менеджмент, Стратегический менеджмент, Управленческие решения, а также в практической деятельности предприятиями автомобильной промышленности при внедрений системы сбалансированных показателей в процесс стратегического управления.
Апробация работы. Модели, методики, положения, предложенные в работе, прошли практическую аиробащю, и нашли применение на предприятиях автомобильной промышленности Саратовской области." Применение результатов диссертационного исследования подтверждается справками о внедрении.
Основные положения работы также получили апробацию на различных российских и международных научно-практических конференциях, прошедших в 2005-2007 гг. в гг. Саратове, Санкт-Петербурге и Тамбове, на которых автор выступал с докладами и сообщениями.
Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 6 работ общим объемом 2,5 п л, в том числе одна статья в рекомендуемом ВАК научном издании.
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, и библиографического списка, включающего 122 наименований Работа изложена на 153 страницах, включает 3 таблиц, 23 рисунка
[[.Основные идеи и выводы диссертации выносимые на защиту.
Выпоненные в диссертационной работе исследования позволяют автору получить научные и практические результаты, основное содержание которых заключается в следующем.
Анализ традиционных моделей стратегического управления, под которыми автор понимает выстраивание процесса на основе только финансовых показателей стратегического контроля, выявил ряд критических недостатков, таких как
Х разрыв между стратегическим и тактическим управлением;
Х дисбаланс между ростом стоимости компании и обеспечением
догосрочного устойчивого развития, которое предполагает инвестирование в нематериальные активы предприятия;
Х неэффективность процесса коммуникации;
Х низкий интерес персонала к достижению стратегических целей
компании,
Х сложность контроля за реализацией стратегии.
В качестве инструмента, позволяющего решить данные проблемы, была выбрана система сбалансированных показателей Д Нортона и Р Каплана (ССП) Автором предлагается совершенствовать процесс стратегического управления на базе данного инструмента управления.
В процессе исследования было выявлено, что использование выше обозначенной концепции оказывает влияние на ряд процессов внутри организации, что приводит к изменению всего процесса стратегического управления При этом остается до конца не изученной степень изменения данного процесса, так как предложенная Д Нортоном и Р Капланом модель процесса стратегического управления, и указанное в ней место стратегической карты, по мнению автора, устарела ввиду расширения границ применения основного инструментария ССП - стратегической карты. В связи с этим, автором была разработана собственная модель процесса
стратегического управления, основанного на системе сбалансированных показателей
Предложенный вариант процесса стратегического управления, основанного на ССП (рис. 1), интегрирует в себе различные подходы к использованию системы сбалансированных показателей, указывая на роль концепции в процессе стратегического управления, с учетом расширения границы ее использования по сравнению с традиционным пониманием.
Данная модель предполагает использование системы
сбалансированных показателей не только как инструмента контроля за реализацией стратегии, но и инструмента коммуникации, анализа, формирования, планирования и достижения стратегических целей. По мнению автора, использование системы сбалансированных показателей в процессе стратегического управления, оказывает влияние на все его составляющие. Под воздействием ССП корректировки подвергаются все 4 ключевые процесса стратегического управления стратегический анализ, стратегический выбор, формирование и реализация стратегии.
Изменение процесса стратегического управления обуславливает необходимость доработки определения системы стратегического управления основанного на системе сбалансированных показателей. В связи, с чем автором разработано собственное определение процесса стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей, с учетом всего объема корректив самого процесса
Главной задачей в рассматриваемой модели, как и в традиционной модели процесса стратегического управления, является достижение стратегических целей. Однако, в отличие от традиционных моделей, процесс стратегического управления на основе ССП строится на принципе системности, закладываемом стратегической картой, через определение причинно-следственных связей между показателями. Это позволяет рассматривать организацию как систему, избирательно воздействуя только на значимые для реализации стратегии процессы и подсистемы, обеспечивая при этом рациональность использования ресурсов, при достижении стратегических целей.
С другой стороны использование ССП позволяет добиваться в стратегическом управлении сбалансированности развития предприятия через взаимную увязку интересов стейкходеров, достигаемую путем разработки стратегической карты, обеспечивающей баланс между финансовыми и нефинансовыми целями стратегии.
Исходя из вышеизложенного, под процессом стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей, автор понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных целей и интересов стейкходеров (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования стратегической карты предприятия.
Рисунок 1.
Модель процесса стратегического управления предприятия с использованием системы сбалансированных показателей
Миссия
Ввджие 4-
! Анализ внешней среды
Анализ внутренней среды
з Стратегический
в анализ текущей
1 стратегии при помощи
стратегической карты
Стратегический выбор яа основе анализа ключевых показателей
Корпоративная стратегия Стратегическая карта корпоративного уровня 8 В ь. V
Деловая стратегия Стратегическая карта бизнес-единицы ж а, н и 4>
Функциональная стратегия Стратегическая карта № Я А М О а.
Дели ы ?
Оперативная Показатели а
деятельность Задачи е
Инициативы
з Контроль ключевых показателей системы и 3 в
5 н я е< п я Постановка задач, определение испонителей, сроков и ответственных за испонение я 6 2 л № ш з \ В .Р я я 5 8
гг я я V бч Согласование системы мотивации со стратегической картой з л г л в & в
Изменение структуры под задачи ССП и
В рамках данного диссертационного исследования был проведен анализ автомобильной отрасли с целью определения специфики предприятий и степени ее влияния на изучаемый инструментарий. В процессе исследования автором были выявлены факторы внешней и внутренней среды предприятий, оказывающие влияние на распространение практики использования систем сбалансированных показателей в стратегическом управлении предприятием автомобильной промышленности. Эти факторы были разделены по характеру влияния на две категории факторы, способствующие распространению ССП, и факторы, препятствующие этому
К факторам, способствующим распространению исследуемого инструмента стратегического управления предприятием, автором были отнесены следующие.
Х Рост экономики, обуславливающий рост потребления продукции данного сектора экономики и как следствие рост производства По данным аналитического агентства Автостат в 2006 году на территории России было выпущено 1175,3 тысячи легковых автомобилей, что почти на 10% больше, чем в 2005 году.
Х Протекционистская политика государства в отношении данного сектора экономики, реализуемая через ограничение ввоза иностранных автомобилей и создание благоприятных условий развития для отечественных предприятий.
Х Приближающееся вступление во всемирную торговую организацию (ВТО), заставляет руководителей принимать усилия по поиску новых эффективных форм управления.
Х Усиление конкуренции как с иностранными производителями, находящимися как за пределами РФ, так и автосборочными предприятиями с иностранным капиталом, расположенными на территории РФ. Значительно увеличились продажи иномарок российской сборки: их доля выросла с 8,7% в 2005 г. до 13,4% в 2006 г. При этом объем продаж новых иномарок российской сборки вырос на 85,2% по сравнению с 2005 г
Х Увеличение горизонтов планирования, и, как следствие, переход с краткосрочного к средне- и догосрочному видам планирования.
Х Изменение приоритетов руководителей, вызванное экономическим состоянием предприятий, еще 7-10 лет назад ключевым приоритетом являлось выживание предприятия, в настоящий момент большинство российских предприятий перешло к этапу развития собственного производства.
Х Стремление руководителей совершенствовать стратегическое управление на предприятиях, что является одной из первых причин привлечения внешних консультантов.
Среди факторов, препятствующих распространению ССП на предприятиях автомобильной промышленности РФ, автором были выявлены1
Х Нежелание инвестировать большие денежные ресурсы в управленческие технологии.
Х Неформализованность стратегии на ряде предприятий отрасли.
Х Дефицит высококвалифицированных управленческих кадров
Х Низкий уровень компьютеризации сОвремешшх-производсгв
Х Отсутствие единого подхода к процебсу внедрения системы сбалансированных показателей
Х Отсутствие стратегически ориентированной корпоративной культуры на предприятии
Х Сопротивление персонала любым нововведениям
На основе анализа этих факторов был сделан вывод о необходимости доработки инструментария внедрения системы сбалансированных показателей, с учетом минимизации негативных факторов По мнению автора, процедура внедрения дожна соответствовать следующим характеристикам - простота, адаптивность к специфике предприятия, возможность совмещения процесса внедрения ССП и изменения корпоративной культуры, а также возможность преодоления сопротивления персонала
Анализ причин провалов внедрения системы сбалансированных показателей, показывает, что в методиках внедрения, предлагаемых отечественными консультантами, игнорируется ряд рекомендаций авторов концепции, связанных с поэт,апным прохождением организации трех стадий мобилизация, план и проработка, претворение в жизнь. Прохождение этих стадий, по мнению автора диссертации, обеспечивает подготовленность организации к внедрению концепции ССП в стратегическое управление предприятием. Попытка игнорировать любую из стадий создает предпосыки для сопротивления персонала и повышает риск провала проекта по внедрению ССП. Проанализировав предлагаемые технологии внедрения, автор диссертации предположил, что существует необходимость доработки процесса внедрения ССП с учетом вышеизложенных требований, сформулированных Р.Капланом и Д Нортоном.
Автором диссертации предлагается разбить процесс внедрения на 4 крупных этапа (рисунок 2) Эти этапы, по нашему мнению, дожны являться обязательными для прохождения любой организацией вне зависимости от степени ее готовности. Далее каждый этап напоняется необходимыми мероприятиями (таблица 1.), набор которых, в определенных случаях может изменяться, в зависимости от специфики предприятия.
Отличительной чертой предложенной технологии внедрения является использование в процессе стратегического управления элементов организационной поддержки - стратегической команды (СК) и групп стратегического контроля (ГСК).
Рисунок 2.
Этапы внедрения ССП на предприятии автомобильной промышленности.
Важным аспектом предлагаемой процедуры внедрения является возможность соотнесения процедуры внедрения со стадиями, описанными авторами концепции, что создает условия для повышения надежности процесса внедрения Отличительной особенностью технологии, по мнению автора, является возможность изменения длительности и содержания отдельных этапов внедрения в зависимости от степени готовности предприятия; тем самым обеспечивается адаптивность процесса внедрения. Так, например, при наличии сформулированных целей отсутствует необходимость их специальной проработки.
Ключевым отличием предложенной методики внедрения от существующих, является использование в ней организационной составляющей управленческой цепочки Стратегическая команда - Группы стратегического контроля, призванной повысить надежность процесса, а также создать предпосыки формирования стратегически ориентированной культуры.
В процессе исследования автором было также выявлено, что одним из важнейших факторов воздействующих на процесс внедрения ССП в практику управления является сопротивление внедрению со - стороны персонала. В качестве решения данной проблемы, автором диссертации был предложен организационный механизм обеспечения процесса внедрения ССП, базирующийся на управленческой цепочке Стратегическая команда (СК) -Группы стратегического контроля (ГСК) (рис 3), построенной на командно-проектных принципах.
Данный механизм, по мнению автора, позволит создать организационные условия для более эффективного внедрения ССП в практику управления, создав на этапе подготовки к внедрению ССП лояльную группу работников
Типичные стадии внедрения ССП (по Д.Нортону) Названал этапа (разработано автором) Содержание этапа (разработано автором)
Стадия I - Мобилизация: период от 3 до 6 месяцев, направленный на побуждение сотрудников к действию путем объяснения необходимости преобразований, построение команды лидеров, разъяснение стратегии Balanced Scorecards помогла разъяснить стратегию 1-Этап подготовки к внедрению Утверждение руководителя проекта внедрения ССП
Формирование руководителем проекта стратегической команды
На основе имеющейся информации о состоянии дел проводиться объяснение ситуации и пояснение необходимости внедрения ССП
Первичное обучение членов стратегических команд принципам проектного управления и командообразования
Подбор групп стратегического контроля и обучение необходимому инструментарию
Разъяснения необходимости изменений для ГСК
Выявление потребности в допонительном обучении у членов ОС и ГСК
Обучение ГСК необходимому инструментарию
Стадия П - План и проработка период в 6 месяцев, в течение которого новая стратегия была проработана на высшем организационном уровне Balanced Scorecards использовалась для выработки последовательных и связанных действий, а также для координирования этого процесса Значительные результаты были достигнуты в короткие сроки 2.Этап построения стратегических карт Формализация целей
Определение перспектив, или направлений показателей Распределение целей по перспективам
Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности
Определение причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами
Определение измерителей цепей
Разработка инициатив по достижению целей и задач Согласование с менеджерами
Стадии ГО - Претворение в жизнь 3. Этап внедрении стратегической карты Интеграция ССП в систему управления (гармонизация процессов системы с уже существующими на предприятии)
Создание необходимых внутренних документов для работы Системы
Доведение до сотрудников всей необходимой информации о начале работы системы
Постановка целей перед сотрудниками при помощи ССП и управленческой цепочки СК-ГСК
43тап корректировки ССП Получение обратной связи от сотрудников по работе системы
Сопоставление результатов работы системы фактических с запланированными
Корректировка существующей системы
Под стратегической командой (СК) мы, прежде всего, понимаем
1руппу лиц, ответственную за генерацию и реализацию стратегии на уровне топ-менеджмента, обладающую необходимыми для этого пономочиями и ресурсами, возглавляемую или координируемую представителем топ-менеджмента (руководителем или координатором СК), отвечающим за процесс разработки и реализации стратегии-предприятия.
Под группой стратегического контроля (ГСК) - мы понимаем группу работников предприятия, подотчетную одному из представителей Стратегической команды предприятия, выпоняющую контрольно-штабные функции по реализации стратегии при помощи технологии ССП на среднем и низших уровнях управления предприятием.
В рамках использования данной цепочки помимо основной задачи -организационная поддержка ССП, по мнению автора, предприятие может решать ряд допонительных задач. Существование такой цепочки на предприятии позволяет успешно каскадизировать и контролировать стратегические цели на всех уровнях без применения дорогостоящего и сложного программного оборудования, распространять идеи ССП среди персонала, получать наиболее поную обратную связь о ходе реализации стратегии, способствовать росту инициативы на местах и обеспечивать подготовку управленческих кадров нового формата. Можно рассматривать различные варианты построения управленческой цепочки СК - ГСК, в частности, в зависимости от участия привлеченных внешних консультантов
Разработана методика формирования стратегических команд и групп стратегического контроля, действующих на командно-проектных принципах, как основы организационного механизма обеспечения внедрения стратегии. В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования
Стратегическая команда формируется руководителем после его назначения (в ранге заместителя директора по стратегическому развитию). Требования к составу подобной команды во многом формируются исходя из тех методик выработки управленческого решения, которые будут применяться в процессе генерации стратегии. Поскольку речь идет именно о построении команды, будут использоваться грушовые методы разработки управленческих решений такие как: дискуссионные совещания, модерация, мозговые штурмы и т.д Этот момент формирует первое требование - численный состав этой команды даже на самом сложно структурированном предприятии на одном уровне не дожен превышать 8-10 человек, так как дальнейшее увеличение числа участников процесса приведет к снижению эффективности деятельности команды.
Численный состав стратегической команды определяется количеством проекций, используемых, в стратегической карте, плюс координатор СК; так, например, для организации, использующей классическую версию стратегической карты, состоящей из 4 проекций, количество участников стратегической команды будет соответствовать 5
Количество уровней ГСК будет зависеть от двух составляющих: размеров предприятия и глубины каскадизации стратегической карты
После отбора стратегической команда на топ-уровне, каждый участник дожен будет создать аналогичную команду группу стратегического контроля (ГСК), подотчетную напрямую ему и заместителю генерального директора по стратегическому развитию, исходя из ранее описанных принципов подбора.
Формирование этого механизма предполагается из уже существующего на предприятии управленческого персонала, переориентировав этот персонал с оперативной на стратегическую деятельность; в ряде случаев автор допускает возможность участия руководителей подразделений в группах стратегического контроля данного подразделения Отбор персонала в труппу стратегического контроля может проводиться только из подразделений, способных оказать прямое влияние на контролируемый показатель.
Таким образом, будет создана структура, которая будет охватывать все уровни компании, именно эта структура будет обеспечивать необходимую каскадизацию стратегического плана вниз по цепочке вплоть до конечных испонителей, напоняя и детализируя каждый уровень необходимыми показателями На высшем уровне будет стоять стратегическая команда, на последующих - группы стратегического контроля
Критерии отбора в стратегическую команду формируются исходя из характера предстоящей работы. Это, в первую очередь, - высокая статусность участников СК; хорошие профессиональные знания и навыки в контексте представляемого направления; ответственность за использование стратегических ресурсов предприятия; развитое стратегическое мышление, а также обязательные коммуникативные навыки, высокая степень обучаемости, навыки проектного управления и др.
Для обеспечения минимизации конфликтности, при внедрении данной структурной "составляющей, по мнению автора, необходимо выпонить процедуру согласования состава ГСК со следующими дожностными лицами-
Х Руководитель стратегической команды. Участие этой персоны в формировании ГСК, по мнению автора, обязательно, так именно на нем будет замыкаться система СК-ГСК, именно ему в дальнейшем предстоит в оперативном режиме работать со всеми службами и их ГСК по выяснению и устранению проблемных мест.
Х Руководитель службы развития персонала- Участие этой персоны обуславливается необходимостью определения направлений допонительного обучения члена ГСК, а также выстраивания программы обучения
В тех случаях, когда дожность представителя ГСК и руководителя контролируемого направления не совпадают, с целью минимизации последующих конфликтов, желательны консультации с руководителем этого направления относительно утверждения кандидата.
Рисунок 3. Организационный механизм поддержки ССП, на базе управленческой цепочки Стратегическая команда Ч Группа стратегического контроля.
ГСК ГСК ГСК
1 уровня 1 уровня 1 уровня
Проекция Финансы
Представитель СК
ГСК 1 уровня
Проекция Маркетинг
Стратегическая команда
ГСК 1 уровня
ГСК 1 уровня
Представитель СК направление Маркетинг
Проекция Персонал и Развитие
Представитель СК направление Персонал и Развитие
ГСК
1 уровня
ГСК ГСК
2 уровня 2 уровня
Проекция Бизнес-
процесс *
Представитель СК направление Бизнес-процесс
ГСК 1 уровня
ГСК 1 уровня
ГСК 1 уровня
ГСК 1 уровня
ГСК 2 уровня
ГСК 2 уровня
Таблица 2.
Сводная таблица показателей стратегического развития ОАО Роберт Бош Саратов__ _
Показатели (единицы измерения) источник До внедрения С СП После внедрения ССП
2004 2005 2006 2007
Выручка (нетто) от продажи без НДС(тыс.руб) отчет о прибылях и убытках 483160 912873 1536150 2160 225
Стоимость имущества(тыс .руб.) аналитический баланс ОАО Роберт Бош Саратов за 20042006 года 407334 944735 1123696 1208092
Чистая прибыль предприятия (тыс руб ) отчет о прибылях и убытках 46751 4790 63921 94024
Вероятность банкротства показатель Альтмана (баш) Отчет планово-финансового отдела 2,27 2,13 2,02 2,00
Удовлетворенность потребителей (% от планового показателя) отчеты дирекции но качеству 83 84 95 97
Выпонение производственных плавов по выпуску продукции (% от планового показателя) Отчеты экономической дирекции для Бензиновых Систем Роберта Боша за 2003-2007 89,3 87,1 96,6 98,2
Удовлетворенность характером выпоняемой работы ( % опрошенных) Результаты анкетирования 73,5 76,3 83,2 87,8
Число работников Сводка по численности работников 2004-2007 года 1287 1250 1228 1430
Количество уволившихся работников в отчетном периоде Сводка по численности работников 2004-2007 года 45 35 20
Работники, принятые на работу в отчетном периоде Сводка по численности работников 2004-2007 года 8 13 222
Следующий этап формирования - обучение участников групп стратегического контроля. В рамках этого этапа участники ГСК получают недостающие знания в области стратегического управления и технологии ССП.
Последним этапом формирования управленческой цепочки СК-ГСК будет являться этап корректировки В процессе функционирования данной управленческой цепочки ее состав и структура могут корректироваться.
Использование предложенной технологии, по мнению автора способно повысить надежность процесса функционирования ССП, как основы системы стратегического управления предприятия автомобильной промышленности, так как будет создана структурная составляющая решающая вопрос персональной ответственности за обеспечения достижения поставленных стратегических целей, что будет способствовать, распространению этой концепции среди отечественных предприятий автомобильной промышленности, и как следствие росту качества стратегического управления в данном секторе экономики.
Анализ опыта внедрения ССП на конкретном предприятии автомобильной промышленности (ОАО Роберт Бош Саратов) показал, что использование стратегических карт, приводит к росту эффективности управления, что находит свое отражение в росте стоимости компании и улучшении ключевых показателей по направлениям отраженным в стратегической карты через повышение внимания к достижению этих целей (таблица 2). Анализ ключевых показателей ОАО Роберт Бош Саратов показал, что внедрение на данном предприятии ССП, позволило сделать ему качественный рывок по ключевым направлениям развития. Проведенный опрос среди менеджеров предприятия показал, что около 85% менеджеров связывают этот качественный скачок в развитии с внедрением системы сбалансированных показателей, позволившей улучшить ряд ключевых процессов стратегического менеджмента. Таким образом, можно констатировать, что предлагаемый подход к внедрению системы сбалансированных показателей на предприятиях автомобильной промышленности позволяет улучшить ключевые процессы стратегического планирования и реализации стратегии.
Рассмотренные выводы не претендуют на исчерпывающую поноту раскрытия всех теоретических и практических проблем, связанных с формированием систем стратегического управления на промышленных предприятиях. Автор видит необходимость дальнейшего углубления исследования, однако надеется, что сделанные выводы, предложения и рекомендации будут способствовать повышению конкурентоспособности отечественных товаропроизводителей.
Результаты представленного диссертационного исследования мотуг быть полезными при проведении дальнейших научных исследований в сфере развития стратегического управления и практике деятельности российских предприятий.
III. Научные публикации автора по теме диссертации
Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ:
1. Кантур А.О. Формирование условий внедрения системы сбалансированных показателей в организации. Вестник Саратовского государственного Социально-экономического университета № 18(4) 2007 (0,5 пл)
Публикации в других изданиях:
2, Кантур А.О. Роль руководителя в процессе построения системы стратегического управления. / Методологические проблемы совершенствования управления на промышленных предприятиях/ Сборник научных трудов/ Отв ред Яшин Н.С. - Саратов СГСЭУ 2007 (0,25 пл)
3 Кантур А.О. Участие персонала в системе стратегического управления. / Методологические проблемы совершенствования управления на промышленных предприятиях/ сборник научных трудов/ Отв.ред Яшин НС. - Саратов СГСЭУ 2007 - (0,7п л.)
4 Кантур А.О. Вовлечение персонала в систему стратегического управления предприятием Управление качеством* методологические и социально-экономические проблемы/ Сборник научных статей 2 Международной научно-практической конференции / Тамбов, ТГТУ, 2007 (0,6 пл.)
5 Кантур А.О Ландшафтные матрицы как инструмент мониторинга баланса интересов / Интеграция России в международное сообщество 2 часть/тезисы докладов участников международной конференции Изд-во Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов, 2005(0,2 п.л.)
6 Кантур А.О. Проблемы формирования стратегии предприятия / Сборник научных трудов по итогам НИР СГСЭУ в 2004 г., Саратов, 2005 (0,25 п л.)
Кантур Александр Олегович
Совершенствование стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности.
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Подписано в печать ЯЛ НОО&г Формат 60x84 1/16
Бумага типограф №1 Уч изд л ins
Заказ № /3& Гарнитура лTimes
Тираж 100 экз
Издательский центр
Саратовского государственного социально-экономического университета 410003 г. Саратов, ул Радищева, 89
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кантур, Александр Олегович
Введение.
1. Теоретические основы построения стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей.
1.1. Сущность и содержание стратегического управления на современном этапе.
1.2. Ретроспективный анализ развития систем стратегических показателей предприятия.
1.3. Система сбалансированных показателей как основа стратегического управления предприятием.
2. Развитие стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности России.
2.1. Основные тенденции развития автомобильной промышленности.
2.2 Анализ методов стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности.
3. Направления совершенствования стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей.
3.1. Развитие методических подходов к внедрению системы сбалансированных показателей в стратегическое управление предприятием.
3.2. Организационное обеспечение использования системы сбалансированных показателей предприятия.
3.3. Развитие системы стратегического управления на основе ССП в автомобильной промышленности (на примере ОАО Роберт Бош Саратов).
Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности"
Актуальность темы исследования.
За последние десятилетие в отечественном автомобилестроении произошли глобальные изменения. Автомобильная промышленность пережила несколько глубоких кризисов вызванных распадом СССР и переходом к рыночным взаимоотношениям. Последовавший за этим разрыв технологических цепочек, и падение спроса на продукцию данной отрасли в середине и конце 90-х годов вызванное глубоким экономическим кризисом в котором находилась Российская Федерация в этот период, только усугубили ситуацию. Все попытки вывести отрасль из кризиса по средствам ограничения конкуренции с иностранными производителями предпринимавшиеся правительством, не привели к желаемым результатам.
В настоящий момент экономическая ситуация в РФ меняется в лучшую сторону: на протяжении нескольких последних лет наметися стабильный рост экономики, и как следствие этого возросла потребность в новой автомобильной технике. Так по данным аналитического агентства Автостат в 2006 году в России было выпущено 1,5 мн. автомобилей и автобусов, что на 10,8% больше, чем в 2005 году. Рост производства по легковым автомобилям составил 9,8%, по грузовым автомобилям 19,9%, а по автобусам 1,1%. Кроме того, ряд экспертов отмечают, что на рынке по-прежнему существует не удовлетворенный спрос в ряде сегментов, это по нашему мнению создает допонительные возможности для развития отечественных предприятий.
Однако, несмотря на положительную динамику производства, ситуация остается по-прежнему сложной. С одной стороны, растет спрос на продукцию данного вида промышленности, что в купе политической стабильностью и взвешенной протекционистской политикой создает предпосыки для выхода данного сектора экономики из затянувшегося кризиса. С другой стороны меняется характер спроса и усиливается конкуренция на внутреннем рынке за счет прихода иностранных производителей. Так, по мнению группы ^^ 2 исследователей, экспансия в Россию включена в планы практически всех крупнейших компаний-производителей автомобилей, за ними последуют и производители запчастей и комплектующих, которые также рассматривают вопрос о локализации производства в России. Что может привести к сокращению доли отечественных автомобилей в структуре потребления.
В этой связи для отечественных предприятий крайне важно постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, и стратегическое управление является ключевым из них, потому как от того насколько эффективно будет налажено стратегическое управление в рассматриваемом секторе, во многом будет зависеть, смогут-ли отечественные предприятия сохранить собственную независимость от западных корпораций. Внедрение системы сбалансированных показателей в практику управления позволит, по мнению автора, качественно улучшить процесс стратегического управления на отечественных предприятиях автомобильной отрасли и создаст предпосыки перехода к новым более эффективным формам управления.
Все выше сказанное обусловило актуальность темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы.
В настоящей работе использованы идеи и методологические основы теории стратегического управления, которые были заложены в трудах таких ученых как, П. Друкер, К. Эндрюс, И. Ансофф, Дж. Стрикленд, B.C. Катькало, В.Д; Маркова, С.А. Кузнецова, Д. Кэмбел. Сущностное понимание процесса стратегического управления заложено в трудах А. Чандлера, Б. Хьюстона, Дж. Стоунхауса, О.С. Виханского, Г. Минцберга, М. Портера. Анализ данных работ выявил наличие ряда критических недостатков традиционных систем стратегического управления: низкий интерес персонала к стратегическим целям предприятия, существование разрыва между стратегическим управлением и оперативной деятельностью, не эффективные формы контроля, высокий процент провалов стратегий на этапе реализации.
В качестве инструмента, позволяющего решить эти проблемы, была предложена система сбалансированных показателей. Вопросы использования системы сбалансированных показателей рассмотрены в трудах таких ученых как: Р. Каплан, Д. Нортон, П. Нивен, Н.-Г. Ольве, Ж.Рой, М.Ветер, К.Редченко, Т.Маркова, ЮргенВебер, Утц Шеффер, Е.Е.Леднёв, В. Ивлев и Т. Попов, О. Данилин и др. Анализ работ этих ученых показал, что в современной литературе уделяется большое внимание вопросам функционирования системы сбалансированных показателей, а также тем результатам, которых позволяет добиться система, однако вопросы внедрения и функционирования системы в российских условиях, с точки зрения автора, проработаны недостаточно, о чем свидетельствует высокий процент провалов внедрения данной системы в практику управления.
Цели и задачи исследования.
Целью настоящего исследования Х является разработка методических основ и механизма формирования и применения системы сбалансированных / показателей(ССП) в стратегическом управлении предприятиями автомобильной промышленности.
В соответствии с этой целью в диссертации сформулированы и решены следующие задачи: раскрыть содержание и особенности процессов стратегического управления, построенного на принципах системы сбалансированных показателей; систематизировать представление об эволюции систем стратегических показателей; рассмотреть сущность и содержание современной системы сбалансированных показателей, ее основные составляющие, как инструмента совершенствования процесса стратегического управления; исследовать специфику и проблемы стратегического управления предприятий автомобильной промышленности; разработать агоритм совершенствование процессов стратегического управления на предприятиях автомобильной промышленности, учитывающие специфику использования ССП; предложить организационный механизм обеспечения процесса внедрения системы сбалансированных показателей на предприятиях автомобильной промышленности.
Объектом исследования выступают процессы совершенствования стратегического управления.
Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие на предприятиях автомобильной промышленности в ходе реализации стратегического управления.
Научная новизна заключается в разработке и обосновании теоретических положений и практических рекомендаций по совершенствованию процесса внедрения и функционирования системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении на промышленном предприятии, позволяющих преодолеть разрыв между стратегическим и оперативным управлением.
Эта научная новизна подтверждается следующими результатами, выносимыми на защиту:
1. Предложена процессная модель системы стратегического управления, построенной на основе ССП. В отличие от традиционной данная модель детализирует процессы стратегического управления, показывая место и роль системы сбалансированных показателей, за счет которой устраняется разрыв между стратегическим и тактическим управлением, характерным для традиционных систем.
2. Предложено авторское определение процесса стратегического управления с использованием системы сбалансированных показателей. Под ним автор понимает процесс управления, направленный на достижение стратегических целей предприятия, реализуемый на принципах системности и сбалансированности развития путем взаимной увязки разнонаправленных 5 целей и интересов стейкходеров (как внутри предприятия, так и за его пределами), достигаемых посредством использования стратегической карты предприятия.
3. Выявлены факторы, влияющие на процесс внедрения ССП в стратегическом управлении предприятиями автомобильной промышленности, как способствующие внедрению ССП, так и препятствующие. Среди способствующих - благоприятная рыночная ситуация, переход к догосрочному планированию, изменения у руководства отношения к стратегическому управлению, смещения акцентов с проблемы выживания в сторону развития. Препятствующими факторами являются: отсутствие корпоративной стратегически ориентированной культуры, отсутствие прозрачности на предприятиях, старение персонала, характерное для всего машиностроения, дефицит квалифицированных управленцев, неразвитость управленческого инструментария, слабое развитие' систем стратегического управления.
4. Предложен агоритм и уточнено содержание этапов процесса совершенствования стратегического управления на принципах ССП на предприятиях автомобильной промышленности, позволяющие повысить степень надежности процесса внедрения ССП через учет специфики объекта. В него входят: подготовка к внедрению системы сбалансированных показателей, этап разработки стратегической карты, этап внедрения стратегической карты, этап корректировки системы сбалансированных показателей.
5. Разработан организационный механизм обеспечения процесса стратегического управления промышленным предприятием с использованием системы сбалансированных показателей, основанный на проектных принципах формирования стратегической команды, с целью обеспечения лояльности персонала внедряемой системе.
6. Разработана методика формирования стратегических команд и групп стратегического контроля, действующих на основе командно-проектных
6. принципов, как основы организационного механизма обеспечения внедрения стратегии. В частности, предложены критерии отбора менеджеров предприятия в стратегическую команду, представлена процедура ее формирования.
Теоретическая и методологическая основа исследования.
Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии, предусматривающей системный подход к решению проблемы стратегического управления. Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. Методической основой диссертационной работы стали положения системного анализа, экономико-статистический метод, метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы. Теоретической основой диссертационного исследования явились новейшие труды российских и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента и системы сбалансированных показателей.
В диссертации применены такие общие научные методы исследования как системный и сравнительный анализ, экспертные и логико-вербальные методы, а также методы экономического моделирования.
Информационной основой исследования послужили официальные статистические данные Госкомстата Российской Федерации, информационно-аналитических агентств, материалы научных изданий и средств массовой информации, законодательные и нормативные документы РФ, отечественные и зарубежные публикации, представленные в печатных изданиях и в компьютерной сети Интернет. В качестве информационной базы были также приняты ежегодные и квартальные отчеты предприятий автомобильной отрасли, результаты анкетных опросов и интервьюирования руководителей, а, также результаты авторских исследований предприятий рассматриваемой отрасли.
Практическая значимость работы состоит в расширении теоретической и методической базы совершенствования системы 7 стратегического управления предприятиями автомобильной промышленности.
Основные положения и подходы, содержащиеся в диссертационном исследовании, могут быть использованы в учебном процессе по курсам Менеджмент, Стратегический менеджмент, Управленческие решения, а также в практической деятельности предприятиями автомобильной промышленности при внедрении системы сбалансированных показателей в процесс стратегического управления.
Апробация работы. Модели, методики, положения, предложенные в работе, прошли практическую апробацию, и нашли применение на предприятиях автомобильной промышленности Саратовской области. Применение результатов диссертационного исследования подтверждается справками о внедрении.
Основные положения работы также получили апробацию на различных российских и международных научно-практических конференциях, прошедших в 2005-2007 гг. в гг. Саратове, Санкт-Петербурге и Тамбове, на которых автор выступал с докладами и сообщениями.
Публикации результатов исследования. По теме диссертации опубликовано 6 работ общим объемом 2,5 п.л., в том числе одна статья в рекомендуемом ВАК научном издании.
Структура и объем диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, и библиографического списка, включающего 122 наименований. Работа изложена на 153 страницах, включает 3 таблиц, 23 рисунка.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кантур, Александр Олегович
Выводы к пункту 2.2.
В процессе исследования были выявлен ряд тенденций свидетельствующих о развитии систем стратегического управления на отечественных предприятиях, а также назревающей необходимости перехода к качественно новому уровню планирования. Среди них:
Х Тенденция изменения отношения к процессу стратегического управления предприятия, понимание его важности для развития предприятия.
Х Тенденция увеличения горизонтов планирования, и как следствие переход от краткосрочного стратегического к средне и догосрочному видам планирования.
Х Стремление руководителей совершенствовать стратегическое управление на предприятиях, что является одной из первых причин привлечения внешних консультантов.
Х Изменение приоритетов руководителей, вызванное экономическим состоянием предприятий, если еще 7-10 лет назад ключевым приоритетом являлось выживание предприятия, настоящий момент большинство российских предприятий перешло к этапу развития собственного производства. В этой ситуации одним из условий успешного развития организаций является освоение эффективных технологий управления.
Наличие подобных тенденций позволяет говорить о положительной динамике развития стратегического управления на отечественных предприятиях, с другой стороны, исследование на наш взгляд, ясно показало ряд проблем отечественного менеджмента связанных с организацией процесса стратегического управления. Среди которых, пожалуй, главную можно сформулировать по-прежнему: как незрелость процесса стратегического управления, о чем свидетельствует отсутствие на ряде предприятий сформулированной стратегии, излишняя секретность стратегического управления, иногда доходящая, до абсурда и исключение персонала из стратегического управления. Все это1 на наш взгляд свидетельствует о применении отечественными предприятиями старых малоэффективных моделей стратегического управления. Что в свою очередь ведет к возникновению ряда проблем, которые были выявлены в ходе исследования. Таких как:
Х Разрыв между стратегическим и тактическим управлением;
Х Сложность контроля за ходом реализации стратегии;
Х Сложность перевода стратегических планов руководства в конкретные задачи для работников;
Х Низкий интерес со стороны персонала к стратегическим задачам предприятия.
Наличие подобных проблем на фоне тенденции к увеличению горизонтов планирования на современных предприятиях, значительно усложняет процесс стратегического управления, делая его практически' не управляемым. Многими руководителями отмечается острая нехватка принципиально нового инструментария управления позволяющего решить ряд выше обозначенных проблем. Меж тем западная практика показывает,
92 что инструментом позволяющим решить эти проблемы может стать внедрение на предприятии системы стратегического управления нового поколения, основанной на системе сбалансированных показателей. Однако, оценивая готовность отечественных предприятий необходимо помнить о существовании на них проблем без решения, которых внедрение системы сбалансированных показателей может оказаться невозможным. Наиболее сложными среди них на наш взгляд будут две проблемы: это обеспечение лояльности персонала к внедряемой системе и отсутствие адекватной корпоративной культуры: На наш взгляд, эти проблемы взаимосвязаныj так как именно через корпоративную культуру наиболее просто обеспечить лояльность персонала, меж тем как уже говорилось ранее, сами авторы концепции относят наличие корпоративной культуры ориентированной на достижение стратегических целей к обязательным условиям внедрения ССП, без которых система работать не будет. Очевидно, что решить проблему отсутствия необходимой корпоративной; культуры в течение короткого промежутка времени невозможно, так как процесс ее создания достаточно длителен, поэтому с нашей точки зрения данная проблема будет ключевой для отечественных предприятий в процессе перехода к стратегическому управлению на основе системы сбалансированных показателей.
Тем не менее, на взгляд автора именно за применением подобных систем стоит будущее отечественных предприятий, решение трудностей стоящих на этапе внедрения является процессом сложным, но невозможным.
3. Направления совершенствования стратегического управления предприятием на основе системы сбалансированных показателей.
3.1. Развитие методических подходов к внедрению системы сбалансированных показателей в стратегическое управление предприятием.
Как уже отмечалось, этап внедрения является критическим моментом для данной концепции, на это есть как объективные причины, распространяющиеся на все страны без исключения, среди которых: сопротивление персонала к внедрению ССП, размытость процедуры, так и риски связанные непосредственно со спецификой отечественных предприятий автомобильной промышленности, такие как низкий уровень управленческих знаний, низкий уровень информатизации производства, дефицит высококвалифицированных управленческих кадров и т.д. Большое количество рисков, которыми характеризуется процедура внедрения ССП, препятствует распространению концепции на предприятиях автомобильной промышленности.
Сложность проекта внедрения заключается в том, что как отмечает Д.Нортон: проект внедрения Сбалансированной системы показателей Ч это не просто создание системы измерителей, для успешного внедрения системы по сбалансированных показателей необходимо соблюдение ряда условий:
1. Осуществление изменений в компании дожно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие испонительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и под держка.
2. Внедрение ССП требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании. Если руководство собрало персонал и объявило: Наша цель - в том-то и в том-то, не стоит ожидать,
Дэвид П. Нортон Управление стратегией - управление преобразованием Ссыка на домен более не работаетbsc881 .htm что этого хватит для ее достижения.
3. Реализация стратегии дожна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник дожен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал дожен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.
Предлагаемые, на рынке процедуры внедрения ССП, несмотря на кажущееся разнообразие, достаточно типичны. Анализ рынка управленческого консатинга, показывает, что в современном консатинге в настоящий момент доминирует два подхода построение системы сбалансированных показателей:
1. Восприятие проекта внедрения ССП как простого IT-проекта по построению числовых измерителей.
2. Восприятия проекта внедрения ССП как главной цели в стратегическом управлении.
Продвижение первого подхода характерно для компаний специализирующихся на продвижении компьютерных приложений. Такой подход к построению системы сбалансированных показателей натакивается на критику самих создателей системы, как уже отмечалось ранее: проект внедрения ССП не просто создание системы измерителей.79. Ярким примером данного подхода является технология, представленная на сайте www.qproline.ru. (Рис 3.1.1)
79 Дэвид П. Нортон Управление стратегией - управление преобразованием Ссыка на домен более не работаетbsc881 .htm
Рис. 3.1.1 Типичная технология внедрения системы источник интернет ресурс
Определение видения для организации
Каких стратегий мы придерживаемся ? На каких областях мы сосредоточимся ?
Какие дожны быть перспективы и факторы успеха ?
Какие дожны быть показатели в каждой перспективе ?
Как мы рассчитываем значения показателей ?
Какие меры дожны быть приняты для достижения поставленных целей ?
Как мы развиваем, обновляем и поддерживаем нашу ССП ?
Другой же подход ориентирован на попутное построение системы стратегического управления предприятием ради выстраивания системы сбалансированных показателей. Подобные технологии, по нашему мнению, чрезвычайно сложны и мало эффективны, кроме того ошибочны, так как ССП необходимо воспринимать, как инструмент, а не самоцель существования организации. Примером такого подхода может являться, так
ЯП называемый Типовой проект разработки Balanced Scorecard опубликованный в рамках интернет-ресурса Ссыка на домен более не работаетp>
Заключение.
Анализ традиционных систем стратегического управления, основанных использование финансовых показателей, указывает на ряд критических недостатков данных систем, вызываемых использованием в рамках этих систем, финансовых показателей стратегического контроля.
Исследование современных показателей стратегического контроля выявило объективную необходимость перехода современных предприятий к многомерным системам стратегического контроля получившим- в современной литературе название измерения достижений (ИД- системы): Исследование ИД систем указывает, что наиболее перспективной технологией в современных условиях, несмотря на ряд своих недостатков, является система сбалансированных показателей, как наиболее простая, эффективная и получившая широкую эмпирическую апробацию.
Обобщая опыт использования- ССП, в* том числе и мировой, можно отметить, что использование ее в управлении предприятием способно качественно улучшить процесс стратегического управления, через совершенствование процессов: стратегического анализа, стратегического выбора и реализации стратегии. Использование стратегических карт позволяет руководителям предприятия добиваться в процессе стратегического управления: улучшения коммуникаций, повышения мотивированности персонала, упрощения стратегического контроля, обеспечение единства целей всех работников, при этом значительно упрощая процесс разработки и остановки целей. Таким образом, внедрение системы сбалансированных показателей в процесс стратегического управления, в настоящий момент, по мнению автора, является ключевым направлением совершенствования процесса стратегического управления предприятием автомобильной отрасли.
Однако, как показало исследование автомобильной отрасли России, использование системы сбалансированных показателей в отечественной
142 практике натакивается, на ряд трудностей, как методологического характера, связанных с размытостью методики внедрения, так и накладываемых спецификой отрасли таких как: низкий уровень развития стратегического управления' и корпоративной культуры, препятствующие внедрению ССП.
Таким образом, совершенствование на ее базе всего процесса стратегического управления предприятием, становиться невозможным без адаптации технологии внедрения к специфике объекта. Предложенная автором методика внедрения ССП построена на основе рекомендаций авторов концепции* ССП Р. Каплана и Д. Нортона и учитывает результат исследования успешных проектов по внедрению стратегических карт в деятельность предприятий, а также содержит в себе механизмы обеспечения лояльности персонала внедряемой системе.
В результате проведенных исследований автором были сформулированы следующие выводы:
1. Предложенное автором определение процесса стратегического управления на основе ССП, отражает особенности построения процесса стратегического управления предприятием, раскрывает его специфические особенности, приобретаемые за счет использования системы сбалансированных показателей, в частности системности и сбалансированности развития предприятия, а также взаимной увязке интересов различных групп стейк-ходеров.
2. Разработанная автором модель процесса стратегического управления позволяет сформировать представление о процессе стратегического управления, на основе ССП с учетом расширения и систематизации предлагаемых в современной литературе вариантов использования стратегических карт.
3. Выявленные факторы развития систем стратегического управления автомобильной промышленности позволили адаптировать управленческие технологии и в частности процесс внедрения ССП к специфике.
4. Доработанная методика внедрения ССП в процесс стратегического управления, состоящая из 4 этапов, обладает возможностью адаптации в зависимости от специфики предприятия и степени развитости его- системы управления. При- разработке данной методики учитывались рекомендации авторов концепции ССП Д.Нортона и Р.Каплана, и специфика автомобильной промышленности, что позволило заложить.в ней механизм минимизации рисков- внедрения, вызываемые действиями- персонала предприятия, ориентирована на обеспечение лояльности внедряемой системе со стороны персонала, через создание структурной составляющей поддержки функционирования системы сбалансированных показателей.
5. В качестве структурной составляющей поддержки системы сбалансированных показателей была предложена управленческая цепочка Стратегическая- команда - группы стратегического контроля(СК-ГСК) позволяющая внедрять и успешно контролировать процесс достижения целей стратегической карты без. кардинальной перестройки всей структуры предприятия. *
6. Разработанные методы формирования и критерии отбора в стратегическую команду и группы стратегического контроля, позволят быстро и с минимальными инвестициями сформировать на предприятии структурную составляющую поддержки функционирования системы, сбалансированных показателей.
Предложенные автором методологические разработки, процедуры и другие методологические разработки в области ССП позволят руководителям и специалистам автомобильной промышленности эффективно разрабатывать системы менеджмента с целью построения организации, ориентированной на стратегию.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кантур, Александр Олегович, Саратов
1. ЗАКОН Саратовской области О государственной поддержке специализированных субъектов инновационной деятельности в Саратовской области от 14 июля 2004 года (с изменениями на 22 декабря 2004 года)
2. ЗАКОН Саратовской области О промышленной политике от 20 марта 1997 года (с изменениями на 29 декабря 2004 года)
3. Концепция развития автомобильной промышленности России.одобрена распоряжением правительства # 978р от 16 июля 2002 года.1. Учебники и монографии:
4. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление (бизнес-стратегия для успешного менеджмента) СПб.: Питер, 2002. 542 с.
5. Аткина Н.А., Попов Е.В., Ханжина B.JI. Стратегическое планирование использования рыночного потенциала предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. №2. - 2003.
6. Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. // Управление компанией. №3. - 2002.
7. Бирман А., Зайко А., Федотова И. Громадьё планов: Эффективные компании не приспосабливаются к рынку, а формируют его под себя. // Компания. №250. - 2003.
8. Борисенко В., Васильева О. Balanced Scorecard: опыт энергетиков. // Консультант. № 1. - 2005. - С. 54.
9. Вадайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций.- М.: ФилинЪ, 1997.
10. Вебер Ю., Шеффер У. На пути к активному управлению с помощью показателей. // Проблемы теории и практики управления № 5, 2000 г.
11. Вишняков О., Ламонов Д. ССП для новичков. // Консультант. Ч № 7. Ч 2005.
12. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. Ч 2-е изд., . перераб. и доп. Ч М.: Гардарики, 1999. Ч 296 с.
13. Внедрение BSC: советы от автора концепции. // № 4 (апрель) 2006.
14. Гольдштейн Г.Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика. / Таганрог: Изд-во ТРТУ. 2002.
15. Гусаков В. Стратегическое управление: искусство завоевания возможностей. // Top-Manager. №35. - 2004.
16. Данилин О. Принципы разработки ключевых показателей эффективности (КПЭ) для промышленных предприятий и практика их применения. // Управление компанией. № 2 (21). - 2003.
17. Дженстер, Пер, Хасси, Дэвид. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей.: пер. с англ. Ч М.: издательский дом л Вильяме, 2003. Ч 368с. Ч парал. Тит. Англ.
18. Ермичева Е.П. Стратегический менеджмент: конспект лекций / Е.П. Ермичева. М.: Высшее образование, 2007. - 211 с.
19. Зайцев Е.В. Система сбалансированных показателей: методология проектирования и особенности постановки в российских условиях. // тезисы выступления на конференции в ОАО Северсталь. Ч апрель 2003.
20. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное " пособие для вузов.Ч М.: Аспект Пресс, 2002. Ч 415 с.
21. Ибрагимов Р.Г. Управление по стоимости как система менеджмента. // Менеджмент в России и за рубежом. №6. Ч 2004.
22. Ивлев В., Попова Т. Balanced Scorecard альтернативные модели. // Банки и технологии. - №4. - 2002.
23. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. Ч №5. 2004.
24. Каледонский Д. Value Based Management: ни отнять, ни прибавить. // Генеральный директор. Ч №5. 2007.
25. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО Бизнес Олимп, 2005. Ч 512 с.
26. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / пер. с англ. -М.: ЗАО Бизнес Олимп 2004. 416с.
27. Катькало B.C. Эволюция теории стратегического управления: автореферат дис. кандидата экономических наук: 08.00.05 / Катькало Валерий Сергеевич; Место защиты: Санкт-Петербургский гос. Ун-т. Снакт-Петербург, 2007.
28. Катькало B.C. Исходные концепции стратегического управления и их современная оценка. // Российский журнал менеджмента. № 1 Ч 2003.-С. 7-30
29. Ковалев Д. Парк ЕУАо-вского периода. // Комп&ньон. №8. Ч 2007.
30. Кром Е. Иерархия Ч враг знаний. // Менеджмент роста. №1(01). -2006.
31. Кэмпбел Д., Стоунхаус Д. и Хьюстон Б. Стратегический менеджмент: Учебник. / Пер. с англ. Н.И. Амазовой.Ч М.: ООО Издательство С83 Проспект, 2003. Ч 336 с.
32. Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. Ч М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. Ч288 с.
33. Маркова Т. Неуставные цели. // Менеджмент роста. № 2(02). - 2006.
34. Михайлова Е.А. Основы бенчмаркинга: использование методов бенчмаркинга и TQM в сфере творческого труда. // Менеджмент в России и за рубежом.-№ 6.-2001.
35. Нивен Пол Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом: максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс. 2004. -328 с.
36. Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. Ч М., 2003. ЧС.18-19.
37. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей. / Пер. с анг. Ч М.: Издательский дом Вильяме, 2003. Ч 304 с.
38. Пашанин И. Сбалансированная стратегия как основа стратегического управления. // Мастерство управления. № 1. Ч 2007.
39. Питеркин С. Общие принципы построения команды проекта при внедрении ERP-системы. // Директору информационной службы. № 12.-2000.
40. Попов Д. Эволюция показателей стратегии развития предприятия. // Управление компанией. № 2. - 2003.
41. Рассказов С.В., Рассказова А.Н. Стоимостные методы оценки эффективности менеджмента компании. // Финансовый менеджмент. Ч №3.-2002.
42. Рамперсад К. Хьюберт Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Хьюберт К. Рамперсад. / Пер. с англ. Ч М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. Ч С. 26
43. Сандлер Д. Стратегия жизни и жизнь стратегии. // Эксперт. № 37. -2004.
44. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Проблемы теории и практики управления. Ч № 6. 2000.
45. Смотрич Ж. SWOT-анализ Сбалансированной Системы Показателей. // Баланс Современный капитал. Ч № 9. Ч 2004.
46. Томпсон А.А., Стрикленд А.ДЖ. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и- реализации стратегии: учебник для вузов / пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
47. Федосеев А. Открывая новые горизонты управления // Управление компанией. № 9(28). - 2003.
48. Филонович С.Р. Что такое процессное консультирование? // Менеджмент. № 8. - 1996 - С. 5-8.
49. Хемел Г. Прахаланд К., Томас Г., О Нил Д.Ч. Стратегическая гибкость / пер. с англ. Ч СПб.: Питер, 2005.-.384 с.
50. Целых А. Оценка IT-проекта: загляните в будущее. // Управление компанией. Ч № 3. Ч 2003.
51. Янгель Д. Модель ЕУА: ориентация на стоимость. // Консультант. № 23.-2005.
52. Balanced Scorecard,6e3 секретов. // Компьютерное обозрение. Ч №47. Ч 2002.
53. Вежов А. Опыт внедрения BSC: от тактики к стратегии. // Ссыка на домен более не работаетpress/zhuk/2006-3/index.shtml
54. Гершун А. Проблемы проведения проекта внедрения сбалансированной системы показателей. // Ссыка на домен более не работаетmanagement/practice/alt2003/03.shtml
55. Джил М., Минтцберг Г. Стратегия в компании. // Ссыка на домен более не работает
56. Друкер П. Стратегии бизнеса. // Ссыка на домен более не работаетdiscussions
57. Дубовик А.Ю. Разработка и внедрение панели ключевых индикаторов деятельности компаний как элемента системы сбалансированных показателей (на примере украинских и немецких предприятий). // Ссыка на домен более не работаетmanegemant/practise/supremum2003/index.shtml
58. Зозуля В. EVA: новый взгляд на старые вещи. // Ссыка на домен более не работает
59. Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Ссыка на домен более не работаетpress/zhuk/2004-5/02.shtml
60. Кандалинцев В. Баланс ради роста. // www.TorgRus.com
61. Карасюк Е. Ковровая балансировка. // Секрет фирмы. -Ссыка на домен более не работаетtechnologiesmanagement-1417.aspx
62. Как упорядочить процесс разработки стратегии. // Ссыка на домен более не работает
63. Кащеев P. Balanced Scorecard: новое заклинание или стратегия управления? // www.ibs.ru
64. Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом. // www.management.com.ua
65. Конъюнктура рынка машин и оборудования и методология её изучения. // www.stroyteh.ru
66. Коробков A. The Balanced Scorecard новые возможности для эффективного управления. // www.labrium.ru
67. Косачев А.В., Павлов K.Bi Система генерации стратегий догосрочного развития производственной компании. // Ссыка на домен более не работает
68. Кох Р. Изменения стратегии в XXI веке. // Ссыка на домен более не работаетbookjibout.phtml?id=978594723398
69. Леденев Е.Е. BSC и EVA конкуренты или союзники? // Ссыка на домен более не работаетmanagement/controlling/bsceva.shtml
70. Малышева Л. О процессах, процессном-управлении и не только. // Ссыка на домен более не работаетpress/zhuk/2006-4/index.shtml
71. Масленникова Hi Рум янцев В. Как обеспечить кадрами предприятия машиностроения? // Ссыка на домен более не работаетp>
72. Мироненко Ю.Д., Тереханов. А. К. Подсистемы стратегического и оперативного управления. // Ссыка на домен более не работаетbpr/subsysauto.shtml
73. Москаленко И. Роберт Каплан: через 25 лет Россия может стать либо Венесуэлой, либо Сингапуром. // Ссыка на домен более не работаетpress/sf/2003-04/10.shtml
74. Мэнкинс М., Стил Р. Реализация стратегии. // www.v-ratio.ru
75. Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием. // Ссыка на домен более не работает
76. Нортон Д. Управление стратегией Ч управление преобразованием. // Ссыка на домен более не работаетbsc881 .ht
77. Ошибки бизнес-стратегий. // Ссыка на домен более не работает
78. Облой К. Сила простоты. // Ссыка на домен более не работаетstrategy/strl30.html
79. Ове Н., Петри К, Рой Ж, Рой С. Как сбалансировать систему вознаграждений. // ht^y/www.cfin.m/management/^
80. Редченко К. Показательное несогласие: Balanced Scorecard и Tableau De Bord. // Ссыка на домен более не работаетp>
81. Сбалансированная Система Показателей. //httpy/www.qpronline.ru/solutions/bsc
82. Системы показателей. // htipy/www.praktikaconsulting.ramua/ru/articles/36/
83. Смирнова Ж. Balanced Scorecard: то, что Нортон прописал. // Ссыка на домен более не работаетbsc661 .htm
84. Современные технологии стратегического менеджмента: бизнес-инжиниринг как средство управления изменениями. // Ссыка на домен более не работает
85. Соколов В. Стратегия в компании. // Ссыка на домен более не работаетp>
86. Степанов Д.В. Управление, нацеленное на создание стоимости (Value-Based Management): миф или реальность? // http ://www.dstepanov.spb.ru/publications/# 1
87. Управление эффективностью компании на основе ROI. // Ссыка на домен более не работаетarticle/l 6677.html
88. Токач В. Balanced Scorecard Ч взгляд в будущее. // Ссыка на домен более не работаетstrategy/str051 .html
89. Факторная модель Дюпона. // http^/www. 12manage.ram/methodsmpatjuhtml
90. Хорват П. Сбалансированная' система показателей как средство управления предприятием. //htlp^/www.big.^bJii/publicalions/other/strategy/
91. Цепляева Е. Внедрение BSC: встраиваем или пристраиваем? Интеграция приложений Balanced Scorecard в информационную систему компании. // http-y/www.cfh.nVmanagem
92. ЧТО такое BSC. // www.scorecard.ru
93. ШвиндинА А.А. функция целеполагания в системе стратегического управления. // Ссыка на домен более не работаетconl7docs/0044/l 964.doc
94. Эволюция показателей стратегии развития предприятия. // Ссыка на домен более не работаетindex.php?id=l 017811610 кирпичей, из которых можно построить стратегию. // Ссыка на домен более не работаетp>
95. Balanced Scorecard Ч взгляд в будущее. // httpy/www.intalev.ru/?id=4086
96. Chemical Bank: реализация системы сбалансированных показателей. // Ссыка на домен более не работает
97. Robert Kaplan, David Norton. На весах BSC. // www.cfo.com "
98. Terry S. Brown. Как мобилизовать рабочую команду на стратегические преобразования: оценка готовности СОО. // Ссыка на домен более не работаетbsc880.htm
Похожие диссертации
- Организационно-экономический механизм повышения эффективности создания и функционирования интегрированных структур
- Методологические основы совершенствования стратегического управления социально-экономическим развитием города
- Обеспечение конкурентоспособности предприятий автомобильной промышленности
- Развитие системы управления адаптацией предприятий автомобильного транспорта в условиях изменяющейся экономической среды
- Риск и кризис-менеджмент в управлении предприятием автомобильной промышленности