Совершенствование стратегического планирования на нефтегазодобывающем предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Гареев, Филипп Эдуардович |
| Место защиты | Уфа |
| Год | 2003 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Совершенствование стратегического планирования на нефтегазодобывающем предприятии"
На правах рукописи
Га реев Филипп Эдуардович
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕМ ПРЕДПРИЯТИИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством
(промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Уфа-2003
Работа выпонена в Уфимском государственном нефтяном техническом университете
Научный руководитель кандидат экономических наук, доцент
Блажевич Анатолий Александрович
Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор
Крайнова Элеонора Алексеевна кандидат экономических наук Макаров Анатолий Васильевич
Ведущая организация Научно-исследовательский и проектный
институт нефти ООО ЮганскНИПИнефть Уфимский филиал
Защита состоится л31 октября 2003 г. в 14.30 часов на заседании регионального диссертационного совета Д 002.198.01 в Уфимском научном центре Российской академии наук по адресу: 450054, г.Уфа, проспект Октября, 71.
С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке Уфимского научного центра РАН.
Автореферат разослан л 30 йнтября 2003 г.
Ученый секретарь регионального диссертационного совета, д.э.н. 7' '/к** Климова Н.И.
3! 72 f
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы диссертационного исследования
Важнейшим направлением реструктуризации всех крупных российских вертикально интегрированных компаний является выведение сервисных подразделений из своих структур. Избавляясь от непрофильных активов, нефтяные компании становятся более привлекательными в глазах инвесторов. Кроме того, входя в структуру крупного ходинга, сервисные организации мало заинтересованы в оптимизации своей работы, у них фактически нет стимула для совершенствования качества обслуживания заказчика. Да и сами нефтяные компании напрямую заинтересованы в повышении конкуренции среди сервисных предприятий.
Ведущие нефтяные компании вплотную приступили к реструктуризации с 2002 г. Первым этапом реформирования явилось формирование процессно-функциональной организационной структуры подразделений компании в условиях повышения текущей прибыльности за счет увеличения добычи нефти и газа, увеличения экспортных продаж нефти и нефтепродуктов, сокращение затрат и численности работающих, расширения использования технологий повышения нефтеотдачи и др. Реализация этого этапа потребовала обращения к аппарату стратегического планирования, приемам и методам стратегического менеджмента.
Основная нагрузка в решении поставленных задач пришлась на территориально-производственные предприятия компании, осуществляющие непосредственную разработку месторождений компании и включающие в свой состав все основные сервисные организации и подразделения. Успешные решения задач компании невозможны без активного участия в этом процессе территориально-производственных предприятий. Такое участие предполагает стратегическую ориентацию всех последовательно реализуемых этапов реструктуризации этих предприятий. Все это подразумевает использование методов стратегического планирования, ориентированных на их применение предприятиями в рамках стратегического развития нефтяных компаний.
Степень разработанности вопроса
Решению проблем стратегического развития нефтяных компаний посвяшены исследования Алекперова В Ю., Симонова И.Ф., Темгиной Е.А., Уланова В.Л., Шагиева РР, Шарифова B.C. и др. Результаты этих исследований уже реализованы в первых этапах реструктуризации нефтяных компаний. Тем не менее, вопросы стратегического планирования
непосредственно нефтедобываюши
праппрнптиы ь-яу г
рос. национальная биг.г,:;отека
j:. г.-н^Сург
правило, остаются в
стороне от внимания исследователей. Считается, что стратегия - дело самой нефтяной компании, а производственное предприятие дожно заниматься лишь реализацией стратегии своей компании. Такой подход снижает эффективность стратегического планирования, не заинтересовывает нефтяные предприятия в самом процессе стратегической реструктуризации. Все это сказывается на эффективности менеджмента нефтяного предприятия.
Цель и задачи исследования
Основной целью данной работы является поиск эффективных направлений совершенствования стратегического планирования нефтегазодобывающего предприятия, входящего в состав нефтяной компании.
Для достижения поставленной цели в диссертации решены следующие задачи:
- выявлены проблемы стратегического развития нефтегазодобывающей отрасли, вертикально интегрированных нефтяных компаний и предприятий нефтегазодобычи;
- произведена оценка современного состояния теории и практики стратегического планирования;
- обоснованы методические положения стратегического планирования нефтегазодобывающего предприятия;
- разработан сценарий стратегического развития нефтегазодобывающего предприятия.
Объектом исследования данной работы являются вертикально интегрированная нефтяная компания ЛУКОЙЛ и нефтегазодобывающее предприятие этой компании 11111 Когалымнефтегаз.
Предметом исследования является стратегия развития нефтегазодобывающего предприятия и методика её формирования.
Научная новизна
Научная новизна данной работы заключается в предложенной методике формирования стратегий развития нефтегазодобывающего предприятия, входящего в состав нефтяной компании. Разработка этой методики потребовала использования оригинальных научных подходов по следующим направлениям: 1. Выявлены и определены основные особенности и условия формирования стратегий для нефтяных компаний и их производственных предприятий. В частности, установлено, что если для нефтяной компании определяющими являются макроэкономические факторы формирования стратегии, то для производственных предприятий определяющими будут ограничения, формирующиеся стратегическим развитием компании. Все это диктует необходимость поиска путей формирования стратегии предприятия,
отличных от традиционных методов, доказывающих свою эффективность для компании.
2. Предложен ранее не используемый агоритм формализованного формирования стратегий нефтегазодобывающего предприятия. Данный агоритм позволяет учитывать интересы предприятия и обеспечивает соблюдение требований стратегического развития нефтяной компании, т.е. позволяет находить компромиссные решения, удовлетворяющие как компанию, так и производственное предприятие. При этом обеспечивается максимальное согласование субъективных решений предприятия в рамках объективных стратегических решений компании.
3. Предложены процедуры формирования стратегии нефтегазодобывающего предприятия, используемые для обеспечения прямого и обратного стратегического планирования на основе метода анализа иерархий.
Теоретические и методологические основы исследования базируются на комплексном подходе и теории принятия решений в стратегическом менеджменте. При формировании содержания использовались математические методы матричной агебры и анализа иерархий. В работе нашли отражение материалы зарубежных и отечественных публикаций по проблеме стратегического планирования.
Практическая значимость. Реализация предложенных в диссертационной работе рекомендаций на практике позволяет формировать научно обоснованные стратегии развития, вовлекать членов производственных колективов в процесс стратегического планирования, всесторонне увязывать интересы подразделений предприятия в этом процессе.
Привлечение работников производственных предприятий к стратегическому планированию позволит активизировать их в процессе реализации стратегий нефтяных компаний, сформирует четкую ориентацию на решение важнейших задач реализации стратегий.
По результатам диссертационного исследования издана монография Формирование стратегии развития нефтегазодобывающего предприятия нефтяной компании (г.Уфа, 2003 г.), которая используется в учебном процессе Уфимского государственного нефтяного технического университета.
Апробация результатов исследования
Основные результаты исследования были представлены на межрегиональной научно-практической конференции молодых ученых и специалистов Экономические проблемы рационального недропользования и функционирования предприятий нефтегазового комплекса (г Уфа, 2001 г.), а также на V Международной научно-технической конференции при V
Международной специализированной выставке Строительство, архитектура, коммунальное хозяйство - 2001 (г.Уфа, 2001 г.). Методология формирования стратегии принята ООО ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь ТПП Когалымнефтегаз для практического использования. В частности, планируется осуществлять построение стратегии ТПП Когалымнефтегаз методом прямого и обратного планирования с формированием существующей иерархии.
Структура и содержание работы
В соответствии с поставленной задачей определилась и структура диссертационной работы, состоящей из введения, четырех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений А и Б Общий объем состоит из 129 страниц основного текста, 44 таблиц, 18 рисунков и библиографии из 91 наименования.
Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, производится формулировка предмета и объекта исследования.
В первой главе диссертационной работы рассмотрены основные проблемы стратегического развития нефтегазодобывающей отрасли. В частности, показано становление вертикально интегрированных нефтяных компаний, раскрыты стратегические проблемы ВИНК ОАО ЛУКОЙЛ и территориально-производственного предприятия Когалымнефтегаз.
Вторая глава посвящена анализу современного состояния теории и практики стратегического планирования. Рассмотрены особенности формирования миссии и целей организации, методы позиционирования и стратегического выбора.
Третья глава диссертации посвящена обоснованию методологических подходов к стратегическому планированию нефтегазодобывающего предприятия. Особое внимание уделено формализованным подходам позиционирования и стратегического выбора, использованию системного подхода в стратегическом планировании. Показано, что реализация такого подхода возможна с помощью прямого и обратного процессов стратегического планирования.
Четвертая глава диссертации посвящена стратегическому планированию развития нефтегазодобывающего предприятия. Предложена методика формирования стратегии на основе прямого и обратного процессов планирования, сформирован сценарий стратегического развития территориально-производственного предприятия Когалымнефтегаз.
В заключительной части делаются выводы и предложения, непосредственно вытекающие из проведенных исследований.
2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
Основные проблемы стратегического развития нефтегазодобывающей отрасли
К началу 80-х годов четко обозначились и постепенно углубились кризисные явления в развитии нефтедобывающей промышленности. Именно в это время отрасль развивалась экстенсивно и нарастали предпосыки резкого спада. Высокие темпы отбора нефти приводили к падению добычи и необходимости ввода новых месторождений, имеющих худшие продуктивные характеристики. На это требовались колоссальные капитальные вложения, которые не могли быть обеспечены экономикой, находящейся в кризисе.
Существенным недостатком функционирования нефтяного комплекса являлась изолированность его подотраслей: добычи, переработки и сбыта, что приводило к рассогласованности их функционирования, несбалансированности в условиях реформы нового хозяйствования с 1998 г. Все это привело к необходимости реструктуризации отрасли, превращению ее в конкурентоспособную по всему спектру продукции - от сырья до продуктов глубокой переработки и сбыта продукции, обеспечивающую достижение рационального использования невозобновляемых природных ресурсов.
Созданные в 1993 г. три вертикально интегрированные компании (ВИНК) уже в декабре 1994 г. добывали 56,4% нефти по России, в то время как на начало 1993 г. объем добычи нефти составлял всего 36%. Успех первых ВИНК, и особенно компании ЛУКОЙЛ, стимулировал процесс формирования новой структуры нефтяной промышленности России. К 1995 г. этот процесс был в основном завершен: сформировались 15 ВИНК, 5 нефтяных компаний субъектов Российской Федерации и ряд прочих нефтяных компаний и предприятий нефтяной отрасли. Главной целью ведущих нефтяных компаний ( является достижение статуса, соответствующего мировому уровню. В
чрезвычайно сложных условиях развития экономики России достижение такой цели потребовало колоссальных усилий компании в поиске стратегических решений системной реорганизации деятельности, накопление опыта
стратегического планирования, формирования критериев и факторов устойчивого функционирования и развития.
Реализация основных стратегий ОАО ЛУКОЙЛ основывалась на системной перестройке как производственной, так и организационно-акционерной деятельности. Именно этим целям была подчинена проводимая в компании профамма системной рационализации управления, первый этап которой был направлен на консолидацию дочерних структур Компанией был
взят курс на создание крупных операционных дочерних структур, непосредственно осуществляющих производственно-хозяйственную деятельность в области добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов.
Структурная реорганизация и консолидация компании активно сочеталась с другими программами системной рационализации - развитием систем производственно-сбытового и финансового управления, формированием корпоративного стиля управления. Системная рационализация управления включала в себя перестройку корпоративного центра с укреплением его функций стратегического и корпоративного планирования, финансового и административного контроля, кадровой политики и общественных связей. Компания стремилась создать корпоративный центр с более компактной структурой управления, нацеленной на выпонение стратегических функций развития компании.
Успех реструктуризации в значительной степени зависит от развития основных структурных единиц компании - нефтегазодобывающих предприятий. Одним из ведущих таких предприятий ОАО ЛУКОЙЛ является 11111 Когалымнефтегаз, сформированное в 1987 году и прошедшее ряд структурных перестроек за время своего существования. Радикальная реорганизация 11111 была осуществлена в 2002 г. Основная идея ее заключалась в максимальной ориентации 11111 Когалымнефтегаз на операционную деятельность. В связи с этим все нефтегазодобывающие управления были упразднены и вместо них созданы цеховые подразделения по обслуживанию месторождений Ч Центральная инженерно-технологическая служба. Таких служб было создано пять, в составе каждой из них от 3 до 5 цехов по добыче нефти и газа, цех по поддержанию пластового давления и цех подготовки и перекачки нефти. Для обеспечения функциональной управляемости Центральных инженерно-технологических служб (ЦИТС) аппарат управления ТПП был увеличен с 437 до 573 человек, т.е. на 33%. Сформированная таким образом организационная структура представлена в табл. 1.
Таблица 1
Организационная структура ТПП Когалымнефтегаз на 01.01.2003 г.
Численность
Наименование подразделений Количество Всего % в т ч. %
рабочие
Аппарат управления 1 573 2.99 7 0.05
Цеховые подразделения ЦИТС 5 2511 13.13 2095 13.43
Прочие цеховые подразделения 5 59 0.31 39 0,25
Итого 3143 16.43 2141 13,73
Структурные подразделения 22 15987 83.57 13455 86.27
Всего по ТПП - 19130 100.00 15596 100.00
Следует отметить, что реструктуризация ТИП находится лишь на начальной стадии своего развития. Дальнейшее проведение ее предполагает использование эффективных методов стратегического планирования, обеспечивающих успешную реализацию стратегий НК ЛУКОЙЛ.
Современное состояние теории и практики стратегического планирования
Процесс стратегического планирования представляет собой систему последовательного принятия решения корпоративного уровня, предполагающую определение целевого состояния, к которому будет стремиться организация в своем развитии, позиционирование организации относительно целевого состояния в настоящем и нахождение наилучших способов перехода от настоящего состояния к будущему.
Анализ известных в теории и практике моделей стратегического менеджмента позволил определить следующую классификацию подходов к позиционированию и стратегическому выбору (табл. 2).
Таблица 2
Основные подходы к позиционированию и стратегическому выбору
Наименование моделей Подходы к позиционированию Х Подходы к стратегическому выбору
все Положение организация относительно остальных, функционирующих на рынке Анализ стратегий инвестиции
ОЕ/МсКпку Относительная оценка сильных сторон в сочетании с относительной оценкой перспективности рынка (отрасли) Анализ стратегий инвестиции
ЭИеН/ОРМ Относительная оценка сильных сторон в сочетании с относительной оценкой перспективности рынка (отрасли) Анализ стратегий роста
Хофера-Шендела Оценка позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (жизненного цикла продукта) Анализ стратегий роста
АХ>Ь Оценка позиций относительно конкурентов в зависимости от стадии эволюции рынка (жизненного цикла продукта) Анализ стратегий диверсификации
М Портера Оценка конкурентных позиций организации в отрасли Анализ стратегий конкуренции
В Ефремова Оценка адекватности соответствия макро- и микроусловиям бизнеса, адекватности положения в отрасли и на рынке Анализ стратегий концентрации, кооперации и комбинирования
Детальное рассмотрение всех вышеперечисленных моделей свидетельствует о сложности их комплексного использования, предполагающего различные методологические подходы и процедуры. Последние, как правило, весьма слабо формализованы, ориентированы на
субъективное принятие решений Решение проблемы стратегического выбора в теории и практике стратегического менеджмента чаще всего сводится к перебору возможных стратегий и к их субъективной оценке.
Обоснование методологического подхода к стратегическому планированию
В теории стратегического менеджмента выделяют три основных подхода к планированию', формальное, инкрементальное и системное.
Формальное планирование относится к способам планирования, допущения и методы которых согласованы с канонами классической науки. Проблемы при этом подходе воспринимаются как объективные состояния, которые могут моделироваться в пределах детерминистических или стохастических процессов и трактоваться независимо от их субъективных или неосязаемых компонент. В формальном планировании самый важный этап при структурировании проблемы - определение соответствующего метода или техники моделирования для описания имеющейся проблемы.
Основные слабости формального подхода состоят в относительном пренебрежении человеческой стороной планирования. Планирование рассматривается обособленно от целенаправленного характера социальных систем, подход пренебрегает тем фактом, что выборы желаемого будущего, по существу, обусловлены ценностями и часто конфликтны. Формальная философия предполагает механический взгляд на будущее, где результаты или известны, или, по крайней мере, вычислены в пределах статистических границ ошибки. Планирование же происходит в быстро изменяющейся среде, где результаты принятых решений редко известны и последствия плана могут быть развернуты во времени таким образом, что перестанут соответствовать ценностям, которые определяли более ранние выборы.
В основе инкрементального подхода к планированию лежит концепция ограниченной рациональности. Сущность этой концепции заключается в процессе отбора желательных состояний и планировании их реализации в рамках внутренних ограничений человеческих способностей По этой концепции человек разрабатывает процедуры планирования и принятия решений, которые поностью рациональны в данной ситуации при заданных критериях. Вместо оптимизации желаемых величин, здесь налицо стремление просто лудовлетворить, определяя способ действия, который достаточно приемлем, чтобы произвести разумное усовершенствование текущего состояния системы.
Инкрементальное планирование допускает существование множества определений проблем, однако оно не предполагает формального метода охвата всего их диапазона. Окончательная формулировка проблемы определяется в основном относительной силой, которой обладают участники планирования.
Критерии, используемые в инкрементальном планировании, редко описываются в объективных и измеримых терминах, как при формальном планировании. План, который выбирается, во-первых, представляет маргинальную модификацию имеющейся практики, и, во-вторых, отвечает критериям, которые кажутся важными всем участникам.
В системном планировании проблемы не решаются, а скорее разрешаются и постоянно переопределяются через процесс обучения. Здесь планирование понимается не как дискретная деятельность, а как непрерывно развивающийся процесс. Подход предполагает, что будущее неопределенно и не может быть предсказано, исходя из условий настоящего или прошлого. Акцент ставится на создание альтернативных сценариев будущего, опираясь на сегодняшнее действие, а не простое приспособление к тому, что принесет будущее.
Рассмотрение проблем в системном планировании осуществляется с несколькими допущениями. Во-первых, проблемы всегда взаимозависимы; во-вторых, проблемы не существуют отдельно от субъективных интерпретаций тех, кто их определяет; в-третьих, проблемы динамичны, потому и решения не остаются неизменными.
В системном планировании может быть предложено несколько формальных методов, полезных при структурировании проблем. Наиболее удачным, на наш взгляд, является метод иерархического структурирования.
Реализация системного подхода по методу иерархического структурирования может быть осуществлена с помощью МАИ - метода анализа иерархий, объединяющего лучшие стороны формальной и инкрементальной концентрации стратегического планирования.
Методика формирования стратегии нефтегазодобывающего предприятия на основе прямого и обратного планирования
Любой стратегический план имеет три общих компоненты: начальное состояние, цель (конечное состояние) и средства, связывающие их Цель процесса планирования - соединить компоненты за наименьшую цену, чтобы достигнуть наибольшего выхода, т.е. максимизировать эффективность.
Чаще всего процессы планирования направлены только в одну сторону, т.е. представляют собой упорядоченную последовательность, которая
начинается в настоящее время и заканчивается к некоторому моменту в будущем. В этой последовательности, которая называется прямым процессом, рассматриваются текущие факторы и предположения, порождающие некоторый логический исход. Однако может быть и вторая последовательность, называемая обратным процессом, когда состояния рассматривают начиная с желаемого исхода и затем продожают рассматривать в обратном направлении во времени, чтобы оценить факторы и промежуточные исходы, которые нужны для достижения желаемого результата.
Процесс интегрированного прямого и обратного процессов стратегического планирования осуществляется следующим образом. Сначала проектируется вероятное будущее (первый прямой процесс). Далее в качестве цели принимается желаемое будущее и вырабатываются новые политики (первый обратный процесс), которые присоединяются к набору существующих, и с учетом этих изменений вновь проектируется будущее (второй прямой процесс). Проводится сравнение двух вариантов - вероятного будущего и желаемого будущего, соответствующих первому и второму прямому и первому обратному процессам планирования - относительно их главных характеристик.
В основе предлагаемого метода стратегического планирования лежит использование иерархического подхода, оперирующего специфическими элементами с определенным токованием (табл. 3).
Таблица 3
Уровни и элементы иерархии
Уровень Элемент Сущность Пояснение
I. Фи Фокус Общая цель проблемы
2. АКч={аО Акторы Силы, воздействующие на исход, п-количество акторов
3. ЦД = {<} Цели Желаемые величины, которых надеются достичь, р - количество целей
4 ИД={и,/} Исходы Стратегии, используемые для достижения целей, э - количество стратегий
5. оииф Обобщенный исход Интеграция исходов для оценки решений
Процесс стратегического планирования в прямом направлении начинается с определения цели и построения иерархии прямого процесса. В вершине иерархии устанавливается фокус Фц который определяет логическое будущее. Уровень 2 состоит из акторов, являющихся факторами внешней и внутренней среды В уровень 3 включаются цели каждого актора. Уровень 4 содержит возможные сценарии, или исходы, за которые борется каждый актор, как результат реализации своих целей Уровень 5 иерархии определяется как
обобщенный сценарий (исход), который представляет результат реализации всех этих сценариев. Этот сценарий называют также логическим исходом.
Реализация процедуры планирования осуществляется с помощью метода анализа иерархии (МАИ) - универсального метода иерархического представления и решения любой проблемы.
Каждый уровень иерархии может рассматриваться как своеобразное множество альтернатив, оцениваемых с точки зрения критериев В качестве таковых будет выступать вышестоящий уровень по отношению к уровню альтернатив. Например, при оценке акторов критериями будет служить фокус -общая цель проблемы, при оценке целей критериями будут уже акторы и т.д. Таким образом, мы имеем множество критериев {Ц}, j = 1,т и множество альтернатив {А,}, 1 = 1,п. Процедура оценки начинается с построения матрицы попарных сравнений критериев. Основным элементом которой будут оценки попарных сравнений ац, а^, ..., а^, формируемые с помощью специальной шкалы относительной важности критериев по отношению к общей цели проблемы. Степень значимости оценивается в балах - от 1 (равный вклад) до 9 (абсолютное превосходство одного критерия над другим).
Векторы приоритетов каждого критериев х1...хт рассчитываются по формуле
х{ = , =
Векторы приоритетов определяют относительную важность каждого критерия для достижения глобальной цели. В нашем случае это будет значимость каждого актора для фокуса - логического будущего. В соответствии с принятой методологией, акторы, имеющие значимость <10 (менее 10%) дожны быть исключены из иерархии.
В процессе назначения оценок попарных сравнений может быть нарушена численная и транзитивная согласованность, что ведет к искаженным выводам МАИ. Согласованность суждений оценивается с помощью отношения согласованности, рассчитываемого по формуле
пп, ~т)
и С =--рч
гае - характеристика матрицы, рассчитываемая по формуле
тгя = ( ап + а,2+ ... + аШ|) х, +
+ (ап + а22+... + ат2)х2+ ..и (3)
... +(а|т + а2т+ ... +атт)хт J
СС - случайная согласованность, формирующаяся при случайном выборе количественных суждений из шкалы относительной важности, определяемая по табл. 4.
Таблица 4
Величина случайной согласованности
Порядок матрицы, m 3 4 5 6 7 8 9 10
СС 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,49
Допустимым считается уровень ОС <0,10 (для экономических расчетов допускается ОС < 0,20). В противном случае допущено существенное нарушение согласованности суждений при формировании матрицы и ПР предлагается пересмотреть суждения и заново сформировать матрицу.
Следующий уровень иерархии - цели акторов. У каждого актора может быть свой набор целей, который формируется в результате содержательного анализа. Необходимо определить вклад каждой цели в достижении поставленной глобальной цели (вклад целей акторов в достижение фокуса). С этой целью строятся лg матриц попарного сравнения Ак целей по критериям акторов и матрица формирования глобальных приоритетов этих целей (табл. 5).
Таблица 5
Матрица формирования глобальных приоритетов целей
Векторы приоритетов Глобальные
Альтернативы Xl Хг Хт приоритеты
А, У.. У.2 У.га Z,
Ао У*. У 22 У2т Z2
Ал Уп. Уп2 у J пт
Расчет глобальных приоритетов осуществляется по формуле
2,=У Ут * Хт
где У - векторы приоритетов альтернатив.
Каждый глобальный приоритет показывает вклад конкретной альтернативы в реализацию основной цели, и по величине сю можно судить о целесообразности использования данной цели в иерархии при выпонении последующих процедур планирования.
Значимые цели, по сути дела, определяют иозииию организации, по ним дожен формироваться набор исходов, который является набором стратегий, ведущих к достижению фокуса системы. После формирования исходов -стратегий - они оцениваются по критериям целей и в целом для всего фокуса (глобальной цели).
Завершается первый процесс прямого планирования оценкой ОН фц -обобщенного исхода. Здесь используется альтернативный подход, основанный на том, что каждый исход в отдельности и обобщенный исход могут быть количественно охарактеризованы по множеству критериев, которые отражают внутреннюю удовлетворенность колектива предприятия исходами (стратегиями). Значения критерия для исхода определяются относительно текущего состояния по специальной шкале (0 балов, когда значения не изменяются и 8 балов при максимально возможном увеличении или уменьшении значения). Количественная оценка исходов по множеству критериев с использованием шкалы разностей представляет своеобразный метод оценки последствий принимаемых решений при прямом процессе планирования.
Интегральные оценки обобщенного исхода рассчитываются с помощью матрицы оценок исходов (табл. 6).
Таблица 6
Матрица расчета оценок исходов
Критерий Вес критерия Значение вектора приоритетов
и, и, и,
К, Р1 1.1 1,2
к2 Р: Ь, 122
к* Р 1ф| 1ф2 ... ! и
Интегральная оценка обобщенного исхода рассчитываются по формуле
= Х с/;,
где 1Д - глобальные приоритеты исходов.
- оценки последствий исходов по критериям К0
Планирование в обратном направлении осуществляется по следующей иерархии. В вершине иерархии устанавливается фокус Фзь отражающий желаемое будущее В уровень 2 иерархии включаются желаемые исходы, которые хотят реализовать акторы.
Следующий уровень образуют акторы, без которых невозможно сформулировать желаемые исходы этого процесса. На уровне целей указываются только новые цели акторов, не пересекающиеся с целями предыдущего прямого процесса. Каждый уровень дожен включать только значимые переменные.
После определения векторов приоритетов уровней первого обратного процесса планирования и расчета величины обобщенного исхода осуществляется переход ко второму прямому процессу.
Уровень акторов второго прямого процесса может отличаться от соответствующего уровня первого прямого процесса тем, что в него включаются новые акторы, определяющие логическое будущее. Таким образом, на этом уровне объединяются две группы акторов. В первую включены акторы из первого прямого процесса, а во вторую группу добавлены новые акторы.
Уровень целей второго прямого процесса формируется из перечня предыдущих итераций прямого и обратного процессов. При этом из иерархии обратного процесса добавляют в иерархию следующего за ним прямого процесса наиболее важные цели.
В уровне исходов иерархии могут рассматриваться либо все ранее определенные исходы в первом прямом процессе, либо в этот уровень допонительно к известным добавляют новые исходы.
В результате выпонения второго прямого процесса определяется интегральная оценка обобщенного исхода ОИ*^. Затем проводится сравнительный анализ интегральных оценок обобщенных логического и желаемого исходов соответственно для первого ОИфц и второго ОИ
Если от первой итерации не произошло уменьшение расстояния, т.е. не наблюдается приближения логического будущего к желаемому, то проводится вторая итерация обратного процесса. На очередной итерации изменяются приоритеты желаемых будущих состояний и (или) проверяются новые цели
Процедура повторяется до тех пор, пока поностью не будет исчерпана возможность поиска путей увеличения сближения логического и желаемого исходов.
Формирование сценария стратегии развития ТПП Когалымнефтегаз
В соответствии с предлагаемой методологией процесс стратегического планирования начинается с формирования иерархии первого прямого процесса. В качестве фокуса иерархии принято логическое будущее, формирующееся под влиянием естественного хода событий Это будущее компанией ЛУКОЙЛ видится в продожении начавшейся реструктуризации. В то же время для ТПП Когалымнефтегаз такое будущее дожно быть связано с повышением текущей прибыльности, что является одной из важнейших целей компании ЛУКОЙЛ, обеспечивающей рост капитализации фирмы Таким образом, фокус первого прямого процесса может быть сформулирован следующим образом: продожение реструктуризации в условиях обеспечения роста прибыльности ТПП Когалымнефтегаз.
Вторым уровнем иерархии первого прямого процесса планирования являются акторы, влияющие на успех реализации глобальной цели. Прежде всего это подразделения ТПП Когалымнефтегаз, сгрупированные по функциональному признаку. Таких подразделений оказалось 10: аппарат управления, подразделения нефтегазодобычи, службы повышения нефтеотдачи и ремонта скважин, транспортные подразделения, базы производственного и ремонтного обслуживания, службы 'энерготеплоснабжения, подразделения производства нефтепродуктов и использования попутного газа, подразделения дорожного и строительно-монтажного обслуживания, служба научно-исследовательского и информационного обеспечения, служба инфраструктуры.
В сложившихся условиях стратегическое развитие является не только внутренним делом ТПП Когалымнефтегаз, но и частью развития всей компании ЛУКОЙЛ. В связи с этим в набор акторов целесообразно ввести руководство компании В качестве внешних акторов дожны быть также учтены подрядчики ТПП и руководство города Когалыма. От первых в значительной степени зависит развитие и поддержание нефтегазодобывающих мощностей, обеспечивающих требуемый уровень добычи нефти и газа. Город, возникший, по сути дела, благодаря предприятию Когалымнефтегаз, продожает в значительной степени зависеть от него.
Расчеты вкладов акторов в достижение глобальной цели показали, что из всего перечня значимыми оказались всего 5 Это руководство компании ЛУКОЙЛ, аппарат управления ТПП Когалымнефтегаз, подразделения нефтегазодобычи, службы научно-исследовательского и информационного обслуживания и служба повышения нефтеотдачи и ремонта скважин. Именно
эти акторы было решено использовать в дальнейших расчетах первого прямого процесса планирования.
Анализ целей акторов позволил выявить перечень, учитывающий интересы всех акторов. Данный перечень оказася значимым для достижения глобальной цели, и на основе его были обоснованы стратегии, составляющие стратегический сценарий развития ТПП (рис. 1).
Сценарий содержит пять исходов-стратегий, причем все они оказались значимыми. Это означает, что логическое будущее требует реализации пяти весьма серьезных программ, что для колектива ТПП Когалымнефтегаз может оказаться неподъемным.
Вероятное будущее: Продожение реструктуризации в условиях обеспечения прибыльности ТПП
Акторы
Аппарат управления ТПП Подразделения нефтегазодобычи Службы повышения нефтеотдачи и ремонта скважин Службы НИИ и информационного обслуживания Руководство ЛУКОЙЛ
0,210 0,121 0,121 0,121 0,427
Цели
Проведение второго этапа реорганизации Увеличение добычи нефти и газа Сокращене затрат Увеличение нефтеотдачи пластов Оптимизация использования фонда скважин Адаптация колектива ТПП
0,093 0,345 0,204 _ 0,137 0,146 0,075
Стратегии
Увеличение объемов применения методов повышения нефтеотдачи Разработка и реализация программ оптимизации использования фонда скважин Разработка и реализация программы сокращения затрат Выделение непрофильных подразделений из состава ТПП Разработка и реализация программ оптимизации организационной структуры
0.278 0,267 0,163 0,159 0,133
Обобщенный исход процесса
Рис. 1. Иерархия первого прямого процесса планирования
Переход к первому обратному процессу планирования предполагает формирование нового или уточненного фокуса - желаемого будущего. В
рассматриваемой ситуации, когда ТИП Когалымнефтегаз не вправе кардинально менять стратегическое направление развития, определенное компанией ЛУКОЙЛ, целесообразно говорить об ослаблении напряженности стратегического сценария при сохранении глобальной цели. В связи с этим представляется целесообразным сокращение числа программ, перенос некоторых на более поздние сроки выпонения. Это дает возможность персоналу 11 111 более основательно подготовиться к стратегическим изменениям, адаптироваться к уже осуществленным преобразованиям в 2002 г.
Учитывая вышеизложенное, в иерархию первого обратного процесса было рекомендовано включить первые три стратегии из первого прямого процесса и добавить новую стратегию - разработку и реализацию программы ускоренной адаптации к структурным преобразованиям первого этапа реорганизации ТПП Когалымнефтегаз. Для реализации стратегий первого обратного процесса обосновано использование набора акторов первого прямого процесса планирования, обоснована целесообразность сохранения первоначального набора целей. Результаты исследований по первому обратному процессу планирования представлены на рис. 2.
Желаемое будущее:
продожение реструктуризации в условиях ослабленного варианта стратегического сценария
Стратегии
Увеличение объемов применения методов повышения нефтеотдачи Разработка и реализация программ оптимизации использования фонда скважин Разработка и реализация программы сокращения затрат Разработка и реализация программ ускоренной адаптации к структурным преобразованиям
0,494 0,165 0,216 0.125
Акторы
Аппарат управления ТПП Подразделения нефтегазодобычи Службы повышения нефтеотдачи и ремонта скважин Службы НИИ и информационного обслуживания Руководство ЛУКОЙЛ
0,233 0.239 0,224 0.165 0,139
Обобщенный исход процесса 2.824
Рис. 2. Иерархия первого обратного процесса планирования
Для осуществления второго прямого процесса обоснована необходимость сохранения набора акторов, использованных в первых двух процессах со значимостью на уровне первого обратного процесса. Именно она обеспечивает существенное снижение нагрузки на колектив ТПП Когалымнефтегаз при сохранении условий выпонения основных задач реструктуризации. Цели же дожны быть более сбалансированы и в большей степени, чем в первом прямом процессе, учитывать интересы колектива ТПП Когалымнефтегаз. Для реализации сформированных целей и их значимостей была обоснована целесообразность использования всех стратегий, рассмотренных в предыдущих
процессах планирования (рис. 3).__
Вероятное будущее:
_Продожение реструктуризации в условиях обеспечения прибыльностиТПП
Акторы
Аппарат управления ТПП Подразделения нефтегазодобычи Службы повышения нефтеотдачи и ремонта скважин Службы НИИ и информационного обслуживания Руководство ЛУКОЙЛ
0,233 0,239 0,224 0,165 0,139
Цели
Проведение второго этапа реорганизация Увеличение добычи нефти и газа Сокращение затрат Увеличение нефтеотдачи пластов Оптимизация использования фонда скважин Адаптация колектива ТПП
0,081 0,290 0,185 0,166 0,169 0,109
Стратегии
Увеличение объемов применения методов повышения нефтеотдачи Разработка и реализация программы оптимизации использования фонда скважин Разработка и реализация программы сокращения затрат Разработка и реализация программы оптимизации организационной структуры Разработка и реализация программы ускоренной адаптации к структурным преобразованиям
0.266 0,262 0,185 0,131 0,156
_Обобщенный исход процесса_____I
_2.476___1
Рис. 3. Иерархия второго прямого процесса планирования
Величина полученного обобщенного исхода значительно превышает величину, полученную в результате первого прямого процесса (с 1,976 до
2,476) Это свидетельствует о существенном улучшении сценария стратегий. Отметим, что обобщенный исход первою обратного процесса в принципе недостижим (величина его 2,824), однако результирующий исход гораздо ближе к желаемому, что позволяет сделать вывод о возможности прекращения ( процесса планирования.
Цель планирования может считаться достигнутой - сформированный сценарий стратегий развития ТПП Когалымнефтегаз, позволяет реализовать > глобальную цель, поставленную руководством нефтяной компании
I ЛУКОЙЛ. При этом реализация будет проходить в условиях адаптации
I колектива предприятия к уже произведенным и предстоящим структурным
( преобразованиям.
3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ
1. Нефтяные компании в настоящее время переживают сложный этап реструктуризации. Избавляясь от непрофильных активов, эти компании становятся более привлекательными для инвесторов, сами же сервисные организации попадают в среду повышенной конкуренции, вынуждены повышать эффективность функционирования.
Основная нагрузка такой реструктуризации ложится на территориально-производственные предприятия нефтяной компании. Они дожны обеспечить прибыльность компании за счет увеличения объемов добычи, увеличения экспортных продаж нефти и нефтепродуктов, снижения затрат и численности работающих, расширения использования технологий повышения нефтедобычи и др. Успешное решение задач, стоящих перед этим предприятием, невозможно без привлечения их к участию в разработке стратегий развития, повышению заинтересованности в реализации этих стратегий.
Развитие теории и практики стратегического планирования только на уровне нефтяных компаний, значительно снижает эффективность реализации стратегических планов предприятиями, входящими в состав этих компаний.
2. Анализ современного состояния теории и практики стратегического |1 планирования выявил их несовершенство, заключающееся, прежде всего, в
отсутствии объективных формализованных подходов к стратегическому планированию и выбору. Существенным недостатком стратегического анализа является слабый учет взаимодействия и взаимозависимости сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды. В связи с этим обоснована необходимость поиска более эффективных подходов к стратегическому планированию деятельности производственных предприятий нефтяных компаний.
3. Проведенные исследования позволили обосновать методические подходы к стратегическому планированию, базирующиеся на системных концепциях сочетания количественных и качественных принципов моделирования. Реализацию таких подходов предложено осуществлять с помощью аппарата матричной агебры и формализованных процедур, позволяющих получить впоне репрезентативные выводы.
4. Оценка возможностей системного планирования на основе предложенного метода позволила сделать вывод о возможности применения единого процедурного подхода к позиционированию и стратегическому выбору. Для этого предложено использовать прямой и обратной процессы планирования с построением соответствующих иерархий решаемых проблем.
5. Разработана методика стратегического планирования развития нефтегазодобывающего предприятия. Она предусматривает выпонение четких формализованных процедур по сформированным агоритмам и матрицам, позволяющим осуществлять четкий контроль за достоверностью экспертных суждений и репрезентативностью получаемых выводов.
6. Произведены расчеты по формированию стратегии развития ТПП Когалымнефтегаз на краткосрочную перспективу. За основу стратегии принят план реструктуризации ВИНК ОАО ЛУКОЙЛ, предусматривающий в качестве первоочередной задачи повышение текущей прибыльности за счет реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности профильных производств. Сценарий стратегий развития включает в себя: увеличение объемов применения методов повышения нефтеотдачи пластов; разработку и реализацию программы оптимизации использования фонда скважин; разработку и реализацию программы сокращения затрат; разработку и реализацию программы оптимизации организационной структуры управления ТПП; разработку и реализацию программы ускоренной адаптации к структурным преобразованиям.
7. Предложенная методика стратегического планирования развития территориально-производственного предприятия нефтегазодобычи может быть использована для формирования положения по стратегическому планированию. Она позволяет не только разработать сценарий на календарный период, но и оперативно вносить коррективы в уже реализуемые сценарии.
Основное содержание диссертации изложено в 5 работах общим объемом 8,0 п.л., в том числе автора 4,0 пл.:
I. Гареев Ф.Э., Блажевич A.A. Формирование стратегии развития нефтегазодобывающего предприятия нефтяной компании. - Уфа- Изд-во УГНТУ, 2003. - 116 с.
2. Блажевич А. А , Гареев Ф.Э., Петухов Ю.С. Роль компании ЛУКОЙЛ на рынке нефти и нефтепродуктов России И Проблемы строительного комплекса России: Матер. V Междунар. науч.-техн. конференции. - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2001. -С. 171-172.
3. Блажевич A.A., Гареев Ф.Э. Метод анализа иерархий как основа стратегического планирования развития нефтегазодобывающего предприятия // Экономический вестник УГНТУ. - Уфа Изд-во Фонда содействия развитию научных исследований, 2001. - С. 27-34.
4. Гареева Т.Б., Гареев Ф.Э., Блажевич A.A. Методика выявления факторов, формирующих сценарии функционирования предприятий в нефтедобывающей отрасли // Ученые БашНИПИнефть - дальнейшему развитию нефтедобывающего комплекса Республики Башкортостан: Сб. науч. тр. - Уфа: БашНИПИнефть, 2000,- 4.2, вып. 100. - С. 211-214.
5. Гареев Ф.Э. Теоретические основы формирования агоритма разработки стратегии // Экономические проблемы рационального недроиспользования и функционирования нефтегазового комплекса.: Сб. тез. докл. науч. конф. - Уфа: Изд-во УГНТУ, 2001. - С. 159-164.
РНБ Русский фонд
2005-4 31725
Подписано в печать 25.09.03. Формат 60x84 1/16. Гарнитура Тайме. Печать трафаретная. Усл.-печл. 1,5
Тираж 120 экз. Заказ 2 5 О .
Издательство Уфимского государственного нефтяного технического университета
Типография Уфимского государственного нефтяного технического университета
Адрес издательства и типографии: 450062. г.Уфа, ул. Космонавтов,!. _ ^^
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Гареев, Филипп Эдуардович
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1 ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ.
1.1 Становление вертикально интегрированных нефтяных компаний
1.2 Стратегические проблемы вертикально интегрированной нефтяной компании ОАО ЛУКОЙЛ.
1.3 Стратегическое развитие нефтегазодобывающего предприятия Когалымнефтегаз.
Глава 2 АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ ТЕОРИИ И
ПРАКТИКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ.
2.1 Формирование миссии и целей организации.
2.2 Стратегическое позиционирование организаций.
2.3 Методы стратегического выбора.
Глава 3 ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИЧЕСКОГО ПОДХОДА
К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ.
3.1 Общие теоретические подходы к решению задач стратегического планирования.
3.2 Формализованные подходы позиционирования и стратегического выбора.
3.3 Использование системного подхода в стратегическом планировании.
Глава 4 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ РАЗВИТИЯ
НЕФТЕГАЗОДОБЫВАЮЩЕГО ПРЕДПРИЯТИЯ.
4.1 Методика формирования стратегии на основе прямого и обратного планирования.
4.2 Формирование стратегии развития ТПП Когалымнефтегаз на краткосрочную перспективу.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование стратегического планирования на нефтегазодобывающем предприятии"
Программа экономического развития . России предусматривает ежегодные темпы роста экономики на ближайшее десятилетие на уровне 45%. Ведущая роль в этом развитии продожает оставаться за нефтегазодобывающей отраслью, генерирующей почти 30% ВВП. При этом 17% ВВП создается непосредственно нефтегазовыми компаниями и 13% остальными отраслями за счет размещения заказов со стороны нефтегазовых компаний.
Ресурсный потенциал страны позволяет обеспечить уровень добычи к 2010 г. на уровне 420-450 мн.тонн. Внутренний объем потребления нефти к этому времени составит 165-170 мн.тонн, т.е. нефтяные компании готовы обеспечить и достаточно стабильный экспортный потенциал. Тем самым нефтегазовая отрасль дожна укрепить и макроэкономическую стабильность в Российской Федерации.
Нефтяная промышленность одной из первых в стране завершила этап реструктуризации и приватизации. Доля государства в ней не превышает 10%, ускоренными темпами идет обновление фондов. Отрасль работает в жесткой конкурентной среде, заставляющей тщательно планировать перспективу на догие годы, формировать научно обоснованные стратегии развития.
Общепризнанным лидером в нефтяной отрасли является ОАО ЛУКОЙЛ, которая за 10 лет своего существования сформировала стройную вертикально интегрированную нефтяную компанию и перед которой в настоящее время стоит цель - к 2010 г. контролировать около 30% общероссийской добычи нефти. Компания разработала и реализует программу реструктуризации - первоочередную и на догосрочную перспективу.
Актуальность работы. Важнейшим направлением реструктуризации всех крупных российских вертикально интегрированных компаний является выведение сервисных подразделений из своих структур. Избавляясь от непрофильных активов, нефтяные компании становятся более привлекательными в глазах инвесторов. Кроме того, входя в структуру крупного ходинга, сервисные организации мало заинтересованы в оптимизации своей работы, у них фактически нет стимула для совершенствования качества обслуживания заказчика. Да и сами нефтяные компании напрямую заинтересованы в повышении конкуренции среди сервисных предприятий.
Ведущие нефтяные компании вплотную приступили к реструктуризации с 2002 г. Первым этапом реформирования явилось формирование процессно-функциональной организационной структуры подразделений компании в условиях повышения текущей прибыльности за счет увеличения добычи нефти и газа, увеличения экспортных продаж нефти и нефтепродуктов, сокращение затрат и численности работающих, расширения использования технологий повышения нефтеотдачи и др. Реализация этого этапа потребовала обращения к аппарату стратегического планирования, приемам и методам стратегического менеджмента.
Основная нагрузка в решении поставленных задач ложится на территориально-производственные предприятия компании, осуществляющие непосредственную разработку месторождений компании и включающие в свой состав все основные сервисные организации и подразделения. Успешные решения задач компании невозможны без активного участия в этом процессе территориально-производственных предприятий. Такое участие предполагает стратегическую ориентацию всех последовательно реализуемых этапов реструктуризации этих предприятий. Все это предполагает использование методов стратегического планирования, ориентированных на их использование предприятиями в рамках стратегического развития нефтяных компаний.
Решению проблем стратегического развития нефтяных компаний посвящены исследования Алекперова В.Ю., Симонова И.Ф., Темгиной Е.А.,
Уланова В.Л., Шагиева P.P., Шарифова B.C. и др. Результаты этих исследований уже реализованы в первых этапах реструктуризации нефтяных компаний. Тем не менее, вопросы стратегического планирования непосредственно нефтедобывающих предприятий, как правило, остаются в стороне от внимания исследователей. Считается, что стратегия - дело самой нефтяной компании, а производственное предприятие дожно заниматься лишь реализацией стратегии своей компании. Такой подход снижает эффективность стратегического планирования, не заинтересовывает нефтяные предприятия в самом процессе стратегической реструктуризации. Все это сказывается на эффективности менеджмента нефтяного предприятия.
Таким образом, актуальность выбранного направления исследования не вызывает сомнения как в научном, так и в практическом плане. Цель и задачи исследования
Основной целью данной работы является совершенствование стратегического планирования нефтегазодобывающего предприятия, входящего в состав нефтяной компании.
Для достижения этой цели в диссертации решаются следующие задачи:
- выявление проблем стратегического развития нефтегазодобывающей отрасли, вертикально интегрированных нефтяных компаний и предприятий нефтегазодобычи;
- оценка современного состояния теории и практики стратегического планирования;
- обоснование методических положений стратегического планирования нефтегазодобывающего предприятия;
- разработка сценария стратегического развития нефтегазодобывающего предприятия.
Объектом исследования данной работы являются вертикально интегрированная нефтяная компания ЛУКОЙЛ и нефтегазодобывающее предприятие этой компании ТПП Когалымнефтегаз.
Предметом исследования является стратегия развития нефтегазодобывающего предприятия и методика её формирования. Научная новизна
Научная новизна данной работы заключается в предложенной методике формирования стратегии развития нефтегазодобывающего предприятия, входящего в состав нефтяной компании. Разработка этой методики потребовала решить следующие проблемы, предполагающие использование оригинального научного подхода:
1. Выявлены и определены основные особенности и условия формирования стратегий для нефтяных компаний и их производственных предприятий. В частности, если для нефтяной компании определяющими являются макроэкономические факторы формирования стратегии, то для производственных предприятий определяющими будут ограничения, формирующиеся стратегическим развитием компании. Все это диктует необходимость поиска путей формирования стратегии предприятия, отличных от традиционных методов, доказывающих свою эффективность для компании.
2. Предложен агоритм формализованного формирования стратегий нефтегазодобывающего предприятия. Данный агоритм позволяет учитывать интересы предприятия и обеспечивает соблюдение требований стратегического развития нефтяной кохмпании, т.е. позволяет находить компромиссные решения, удовлетворяющие как компанию, так и производственное предприятие. При этом обеспечивается максимальное согласование субъективных решений предприятия в рамках объективных стратегических решений компании.
3. Предложены процедуры формирования стратегии нефтегазодобывающего предприятия, используемые для обеспечения прямого и обратного стратегического планирования на основе метода анализа иерархий.
Теоретические и методологические основы исследования базируются на системном подходе и теории принятия решений в стратегическом менеджменте. При формировании содержания использовались математические методы матричной агебры и анализа иерархий. В работе нашли отражение материалы зарубежных и отечественных публикаций по проблеме стратегического планирования.
Практическая значимость
Реализация предложенных в диссертационной работе рекомендаций на практике позволяет формировать научнообоснованные стратегии развития, вовлекать членов производственных колективов в процесс стратегического планирования, всесторонне увязывать интересы подразделений предприятия в этом процессе.
Привлечение работников производственных предприятий к стратегическому планированию позволит активизировать их в процессе реализации стратегий нефтяных компаний, сформирует четкую ориентацию на решение важнейших задач реализации стратегий.
Апробация результатов исследования
Основные результаты исследования были представлены в материалах межрегиональной научно-практической конференции молодых ученых и специалистов Экономические проблемы рационального недропользования и функционирования предприятий нефтегазового комплекса, а также в материалах V Международной научно-технической конференции при V Международной специализированной выставке Строительство, архитектура, коммунальное хозяйство - 2001. Методология формирования стратегии принята ООО ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь 11111 Когалымнефтегаз для практического использования. В частности планируется осуществлять построение стратегии 11111 Когалымнефтегаз . методом прямого и обратного планирования с формированием существующей иерархии.
Ключевые положения диссертации опубликованы в 5 работах общим объемом 8,0 п.л.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гареев, Филипп Эдуардович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Обеспечение намеченных ежегодных темпов роста экономики России в значительной степени определяется нефтегазодобывающей отраслью. Около 30% ВВП генерируются непосредственно этой отраслью и ее заказами в других отраслях.
Ресурсный потенциал страны позволяет к 2010 г. обеспечить уровень добычи нефти 420-450 мн.тонн. Учитывая, что внутренний объем потребления нефти к этому времени составит 165-170 мн.тонн, нефтяные компании способны обеспечить и достаточно стабильный экспортный потенциал. Таким образом, нефтедобывающая промышленность дожна укрепить и международную стабильность в России.
Проводимая в настоящее время реструктуризация крупных нефтяных компания в числе важнейших предусматривает выведение сервисных подразделений из своих структур. Избавляясь от непрофильных активов, эти компании становятся более привлекательными для инвесторов, сами же сервисные организации попадают в среду повышенной конкуренции, вынуждены повышать эффективность функционирования.
Основная нагрузка дальнейшей реструктуризации ложится на территориально-производственные предприятия компании. Они дожны обеспечить прибыльность компании за счет увеличения объемов добычи, увеличение экспортных продаж нефти и нефтепродуктов, снижение затрат и численности работающих, расширение использования технологий повышения нефтедобычи и др.
Успешное решение стоящих перед территориально-производственными предприятиями задач невозможно без привлечения их к участию в разработке стратегий развития, повышению заинтересованности в реализации этапов этих стратегий. Большинство сервисных организаций находится в составе этих предприятий, что весьма затрудняет их реструктуризацию.
Развитие теории и практики стратегического планирования до настоящего времени шло только на уровне нефтяных компаний. Подразумевалось, что территорально-производственные предприятия компаний дожны участвовать в основном в реализации сценариев стратегий, разработанных компаниями. Все это снижает эффективность реализации стратегических планов, не заинтересовывает предприятие в эффективном менеджменте.
Анализ современного состояния теории и практики стратегического планирования выявил их несовершенство, заключающееся, прежде всего, в отсутствии объективных формализованных подходов к стратегическому планированию и выбору. Существенным недостатком стратегического анализа является слабый учет взаимодействия и взаимозависимости сильных и слабых сторон организации, а также возможностей и угроз со стороны внешней среды.
Проведенные исследования позволили обосновать методологические подходы к стратегическому планированию, базирующиеся на системных концепциях сочетания количественных и качественных принципов моделирования. Реализация таких подходов может быть осуществлена с помощью аппарата матричной агебры, позволяющей любую сложную проблему представить в виде иерархии. Решение этой проблемы осуществляется экспертными методами с использованием специальной шкалы оценок. Осуществленные при этом суждения проверяются с помощью формализованных процедур, что позволяет получить впоне репрезентативные выводы.
Оценка возможностей системного планирования на основе метода анализа иерархий позволила сделать вывод о возможности применения единого процедурного подхода к позиционированию и стратегического выбору. Для этого предложено использовать прямой и обратной процессы планирования с построениями соответствующих иерархий решаемых проблем.
Обоснована методология структурного планирования развития нефтегазодобывающего предприятия. Она предусматривает выпонение четких формализованных процедур по прямому и обратному процессу планирования. Для реализации этой методики сформированы необходимые агоритмы и матрицы, позволяющие осуществить четкий контроль за достоверностью экспертных суждений репрезентативностью своего процесса.
Произведены расчеты по формированию стратегии развития ТПП Когалымнефтегаз на краткосрочную перспективу. За основу стратегии с принят план реструктуризации ВИНК ОАО ЛУКОЙЛ, предусматривающий в качестве первоочередной задачи повышение текущей прибыльности за счет реализации мероприятий, направленных на повышение эффективности профильных производст. В качестве фокуса первого прямого процесса, отражающего логическую глобальную цель ТПП Когалымнефтегаз принято: Продожение реструктуризации в целях обеспечения роста прибыльности предприятия.
В качестве акторов-участников первого прямого процесса планирования использованы все основные подразделения ТПП Когалымнефтегаз, руководство ОАО ЛУКОЙЛ подрядчики ТПП и руководство города Когалым. При формировании акторов вне подразделения ТПП были сгруппированы по функциональному признаку в десять служб, определены вклады всех акторов в достижение глобальной цели ТПП: Продожение реструктуризации в условиях обеспечения роста прибыльности предприятия. Значимыми для достижения этой цели оказались следующие акторы: руководство ОАО ЛУКОЙЛ, аппарат управления ТПП Когалымнефтегаз, подразделения нефтегазодобычи, служба повышения нефтеотдачи и ремонта скважин, служба научно-исследовательского и информационного обслуживания. Именно этот набор акторов и был принят для дальнейшего хода стратегического планирования.
Анализ целей акторов позволил обосновать набор, определяющий сценарий стратегий первого прямого процесса планирования: проведение второго этапа реструктуризации структуры ТПП, увеличение добычи нефти и газа, сокращение затрат, увеличение нефтеотдачи пластов, оптимизация использования фонда скважин, адаптация колектива ТПП к новым условиям функционирования. Оценка значимости этих целей показала, что 83% глобальной цели определяются первыми четырьмя целями, связанных непосредственно с нефтедобычей.
Анализ значимости целей позволил сформулировать сценарий исходов - стратегий, включающий: увеличение объемов применения методов повышения нефтеотдачи пластов; разработку и реализацию программы оптимизации использования фонда скважин; разработку и реализацию программы сокращения затрат; разработку и реализацию программы оптимизации организованной структуры управления ТПП; выделение непрофильных подразделений и служб из состава ТПП. Все стратегии оказались значимыми для реализации глобальной цели реструктуризации, однако, для колектива ТПП Когалымнефтегаз одновременная работа над ними может оказаться проблемной. В связи с этим было принято решение о продожении процедур планирования в форме первого обратного и второго прямого процессов.
В качестве желаемого фокуса стратегического планирования был принят фокус логического развития при условии снижения напряженности стратегического сценария. Обоснована целесообразность снижения числа программ, перенос некоторых из них на более поздние сроки реализации. Последнее позволит персоналу ТПП более основательно подготовиться к стратегическим изменениям и адаптироваться к уже осуществленным преобразования в 2002 году. Новый сценарий включил первые три стратегии из первого прямого процесса и новую стратегию: Разработка и реализация программы ускоренной адаптации к структурным преобразованиям первого этапа реструктуризации ТПП Когалымнефтегаз. Все стратегии, включенные в новый сценарий оказались значимыми, причем на первую стратегию -увеличение объемов применения методов повышения нефтеотдачи пластов, пришлось 49,4% от общего вклада.
Для реализации сценария первого обратного процесса была обоснована целесообразность сохранения первоначального набора акторов. Оценка значимости этих акторов показала, что 86,1% нагрузки ложится на подразделение ТПП Когалымнефтегаз и только 13,9% - на руководство ОАО ЛУКОЙЛ. В соответствии с этим была произведена переоценка значимости целей, обеспечивающих реализацию нового сценария стратегий.
Реализация второго прямого процесса планирования позволила выявить окончательный набор стратегий ТПП Когалымнефтегаз на краткосрочную перспективу: увеличение объемов применения методов повышения нефтеотдачи пластов; разработка и реализация программы оптимизации использования фонда скважин; разработка и реализация программы сокращения затрат; разработка и реализация программы оптимизации организационной структуры управления ТПП; разработка и реализация программы ускоренной адаптации к структурным преобразованиям.
Оценка репрезентативности полученных результатов на каждом этапе стратегического исследования была произведена с помощью обобщенных исходов. Рассчитанные величины этих исходов свидетельствуют о правильности и логичности реализованных процедур прямого и обратного процесса, об использовании всех возможностей улучшения сценария стратегий.
Предложенная методология стратегического планирования развития территориально-производственного предприятия нефтегазодобычи может быть использована для формирования положения о стратегическом планировании на краткосрочную перспективу. Важно отметить, что данная методология позволяет не только разработать сценарий на календарный период, но и оперативно вносить коррективы в уже принятые сценарии. В современных условиях сложной турбулентной среды это обстоятельство представляется весьма важным. Оно является реальным вкладом в процесс перехода к стратегического менеджменту, диктующему непрерывность процесса стратегического планирования.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Гареев, Филипп Эдуардович, Уфа
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление / Пёр. с англ./ Под редакцией Ю.Н.Кантуровского. СПб.: Питер, 2002. - 544 с.
2. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России. М.: Изд-во АУТОПАН, 1996. - 294 с.
3. Алекперов В.Ю. Отвечаем на вызов времени // Нефть России. 2002. - №7. -7с.
4. Алекперов В.Ю. Стратегическое направление системной реорганизации управления нефтяными компаниями (на примере ОАО ЛУКОЙЛ). М.: Изд-во Института Микроэкономики, 1998. - 63 с.
5. Алекперов В.Ю. Стратегия развития // Нефть России. 1999. - №5 - 4 с.
6. Андрейчиков А.В., Андрейчикова О.Н. Анализ, синтез, планирование решений в экономике. Ч М.: Финансы и статистика, 2000. 368 с.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. Ч СПб.: Питер Ком, 1999. Ч 416с.
8. Блажевич А.А., Гареев Ф.Э. Метод анализа иерархий как основа стратегического планирования развития нефтегазодобывающего предприятия // Экономический вестник УГНТУ. Уфа: Изд-во Фонда содействия развитию научных исследований, 2001. - С. 27-34.
9. Блажевич А.А., Гареев Ф.Э., Петухов Ю.С. Роль компании ЛУКОЙЛ на рынке нефти и нефтепродуктов России // Проблемы строительного комплекса России: Материалы V Международной науч.-техн. конф. Уфа: Изд-во УГНТУ, 2001. - С. 171-172.
10. Блажевич А.А., Романов О.Д. Метод распределения колективного заработка в рыночных условиях // Материалы межвузовой научной конференции На пути к рынку. Уфа: Изд-во УГНТУ, 1998. - С. 3-4.
11. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и правила эффективного управления). Ч М.: ОАО Изд-во Экономика, 1997.-368 с.
12. Боч Б., Хуань К.Дш. Многомерные статистические методы для экономики / Пер. с англ. М.: Статистика, 1979. - 317 с.
13. Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2000. - 416 с.
14. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. 175 с.
15. Быковский В.А. Нефть и газ Западной Сибири. Экономика и социальные проблемы. Екатеринбург: Изд-во Баско, 2001. - 72 с.
16. Варфоломеев В.И., Воробьев С.А. Принятие управленческих решений: Учебное пособие для вузов. М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2001. - 288 с.
17. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеждмент: Учебник, 3-е изд. М.: Гардарика, 1998.-288 с.
18. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 2-е изд., переработанное и допоненное. Ч М.: Гардарика, 1999. Ч 295 с.
19. Гареев Ф.Э. Теоретические основы формирования агоритма разработки стратегии // Экономические проблемы рационального недроиспользования и функционирования нефтегазового комплекса. Сб.тез.докл.науч. конф. Уфа: Изд-во УГНТУ, 2001. - С. 159-164.
20. Гареев Ф.Э., Блажевич А.А. Формирование стратегии развития нефтегазодобывающего предприятия нефтяной компании. Уфа: Изд-во УГНТУ, 2003.-116 с.
21. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннели Д.Ж.-мл. Организации: поведение, структура, процессы / Пер. с англ. 8-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2000.-662 с.
22. Глухов В.В., Медников М.Д., Кореетко С.Б. Математические методы и модели для менеджмента. СПб.: Лань, 2000. - 272 с.
23. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. Учебник. Ч М.: Информационно-издательский дом Филань, Рилант, 2001. 506 с.
24. Грунина Г.С. Решение общей задачи оптимизации методом анализа иерархии // Интелектуальные системы. Т.1. М.: 1997. - С. 234-238.
25. Давыдов В.В. Методологические подходы к оценке трудового вклада первичных колективов бурового предприятия // НТЖ Строительство нефтяных и газовых скважин на суше и на море. М.: ВНИИОЭНТ, 2000. -32,-С. 10-14.
26. Давыдов В.В. Развитие мотиваций повышения эффективности производства буровых работ: дис. канд. экон. наук. Тюмень: 2000, - 27 с.
27. Дафт Р.Л. Менеджмент. СПб.: Изд-во Питер, 2000. - 832 с.
28. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб.: Изд-во Питер, 1999. -560 с.
29. Дубов Ю.А., Травкин С.И., Якиляк В.Н. Многокритериальные модели формирования и выбора вариантов систем. -М.: Наука, 1986. 342 с.
30. Евланов Л.Г. Теория и практика принятия решений. М.: Наука, 1984. -186с.
31. Ергин Д. Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть / Пер. с англ. М.: Изд-во ДеНово, 1999. - 968 с.
32. Ефремов B.C. Классическая модель стратегического анализа и планирования: модель ADL/LC // Менеджмент в России и за рубежом. М.: 1998.-С. 117-130.
33. Ефремов B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах. Ч М.: Изд-во Финпресс, 2001. 240 с.
34. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. М.: Русская Деловая Литература, 1998. - 298 с.
35. Кини Р.Л., РайдаХ. Принятие решений при любых критериях: замещение и предпочтение. М.: Радио и связь, 1981. - 560 с.
36. Коршак А.А., Шаммазов A.M. Основы нефтегазового дела. Учебник для ВУЗов. Уфа: ООО Дизайн Полиграф Сервиз, 2001. - 544 с.
37. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Г. Методы и модели управления фирмой. СПб.: Изд-во Питер, 2001. - 432 с.
38. Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а так же хроника событий в вошебных странах. Учебник. Изд. второе, перераб. и доп. М.: Логос, 2002.-392 с.
39. Люкшанов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для вузов. -М.: ЮНИТИ ДАНА, 2000. - 375 с.
40. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Эффективный менеджмент. Учебное пособие для вузов / Под общ. ред. И.И.Мазура. Ч М.: Высшая школа, 2003. 555 с.
41. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент. Курс лекций. -М.: Инфра-М: Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. 288 с.
42. Масленников Е.В. Экспертное знание: Интеграционный подход и его приложение в социологическом исследовании. М.: Наука, 2001. - 228 с.
43. Менеджмент организации: современные технологии / Под ред. Проф. А.Г.Кузнецова, проф. И.Ю.Содатовой. Серия Учебники и учебные пособия. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. - 480 с.
44. Мескон М.Х., Альберт М., Хедтурн Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1992.-800 с.
45. Мильнер Б.З. Теория организации. Учебник. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999.-480 с.
46. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. СПб.: Изд-во Питер, 2000.-336 с.
47. Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с анг. по ред. Ю.Н.Кантуровского. СПб.: Изд-во Питер, 2001. - 688 с.
48. Нефть СССР (1917-1987гг.)ЛО.Г.Ананович, А.М.Буйков, М.А.Берлин и др. / Под ред. В.А. Динкова. М.: Недра, 1987. - 384 с.
49. Нечеткие множества и теория возможностей. Последние достижения / Пер. с англ./ Под ред. Р.Р.Ягера. -М.: Радио и1 связь, 1986. 187 с.
50. Обер-Крис Дж. Управление предприятием: Классика менеджмента. М.: Йзд-во Сирин, 1997. - 257 с.
51. Петухов Ю.С., Гареев Ф.Э. Несущий остов Российской экономики // Материалы 48-ой научно-технической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. Уфа: Изд-во УГНТУ, 1997. - 6 с.
52. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ./ Под ред. В.Д.Щетинина. -М.: Международные отношения, 1993.-343 с.
53. Роберте Ф.С. Дискретные математические модели с приложениями к социальным, биологическим и экологическим задачам / Пер. с англ. Ч М.: Наука, 1986.-418 с.
54. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991. - 224 с.
55. Саати Т. Принятие решений. Метод анализа иерархий / Пер. с англ. Ч М.: Радио и связь, 1989. 320 с.
56. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. Учебник для вузов. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. 271 с.
57. Соловьев B.C. Стратегический менеджмент. Учебник. Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашений, 2002. - 448 с.
58. Стиславчик Е.Н. Риск менеджмента на предприятии. Теория и практика. -М.: Ось-89, 2002.-80 с.
59. Стратегия развития. Программа реструктуризации группы ЛУКОЙЛ / Нефть и газ России. 2002. - №7, - С. 6-23.
60. Томпсон А.А., Скрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. Учебник для вузов / Пер.с 9-го англ. изд. М.: ИНФРА-М, 2000. -412 с.
61. Трояновский В.М. Математическое моделирование в менеджменте. Учебное пособие. 2-ое изд., испр. и доп: М.: Изд-во РДЛ, 2000. - 256 с.
62. Тренев А.А. Стратегическое управление. Учебное пособие для вузов. Ч М.: Изд-во Приор, 2002. 288 с.
63. Ту.Дж., Гонсалес Р. Принципы распознавания образов / Пер. с англ. И.Б.Гуревича. М.: Мир, 1978. - 235 с.
64. Управление современной компанией. Учебник / Под ред. проф. Б.Мильнера и проф. Ф.Лииса. М.: ИНФРА -М , 2001. - 586 с.
65. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. Учебник для вузов. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1998. - 272 с.
66. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеждмент. Учебник для вузов.- 3-е изд., М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 1999. Ч 416 с.
67. Федун Л. Сложные решения простых проблем // Нефть России. Ч 2002.-№7,-С. 7-23.
68. Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. под ред. Л.А.Трофимвой. Спб.: Питер, 2001.-384 с.
69. Шагиев P.P. Интегрированные нефтяные компании. М.: Наука, 1996. -186 с.
70. Шарифов B.C. Ходинговые структуры типа ЛУКОЙЛ. Экономическая база переходной экономики. Вогоград: Комитет по печати, 1996. - 56 с.
71. Andrews, K.R. The Concept of Corporate Strategy-Homewood // JL: Jrwin, 1980.
72. Bennis W. and Namus B. Leaders: The strategies for taking charge New York: Harper and Row, 1985.
73. Boston Consulting Group Staff (1968, reprint. 1970, 1972). Perspectives on Experience. Boston: Boston Consulting Group.
74. Hamalaiken R.P., Seppalainen T.B. The analytic network process in energy analysis// Socio-Econ. Plann. Sci.- 1986. V.20. - №6.
75. Нах A.C., Majlut N.S. The use of the growth-share matrix in strategic planning // Juterfaces, 1983. V. 13. - №1.
76. Hichens R.E., Robinson S.J.Q, Wade D.P. The directional policy matrix: fool for strategic planning Long Range Planning, Vol. 11 (June), 1978.
77. Hofer C.W. and schendel D. Strange Formulation; Analytical Concepts. St. Paul, MN: West Pyblishing Company, 1978.
78. Kotler P. Marketing Management. Sth ed. Englewood Cliffs, Prentice Holl, 1984.
79. Lindbom Charles E. The science of Mudding Through. Public Administration Reveiw, 1959.-P. 79-89.
80. Lootsma F.A. Scale sensitivity in the multiplicative AHP and SMART // J.MuIti-Criteria Decision Analysis. 1993. V2.
81. Lootsma F.A. Schuijt A. The multiplicative AHP, SMART and ELECTRE in a common contex // J. Of Multi-Criterin Decision Analysis, 1997. V.6.
82. Makridakis, S.Forecasting. Planning and Strategy for 21 Century New York: Freu Press, 1990.
83. Prahalad C.K. and Hamel G. Nyt Core Competence of the Corparation// -Harward Business Review. 1990. - May-June. -№68(3).
84. Simon Herbert A. Administative Behavior. New York.: McMillan, 1957.
85. Stivens S.S.On the psychop hyrical law // Psycolosical Review. 1957. V64.
86. Westley F. and Mintzberg H.Visionary Leadership and strategic Management. -Strategic Management Journal. 1989. - №10.
87. Zadeh L.A. Fuzzy logic and approx: mate reasoning // Synthese, 1975. 30 p.
88. Edwarts, Ward. Social Utilies // The Engineering Economist. Summer Symposium series, 1971.
89. Linstone, Harold and Mirray Turoff (eds). The Delfi method. New York: Addison-Wesley, 1975.
90. Mitroff, Jau and Sagasfi. Epistemology as General System Theory // Philosophy of the sosial sciences. 1975. -№3.-P. 117-134.
Похожие диссертации
- Формирование стратегии устойчивого развития нефтегазодобывающего производства
- Совершенствование экономических методов управления производственно-ресурсным потенциалом нефтегазодобывающего предприятия
- Обоснование комплексной методики оценки рыночной стоимости нефтегазодобывающих предприятий
- Методические подходы совершенствования системы управления материальными запасами предприятий нефтедобычи
- Совершенствование стратегического планирования на газодобывающем предприятии