Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Совершенствование системы управления затратами на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Командакова, Евгения Сергеевна
Место защиты	Москва
Год	2008
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления затратами на промышленных предприятиях"

На правах рукописи

3444687

Мурадян Лусине Эдуардовна

Совершенствование системы управления затратами на промышленных предприятиях

08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2008

003444687

Диссертация выпонена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им Г В Плеханова

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Киперман Григорий Яковлевич

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Борисов Владимир Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Зембатова Бэла Владимировна

Ведущая организация -

ГОУ ВПО Государственный университет управления

Защита состоится л -иА&и^ 2008г в часов на заседании

диссертационного совета Д 212 196 05 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова по адресу 115998, г Москва, Б Строченовский пер, д 7, ауд 306

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия им Г В Плеханова

Автореферат разослан ЗЦл 2008г

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

В Д Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования В условиях рыночной экономики конкурентоспособность предприятия в решающей степени зависит от качественных характеристик производимой продукции, ее соответствия запросам потребителей, заказчиков и уровня цен этой продукции, возможности предприятия предложить покупателям равный по качеству товар по более низкой цене А возможности маневрирования ценами, предоставления заказчикам различного рода скидок зависят от себестоимости продукции, уровня затрат на ее производство и реализацию

Себестоимость продукции зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних К внешним необходимо приспособиться, а на внутренние - воздействовать с целью достижения наилучших результатов с минимальными затратами производственных ресурсов Себестоимость товара не предопределяет его цены Цену диктует рынок, предприятие вынуждено приспосабливаться к требованиям рынка А для этого необходимо сформировать и обеспечить эффективное функционирование комплексной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг, соответствующую современным условиям функционирования российской экономики Поэтому исследование основных проблем формирования такой системы, являющееся содержанием настоящей работы, крайне актуально как для экономической теории, так и для хозяйственной практики

Степень научной разработанности проблемы Особенность исследуемой проблемы состоит в том, что отдельным направлениям ее изучения посвящено много работ как отечественных, так и зарубежных ученых и экономистов-практиков Особенно много исследований посвящено проблемам бюджетирования и управленческого учета Однако исследованию различных методов управления затратами коммерческих организаций во взаимосвязи, в комплексе не уделялось достаточно внимания и многие вопросы исследованы явно недостаточно Кроме того, при освещении ряда проблем в отечественной литературе, в частности, касающихся организации и функционирования центров ответственности, которым принадлежит важная роль в управлении затратами, содержится немало противоречивых и спорных положений

Недостаточно исследованы также особенности функционирования различных систем учета и контроля затрат на производство и реализацию продукции Поэтому в работе уделено особое внимание применению различных методов управления затратами в нашей промышленности

Цель и задачи исследования Целью исследования является разработка и обоснование предложений по формированию комплексной системы управления затратами, а также разработка научно-методических и практических рекомендаций по эффективному использованию современных методов управления затратами, обеспечивающих заинтересованность менеджеров всех уровней в рациональном использовании производственных ресурсов

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи

сформулированы основные принципы системного подхода к управлению затратами на промышленных предприятиях, научно-методические положения, обеспечивающие комплексный характер системы управления затратами,

определен состав и классификация затрат промышленных предприятий по существенным признакам, имеющим важное значение для управления затратами,

определены и проанализированы предпосыки эффективного управления затратами, обеспечения заинтересованности всех звеньев управления в рациональном использовании производственных ресурсов,

> обобщен отечественный и зарубежный опыт применения различных систем учета и контроля затрат, выявлены особенности, преимущества и недостатки каждого из них и определены условия их эффективного применения в современных условиях,

показана взаимосвязь различных методов управления затратами, их органическое единство при ведущей роли нормирования затрат

Объектом исследования являлись предприятия различных отраслей промышленности, преимущественно машиностроения и пищевой промышленности

Предметом исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся между юридическими и физическими лицами в процессе использования в промышленности материальных, трудовых и финансовых ресурсов и формирования затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг

Теоретической и методологической базой исследования явились основы экономической теории, научная интерпретация закономерностей и особенностей функционирования рыночной экономики, системный анализ процессов управления деятельностью промышленных предприятий В работе использованы методы экономико-математического и статистического анализа, индексов, группировок и др

При исследовании темы использованы труды зарубежных ученых и практиков, в частности труды таких авторов как С Алазар, X Виссема, Т Джонсон, П Друкер, К Друри,

Р Каплан, Р Купер, Я Монден, С Сепари, А Слоун, Г Пиншо, М Портер, Г Хиггинс, Дж Фостер, О Уильямсон, отечественных ученых и практиков - М А Бахрушиной, С И Зельберга, Н Д Врублевского, Г Я Киперман, А Е Карпова, С Н Стукова, М И Трубочкиной, В Е Хруцкого, А Д Шеремета и др

Информационной базой исследования явились нормативные документы, регламентирующие состав затрат, включаемых в себестоимость продукции (в том числе в целях налогообложения прибыли), материалы Федеральной службы государственной статистики, плановые и отчетные материалы ряда промышленных предприятий, информационные ресурсы сети Интернет

Практическая значимость работы состоит в возможности применения ряда обоснованных в работе положений, методических рекомендаций при формировании на промышленных предприятиях систем управления затратами и создании предпосылок для их эффективного функционирования

Научная новизна диссертационного исследования состоит в разработке комплекса методических рекомендаций по организации на промышленных предприятиях эффективной и действенной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг

На защиту выносятся следующие наиболее существенные научные результаты исследования, полученные лично автором

определены основные принципы построения комплексной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг, содержание ее составных элементов, пути обеспечения их органического единства и взаимодействия,

определены условия эффективного функционирования комплексной системы управления затратами, обеспечения ее действенности и результативности,

обоснованы организационно-экономические предпосыки функционирования на предприятиях центров ответственности, обеспечивающих необходимый уровень учета и контроля затрат, их соответствие научно обоснованным нормам и нормативам,

сформулированы предпосыки обеспечения единства основных методов управления затратами - нормирования, бюджетирования и управленческого учета, их целенаправленного взаимодействия,

> разработаны рекомендации по созданию на предприятиях организационных предпосылок заинтересованности персонала в снижении затрат, рациональном использовании материальных, трудовых, энергетических ресурсов на базе

интрапренерства, таргетирования затрат и постоянно действующей системы стимулирования экономии и ответственности за перерасход ресурсов

Апробация результатов исследования Результаты выпоненного исследования были использованы при разработке и внедрении системы управления затратами на предприятии ООО ПКФ РУСАР Материалы диссертации использованы в учебном процессе Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов РЭА им Г В Плеханова по таким учебным дисциплинам как Экономика предприятия, Финансовый менеджмент

Публикации Основные положения диссертации нашли отражения в опубликованных работах автора общим объемом 4,85 п л, в том числе одна работа опубликована в журнале из списка ВАК России

Структура диссертационной работы Структура работы определена в соответствии с целями и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы

В петой главе Научные основы управления затратами на промышленных предприятиях сформулированы и обоснованы научно-методологические предпосыки эффективного управления затратами, определено место управления затратами в системе менеджмента, основные принципы управления затратами на производство и реализацию продукции и их практическое применение в процессе формирования системы управления на промышленных предприятиях

Во второй главе Система управления затратами на производство и реализацию продукции на промышленном предприятии определены сущность и функции комплексной системы управления затратами, порядок ее формирования и условия эффективного функционирования, содержание основных элементов системы , их взаимосвязь

В третьей главе Пути совершенствования управления затратами промышленных предприятий определены основные направления совершенствования управления затратами на производство и реализацию продукции, обеспечения действенности функционирования комплексной системы управления затратами, заинтересованности персонала в рациональном использовании материальных, трудовых, энергетических и иных ресурсов

В заключении обобщены результаты выпоненного исследования, сформулированы основные выводы и предложения

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Управление затратами - важнейший элемент системы менеджмента Управление затратами на производство и реализацию продукции во многом определяет эффективность деятельности промышленных предприятий От уровня и динамики затрат зависят конечные результаты деятельности предприятий, прибыль и рентабельность, а по отдельным товарам, наряду с их качественными характеристиками, зависит их конкурентоспособность

Лидерство по издержкам - одно из основных направлений обеспечения конкурентоспособности предприятия Для большинства наших предприятий, продукция которых по своим потребительским свойствам, к сожалению, существенно уступает западным конкурентам, достижение преимущества по издержкам имеет особенно важное значение Если на предприятии существует эффективная система управления затратами, то в сочетании с мерами по совершенствованию техники, технологии, организации производства и труда это позволяет повышать качественные характеристики изделий при одновременном снижении их себестоимости

Стратегия управления затратами дожна быть направлена на обеспечение их относительного снижения, то есть при общем росте затрат на производство и реализацию продукции дожна достигаться положительная динамика удельных затрат, устойчивая тенденция снижения удельных затрат на единицу продукции, на рубль выручки от реализации, на единицу полезного эффекта, на единицу ведущего параметра изделия А по многим изделиям, особенно машиностроения, бытовой техники дожно одновременно достигаться снижение затрат у потребителя в процессе использования изделия, его эксплуатации Поэтому управление затратами даст ожидаемый эффект только в сочетании с разработкой и реализацией программ технического и технологического совершенствования производства, внедрения новейших научно-технических достижений, автоматизации и компьютеризации производства

Процессу управления затратами присущи все функции управления организация и координация деятельности по управлению затратами, прогнозирование и планирование затрат и определяющих их факторов, регулирование затрат при изменении условий деятельности, мотивация персонала, стимулирование экономии и установление форм ответственности за нерациональное использование ресурсов, анализ затрат, выпонения

деятельности, мотивация персонала, стимулирование экономии и установление форм ответственности за нерациональное использование ресурсов, анализ затрат, выпонения планов и программ снижения затрат, учет и контроль выпонения планов, соблюдения бюджетов затрат, определение путей устранения выявленных недостатков, повышения действенности системы управления затратами

В стратегическом плане предприятия, рассчитанном на 3-5 лет, определяются основные направления деятельности по рационализации использования ресурсов, прежде всего - по техническому совершенствованию производства, внедрению новейших технологических процессов, углублению специализации производства В годовом бизнес-плане предприятия содержится раздел Затраты на производство и реализацию продукции, включающий разработку и обоснование ряда документов и показателей

смета или бюджет затрат на производство и реализацию продукции, работ и услуг (по экономическим элементам),

показатель затрат на рубль товарной (реализуемой) продукции,

показатель снижения себестоимости сравнимой товарной (реализуемой) продукции,

плановые калькуляции себестоимости всех видов продукции, производство и реализация которых предусмотрены бюджетом продаж и производственной программой,

планы и сметы затрат по структурным подразделениям или центрам ответственности Доведение заданий по затратам до непосредственных испонителей и контроль за их выпонением - важнейшее условие эффективности управления затратами

По каждому подразделению или центру ответственности дожен быть разработан и утвержден регламент, в котором указывается

за какие именно затраты отвечает данный центр (подразделение),

формы контроля за соблюдением норм расхода производственных ресурсов и плановой суммы (сметы) затрат,

формы стимулирования экономии и ответственности за перерасход ресурсов,

порядок корректировки норм, планов и бюджетов при изменении условий деятельности

Управление затратами на предприятии дожно отвечать определенным научно обоснованным и практически применимым принципам

1 Принцип стратегической направленности решений по управлению затратами При принятии решений о тех или иных затратах необходимо исходить из необходимости их соответствия стратегическим целям и задачам развития предприятия В ряде случаев целесообразно пойти на увеличение затрат как на единицу продукции, так и в расчете на рубль выручки от реализации продукции ради получения более существенного выигрыша в будущем Это может быть связано, например, с освоением производства нового перспективного продукта, требующего применения сложной технологии Но расчеты свидетельствуют, что с достижением определенного объема производства и реализации продукции ее себестоимость существенно снизится Главное условие такого рода решений -надежность результатов маркетингового исследования, позволяющих сделать вывод, что новый товар будет пользоваться достаточным спросом

2.Принцип экономичности решений по управлению затратами Сама разработка и внедрение комплексной системы управления затратами требует определенных расходов, но они, естественно, в дальнейшем многократно окупаются выигрышем от рационализации затрат

3 Принцип оптимизации затрат, достижения оптимального соотношения между затратами и результатами Ведь задача предпринимательской деятельности состоит не в том, чтобы меньше тратить, а в том, чтобы больше получить Поэтому под оптимизацией затрат следует понимать достижение максимально возможного в данных конкретных условиях превышения результатов над затратами Работа по оптимизации затрат дожна вестись непрерывно, а не от случая к случаю

4 Принцип материальной заинтересованности и материальной ответственности Он состоит в разработке и применении системы материального стимулирования экономии затрат, обеспечении материальной заинтересованности персонала в снижении затрат, в достижении намеченных результатов деятельности с меньшими затратами Любые предложения, направленные на снижение затрат, на экономию материальных, трудовых и иных ресурсов дожны вознаграждаться

5 Принцип участия, который состоит в том, что в мероприятия по рациональному использованию ресурсов дожен быть вовлечен весь персонал предприятия В разработку мероприятий по снижению затрат дожны быть вовлечены по возможности все работники, а не только дожностные лица, ответственные за рациональное использование ресурсов

6 Принцип действенности системы управления затратами, который дожен состоять в том, что в результате ее функционирования дожны достигаться заранее намеченные результаты О действенности комплексной системы управления затратами следует судить

не по формальным признакам, а по результатам, прежде всего, по динамике показателей себестоимости продукции (конкретных изделий), динамике затрат на рубль продаж и по результатам бенчмаркинга - сопоставления затрат с нормативами, с показателями предприятий, лидирующих в данной отрасли, и предприятий - основных конкурентов

В диссертации рассмотрены особенности классификации издержек по различным признакам, при этом особое внимание уделено составу трансформационных и трансакционных издержек, постоянных (условно постоянных) и переменных затрат, планированию и учету затрат по местам их возникновения и др признакам наряду с традиционной группировкой затрат по экономическим элементам и калькуляционным статьям

Считается общепринятым постулат с ростом объема производства постоянные затраты в расчете на единицу продукции снижаются, а переменные остаются неизменными (см рис 1) Это положение повторяется во всей научной и учебной литературе В действительности оно соблюдается только там, где не ведется постоянная работа по снижению затрат, поиску резервов экономии материальных и иных ресурсов, совершенствованию техники и технологии производства Японская система кигеп (кекеп-созШщ) как раз основана на том, что постоянное совершенствование всех процессов, внесение хотя бы меких улучшений приводит к снижению удельных переменных затрат в качестве общего правила, а не редкого исключения Поэтому общепринятое утверждение, что переменные затраты в расчете на единицу продукции не меняются, ошибочно, оно справедливо только в условиях архаичной практики конкуренции сложившихся бизнес-процессов

Центральное место в работе занимает всестороннее обоснование содержания, порядка формирования и условий функционирования комплексной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг - КСУЗ Комплексная система управления затратами определяет порядок, последовательность и регламентацию деятельности по организации, планированию, регулированию, мотивации, учету, контролю и анализу затрат На рис 1 представлена схема основных статей затрат на производство и реализацию продукции

Рис.1. Схема затрат на производство и реализацию продукции

Система управления затратами дожна обеспечивать

ориентацию всех подразделений и персонала на наиболее рациональное использование ресурсов,

> оперативную и достоверную информацию о реально сложившихся затратах и их сопоставлении с нормативами, с затратами конкурентов и по системе benchmarking,

создание предпосылок для обеспечения предприятию ценового конкурентного преимущества,

объективную оценку деятельности каждого подразделения, центра ответственности в части эффективного использования ресурсов,

оценку обоснованности затрат на производство и реализацию продукции, их соответствия реальным условиям деятельности предприятия, объективным возможностям организации,

взаимосвязь управления затратами со всей системой менеджмента предприятия, бюджетов затрат - со всеми разделами бизнес - плана предприятия

Комплексность системы управления затратами обеспечивается тем, что она охватывает все этапы формирования себестоимости продукции - от момента проектирования нового товара, включая все бизнес-процессы производства, реализации и до послепродажного обслуживания, где оно необходимо, система предусматривает все методы воздействия на уровень и динамику затрат- организационные, технические, экономические и прочие, охватывает все уровни управления деятельности коммерческой организации, все подразделения и службы, все этапы формирования бюджетов затрат, контроля за их соблюдением, анализа выпонения бюджетов, выявления и оценки причин отклонений (табл 1)

Таблица 1

Этапы бюджетного цикла

п/п Содержание этапа Цель этапа

1 Анализ испонения бюджета за предшествующий период Выявление причин отклонений, как положительных, так и отрицательных, подготовка выводов и предложений к разработке бюджета та следующий период

2 Проектирование бюджета, рассмотрение и оценка проектировок, поступивших предложений ^-Подготовка материалов для формирования бюджета

3. Составление и утверждение бюджета на очередной период Завершение работы над формированием бюджета

4. Организация выпонения бюджета, доведение его до испонителей, Разработка необходимых документов, издание приказов и распоряжений Обеспечение выпонения бюджета

5. Контроль за ходом выпонения бюджета, при необходимости корректировка бюджета Выявление отклонений, принятие мер по их устранению

6. Анализ испонения бюджета, начало нового цикла

А подробное описание всего цикла бюджетирования показана на рис.2

Цикл бюджетированиил

Догосрочный стратегический план развития

Начало планирования на следующий год

Функциональные подразделения отслеживают и анализируют результаты, принимают новые нормативы и стандарты, и т.п.

Производственный план на год и оперативные производственные планы

Начало процесса составления бизнес-плана на год

Руководство предприятия регулярно рассматривает результаты и утверждает существенные корректировки

Руководство производственных подразделений:

оперативно отслеживает выпонение бизнес-плана, контролирует и анализирует расхождении план/факт и вносит изменения в планы при необходимости

Взаимодействие с функциональными службами

Испонение утвержденных бюджетов: Произв. Подразделения выпоняют оперативные мероприятия, в рамках бюджета.

Заявки на оказание услуг внутренним и сторонним обслуживающим организациям и согласование смет

Составление бизнес-планов обслуживающих подразделений

, Объединение затрат в общий годовой бюджег на уровне производственных подразделений

Утверждение единого бюджета (бюджетно-мнвестиционным комитетом)

Объединение затрат в общий годовой бюджег на уровне производственных подразделений

Объединение бюджетов производственных, обслуживающих и функциональных подразделений

Утверждение бюджета руководством подразделений

Рис.2 Цикл бюджетирования

Снижение затрат требует совершенствования бизнес-процессов и поэтому может оказаться более сложным, чем увеличение объема продаж, но нередко даегг более существенный эффект (табл 2)

Таблица 2

Эффект снижения затрат на производство

Показатели Вариант 1 (тыс руб) Вариант 2 (рост выручки от продаж на 30%) Вариант 3 (снижение затрат на 5 %)

тыс руб темп роста, % тыс руб темп роста, %

Выручка от продаж 2800 3640 130 2800 100

Затраты на производство и реализацию 2400 3120 130 2280 95

Прибыль от продаж 400 520 130 520 130

Таким образом, снижение затрат на 5% дает такой же эффект, как и увеличение объема продаж на 30% Это не значит, что снижать издержки легче, чем увеличивать объем продаж В конкретных условиях складываются различные ситуации, но более существенное влияние снижения издержек является общим правилом В приведенном примере снижение затрат на 1% приводит к росту прибыли на 6% (и наоборот рост затрат на 1% приводит к уменьшению прибыли от продаж на те же 6%)

Система управления затратами предполагает сочетание, взаимосвязь различных методов - прежде всего нормирования, бюджетирования и управленческого учета при ведущей роли нормативного метода управления затратами При отсутствии на предприятии системы норм и нормативов, четкого порядка их разработки, контроля за соблюдением и анализа отклонений от норм управление затратами, в том числе бюджетирование затрат, носит декларативный характер и не оказывает существенного влияния на эффективность использования материальных, энергетических и иных ресурсов Нормы дожны быть технически и экономически обоснованы, ориентировать персонал на наиболее рациональное, в идеале - оптимальное при данных условиях

производства использование производственных ресурсов Схема нормативного метода управления затратами, как центрального звена всей комплексной системы управления затратами, представлена на рис 3

Нормированием дожны быть охвачены все этапы производства и реализации продукции, всего операционного цикла

цикл материально-технического обеспечения производства,

производственный цикл,

цикл реализации (продажи) продукции

Рис.З. Схема нормативного управления затратами

Нормативный метод управления затратами предполагает

разработку нормативных калькуляций по каждому виду продукции на основе действующих на предприятии норм,

учет изменений действующих норм и корректировку калькуляций,

учет фактических затрат и сопоставление их с нормативными,

анализ причин отклонений от норм в местах их возникновения,

принятие решений по устранению причин, ведущих к неоправданному росту затрат

Применяемые на предприятии нормы и нормативы можно характеризовать следующим образом (табл 3)

Таблица 3

Классификация норм и нормативов

Признак классификации Характеристика норм и нормативов

По видам ресурсов Регулирующие затраты производственных ресурсов на единицу продукции, выпонение работы или услуги

По стадиям производства Нормы запасов, незавершенного производства, полуфабрикатов, готовых изделий

По времени действия Разовые, сезонные, временные, условно-постоянные (до пересмотра)

По методам установления Расчетно-аналитические, опытно-экспериментальные, отчетно-статистические

По значениям Оптимальные, допустимые, средние

По целевому назначению Расходные, регулирующие, оценочные

По содержанию Технико-экономические, экономические, финансовые и др

Практика показывает, что уровень управления затратами выше на тех предприятиях, которые ведут учет готовой продукции по нормативной себестоимости в течение отчетного периода по кредиту счета 40 Выпуск продукции (работ, услуг), отражается нормативная себестоимость произведенной продукции, а в конце отчетного периода по дебету этого счета отражается фактическая себестоимость продукции Сопоставление данных по дебету и кредиту позволяет выявить отклонения фактической себестоимость от нормативной Счет 40 закрывается ежемесячно При динамизме современного производства месяц- слишком большой срок, ежедневный и подекадный учет и анализ

возможен только в системе управленческого учета и контролинга Так как речь идет об определении нормативной и фактической себестоимости продукции, которая сдается на склад или отгружается заказчику (счета 43 и 45), то главная трудность- определение объема и оценка незавершенного производства Если добиться оперативного учета затрат в момент и на местах их возникновения, то становится возможным оперативный анализ отклонений фактических затрат от нормативных

Затраты, связанные с обеспечением надлежащего качества изделия, определяются в стандартах ИСО 9000-88-9004-88 и охватывают 11 стадий ЖЦИ маркетинг, исследования, разработка и проектирование изделия, планирование выпуска, закупка, производство, контроль соблюдения технологии производства, упаковка и хранение, реализация, монтаж и ввод в эксплуатацию, техпомощь и послепродажное обслуживание, утилизация по окончании срока полезного использования

Затраты на НИОКР жесткому нормированию не поддаются, но планируются на основе экспертных оценок с учетом опыта проектирования, конструирования, создания опытного образца и т д по ранее освоенной продукции Хотя строгой зависимости между затратами на НИОКР и на производство изделия нет, но определенное соотношение между ними складывается в каждом производстве и может служить ориентиром.

При правильной постановке учет и анализ отклонений от норм играют важную роль в управлении затратами, но при соблюдении ряда условий

оперативность учета, в центры затрат сведения об отклонениях от норм дожны поступать ежедневно, посменно или в реальном масштабе времени,

учет затрат дожен вестись в местах их возникновения,

выявление и анализ причин отклонений дожны также отличаться максимальной оперативностью, иначе это будет анализ упущенных возможностей,

в зависимости от причин выявленных неблагоприятных отклонений от норм, мероприятия по их устранению могут быть как оперативными, так и стратегическими

Примерный перечень причин отклонений от норм расхода материалов приведен в Методических указаниях по бухгатерскому учету материально-производственных запасов, но организации вправе допонять и изменять его по своему усмотрению

В частности, в диссертации в перечень включены допонительно пп 11,12 На многих предприятиях используется оборудование с высоким уровнем износа, что сказывается на расходовании материальных ресурсов

Примерный перечень причин отклонений от норм расхода материалов

1 Несоответствие материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий техническим условиям

2 Несоответствие полуфабрикатов и комплектующих изделий собственного изготовления техническим условиям или их низкое качество

3 Расход материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий на исправление брака и замену неисправимого брака

4 Потери, вызванные доработками по требованию заказчика

5 Потери, вызванные доработками по требованию разработчика

6 Замена материалов, полуфабрикатов и комплектующих изделий, предусмотренных технологией, другими материалами, полуфабрикатами и комплектующими изделиями

7 Нарушение технологического процесса

8 Использование отходов взамен поноценных материалов

9 Использование поноценных материалов взамен отходов

10 Раскрой материалов

11 Высокая степень износа машин и оборудования

12 Низкая квалификация рабочих

На нормативах основана разработка бюджета затрат на производство, который занимает центральное место в системе бюджетов предприятия (рис 4) Состав бюджетов определяется практическими потребностями управления затратами, например, к бюджету затрат на производство разрабатываются бюджеты второго порядка бюджет материальных затрат, бюджет затрат на оплату труда и др К бюджету коммерческих расходов разрабатывается бюджет представительских расходов и т д Система бюджетирования выпоняет ряд функций

планирование деятельности предприятия в соответствии со стратегией его развития,

координация всех направлений деятельности (производственной и операционной деятельности, инвестиционной и финансовой), всех центров ответственности, подразделений, бизнес-единиц,

ориентация руководителей всех подразделений, менеджеров на лучшее решение поставленных задач с меньшими затратами,

контроль выпонения поставленных задач, достижения намеченных результатов, выявление отклонений от предусмотренных показателей и причин этих отклонений,

оценка результатов деятельности каждого центра ответственности, подразделения и предприятия в целом

Система бюджетирования показана на рис 4

Рнс.4 Состав бюджетов предприятия

По нашему мнению, в форму каждого бюджета затрат целесообразно вводить контрольный показатель, который в первом приближении позволяет судить об эффективности затрат Таким контрольным показателем может служить показатель затрат на рубль продаж Оценивать деятельность предприятия или структурного подразделения только по одному показателю, конечно, нельзя Даже если затраты в расчете на рубль продаж возросли, то это еще не основание для отрицательной оценки деятельности, так как все зависит от причин, факторов, определяющих уровень и

динамику затрат Во-первых, могли измениться (возрасти) цены применяемых материалов Во-вторых, мог измениться состав продукции в течение планируемого периода мог появиться новый заказ, предусматривающий производство товаров с более высокими показателями затрат на рубль продаж и др факторы Необходимо определить, под влиянием каких именно факторов изменися показатель затрат на рубль продаж.

Бюджеты не следует рассматривать как твердо заданный стандарт, изменение которого невозможно Наоборот, бюджетирование дожно быть гибким инструментом управления затратами и если в течение планируемого периода меняются условия производства, получен допонительный заказ или, наоборот, заказчик отказася, к сожалению, от ранее согласованных условий поставок, то бюджет дожен быть пересмотрен Схема расчетов увязки бюджетов с объемом производства представлена в табл 4

Таблица 4

Схема увязки бюджетов с объемом производства

№ Статьи затрат Формула Объем производства (т)

расчета 8000 1 9000 10000

1 Сырье и основные материалы 1200руб/т 9600 10800 12000

2 Вспомогательные материалы 500 руб/т 4000 4500 5000

3 Оплата труда производственных рабочих 60 руб/т 480 540 600

4 Оплата труда 190000+10 270 280 290

вспомогательных руб/т

рабочих

5 Содержание и эксплуатация оборудования 50000 руб+2 руб/т 66 68 70

6 Оплата труда управленческого персонала 148 148 148 148

7 Итого 14564 16336 18108

Если фактический объем производства составил, например, 9000 т, то сравнение фактического бюджета с утвержденным приводится по схеме табл 5

Таблица 5

Сопоставление фактических затрат с утвержденным бюджетом (тыс руб)

№ Статьи затрат Бюджет в Фактические Отклонение

расчете на затраты

9000т

1 Сырье и основные

материалы 10800 11032 +232

2 Вспомогательные

материалы 4500 4640 +140

3 Оплата труда

производственных

рабочих 540 528 -12

4 Оплата труда

вспомогательных

рабочих 280 297 +17

5 Содержание и

эксплуатация

оборудования 68 72 +4

6 Оплата труда

управленческого

персонала 148 164 +16

Итого 16336 16733 +397

Бюджет затрат на производство в расчетах за период 1 квартал 2008г и январь 2008г приводится по схеме табл 6

Таблица б

Бюджет затрат на производство

(тыс руб)

№ Статьи затрат 1 Квартал 2008г Январь 2008г

план факт план факт

Тыс руб %

1 Затраты на производство 7948 8012 64 0,8 2649 2671

1 1 Сырье - - - - - -

1 2 Материалы 3400 3440 40 1,2 1133 1147

1 3 Электроэнергия (на производство) 110 130 20 18,2 37 43

14 Топливо (на производство) 300 270 -30 -10,0 100 90

1 5 Заработная плата производственных рабочих и ЕСН 1208 1290 82 2,6 403 430

1 6 Амортизация основных средств 1200 1200 400 400

17 Затраты на ремонт 480 490 10 2,1 160 163

1 8 Прочие производственные затраты 1250 1192 -58 -4,6 417 397

2 Переменные затраты 6170 6210 40 0,8 2057 2070

3 Условно-постоянные затраты 1778 1802 24 0,9 593 601

4 Производственная себестоимость по видам продукции

4 1 А Б 2390 1630 2410 1625 20 -5 0,8 0,3 797 803

Справочно Объем продаж, тыс руб 10000 10320 Затраты на рубль продаж,коп 79,5 77,6 втч переменные 61,7 60,2

Приведенные показатели свидетельствуют о неэффективности системы управления затратами на предприятии почти по всем статьям допущен перерасход, в том числе и по постоянным затратам Необходимо выявить причины допущенных перерасходов и разработать мероприятия по их устранению

Бюджет коммерческих расходов в расчетах за период 1 квартал 2008г и январь 2008г приводится по схеме табл 7

Таблица 7

Бюджет коммерческих расходов

м Статьи затрат 1 Квартал 2008г Январь 2008г

план факт +, - план Факт

план, тыс руб факт, %

1 Тара 140 145 5 3,6 47 48

2 Упаковочные материалы 95 85 -10 -10,5 32 28

3 Транспортно-экспедиционные расходы 285 300 15 5,3 95 100

4 Страхование и охрана грузов 60 70 10 16,7 20 23

5 Комиссионные сборы 80 90 10 12,5 27 30

б Представительские расходы 105 95 -10 -9,5 35 32

7 Содержание складских помещений 180 180 60 60

8 Оплата труда коммерческого персонала 90 110 20 22,2 30 37

9 Прочие коммерческие расходы 100 90 -10 -10,0 33 30

ИТОГО 1430 1450 20 1,4 477 483

Справочно Объем продаж, тыс руб 10000 10320 Коммерческие расходы на рубль

продаж, коп 14,3 14,1

В экономической литературе (видимо, по инерции с советских времен) принято определять индекс себестоимости сравнимой товарной продукции В условиях централизованного планирования это было правильно, поскольку любой произведенной продукции был гарантирован сбыт Но сейчас такой подход ошибочен Пока продукция не продана, это еще не продукция Если она вообще не будет продана, то это окажется не продукция, а испорченное сырье Поэтому анализ следует проводить не по товарной, а по сравнимой реализованной продукции Это значит, что сравнивать надо не производственную себестоимость товаров (в целом по предприятию этому показателю соответствует строка 020 Отчета о прибылях и убытках -себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг), а поную, которая включает также управленческие и коммерческие расходы А по всей продукции, сравнимой и несравнимой рассчитывается показатель затрат на рубль продаж (а не на рубль товарной продукции, как пишут многие авторы)

В диссертации определены как внешние, не зависящие от предприятия, так и внутренние предпосыки эффективного управления затратами В ряде отраслей, например, в производстве строительных материалов пока еще низок уровень конкуренции и внешние условия функционирования предприятий не вынуждают их искать пути снижения издержек Пока еще низка эффективность деятельности Федеральной антимонопольной службы, монополисты различного масштаба пока еще имеют возможность получать большую прибыль не за счет совершенствования деятельности и снижения издержек, а за счет неоправданного завышения цен

Чрезмерно высока материалоемкость многих, а энергоемкость практически всех наших товаров, производительность труда в несколько раз ниже, чем в развитых странах Главная причина- техническое и технологическое отставание Многое зависит от усилий каждого предприятия, но без реализации федеральной программы вывода России из технического и технологического кризиса эту задачу не решить

В структуре затрат на производство в обрабатывающей промышленности почти 70% занимает материальные затраты, поэтому на всех уровнях управления дожны разрабатываться и, естественно, осуществляться, программы ресурсосбережения В них наряду с мерами технологического и технического характера дожны предусматриваться организационно-экономические мероприятия К ним относится, в частности, предложенная НАН^шз' ом (США) в 1952 году система планирования, учета и контроля затрат по центрам ответственности

Центр ответственности - подразделение организации, которое несет ответственность за выпонение возложенных на него функций при соблюдении бюджета затрат При этом дожно соблюдаться сформулированное HAHiggins' ом положение, что на каждого менеджера можно возложить ответственность только за те затраты, на которые он оказывает определяющее влияние

Каждый центр ответственности (responsibility center) наделяется необходимыми ресурсами и располагает необходимыми пономочиями по их использованию в процессе выпонения возложенных на него функций К типовым относятся центры затрат, центры прибыли, центры доходов и центры инвестиций, но возможно выделение и других центров (рис 5)

К центрам ответственности относятся, например, транспортный цех, отдел хранения, служба закупок, служба безопасности и другие

Необходима периодическая оценка эффективности деятельности каждого центра ответственности, оценка целесообразности возложения на него тех или иных функций Когда ответственность за уровень затрат четко закреплена за соответствующими центрами ответственности, по каждому элементу затрат в пределах каждой га сфер ответственности формируется информация

1 По каждому элементу затрат определяется нормативная или предельно допустимая величина затрат

2 Сведения о фактических затратах аккумулируются по каждому центру ответственности Сравнение фактических затрат с нормативным или предельно допустимым уровнем позволяет оперативно контролировать затраты в каждом звене производственного цикла

Управление затратами по центрам ответственности позволяет

использовать современные методы управления затратами с учетом особенностей деятельности каждого подразделения,

децентрализовать управление затратами, что существенно повышает его эффективность,

повысить ответственность конкретных лиц за рациональное использование ресурсов и действенность системы материального стимулирования экономии затрат

Затраты есть у всех центров, выпонение любых функций сопряжено с затратами, как производственных, так и управленческих и непроизводственных В этом смысле все центры ответственности являются центрами затрат, только некоторые центры одновременно являются центрами прибыли (любое производственное подразделение промышленного предприятия), центрами доходов (коммерческая служба, отдел ебьгга) Только центру затрат

утверждается один бюджет - бюджет затрат, а центру доходов, например, два бюджета -бюджет доходов и бюджет коммерческих расходов, центру прибыли - бюджет прибыли и бюджет затрат На рис 5 показана схема центров ответственности промышленного предприятия

Рис.5 Схема центров ответственности промышленного предприятия

Для эффективного управления центрами ответственности дожны быть разработаны внутренние регламенты, которыми определяется состав каждого центра, его права и обязанности

определение центра ответственности- структурное подразделение, рабочая группа, отдельный работник,

> результаты деятельности центра - ожидаемые, планируемые,

бизнес-процессы, которые осуществляет ЦО для достижения намеченного результата,

сроки, периодичность осуществления бизнес-процессов,

> соиспонители, если они необходимы для осуществления центром бизнес-процессов, ресурсное обеспечение центра - какие нужны ресурсы для обеспечения деятельности центра-

трудовые,финансовые,материальные, информационные, прочие

сколько требуется каждого вида ресурсов, кто отвечает за обеспечение каждым ресурсом, в какие сроки

Формирование центров ответственности положительно сказывается на управлении затратами, повышает эффективность функционирования КСУЗ Но они не заинтересованы ни в росте объема производства, ни в увеличении прибыли Частично этот недостаток нивелируется системой материального стимулирования каждый центр ответственности стимулируется не только по результатам его деятельности, но и по результатам деятельности предприятия Но задачи заинтересованности менеджеров в высоких конечных результатах деятельности это все же не решает

Кардинальным решением является предоставление центрам ответственности широкой хозяйственной самостоятельности, придание им статуса предпринимательских подразделений. бизнес-центров или бизнес-единиц Целью внутрифирменного предпринимательства является вовлечение структурных подразделений в систему рыночных отношений, развитие инициативы и творческого потенциала персонала, повышение эффективности использования ресурсов и, соответственно, снижение затрат, повышение инновационной активности подразделений

Целесообразность создания предпринимательских подразделений диктуется объективными условиями развития производства и рынка Быстрые изменения в технике и технологии, повышение роли инноваций, индивидуализация требований и запросов покупателей требуют высокой гибкости, маневренности, восприимчивости к инновациям, которые присуще таким маневренным хозяйственным образованиям, какими являются предпринимательские подразделения

Создание предпринимательских подразделений позволяет сочетать централизацию капитала, инвестиционных ресурсов, снабжения (закупок), частично сбыта с децентрализацией управления текущей деятельностью подразделения, принятия оперативных решений

Оценка деятельности предпринимательских подразделений по показателям прибыли и рентабельности ориентирует их на оптимизацию затрат на производство, увеличение объема продаж с минимальными затратами

Взаимоотношения предприятия со своими предпринимательскими подразделениями (бизнес - единицами) основано на соблюдении определенных принципов

1 Предприятие определяет стратегию развития каждой бизнес - единицы, в выработке стратегии принимает участие руководство бизнес - единицы,

2 Предприятие обладает правом финансового контроля деятельности бизнес - единицы, корректировки принятых руководством бизнес - единицы решений,

3 Предприятие определяет объемы и направления инвестиций, превышающих имеющиеся у бизнес - единицы ресурсы,

4 Предприятие обеспечивает взаимодействие бизнес - единиц, координацию их деятельности,

5 Все вопросы аренды, залога или реализации имущества решаются по согласованию с руководством предприятия,

6 Руководство бизнес - единицы назначается предприятием,

7 Предприятие устанавливает бизнес - единице централизованное задание, сверх которого она самостоятельно формирует свою программу

Все вопросы регламентации деятельности бизнес - единицы решаются Положением о бизнес - единицах или ином аналогичном по назначению документе Эффективное управление бизнес - единицами дожно отвечать определенным требованиям > не дожно быть никаких промежуточных звеньев между предпринимательским подразделением и руководством предприятия,

у бизнес - единицы дожно быть четкое направление деятельности , оно дожно быть ориентировано на определенный круг внутренних и внешних потребителей, заказчиков,

бизнес - единица дожна иметь поную свободу в заключении внешних контрактов, выборе поставщиков при соблюдении централизовано устанавливаемых условий заключения внешних контрактов (по доверенности руководителя предприятия),

четкий механизм устранения разногласий между бизнес - единицами и между бизнес -единицами и предприятием

Система управления интрапренерскими подразделениями дожна предусматривать порядок, формы и методы планирования их деятельности

Интрапренерское подразделение дожно обладать существенными признаками самостоятельного предприятия

оно дожно иметь право и возможности формировать часть бюджета продаж на основе прямых связей с заказчиками (сверх задания, установленного организацией),

оно дожно иметь право самостоятельно распоряжаться частью полученной прибыли,

оно несет поную ответственность за рациональное использование ресурсов

При заключении договоров, выходящих за пределы годовой программы (на 2-3 года), а также договоров, выпонение которых предусматривает участие других бизнес - центров, обязательно их предварительное согласование с руководством предприятия и соответствующих бизнес - центров Таким образом, при наличии предпринимательских подразделений не только им, но и всем другим производственным подразделениям не гарантирован автоматический сбыт своей продукции или услуг другим подразделениям своего предприятия Фактически в условиях конкуренции оказываются все подразделения Если на машиностроительном предприятии придать статус бизнес - центров только механическим и сборочному цехам, то все равно и заготовительные цеха будут работать в условиях конкуренции бизнес - центр можно обязать производить нужную предприятию продукцию, но он дожен быть свободен в выборе поставщиков и подрядчиков Для эффективного управления бизнес - центрами на предприятии разрабатываются и утверждаются внутренние регламенты В регламентах приводятся

> характеристика каждого центра, его права и обязанности, состав имущества,

порядок формирования расчетных, трансфертных цен, > формы договоров между центрами,

положения о претензиях,

ответственность за выпонение централизованных заданий,

порядок распределения и использования центром полученной им прибыли и др

При выдаче бизнес-центру централизованного задания предусматривается его ресурсное обеспечение - какие нужны ресурсы (материальные, финансовые и др), сколько нужно ресурсов, порядок обеспечения ими и др

Все расчеты в системе интрапренерства ведутся по расчетным, трансфертным ценам, которые дожны отвечать определенным требованиям

ориентировать руководителей бизнес-центров на принятие правильных управленческих решений,

действия, направленные на увеличение прибыли центра, дожны способствовать увеличению прибыли предприятия,

прибыль центра, определяемая по расчетным ценам, дожна объективно отражать эффективность его функционирования,

> трансфертные цены дожны способствовать самостоятельности бизнес-центров в

принятии хозяйственных решений, трансфертные цены, порядок их формирования и использования дожны

заинтересовывать в снижении затрат, рациональном использовании ресурсов Этим требованиям в наибольшей степени отвечает формирование расчетных цен на базе нормативной себестоимости товаров, с учетом того обстоятельства, что разработка нормативов предусматривается системой управления затратами

В диссертации рассмотрены основные методы калькулирования, учета и контроля затрат - absorption-costing, direct-costing и standard-costing Наиболее широко применяемая у нас система калькулирования поной себестоимости absorption-costing дает предприятиям определенные преимущества при стабильном ассортименте продукции и возможности формирования отпускных цен на основе себестоимости продукции по системе себестоимость + И то, и другое с развитием рыночных отношений в большинстве случаев становится все более проблематичным Поэтому все более ощутимыми становятся недостатки этого метода расчеты отличаются более высокой сложностью и трудоемкостью по сравнению с другими методами, лишены оперативности, а сам показатель поной себестоимости оказывается в определенной степени условным из-за отсутствия научно обоснованного метода распределения по изделиям косвенных затрат (доля которых в себестоимости продукции, к тому же, возрастает)

По системе direct-costing формируется непоная, "усеченная" себестоимость товаров-по сумме переменных затрат, а постоянные затраты не распределяются по изделиям, они рассматриваются как затраты отчетного периода и относятся непосредственно на конечные финансовые результаты При этом метод распределения косвенных затрат на "усеченную" себестоимость, естественно, не влияет

К преимуществам системы direct-costing относятся

упрощается планирование себестоимости продукции и повышается точность расчетов,

стоимость запасов, их динамика не влияют на прибыль,

> устраняется влияние условностей, неизбежных при распределении косвенных затрат,

сочетается с системой маржинального анализа, определением порога рентабельности, запаса финансовой прочности,

позволяет определить нижнюю границу цены, отказываться от производства товаров, цена которых ниже переменных затрат Переменные затраты планируются, учитываются и анализируются по видам продукции, товарам и товарным группам (затраты на продукт), а постоянные затраты относятся на финансовые результаты деятельности (затраты на период) и по видам продукции в системе бухгатерского учета не разносятся Повышается оперативность управления затратами, так как переменные затраты в расчете на единицу любого продукта можно определять ежедневно

Расчет лусеченной себестоимости повышает действенности системы управления затратами, дает наиболее полезную для принятия оперативных решений информацию, позволяет установить ответственность конкретных лиц за все контролируемые затраты, облегчает планирование и контроль затрат

Система standard-costing, называемая в США "оперативно-калькуляционным учетом", базируется на разработке стандартных затрат (норм), стандартных смет, стандартных калькуляций и позволяет оперативно контролировать в процессе производства соответствие фактических затрат нормативным величинам, а также воздействовать на уровень затрат, своевременно устраняя причины перерасхода ресурсов Это создает предпосыки для управления по отклонениям, получившим широкое распространение и в европейских странах Система standard cost близка нормативной системе планирования, учета и калькулирования себестоимости продукции Ее бесспорное преимущество в том, что она основана на применении системы технико-экономических норм и нормативов, регламентирующих затраты производственных ресурсов на единицу продукции

При наличии установленной маркетинговыми исследованиями конкурентной цены, то есть цены, по которой товар будет пользоваться спросом или, иначе говоря, цены, приемлемой для покупателей, заказчиков, нормативная себестоимость может служить основой определения нормативной прибыли Она является производной от конкурентной цены и нормативной себестоимости, и если она не обеспечивает минимально необходимого уровня рентабельности, то этим определяется задача всем службам, центрам и подразделениям (аналогичная принятой на японских предприятиях кайзен-задаче) снижения затрат в процессе текущей деятельности

В результате система удачно сочетается с системой target-costing, в упрощенном виде зародившейся еще в тридцатых годах прошлого века в фирме General Electric и получившей развитие в современных условиях в фирме Toyota Ее сущность- в таргетировании затрат,

определении предельной себестоимости, производной от установленной маркетинговым исследованием рыночной цены по схеме

Себестоимость = рыночная цена - минимальная прибыль В диссертации рассмотрен порядок формирования целевой себестоимости, сочетания методов target-costing и kaizen-costmg При этом target-costing и kaizen-costing рассматриваются не как две системы управления затратами, а как составные части единой системы Target-costing имеет целью регулирование затрат на этапе создания продукта до начала его производства (проектирование, конструирование и др), a kaizen-costing - на этапе производства рис б Соответственно target-costing используется только применительно к новым изделиям, a kaizen - costing может применяться в процессе производства всей продукции, и вновь освоенной и выпускавшейся ранее Ее суть - в непрерывном совершенствовании всех процессов производства, хранения, транспортировки, реализации продукции, экономии средств на всех этапах ЖЦИ, снижения затрат до уровня, обеспечивающего конкурентоспособность изделия по цене его реализации Если сразу не удается уложиться в целевую себестоимость изделия, а так чаще всего и бывает, то ее превышение на 3-5% дожно быть устранено в процессе производства, непрерывного совершенствования бизнес-процессов и снижения затрат Схема системы target-costing представлена на рис 6

Рис. 6. Система target-costing

В диссертации рассмотрен порядок формирования целевой себестоимости и сочетания методов target-costing и kaizen-costing Эта система удачно сочетается с нормированием затрат, формированием центров ответственности и интрапренерства

Публикации автора по теме диссертационного исследования:

1 Мурадян Л Э Система управления затратами промышленного предприятия -М ГОУ ВПО РЭА им Г В Плеханова, 2008 -3,75 п л

2 Мурадян Л Э Инновационные аспекты системы управления затратами - Качество, Инновации, Образование, 2008, №5 -0,8 п л

3 Мурадян Л Э Об эффективности системы управления затратами В сб Двадцать первые Международные Плехановские чтения (1-4 апреля 2008г) Тезисы докладов аспирантов, магистрантов и докторантов -М ГОУ ВПО РЭА им Г В Плеханова, 2008 -0,1 п л

4 Мурадян Л Э Об управлении затратами в промышленном производстве В сб Восемнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 2005г) Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников -М Изд-во Рос экон акад, 2005 -0,1 п л

5 Мурадян Л Э Организация эффективного управления затратами В сб Девятнадцатые Международные Плехановские чтения (4-7 апреля 200бг) Тезисы докладов аспирантов, магистрантов, докторантов и научных сотрудников -М Изд-во Рос экон акад, 2006 -0,1 п л

Подписано в печать л сю* _2008 г Печать трафаретная

Тираж 100 экз Заказ №

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им Г В Плеханова И 5998, Москва, Б Строченовский пер, 7

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Командакова, Евгения Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ.

1.1. Управление затратами в системе менеджмента коммерческих организаций.

1.2. Классификация затрат коммерческой организации.

ГЛАВА 2. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ПРОИЗВОДСТВО И РЕАЛИЗАЦИЮ ПРОДУКЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ.

2.1. Сущность и функции системы управления затратами.

2.2. Роль нормативов в управлении затратами.

2.3. Роль бюджетирования в системе управления затратами.

2.4. Анализ затрат на производство и реализацию продукции.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

3.1. Предпосыки эффективного управления затратами на промышленных предприятиях.

3.2. Методы совершенствования управления затратами.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления затратами на промышленных предприятиях"

Актуальность темы исследования. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность предприятия в решающей степени зависит от качественных характеристик производимой продукции, ее соответствия запросам потребителей, заказчиков и уровня цен этой продукции, возможности предприятия предложить покупателям равный по качеству товар по более низкой цене. А возможности маневрирования ценами, предоставления заказчикам различного рода скидок зависят от себестоимости продукции, уровня затрат на ее производство и реализацию.

Себестоимость продукции зависит от многих факторов, как внешних, так и внутренних. К внешним необходимо приспособиться, а на внутренние -воздействовать с целью достижения наилучших результатов с минимальными затратами производственных ресурсов. Себестоимость товара не предопределяет его цены. Цену диктует рынок, предприятие вынуждено приспосабливаться к требованиям рынка. А для этого необходимо сформировать и обеспечить эффективное функционирование комплексной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг, соответствующую современным условиям функционирования российской экономики. Поэтому исследование основных проблем формирования такой системы, являющееся содержанием настоящей работы, крайне актуально как для экономической теории, так и для хозяйственной практики.

Степень научной разработанности проблемы. Особенность исследуемой проблемы состоит в том, что отдельным направлениям ее изучения посвящено много работ как отечественных, так и зарубежных ученых и экономистов-практиков. Особенно много исследований посвящено проблемам бюджетирования и управленческого учета. Однако исследованию различных методов управления затратами коммерческих организаций во взаимосвязи, в комплексе не уделялось достаточно внимания и многие вопросы исследованы явно недостаточно. Кроме того, при освещении ряда проблем в отечественной литературе, в частности, касающихся организации и функционирования центров ответственности, которым принадлежит важная роль в, управлении затратами, содержится немало противоречивых и спорных положений.

Недостаточно исследованы также особенности функционирования различных систем учета и контроля затрат на производство и реализацию продукции. Поэтому в работе уделено особое внимание применению различных методов управления затратами в нашей промышленности.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является разработка и обоснование предложений по формированию комплексной системы управления затратами, а также разработка научно-методических и практических рекомендаций по эффективному использованию современных методов управления затратами, обеспечивающих заинтересованность менеджеров всех уровней в рациональном использовании производственных ресурсов.

Для достижения указанной цели в работе поставлены и решены следующие задачи: сформулированы основные принципы системного подхода к управлению затратами на промышленных предприятиях, научно-методические положения, обеспечивающие комплексный характер системы управления затратами; определен состав и классификация затрат промышленных предприятий по существенным признакам, имеющим важное значение для управления затратами; определены и проанализированы предпосыки эффективного управления затратами, обеспечения заинтересованности всех звеньев управления в рациональном использовании производственных ресурсов; обобщен отечественный и зарубежный опыт применения различных систем учета и контроля затрат, выявлены особенности, преимущества и недостатки V каждого из них и определены условия их эффективного применения в современных условиях; показана взаимосвязь различных методов управления затратами, их органическое единство при ведущей роли нормирования затрат.

Объектом исследования являлись предприятия различных отраслей промышленности, преимущественно машиностроения и пищевой промышленности.

Предметом исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся между юридическими и физическими лицами в процессе использования в промышленности материальных, трудовых и финансовых ресурсов и формирования затрат на производство и реализацию продукции, работ, услуг.

Теоретической и методологической базой исследования явились основы экономической теории, научная интерпретация закономерностей и особенностей функционирования рыночной экономики, системный анализ процессов управления деятельностью промышленных предприятий. В работе использованы методы экономико-математического и статистического анализа, индексов, группировок и др. х

При исследовании темы использованы труды зарубежных ученых и практиков, в частности труды таких авторов как С.Алазар, Х.Виссема, Т.Джонсон, П.Друкер, К.Друри, Р.Каплан, Р.Купер, Я.Монден, С.Сепари, А.Слоун, Г.Пиншо, М.Портер, Г.Хиггинс, Дж.Фостер, О.Уильямсон, отечественных ученых и практиков - М.А.Вахрушиной, С.И.Зельберга, Н.Д.Врублевского, Г.Я.Киперман, А.Е.Карпова, С.Н.Стукова, М.И.Трубочкиной, В.Е.Хруцкого, А.Д.Шеремета и др.

Информационной базой исследования явились нормативные документы, регламентирующие состав затрат, включаемых в себестоимость продукции (в том числе в целях налогообложения прибыли), материалы Федеральной службы государственной статистики, плановые и отчетные материалы ряда промышленных предприятий, информационные ресурсы сети Интернет.

Практическая значимость работы состоит в возможности применения ряда обоснованных в работе положений, методических рекомендаций прш формировании на промышленных предприятиях систем управления затратами и создании предпосылок для их эффективного функционирования.

Научная повизна диссертационного исследования состоит в разработке комплекса методических рекомендаций по организации на промышленных предприятиях эффективной и действенной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг.

На защиту выносятся следующие наиболее существенные научные результаты исследования, полученные лично автором: определены основные принципы построения комплексной системы управления затратами на производство и реализацию продукции, работ и услуг, содержание ее составных элементов, пути обеспечения их органического единства и взаимодействия; определены условия эффективного функционирования комплексной системы управления затратами, обеспечения ее действенности и результативности; обоснованы организационно-экономические предпосыки функционирования на предприятиях центров ответственности, обеспечивающих необходимый уровень учета и контроля затрат, их соответствие научно обоснованным нормам и нормативам; сформулированы предпосыки обеспечения едшютва основных методов управления затратами - нормирования, бюджетирования и управленческого учета, их целенаправленного взаимодействия; разработаны рекомендации по созданию на предприятиях организационных предпосылок заинтересованности персонала в снижении затрат, рациональном использовании материальных, трудовых, энергетических ресурсов на базе интрапренерства, таргетировання затрат и постоянно действующей системы стимулирования экономии и ответственности за перерасход ресурсов.

Апробация результатов исследования. Результаты выпоненного исследования были использованы при разработке и внедрении системы управления затратами на предприятии ООО ПКФ РУСАР. Материалы диссертацци использованы в учебном процессе Межотраслевого института повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов РЭА им. Г.В.Плеханова по таким учебным дисциплинам как Экономика предприятия, Финансовый менеджмент.

Публикации. Основные положения диссертации нашли отражения в опубликованных работах автора общим объемом 4,85 пл., в том числе одна работа опубликована в журнале га списка ВАК России.

Структура диссертационной работы. Структура работы определена в соответствии с целями и задачами исследования и состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Командакова, Евгения Сергеевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование проблемы управления затратами промышленных предприятий на производство и реализацию продукции, работ и услуг позволило сделать следующие выводы:

1. Управление затратами органически связано со всей системой управления деятельностью предприятия, является ее важнейшим элементом. На уровне и динамике затрат отражаются все стороны деятельности предприятия, при этом особенно существенна взаимосвязь системы управления затратами с управлением маркетинговой, производственной и сбытовой деятельностью предприятия. От уровня управления затратами зависит достижение важнейшего конкурентного преимущества - преимущества по издержкам производства и реализации товаров, которое позволяет предложить рынку, потенциальным покупателям равный по качеству товар по более низкой цене. Не случайно в фирме Toyota принято считать, что у системы менеджмента две целевые функции: функция управления качеством и функция управления издержками.

Система управления затратами носит комплексный характер, так как обеспечивает взаимосвязь методов управления затратами: планирование затрат; оно состоит в определении рациональных, как правило, рассчитанных по нормативам затратам на производство и реализацию

I ' каждого товара; в разработке специального раздела в составе бизнес Ч плана предприятия; организация деятельности по управлению затратами, по их нормированию, учету, анализу и т.д.; мотивация персонала, обеспечение заинтересованности в устранении потерь, неоправданных затрат, в рациональном использовании ресурсов; учета и контроля затрат на производство и реализацию продукции; анализа затрат, выявление отклонений от планов и нормативов, установление причин отклонений и выработке предложений по устранению этих причин.

Система управления затратами носит комплексный характер, так как предусматривает органическое единство различных методов управления затратами (нормирование, бюджетирование и др.) и на всех этапах формирования затрат, включая закупки, хранение запасов, процесс производства, процесс реализации, единство стратегического и оперативного управления затратами.

2. Важнейшая роль в достижении рационального использования ресурсов дожна принадлежать нормированию, начиная с нормирования запасов сырья и материалов на складе и включая нормирование всех затрат на производство и реализацию продукции, которые поддаются технико-экономическому нормированию. К сожалению, на многих предприятиях работа по нормированию запущена, многих норм нет или они годами не пересматриваются. Отрицательно сказывается отсутствие отраслевых методических центров, которые обеспечивали бы предприятия нормативными материалами. Сейчас такие центры есть в ряде крупных структур, например, в Газпроме.

3. Система бюджетирования становится общепринятой. Организация системы бюджетирования на предприятии, определение порядка разработки бюджетов, учета, контроля и анализа бюджетов входят в состав комплексной системы управления затратами. Однако бюджетирование дпет реальный эффект только в том случае, если оно основано на нормировании затрат. Если норм нет, то бюджет - это только форма планирования и учета затрат, не выпоняющая никаких стимулирующих функций. Бюджеты затрат дожны разрабатываться не только по предприятию в целом, но и по всем подразделениям: бюджет нужен там, где формируются затраты. Затраты формируются на участках, цехах и чем ближе учет затрат к местам их возникновения, тем он эффективнее^ Поэтому бюджетирование дает реальный эффект только в том случае,, если оно органически связано с управленческим учетом. Затраты формируются ежедневно и если ограничиться месячным бухгатерским учетом , то это ничто иное, как учет упущенных возможностей. Все, что расходуется дожно учитываться там, где расходуется и тогда, когда расходуется. Только управленческий учет позволяет максимально приблизить учет ко времени и месту возникновения затрат. Поэтому комплексную систему управления затратами следует рассматривать, прежде всего, как взаимосвязанную систему нормирования затрат, бюджетирования и управленческого учета.

В системе бюджетирования целесообразно сочетание оперативного и годового планирования. Поэтому наиболее эффективны скользящие двенадцатимесячные бюджеты: по окончании месяца бюджет продлевается на месяц. Работа эта довольно сложная, фактически процесс бюджетирования становится непрерывным, в то время как при разработке традиционного годового бюджета соответствующая служба занимается только наблюдением за ходом реализации бюджета. Конечно, при разработке скользящих бюджетов весь процесс бюджетирования усложняется, но это усложнение впоне оправданно, так как производственные и иные службы всегда видят перспективу на год, в отличие от традиционного бюджета, который каждый месяц укорачивается как шагреневая кожа.

4. Сопоставление и анализ основных методов учета и контроля затрат -Absorption-costing (учет и контроль поной себестоимости продукции), Direct-costing (учет и контроль лусеченной себестоимости продукции, то есть определение себестоимости товаров по сумме переменных затрат на их производство) и Standard-costing (учет и контроль нормативных затрат на производство изделий и отклонений от них) позволяет сделать следующие выводы: Наиболее распространенный у нас метод учета и контроля поной себестоимости изделий наименее эффективен, он лишен оперативности, никак не увязывается с управленческим учетом и содержит элементы субъективизма, так как научно обоснованного метода распределения общепроизводственных, общехозяйствен-ных и внепроизводственных расходов не существует. Он в принципе невозможен, так как ни с одной из применяемых баз распределения косвенные расходы непосредственно не связаны. Не помогает и регрессионный анализ, он только ставит вопросы, на которые нет ответа. Например, по результатам регрессионного анализа может получиться, что к динамике косвенных затрат ближе всего динамика числа отработанных рабочими человеко-часов, но объяснить, почему динамика коммерческих расходов близка динамике отработанных рабочими человеко-часов невозможно.

У метода absorption-costing есть и преимущества, но баланс достоинств и недостатков явно складывается в пользу последних. Не случайно в западных странах он почти не применяется.

Метод standard-cost близок к нашему методу нормативного учета затрат на производство и поэтому его применение целесообразно на предприятиях, на которых сохранися с советских времен нормативный учет затрат на производство, поддерживавшим (то есть регулярно обновлявшим) нормативную базу. Но если предприятие применяет метод учета и контроля поной себестоимости товаров и сейчас решает проблему выбора системы учета, то более рационален переход к системе direct-costing. Он свободен от условностей, отличается высоким уровнем оперативности, может осуществляться в ежедневном режиме, органически связан с системой управленческого учета. А общепроизводственные, общехозяйственные и внепроизводственные расходы можно рассматривать не как затраты на продукт, а как затраты на период и непосредственно относить на уменьшение финансовых результатов деятельности.

5. Методы учета затрат и калькулирования себестоимости продукции -direct-costing и др. имеют важное значения для контроля за уровнем и динамикой затрат, но не имеют отношения к процессу формирования затрат. Методы учета и калькулирования необходимы для контроля за затратами в процессе производства и реализации продукции. Однако и состав затрат и определенный их уровень закладываются еще при проектировании и конструировании юделий, задого до начала их производства. К формированию затрат на этом начальном этапе жизненного цикла изделий методы учета и калькулирования никакого отношения не имеют. Здесь необходим другой метод - метод целевого планирования себестоимости новых изделий, получивший название target - costing.

Он исходит из предпосыки, что современный рынок Ч это рынок покупателя, любой товар стоит ровно столько, сколько за него готов заплатить покупатель. А его, в первую очередь, интересуют качественные характеристики товара, а не затраты изготовителя. Поэтому вместо устаревшей формулы: Цена = Себестоимость товара + Прибыль следует руководствоваться рыночной формулой:

Себестоимость = Рыночная цена - Прибыль Такая себестоимость, подчиненная требованиям рынка, является целевой себестоимостью (target - cost), а минимально необходимая прибыль - целевой прибылью (target - profit). Рынок диктует, какой дожна быть цена будущего товара, чтобы он пользовася спросом. После определения концепции нового товара маркетинговая служба определяет его возможную, конкурентную цену, из нее вычитается минимально необходимая прибыль и формируется предельная или целевая себестоимость. Если в процессе проектирования, конструирования, определения всех бизнес - процессов изготовления нового продукта не удается уложиться в эту цену, но разрыв невелик (в пределах 35%), то изделие становится на производство с расчетом на снижение затрат и устранение разрыва в процессе непрерывного совершенствования производства (kaizen).

Уровень развития рыночных отношений и конкуренции в России пока еще не очень высок и потребитель диктует цену далеко не всегда (сейчас это хорошо видно на примере цемента), но target - costing - это рыночный подход к формированию себестоимости изделий и им нужно руководствоваться, особенно в машиностроении. Мировой опыт подтверждает эффективность таргетирования , целевого планирования себестоимости новых товаров.

6. В системе противозатратного хозяйственного механизма особенно важное значение имеет придание производственным подразделениям, цехам, участкам, службам статуса центров ответственности - центров затрат, центров прибыли, центров доходов. На них возлагается ответственность за выпонение определенных производственных или непроизводственных функций при соблюдении бюджета затрат. Руководитель центра вправе менять структуру затрат, не выходя за рамки бюджета. Увеличение бюджета затрат - впоне нормальная процедура, осуществляемая по согласованию с руководством предприятия при изменении условий деятельности (например, появлении допонительных заказов). Статус це1ггров ответственности усиливает ориентацию персонала на устранение потерь, неоправданных затрат, на рациональное использование ресурсов.

Как правило, центрами затрат являются подразделения, отделы, результаты деятельности которых не поддаются денежной, стоимостной оценке. Центрами прибыли являются производственные подразделения, в процессе деятельности которых увеличивается стоимость конечного продукта (продуктов) предприятия и результаты их деятельности подлежат стоимостной оценке. Центрами доходов являются коммерческие службы, отделы реализации и сбыта, в которых формируются доходы от реализации продукции, работ, услуг, произведенных центрами прибыли. Во многих отечественных источниках к центрам затрат относят производственные подразделения; это неправильно, к центрам затрат относятся отделы и службы, у которых нет собственных источников покрытия своих затрат. Придание подразделениям статуса центров ответственности повышает ответственность менеджеров за соблюдение бюджета затрат, ориентирует на выпонение возложенных на центр функций с минимальными затратами. При этом отраслевые особенности роли не играют, формирование центров ответственности целесообразно во всех отраслях.

Но руководители центров заинтересованы в соблюдении бюджета затрат, но не заинтересованы в росте объемов производства, работ, услуг. Для этого приходится применять специальные средства стимулирования: премировать руководителей центров, а в ряде случаев и персонал центров по итогам деятельности не только самих центров, но и всей организации. Однако более кардинальным и эффективным методом решения проблемы является создание предпринимательских подразделений, бизнес - центров или интрапренерства. В результате подразделения вовлекаются в систему рыночных отношений, резко возрастает заинтересованность в улучшении результатов деятельности и снижении связанных с ее осуществлением затрат.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Командакова, Евгения Сергеевна, Москва

1. Аврора И.А. Управленческий учет. М.: Бератор-Пресс, 2003.

2. Акофф Р. Акофф о менеджменте. СПб.: Питер, 2002.

3. Апалькина Е.А., Данилочкина Н.Г. Управление затратами. М.: Государственный авиационный институт, 1998.

4. Анискин Ю.П. Финансовая активность и стоимость компании. М.: Омега, 2005.

5. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Ч М.: Экономика, 1989.

6. Асаул А.Н., Никольская Е.Г. Управление затратами в строительстве. СПб.: СПБ Г АС У,2007.

7. Богатко А. Основы экономического анализа хозяйствующего субъекта. -М.: Финансы и статистика, 2000.

8. Бороненкова С.Л. Управленческий анализ. М.: Финансы и статистика, 2002.

9. Боссиди Л., Чаран Н. Искусство результативного управления. М.: Добрая книга, 2004.

10. Брайан Х.Д. Аутсорсинг. М.: Вильяме, 2002.

11. Бухаков М.Н. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2005.

12. Вакуленко Р.Я. Управление производственными затратами в промышленности. М.: Машиностроение, 2000.

13. Васильева А.С., Петровская М.В. Финансовый анализ. М.: КНОРУС, 2007.

14. Вахрин П.И. Финансовый практикум. М.: Дашков и К, 2005.

15. Бахрушина М.А. Бухгатерский управленческий учет. Ч М.: Омега-Л, 2004.

16. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М.: ИНФРА-М, 1986.

17. Войтоловский Н.В., Шпенекова Е.С. Рационализация деятельностипромышленного предприятия на основе аутсорсинга. СПб.: СПб ГУЭФ,2004.

18. Врублевский Н.Д. Управленческий учет издержек производства. М.: Финансы и статистика, 2002.

19. Галынский B.T. Стратегическое планирование. -М.: РосНОУ, 1999.

20. Глазов M.JI. Диагностика промышленного предприятия. СПБ.: РГТМУ, 2006.

21. Говрина О.В., Карпычева О.В. Управление затратами. Ч Красноярск: КГТУ,2004.

22. Горшков В.Г., Грибова В.Н. Производственный менеджмент. Барнаул: Ат ГУ, 2003.

23. Гришин Е.А. Управление затратами на энергетическом предприятии. -Новосибирск: НГТУ,2005.

24. Гриншпун Е.А. Организация технико-экономического планирования предприятия. СПБ.: СПБ ГУЭФ, 2003.

25. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. Ч М.: Филинч, 1996.

26. Гусева И.Б. Управление затратами в системе конролинга. Н.Новгород; НГТУ,2006.

27. Дак Дж.Д. Монстр перемен. М.: Альпина, 2007.

28. Денисов А., Жданов С. Экономическое управление предприятием. М.: Дело и сервис, 2002.

29. Денисова И.П. Управление издержками и ценообразование. М.: Эксперт, 1997.

30. Дойль П., Штерн Ф. Маркетинг Ч менеджмент и стратегии. Ч СПб.: Питер, 2007.

31. Долан Дж., Линдсей Д. Рынок: Микроэкономическая модель. Ч СПб.: Автокамп, 1992.

32. Доженкова В.Р. Затраты производства. Новосибирск: НГАЭиУ,1998.

33. Дохолян С.В. Внутрифирменное планирование на промышленном предприятии. Махачкала: ДНЦ РАН,2007.

34. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме, 2004.

35. Друкер П. Эффективное управление. М.: ФАИР-ПРЕСС,2003.

36. Друри К. Введение в управленческий и коммерческий учет. М.: ЮНИТИ,2002.

37. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление финансово-хозяйственной деятельностью предприятия. Новосибирск: ИЭ и ОПП, 2002.

38. Еленева Ю.Л. Обеспечение конкурентоспособности предприятия. Ч М.: Янус,2001.

39. Ерохин Д.В., Скляр Е.Н. Формирование эффективной системы управления машиностроительным предприятием. М.: Машиностроение, 2005.

40. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятия. -М.: Фингресс, 2000.

41. Журавлев Ю.В. Управление экономической деятельностью пищевых предприятий. Воронеж: ВГТУ, 2004.

42. Заруднев А.Н., Мерзликина Г.С. Управление затратами. Вогоград: Политехника, 2002.

43. Зенкина И.В. Экономический анализ в системе финансового менеджмента. -Ростов-на-Дону: Феникс, 2007.

44. Иванов В.В., Хан O.K. Управленческий учет для эффективного менеджмента. М.: ИНФРА-М, 2007.

45. Каблашова И.В.Голубь Н.Н. Организация предпринимательской деятельности. Воронеж: ВГТУ,2004.

46. Каплан Р., Купер Р. Построение системы управления затратами. СПб: Экономическая школа, 2007.

47. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2004.

48. Кармановский A.M. и др. Контролинг в бизнесе. Ч М.: Финансы и статистика, 1998.

49. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. М.: Результат и качество, 2003.

50. Карпова Т.П. Бухгатерский управленческий учет: Затраты, выпуск, себестоимость. -М.: Высшая школа, 2003.

51. Кинг У., Кливлену Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. -М.: Прогресс, 1982.

52. Киреева Н.В. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. М.: Социальные отношения, 2006.

53. Клишевич Н.Б. Финансы организации: Менеджмент и анализ. Красноярск: КГУ, 2006.

54. Ковалев В.В. Курс финансового менеджмента. М.: ТК Веби, Проспект, 2008.

55. Кокорев В. Институциональные преобразования в современной России: анализ динамики трансакционных издержек // Вопросы экономики, 1996, №12.

56. Константинова Л.Ф. Нормы и нормативы в деятельности фирмы. Иркутск: БГУЭП,2003.

57. Корнеева Т.А. Управленческий контроль в системе функций современного менеджмента. М.: Спутник +, 2004.

58. Котляров С. А. Управление затратами. СПБ.: Питер, 2002.

59. Крейчман Ф.С. Эффективное управление предприятием. М.: Финансы и статистика, 2004.

60. Кузнецова А.А. Формирование Себестоимости продукции. М.: Налоговый вестник, 2003.

61. Лапуста М.Г. Предпринимательство. М.: ИНФРА-М, 2003.

62. Лебедев В.Г. и др. Управление затратами на предприятии. СПБ: СПб ГИЭА, 1999.

63. Леготин Ф.Я., Леготин А.Ф. Управление затратами и ценообразование. -Екатеринбург: УрГЭУ,1999.

64. Леонова Т.И. Управление затратами. СПб: СПб ТУЭФ, 2000.

65. Лобанов О. Равнение на аутсорсинг. // Управление компанией, №1, 2005.

66. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. М.: Экзамен, 2005.

67. Макарова В.И. Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации. М.: Финансы и статистика, 2007.

68. Малахов С. Трансакционные издержки в российской экономике. // Вопросы экономики, №7,1997.

69. Малютин А.С. Управление резервами эффективности на предприятии. М.: Маркетинг, 2004.

70. Меньшикова М.А. Управление затратами на предприятиях лесного сектора. М.: МГУЛ, 2004.

71. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

72. Моиден Я. Система менеджмента Тойоты. М.: ИКСИ, 2007.

73. Моргунова Н.В. Система управления издержками. Владимир: Рост, 2003.

74. Науменко О.Й., Сыроижко В.В. Организация финансового и управленческого учета затрат в организации. Воронеж: Истоки, 2006.

75. Нестеров Н.В., Шубин И.Н. Менеджмент экономики материальных и энергетических ресурсов. Пермь: ПГУ, 2004.

76. Николаева СЛ. Особенности учета затрат в условиях рынка. Ч М.: Финансы и статистика, 1998.

77. Носачев А.Н. Аутсорсинг в тяжелом машиностроении. В сб.: Корпоративные финансы. М.: ИДГУ ВШЭ,2006.

78. Оно Т. Производственная система Тоета. М.: ИКСИ,2006.

79. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач. / Кол.авт. -М.: КНОРУС, 2007.

80. Папарина Е.Н., Тимофеев В.И. Научно-методические основы оценки обеспечения конкурентоспособности предприятия. Пермь: ПГТУ,2004.

81. Пейли Н. Успешный бизнес-план. М.: ЭКСМО,2007.

82. Павлова Е.А. Система планирования деятельности предприятия. Ч СПБ: СПб ГУЭФ,2003.

83. Полова Т.Д. Внутрифирменный контроль издержек. Новороссийск: НГУ, 2001.

84. Попова JI.B. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы. -М.: Дело и сервис, 2007.

85. Портер М. Конкуренция. -М.: Вильяме, 2000.

86. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.

87. Потемкин А. Элитная экономика. М.: ПоРог, 2004.

88. Роберте Дж. Современная фирма. -М.: Вильяме, 2007.

89. Самуэльсон П., Нордхаус С., Экономикс. М.: Экономика, 1993.

90. Сливоцки А. Зона прибыли. М.: ЭКСМО, 2006.

91. Тараканова Н.В.,Фурсова С.Д. Бухгатерский управленческий учет. М.: Московский гуманитарный университет, 2007.

92. Томилов В.В., Крупанин А.А., Хакунов Т.Д. Маркетинг и иитрапеперство в системе предпринимательства. СПб.: СПб ГУЭФ, 1998.

93. Томпсон А., Стрикленд Дж.А. Стратегический менеджмент, М.: Вильяме, 2007.

94. Уильямсон О.И., Уинтер С.Дж. Природа фирмы. М.: Дело, 2001.

95. Уэч Дж. Победитель. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

96. Фатхутдинов Р.А, Производственный менеджмент. М.: ЮНИТИ, 1997.

97. Фидельман Г.И. Альтернативный менеджмент. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

98. Фридман М., Трегоу Б. Искусство и наука стратегии лидерства. М.: Гранд, 2004.

99. Фридман М., Фридман Р. Свобода выбирать. М.: НИ, 2007.

100. Хоскинг А. Курс предпринимательства. -М.: Международные отношения.,1993.

101. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы истатистика, 2002.9

102. Шим Д., Сигел Д.Г. Методы управления стоим*стоим*и анализа затрат. М.:1. Филинч, 1996.

103. ЮЗ.Шумпетер И. Теория экономического развития. М.:Прогресс, 1985. Ю4.Эванс Д., Шмалянси. Код катализатора. - М.: Вершина, 2008. 105.Эванс Ф.,Вустер Т. Новая информационная экономика. - М.: Секрет фирмы, 2005.

Похожие диссертации

• Совершенствование системы управления трудовым потенциалом промышленного предприятия в условиях рыночной экономики
• Совершенствование системы управления затратами на строительном предприятии в условиях экономического роста
• Совершенствование системы управления затратами на газотранспортных предприятиях
• Совершенствование системы управления затратами на промышленных предприятиях
• Совершенствование системы управления социально-ориентированным промышленным предприятием