Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Хапов, Анзор Борисович
Место защиты	Нальчик
Год	2003
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

На правах рукописи

Хапов Анзор Борисович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ

(на примере Кабардино-Бакарской Республики)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (региональная экономика)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Нальчик - 2003

Работа выпонена на кафедре менеджмента и маркетинга Кабардино-Бакарского государственного университета им. Х.М. Бербекова

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Бакизов Михаил Хазешевич

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Шеожев Хасанби Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Коков Николай Сутаиович

Ведущая организация:

Институт гуманитарных исследований Правительства КБР и КБНЦ РАН

Защита состоится " № "МОс

2003 года в / 2. часов на засе-

дании диссертационного совете К 220.033.02 при Кабардино-Бакарской государственной сельскохозяйственной академии по адресу: 360004, КБР, г. Нальчик, ул. Тарчокова, 1а, корп. 1, ауд. 308.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке КБГСХА.

Автореферат разослан " P/Zf^g^fasL 2003 года

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

профессор / " B.C. Мисаков

2ооу- А

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региональной экономики является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном УКП обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Еслу же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как дсносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким КП либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к " существующим условиям и, работая с миним зльной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а такж<г для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьчения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система УКП организаций региональной экономики не в поной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением КП работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы УКП, адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов УКП в настоящее время имеются. Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Н.П. Беляцкого, М.-В. Грачева, А.П. Егоршина, А.Я. Кибанова, У.Г. Оучи В.В. Травина, Р. Уотермена и др. Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, Г.Х. Попова, З.П. Ру-

мянцевой, В.А. Шахового и др. Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Могилевкина, Е.Г. Мол, A.B. Тышковского,

A.B. Филиппова и др. Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. Ное и др. Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова,

B.Ю. Иванова, З.П. Румянцевой, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др.

Однако, при этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы

затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты УКП в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

- определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

- проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

-обосновать основные положения системы методов УКП, применяемых отечественными организациями;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики в современных условиях.

Предметом исследования являются процессы совершенствования системы УКП региональных субъектов хозяйствования.

Объектом исследования выступают организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Бакарской республике (КБР).

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выпоняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое

моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выпонялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

- предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу методологии выявления карьерного потенциала;

- усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

- разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в дожности;

- систематизированы принципы управления карьерой персонала;

- разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию дожностного продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без дожности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования состоит в его направленности на углубление теоретических и практических разработок для осуще-* ствления комплекса мер по совершенствованию системы управления

карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя.

Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Публикации. По результатам исследования автором опубликовано 9 научных работ общим объемом 1,92 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Проблеме УКП уделяется в теории менеджмента достаточно большое внимание. Каждый человек, продвигаясь по службе, применяет различные средства, при этом его траектория индивидуальна. В течение жизни потребности, цели, мотивы карьеры последовательно меняются. В зависимости от срока пребывания в дожности изменяется психологическое отношение к ней. В связи с чем разными авторами определен оптимальный срок пребывания в дожности в 4-5 лет с возможностью его повторения с тем, чтобы общий срок не превышал 10 лет. В большинстве случаев карьера - это результат стечения случайных обстоятельств и только в небольшом - результат реализации догосрочного плана. Это связано с тем, что карьерные потребности меняются в течение всей жизни человека, на ее выбор и достижение влияет множество факторов. Карьера является сильнейшим мотиватором, тем не менее, большинство пассивно относится к ней и предпочитает, чтобы важные карьерные решения инициировались другими людьми. Поэтому со стороны организации большое значение имеет целенаправленное УКП, включая планирование на краткосрочный и догосрочный периоды.

УКП начали заниматься в нашей стране еще в годы административно-командной экономики. Перемещения осуществлялись очень активно, как по горизонтали, так и по вертикали. В организациях занимались планированием персонала на различные сроки, создавались резервы на выдвижение, лица, зачисленные в резерв, целенаправленно готовились к ру-

ководству. Применялось множество методов оценки квалификационных и личных качеств работников. Основными методами запонения вакантных дожностей были штатно-номенклатурный и "по насыщенности". Однако все пономочия по УКП принадлежали партийным структурам, которые единолично принимали решения и фактически не применяли научно обоснованных методов. По мере разрастания бюрократии положение ухудшилось. С переходом к рыночным отношениям система УКП была унаследована организациями практически в неизменном виде. Некоторого успеха достигли лишь крупные коммерческие компании, где целенаправленно занимаются карьерой.

В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики был изучен опыт организаций развитых зарубежных стран. Японская система характеризуется медленным темпом продвижения, интенсивным применением ротаций, формированием работников как "универсалов", системой "пожизненной занятости". Основными критериями карьеры выступают возраст, стаж работы, способности, производительность и др. В США действует противоположная система. Там преобладает индивидуализм, продвижение по службе быстрое, работники узко специализированы и перемещаются между организациями. В организациях целенаправленно занимаются планированием карьеры, как со стороны организации, так и со стороны работников. Система УКП европейских стран представляет нечто среднее между системами США и Японии. Каждая из этих систем имеет преимущества и недостатки и в чистом виде неприемлема для российской экономики. Однако, несомненно, этот опыт использовать необходимо, но с учетом .национальной специфики, социально-политических факторов, местного менталитета, культуры и т.п..

Исследование действующей системы УКП в КБР было осуществлено посредством анкетного опроса работников 5 организаций республики В результате исследования установлено, что единственной формой работы с персоналом существующей в организациях КБР (и то не во всех) является система периодической оценки (аттестации). Официальных планов индивидуального профессионального развития и дожностных перемещений руководителей не имеется, неофициально этим занимаются сами руководители организаций, в основном без специально разработанной методики и не всегда на основании деловых и профессиональных качеств.

Преобладающим методом отбора кандидатов на замещение руководящих дожностей является единоличное назначение руководителем. Конкурсный отбор и приглашение со стороны имеют место в незначительном числе случаев.

Как свидетельствуют результаты опроса, средний показатель удовлетворенности работой составляет 6,24 из 10, степень удовлетворенности карьерой невысокая и составляет, в среднем, 5,51 из 10.

Более половины респондентов (55,2%) хотели бы подняться на более высокую дожностную ступень, из них 40,4% желают это сделать с целью реализации возросших профессиональных возможностей, 27,2% - для получения более высокооплачиваемой дожности, 24,6% - чтобы обеспечить разнообразие в работе, 7,8% - чтобы обрести более сильное влияние. В то же время 15,6% опрошенных не желают дожностного продвижения, 29,2% на поставленный вопрос ответить затруднились.

Переместиться по "горизонтали" с целью получения новых знаний, навыков желают 13,4% опрошенных. Стаж работы в последней дожности у большей части (75%) этой группы работников составляет 5-10 лет, 39% респондентов хотели бы поменять свою специальность.

Большая часть респондентов (37,8%) видит для себя перспективу только профессиональному росту. Доля тех, кто не имеет перспектив ни профессиональному, ни дожностному росту составляет 14,2%. Тех, у кого есть перспективы и профессиональному и дожностному росту немного (26,2%), 21,8% затруднились ответить.

В ходе исследования было выяснено, что для карьерного роста необходимо обладать множеством характеристик. В частности, важными для дожностного роста являются: образование (85,6% респондентов), опыт руководства (76,2%), умение ладить с колегами (60,8%), порядочность человека (60%), стаж работы (58,8%), умение нравиться руководителю (46,4%), протекция вышестоящего руководства (43,6%). Не очень важной характеристикой является возраст (61,6%). Основным критерием карьерного продвижения являются результаты оценки (аттестации).

Значительная часть персонала (84,6%) для осуществления карьерного роста четко выпоняет свои обязанности, 47,6% занимаются самообразованием. Небольшая доля работников (13,8%) старается, чтобы их действительные успехи были замечены начальством, 8,2% работают над имиджем, 5,8% дали иной ответ.

Карьерный рост зависит от самого себя (58,4%), от вышестоящего (25,6%) и непосредственного (18,6%) руководителей, от "нужных связей и покровителей" (9,2%) (по нашему мнению результаты последнего ответа занижены). Нередко это определяется случаем (6,6%). Однако, по мнению только 0,2% респондентов, карьерное продвижение зависит от деятельности ОУП.

Большая часть работников (53%) занимается планированием своей карьеры на 3, 5, 10 лет. Однако, при этом 51% опрошенных не знает свою следующую дожность.

Термин "служебная карьера", вызывает у 56% опрошенных положительные, у 26% нейтральные, у 5% негативные ассоциации. Остальная часть (13%) на поставленный вопрос ответить затруднилась.

По мнению 38,2% опрошенных, сейчас возможностей для служебного продвижения по сравнению с условиями советского периода, стало больше, по мнению 26% меньше, по мнению 18% условия не изменились, ] 7,8% затруднились ответить. В целом, ситуация не изменилась.

В ходе опроса было выяснено, что наиболее оптимальным сроком для поноценного приема-передачи дожности руководителя и специалиста, является период в 1-3 месяца. Такой же срок необходим для адаптации в новой дожности руководителя или специалиста к человеческому окружению и профессиональным требованиям. Оптимальный срок адаптации к дожности рабочего зависит от ее сложности и колеблется от 1 часа до 1 месяца.

Оптимальный срок пребывания человека в дожности специалиста, по мнению 39% зависит от сложности работы, по мнению 22% составляет 3-4 года, 15% ограничений во времени не видят, 15% считают, что срок составляет 5 лет. В тоже время 95% полагают, что все зависит от желания и способностей самого человека. Для дожностей рабочих оптимальный срок составляет от 1 месяца до 3 лет.

Последствиями длительной задержки в дожности (более 5 лет) являются снижение трудовой активности (47%), разрушение чувства здорового карьеризма (24%), слияние с занимаемой дожностью (21%) и снижение управленческого потенциала (13%).

Большая часть респондентов (45%) находится на начальной стадии карьерного роста, 26% - в середине, 5% - на нисходящей, меньшая часть работников (2%) достигла "потока" карьеры, 22% затруднились ответить либо дали иной ответ. При этом число находящихся на начальной стадии профессионального роста немного меньше числа лиц находящихся на начальной стадии карьерного роста.

В ходе исследования был проведен анализ документальных источни- ков ОУП и опрос работников с целью изучения системы ротаций. В ре-

зультате сделан вывод, что ротации работников прошлые годы и в настоящее время осуществляются по производственной необходимости, либо по инициативе самих работников, но не на основании специально разработанной системы. Зависимость между КП работников и интенсивностью ротаций не выявлена.

В результате исследования были проанализированы ранговые системы государственных и муниципальных учреждений и коммерческих организаций. В учреждениях они характеризуются привязкой рангов к дожностям. Основными требованиями для присвоения ранга выступают

стаж работы, квалификация, уровень образования и др. Было выяснено, что в догосрочном периоде система не стимулирует работников не ориентированных на вертикальный рост. В некоторых коммерческих организациях действует система без привязки рангов к дожностям. Однако она распространяется только на работников технических специальностей, число ступеней небольшое, надбавки к зарплате незначительные и, соответственно, мотивационный эффект несущественный.

Таким образом, результаты исследования свидетельствуют о низкой эффективности действующей системы УКП в КБР и необходимости ее совершенствования.

Для эффективного УКП оэганизаций, необходимы специальные показатели, которые позволяли бы планировать и прогнозировать карьеру работников, создавать резерв руководителей. Показатели дожностного роста, сформированные в годы административно-командной экономики (аттестационные данные, стаж, возраст), не отвечают требованиям рыночной экономики и нуждаются в совершенствовании. В связи с чем нами разработана система карьерных оценок (КО), которая включает коэффициенты перспективности (КПС!,С). дисциплинированности (Кдис), полезности (Кпол) и профессионализма (Кгроф), являющиеся критериями карьерного роста. КО возлагаются на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней и дожны осуществляться в отношении каждого работника один раз в два года.

Кперс характеризует карьерный потенциал (КП). Он представляет собой число в диапазоне от 0 до 10 и ра:считывается по следующей формуле:

результаты применения методов выявления КП (10 бальная шкала (БШ))

кперс ---С)

' количество использованных методов

КДИ1; является ограничителем карьерного роста, максимальным числом не ограничен, рассчитывается по следующей формул: п

Кдис = дисциплинарные взыскания (за каждое нарушение по 5 БШ), (2) =1

где п - число проведенных КО. КДол представляет собой число от 0 до 25 и рассчитывается по следующей формуле:

( Производительность (10 БШ) н Качество труда (10 БШ) + Рационализаторство(5 БШ)) Кпол " ~ Ч--. (3)

где п - число проведенных КО.

Кфгф вводится в случае, сели в организации отсутствует система ат-тсстяошй, а качестве сс аналога. Коэффициент представляет лэбой число от О да 40. характеризует квалификацию работника за отчетный год, рассчитывается следующим образом:

К^^оисмки ОУ11 ЫЩн-иие-ии рукявошелей вес\ урчивией 120 ЫЩ. -) >

Если система ап^сташий существует, дм карьерного росга нлобчо> димо геошучить по ней высокие балы, а К,^ не вводится,

Дня гтрол>нгжения необходимо уломпаорнгь требованиям по четырел коэффициентам (трем ютффииненгтам и получит* ькокие Оалы по 'песгапиим), пйямап соогктстауюишм уровнем лиоратоваднл, сишем раОоты, отигл* в порядке ротшшш неоО.чонмые дожности (для райот-нико производственны* подрмлелений)-и р, Лу систему можно" представить ш внле модели (рнс- I

1. Профиль 1рс-ВмиЙМЛ К-ляндеч) высшего звена

2. Профиль требований к управляющему среднего звена

3. Профиль требований к управляющему нижнего звена

К 4 3 2 1

ляс Рис. 1. Модель управляющего

Выявление КП, необходимого для расчета Кпсрс, следует осуществлять посредством применения нескольких методов в совокупности. Результатами проведенного нами исследования подтверждена эффективность применения следующих методов: анализ карьерограмм, построенных претендентами на дожности; тестирование (тестом карьерного развития и тестом карьерной мотивации); собеседование; экспертные оценки; изучение документальной информации, отзывов руководителей, подчиненных, колег с предыдущей работы (если лицо имеет трудовой стаж); наблюдение за работниками их непосредственных руководителей (с регулярным составлением отчетов по карьере), заместительство, проба в дожности руководителя проекта, стажировка.

(шк окугспдо

евеняма аттестаций)

образование для спец-в(рабочих)

рота!..и и

Разновидностью карьерного роста выступает ранговое продвижение. Объединив положительные черты различных ранговых систем, нами разработана система, характеризующаяся следующими особенностями. Число ступеней, в зависимости от величины организации, мы определили от 7 до 15. Ранги к дожностям не привязывается, следовательно, подчиненные могут иметь их выше, чем у своих руководителей. Ранг будет зависеть от стажа работы, уровня образования, ротаций, результатов КО и др. В зависимости от высоты ранга увеличиваются размер оплаты труда и льготы, которые дожны быть существенными. Надбавки к зарплате за ранг исчисляются по отношению к фиксированной сумме, а не занимаемой дожности.

Во многих организациях нередко складывается ситуация, когда число перспективных работников превосходит их нужды. Обычно это проблемой не считают и никакие действия не предпринимаются. Нами предлагается управлять подобными ситуациями путем поиска работникам подходящих мест за пределами организации (если имеется возможность), с тем, чтобы формировались деловые "связи". Коммерческая организация может посодействовать в открытии своего "дела", порекомендовать работника в фирму-партнер или в бюджетные структуры. Из бюджетных организаций можно перевести работника в вышестоящую организацию или коммерческие структуры и т.д.

При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства, мы выделяем три сферы, между которыми могут быть осуществлены перемещения. Непроизводственная сфера самая жесткая, представляет собой учреждения и др. бюджетные структуры. Производственная сфера более гибкая, представляет собой совокупность организаций, производящих товары и услуги. Самая гибкая - сфера творчества, включающая науку, образование и др.

При планировании потребности в персонале организации учитывают как внутренние источники привлечения персонала, так и внешние. У каждого из них есть свои преимущества и недостатки, поэтому оптимальным является их совмещение. Соотношение внутренних и внешних источников привлечения персонала можно систематизировать и представить в виде модели (рис.2).

Разновидностью внутреннего найма выступает ротация. Интенсивное применение ротации считается положительным явлением. Однако всех переместить невозможно. В связи с чем, актуально рассмотреть ее преимущества и недостатки, и применять в соответствии со спецификой системы управления организации, исходя из сложившихся обстоятельств.

Источники подбора персонала на замещение вакансий руководителем и специалистов

| Инсайдеры 1

\ Внутреннел совмес-I тнтельство, допонн-теаьный объем работы по той же специальности, профессии, дожности

Перемещение

персонала ней перерас-ПрЫ#АеН№

баланГ^ [ лутсаЙлерыН хаос

Личяж- лер-сонала

Ндамые работники

[ Работники "ш I серсадне

| карьеры"

Нош-йранмм

Рнс. 2, Модель оптимального состжэшснт внутренних и внешних источников привлечения персонала

Можно выделить следующие положи" "сльные черты ротации:

- снижение текучести персонале;

-высокий показатель числа рашиюнализаторпкнк предложении со стороны работников;

-большой преданность оршкимшн и, кик следствие этого, еннже-пне утечки информации, являющейся коммерческой и иной тай ной;

-снижение уровня стрсссо*. вызыгнкмых монотонностью (рутинностью) работы;

- ротация позволяет работникам, не увеличивая числа дожностей, сменить обстановку, включиться в процесс развития ввиду необходимости адаптации к новым условиям;

- взаимозаменяемость работников а случае болезней, отпусков и других ситуаций нестабильности;

-на "рабочих" дожностях, связанных с риском для здоровья и жизни, снижается производственный травматизм, рабочие становятся более внимательными и осторожными, вследствие того, что их внимание переключается и уменьшается мышечная утомляемость;

-устраняется чувство несправедливости, вызываемое тем, что одни люди дожны выпонять более тэудную работу, другие - более легкую или "прибыльную";

- повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;

-в случае осуществления "рокировки", "пары" общаются друг с другом по вопросам, связанным с работой, взаимоотношения между ними улучшаются и это способствует дальнейшему развитию взаимопомощи, в целом любые ротационные мероприятия усиливают коммуникации между людьми;

-передача опытными работниками своего опыта и знаний более молодому поколению способствует быстрому распространению рациональных приемов труда в организациях;

- если работник пройдет через все дожности в своем отделе (цехе), он считает себя ответственным за все задачи, стоящие перед отделом (цехом) - достижение необходимых уровней качества и количества труда, снижение издержек производства, снижение уровня безопасности труда;

- в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта, его можно "погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;

- работники имеют возможность сравнить между собой дожности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.

- снижение числа "тупиковых" дожностей для лиц, ориентированных на "вертикальный" рост;

-если перемещения производятся систематически на основании официально существующей схемы, у людей возникает ощущение, что о них заботятся, снижается степень отчуждения между работниками и руководством, улучшается социально-психологический климат в организации;

- при функционировании политики интенсивных ротаций колектив организации становится сплоченным, формируется принцип "чем я могу помочь?", каждый знает проблемы и людей других отделов, поэтому легче прийти к согласию по любому вопросу;

- ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.

Слабые черты ротации состоят в следующем:

- падение производительности в виду длительности периода адаптации людей к новым дожностям;

-необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также на реализацию самой системы перемещений;

- при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;

- никто не будет знать одну свою область так досконально, как при ситуации отсутствия ротаций;

- появление "клановости" при решение деловых вопросов;

- при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, связанные с отказом людей, занимающих "хорошие" дожности перейти на "плохие" и др.

Для более глубокого уяснения сущности ротации нами проведена ее классификация по следующим основаниям:

- по частоте (скорости) перемещений;

- в зависимости от траектории движения;

- по уровню специализации;

- в зависимости от того, кто является инициатором ротации;

- по объекту перемещений;

- по масштабу перемещений;

- в зависимости от того, применяется обучение или нет;

- в зависимости от специфики карьерного пространства;

- по ориентации во времени;

- по целям.

Каждая дожность имеет оптимальный срок пребывания в ней одного человека. Основными факторами, его определяющими, по нашему мнению, являются следующие признаки:

- период времени, необходимый для получения знаний, навыков на новой дожности, "вхождения" в колектив, то есть период адаптации, который зависит от сложности работы;

- продожительность и интенсивность умственных операций;

- степень монотонности (рутинности) работы;

- степень стрессовости, подверженности дожности конфликтам;

- продожительность ручных операций и степень физической нагрузки на каждый орган (для рабочих);

- степень вредности и опасности работы для здоровья;

- индивидуальные особенности характера человека (темперамент, пол, возраст и т.п.);

- цели ротации;

- культурные, психологические особенности народа населяющего страну, особенности колектива самой организации;

- степень "коррумпированности" дожности.

Эффективное УКП, как и любым другим процессом, предполагает наличие определенных принципов. На сегодняшний день имеются сформулированные принципы УКП. В допонение к ним, анализ теоретических и эмпирических данных позволил нам, сформулировать следующие принципы:

- принцип перспективности персонала;

- принцип производительности;

- принцип приоритета внутренних работников по отношению к внешним при продвижении;

- принцип возможности обжалования карьерных решений;

- правовой принцип;

- принцип временной;

- принцип отсутствия конкуренции;

- принцип разумной адаптации к условиям региона и условиям конкретной организации;

- принцип гарантии занятости, но не дожности;

- принцип оптимального соотношения между количеством узкоспециализированных и широкопрофильных кадров.

Система УКП рассмотрена на примере Концерна "ЗЭТ" (КБР). Он представляет собой крупное перспективное предприятие. Однако система УКП не в поной мере отвечает требованиям рыночной экономики. Все важные карьерные решения о подборе, дожностных перемещениях и др. осуществляются высшим руководством без использования системы специально разработанных научно обоснованных методов, ранговая система отсутствует, аттестации основнсго персонала не производятся.

В связи с чем нами предлагаются: организация дожностного продвижения; система рангового продвижения и карьера "без дожности руководителя"; систематизация ротаций.

Организация вертикальной} продвижения подразумевает проведение карьерных оценок (КО) по четырем коэффициентам. КО подлежат все работники Концерна, их проведение возлагается на ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Эти четыре коэффициента являются критериями дожностного и рангового продвижения. Порядок расчета и параметры, включаемые в КДерс, Кдис и КПШ1 представлены в таблицах 1 -3.

Таблица 1

Параметры, включаемые в Кперс работников Концерна "ЗЭТ"

Наблюдение непосредственного руководителя (ННР), (балы) Результаты по тесту карьерного развития (ТКР), (балы) Построение карьерограмм (ПК), (балы) Экспертные оценки (ЭО), (балы)

1 0-10 1 1

2 11-20 2 2

3 21-30 3 3

4 31-40 4 4

5 4 МО 5 5

6 51-60 6 6

7 61-70 7 7

8 71-80 8 8

9 81-90 9 9

10 91-100 10 10

коэффициент рассчитывается по следующей формуле: КДерс = (HHP + ТКР / 10 + ПК + ЭО) / 4

В целях расчета Кперс следует приметть следующие методы: анализ карьерограмм, построенных работниками; наблюдение за работниками их непосредственными руководителями с составлением отчетов по карьере; тестирование тестом карьерного развития; экспертные оценки.

Таблица 2

Параметры, составляющие Кди<; работников Концерна "ЗЭТ"*

Параметр Балы

Опоздания 1-2

Прогулы 2-4

Хищения 3-5

Нарушение дисциплины 1-4

Конфликты 1-3

Брак по вине работника 1-2

Незаконные забастовки 3-5

Уход в др. организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

Принятие работником заведомо неверного карьерного решения 1-2

*КДИС рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

КПроф характеризует: знание технологии производства, оборудования и техники безопасности (для рабочих дожностей); знание локальных правовых норм и культуры фирмы (для всех категорий работников); знание правовых актов и той сферы деятельности, в которой осуществляется деятельность (для специалистов и руководителей); знание правил ведения эффективных коммуникаций и т.п. (для руководителей и лиц, претендующих на руководящие дожности).

Эти характеристики оцениваются методами тестирования с применением ЭВМ (по 10 бальной шкале), интервьюирования (по 10 бальной шкале) работниками ОУП и методом наблюдения (по 20 бальной шкале) каждым руководителем в отношении своих подчиненных, и передаются в ОУП.

Пономочия по подготовке материалов для расчета Кпроф рабочих и руководителей нижнего звена производственных подразделений следует возложить на руководителей среднего звена, каждого по своему подразделению, по требованиям, установленным ОУП, а для руководителей среднего, высшего звеньев и специалистов административного аппарата Концерна - на работников ОУП. Кпроф характеризует уровень квалификации за отчетный период. Его результаты выражаются в виде 40 бальной шкалы.

Таблица 3

Параметры, составляющие Кп01 работников Концерна "ЗЭТ"_

Параметры и их характеристики Балы

Рационализаторство(Р) 0-5

Качество труда (КТ) 0-10

Производительность (П) 0-10

(Р+КТ + П)

Коэффициент рассчитывается по формуле: Кпол = Ч-,

где п - число проведенных КО.

Работников, обладающих высоким КП нужно заносить в специальный список-резерв, наблюдать за ними, повышать их квалификацию, ротировать. Причем их можно перемещать в более быстром темпе и необязательно по близким областям. Тех, у кого КП невысокий, следует ротировать по близким областям. Для занятия руководящих дожностей, лица, претендующие на них, дожны удовлетворить требованиям на замещение вакантных дожностей (табл.4). Эти требования дожны распространяться по возможности на не менее чем 80% вакансий. На 20% дожностей возможен найм из числа "аутсайдеров", однако требования к уровню образования и Кпср1 дожны быть соблюдены и для них.

На специалистов, претендующих на руководящие дожности административного аппарата Концерна, требования по ротации, указанные в таблице 4, не распространяются, уровень образования по всем звеньям управления - "высший", остальные требования аналогичны предъявляемым к дожностям руководителей производственных подразделений.

Следующий элемент системы УКП - ранговое продвижение и карьера "без дожности руководителя" (БДР). Предлагается ввести систему рангов из 10 ступеней. Критериями при присвоении ранга выступают уровень образования, стаж работы (внутри фирмы), число ротаций на фирме и результаты КО (табл.5).

Каждый раз ранг может быть повышен только на 1 ступень. Решение о повышении ранга принимается ОУП. Новобранцам присваивается нулевой ранг. В зависимости от величины ранга повышается общий уровень оплаты труда. Она состоит из базовой части, зависящей от занимаемой дожности и процентной надбавки к зарплате, зависящей от высоты ранга, исчисляемой по отношению к минимальной зарплате по Концерну. Размер доплат по рангу от дожности не зависит. Он одинаков как у рядового рабочего, так и у генерального директора. Так как ранг не привязывается к дожности в иерархии, работники могут иметь его выше, чем у своих руководителей.

Таблица 4

Требования, предъявляемые к претендентам на дожности руководителей производственных подразделений Концерна "ЗЭТ"

Критерий Руководители Руководители Руководители

продвижения нижнего звена среднего звена высшего звена

Уровень об- среднее специ- среднее специаль- высшее

разования альное ное

Стаж в Кон- 3 6 10

церне, лет

Ротации поная по ли- по всем дожно- 3 дожности

нии (цеху) стям руководителей нижнего звена в подразделении руководителя средн. звена в Концерне

^пеос 3-4 5-7 8-10

^дис 0-3 0-2 0-1

Кпол 18-25 19-25 19-25

КПроф 30-40 34-40 35-40

Карьера БДР заключается в предоставлении перспективным работникам без смены дожности права участия в совещаниях руководства, либо поручение ответственного задания.

Следующий элемент системы УКП - ротации. Ротации подлежат все работники производственных подразделений. Специалистов административного аппарата концерна "ЗЭТ" ротациями особо затрагивать не следует. В целях систематизации ротаций, предлагается применять специально составляемые планы, в которых дожен вестись учет дожностей, которые освоены каждым из них, степень достижения мастерства, а также планы перемещений на ближайшие 1 -3 года в отношении каждого рабочего.

Планирование и осуществление ротаций в отношении своих подчиненных предлагается возложить на их руководителей. При этом учитываются информация о характере, содержании работ, периодах времени для освоения дожностей, степени их утомительности, разрабатываемые для каждой дожности и представляемые в виде таблиц. В зависимости от этого, будут определяться профили перемещений и периоды времени для пребывания в дожностях. Кроме этого рекомендуется применять матрицу интенсивности коммуникаций. Разработкой этих материалов дожны заниматься те руководители, которые осуществляют ротации.

Таблица 5

Ранговая система персонала производственных подразделений _____Концерна "ЗЭТ"* ____

№ ра нг а Уровень образования, необходимый для присвоения ранга Стаж в фирме, необходимый для присвоения ранга, лет Ротации Кдис К проф К ПОЛ Над бав-ки к зар плате, %

1 среднее 1 освоение одной до/жности рабочего с неквалифицированным трудом 0-5 36 15 10

2 среднее 2 I ранг + 1 некв-я или дож-ть оператора 0-5 36 16 20

3 среднее 3 0-5 37 17 30

4 среднее 5 3 ранг+2 некв-е и 1 дож-ть оператора 0-5 37 18 45

5 ср. спец-е 7 0-4 38 19 60

6 ср спец-е 9 5 ранг + 1 дож-ть оператора 0-4 38 20 75

7 ср. спец-е 12 0-4 38 21 90

8 ср. спец-е 15 7 ранг + 1 дожность оператора 0-4 38 22 105

9 высшее 18 0-3 39 22 120

10 высшее 21 0-2 39 22 135

Новобранцы дожны начинать трудовую деятельность с самой простой, неквалифицированной дожности. Только после пребывания хотя бы в одной из них, они могут занять более ответственные дожности (в производственных подразделениях - операторы оборудования).

Работники, перемещаемые в порядке ротации, дожны, по возможности, занимать каждую дожность до истечения энтузиазма. Но время пребывания в дожности при ротациях дожно зависеть не только от оптимального времени пребывание в дожности, но и от КП работников.

Руководители, независимо от уровня и КП не дожны занимать дожности более 5 лет (исключение составляют особые случаи). Они дожны быть перемешены либо по горизонтали, либо по вертикали. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена представлены на рис. 3.

Для специалистов административного аппарата Концерна требования к стажу работы и надбавки к заработной плате аналогичные, но ранг от ротаций не зависит. Необходимый уровень образования с 1 по 8 ранг -"высшее", для 9 и 10 - "послевузовское профессиональное".

Подразделения Маслозавод ХЦ КЦ №1 КЦ №2 СЦ ВК

Хавичный цех (ХЦ) ++

Кондитерский цех (КЦ) №1 + 4-

КЦ №2 + + +++

Спиртоиех (СЦ) + + + +

Виноводочный комплекс (ВК) + + + + +++

Стеколь-й завод (отдель-й цех) - - - - - ++

+++ - очень близкий характер работы, ротация очень целесообразна; ++ - близкий характер работы, ротация целесообразна; + - разный характер работы, ротации возможны; - ротации нецелесообразны.

Рис. 3. Возможные варианты ротаций руководителей среднего звена управления

Контроль за ротациями и их координация возлагается на ОУП. Эти предложения получают нормативное закрепление в разработанном нами Положении "О карьере работников Концерна ЗЭТ".

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Проведенное исследование проблемы совершенствования системы УКП организаций региональной экономики, позволило сделать следующие выводы и предложения:

1. Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. В целях совершенствования системы УКП организаций региональной экономики весьма поучителен опыт ведущих компаний Японии, США и стран западной Европы, одна<о в чистом виде он неприемлем для отечественной экономики и нуждается в адаптации.

2. В большинстве организаций КБР функционирует система, при которой все важные карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством срганизаций без специально разработанной научно обоснованной системы показателей оценки и продвижения. Единственной формой работы с персоналом, существующей в организациях КБР является система аттестаций. Показатели удовлетворенности карьерой низкие. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж работы и др. Такой подход неприемлем для организаций современной эюномики.

3. В целях совершенствования УКП необходимы специальные показатели, учитывающие как КП человека, так и другие характеристики. Предлагаемая система карьерных оценок, состоящая из коэффициентов перспективности, дисциплинированности, полезности и профессионализма" дает поную информацию о способностях человека и результатах его трудовой деятельности, не-

обходимую для принятия соответствующих карьерных решений. Выявлением КП следует заниматься в течение всей трудовой жизни работника посредством комплексного применения методов. Этим дожны заниматься работники ОУП во взаимодействии с руководителями всех уровней. Вся эта система дожна получить закрепление в локальном правовом акте.

4. В целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не дожны привязываться к дожностям, число ступеней дожно сочетаться с величиной организации, каждая новая ступень дожна быть обеспечена материальными и нематериальными стимулами.

Карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности оказать ему содействие в поиске подходящей работы за ее пределами, с тем, что- *

бы формировались деловые "связи", с учетом степени жесткости карьерного пространства организаций.

5. В каждой организации дожен быть определен баланс между внутренними и внешними источниками привлечения персонала. Ротация, * выступающая одним из элементов внутреннего найма, является, несомненно, положительным фактором. Однако возможность ее применения в

России с такой же интенсивностью как в Японии отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы, в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Необходимо разработать систему планомерных ротаций с учетом ее положительных и отрицательных черт, факторов, влияющих на степень ее интенсивности.

6. В целях совершенствования действующей системы УКП в концерне "ЗЭТ" следует внедрить систему КО, включающую четыре коэффициента, организовать дожностное и ранговое продвижение, систематизировать ротации работников. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Все это закрепляется в локальном нормативном акте. Реализация указанных положений резко повышает статус ОУП, делая его самым влиятельным подразделением в организации, что является оправданным.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Проблемы управления горизонтальной и вертикальной карьерами. И Сб. научных статей, Вып. 7. - Нальчик: КБИБ, 2001, С. 10-19. (соавт. М.Х. Бакизов).

2. Управление деловой карьерой. //Проблемы социально-экономической устойчивости региона: Сб. мат. ВсерОс. научно-практической конф., ч.2. - Пенза: Привожский Дом знаний, 2002, С. 138141. (соавт. Э.Г. Шурдумова).

3. Принципы управления карьерой персонала. //Мат. Всерос. науч. конф. студентов, аспирантов и молодых ученых "Перспектива - 2002", Том 3. - Нальчик: КБГУ, 2002, С. 157-161. (соавт. Т.А. Начаджи).

4. Карьерная политика организаций. //Актуальные проблемы региона: межвуз. сб. науч. тр., Вып. 6. - Нальчик: ЗАО "Насып", 2002, С. 108-111. (соавт. А.Х. Шидов).

5. Показатели оценки и продвижения персонала в системе управления деловой карьерой. //Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: Сб. ст. 10-й Межд. научно-технической конф. - Пенза: Привожский Дом знаний, 2002, С. 185-187. (соавт. А.Х. Шидов).

6. Ротация кадров как элемент системы управления деловой карьерой. //Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №2, С. 90-95. (соавт. А.Х. Шидов).

7. Совершенствование системы управления персоналом путем выявления и эффективного регулирования карьерного потенциала. //Стратегическое управление ресурсами предприятия: Сб. ст. участников Межд. научно-практической конф. - Челябинск: ЮУрГУ, 2003, С. 29-34. (соавт. А.Х. Шидов).

8. Управление перемещением трудового потенциала в карьерном пространстве общества. //Сб. науч. тр. молодых ученых Каб.-Бак. ун-та. -Нальчик: КБГУ, 2003, С. 306-310.

9. Модель управления карьерой персонала. //Сб. науч. ст., Вып. 11.-Нальчик: КБИБ, 2003, С. 79-84.

В печать 06.10.2003. Тираж 100 экз. Заказ № 3914 Типография КБГУ 360004, г. Нальчик, ул. Чернышевского, 173

15 5 3 6

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Хапов, Анзор Борисович

Введение.

Глава I. Научно-теоретические основы управления карьерой персонала

1.1. Понятие, классификация, этапы карьеры.

1.2. Процессы управления карьерой персонала и ее мотивационные аспекты.

1.3. Концепции управления карьерой при административно-командной экономике и в переходный к рыночным отношениям период.

Глава II. Методы управления карьерой персонала субъектов хозяйствования

2.1. Управление карьерой в организациях стран с развитой рыночной экономикой.

2.2. Анализ системы управления карьерой персонала организаций народного хозяйства Кабардино-Бакарской Республики.

2.3. Характеристика способов выявления карьерного потенциала и оценка эффективности моделей рангового продвижения.

Глава III. Приоритетные направления развития системы управления карьерой персонала организаций региона

3.1. Улучшение системы управления дожностным продвижением.

3.2. Развитие процессов горизонтальных перемещений персонала внутри и между организациями.

3.3. Применение прогрессивных методов управления карьерой персонала в организации Кабардино-Бакарской Республики.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления карьерой персонала организаций региональной экономики"

Актуальность темы исследования. Одним из направлений кадрового менеджмента организаций региона является управление карьерой персонала (УКП). Необходимость в целенаправленном управлении карьерой обусловлена как потребностями организаций, так и мотивами самих работников.

Организации нуждаются в достаточном количестве руководителей, обладающих способностями к эффективному управлению.

Для работников с высоким карьерным потенциалом (КП) продвижение является одним из сильнейших мотиваторов. Если в организации имеются налаженные механизмы вертикального роста, такие люди работают с большой отдачей, развивают организацию. Если же таковых нет, "карьеристы" вынуждены самостоятельно "прокладывать" себе дорогу, что влечет за собой рост числа таких негативных явлений как доносительство, склоки, зависть и т.д. В случае неудачи люди с высоким карьерным потенциалом либо покидают организацию, увеличивая текучесть, либо остаются на прежнем месте, приспосабливаясь к существующим условиям и, работая с минимальной отдачей.

Для тех, у кого КП невысок, а также для тех, кому вертикальный рост обеспечить не удается ввиду уменьшения вакантных мест по мере подъема по вертикали, стоит вопрос горизонтального продвижения в виде ротаций, повышения заработной платы, льгот и др.

Действующая система управления карьерой персонала организаций региона не в поной мере позволяет решить указанные задачи. В большинстве случаев карьерные решения о том кого, куда, на какой срок перемещать принимаются высшим руководством организаций без специально разработанной методики, преимущественно на основе собственного опыта и интуиции. Основными критериями при принятии карьерных решений являются результаты аттестаций, уровень образования, стаж и др. Целенаправленно выявлением карьерного потенциала работников не занимаются. Следствием этого являются низкие показатели удовлетворенности карьерой, высокий уровень текучести персонала, снижение мотивации и т.п.

В связи со сказанным актуальной является проблема создания системы управления карьерой персонала адекватной особенностям региональных субъектов хозяйствования, учитывающей условия современной Российской экономики.

Степень разработанности проблемы. Теоретические основания для разработки вопросов управления карьерой персонала в настоящее время имеются.

Проблемам управления карьерой в рамках управления персоналом посвящены труды Т.Ю. Базарова, Д.А. Безделова, А.П. Вогина, М.В. Грачева,

B.Я. Дятлова, А.П. Егоршина, Д.М. Иванцевича, А .Я. Кибанова, Е.В. Маслова, Н.К. Маусова, Ю.Г. Одегова, В.Т. Пихало, В.В. Травина, Э. Шейна,

C.В. Шекшни, В.И. Шкатулы и др.

Указанные авторы при рассмотрении общих проблем управления персоналом в организации уделяют большое внимание вопросам управления карьерой менеджера. При этом деятельность по управлению карьерой персонала, в основном, представлена как одно из звеньев процесса управления человеческими ресурсами организации и не предполагает специального выделения системы управления в единстве и взаимосвязи ее элементов: принципов, целей, функций, методов и др. Вместе с тем такое понимание является недостаточным для решения проблемы управления карьерой персонала.

Вопросам профессионального развития, оценки, аттестации персонала уделено большое внимание в работах О.С. Виханского, Е.В. Галаевой, Н.Л. Зайцевой, Э.М. Короткова, В.И. Матирко, З.П. Румянцевой, И.Б. Скоробо-гатова, Г.Х. Попова, В.А. Шахового и др. В рамках данного подхода изучается совокупный, а не индивидуальный субъект трудовой деятельности, функционально-стоимостной аспект отношений человека и организации. Однако, при анализе совокупного процесса развития и перемещения персонала понятие "карьера" не находит адекватного применения.

Психологические аспекты УКП изучены в работах В.Н. Князева, Е.А. Мо-гилевкина, Е.Г. Мол, А.В. Тышковского, А.В. Филиппова и др. В тоже время, многие достижения психологии в области познания закономерностей, движущих сил, факторов формирования карьеры персонала не востребованы управленческой наукой и практикой.

Вопросы мотивации карьеры нашли отражение в трудах А. Бандуры, Д. Бахубера, Д.М. Иванцевича, М. Лондона, Р. и Э. Ное и др. Многие достижения в этой сфере также не востребованы управленческой наукой и практикой.

Принципы УКП изучены в работах С.М. Васина, В.А. Дятлова, В.Ю. Иванова, JI.A. Кардаш, С.В. Офицерова, А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Са-ломатина, С.И. Сотниковой, В.В. Травина и др. Однако в их работах они рассмотрены фрагментарно и не представлены в виде целостной системы.

При этом, в большинстве работ по данной проблеме авторы затрагивают, как правило, отдельные вопросы УКП. Комплексных же исследований, охватывающих все аспекты управления карьерой персонала в условиях экономики РФ не достаточно. Кроме того, не стали предметом самостоятельного исследования региональные аспекты УКП. Такое понимание представляется недостаточным для решения проблемы.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является выявление и разработка эффективных путей совершенствования системы управления карьерой персонала организаций региона.

Достижение поставленной цели связано с последовательным решением следующих основных задач:

- определить теоретические аспекты совершенствования системы управления карьерой персонала;

- проанализировать опыт управления развитием персонала отечественных и зарубежных организаций, исследовать карьеру как объект управления;

- обосновать основные положения системы методов управления карьерой персонала, применяемых отечественными организациями;

- разработать предложения по совершенствованию системы управления карьерой персонала организаций региона в современных условиях.

Предмет и объект исследования. Предметом исследования явились процессы совершенствования системы управления карьерой персонала региональных субъектов хозяйствования. В качестве объекта исследования избраны организации различной отраслевой принадлежности, осуществляющие свою деятельность в Кабардино-Бакарской республике.

Теоретической и методологической основами диссертационного исследования послужили фундаментальные исследования отечественных и зарубежных ученых по исследуемой проблематике, нормативные правовые акты РФ и КБР.

На разных этапах исследования, в зависимости от характера выпоняемых задач, использовались современные методы исследования: социологические (опрос, анкетирование, интервьюирование), статистические (сравнение, сопоставление), системный анализ, наблюдение, логическое моделирование экономических и социальных процессов. Обработка фактических данных выпонялась с применением экономико-статистических методов на ПЭВМ.

Информационной базой исследования послужили данные социологических исследований автора, документальные источники, предоставленные отделами по работе с персоналом организаций, публикации в периодической печати. Использованы также ресурсы сети Internet.

Научная новизна. Наиболее существенные результаты, полученные в процессе проведенного исследования, состоят в следующем:

- предложена система показателей оценки и продвижения персонала, позволяющая дать комплексную характеристику способностям человека и принимать эффективные карьерные решения, которая положена в основу выявления карьерного потенциала;

- усовершенствована система рангового продвижения, сформулирована концепция управления избытком персонала с высоким карьерным потенциалом, проведена классификация карьерного пространства общества в зависимости от его жесткости;

- разработана модель оптимального соотношения источников привлечения персонала в организации, раскрыты преимущества и недостатки ротации персонала, проведена ее классификация, выявлены факторы, определяющие оптимальный срок пребывания человека в дожности;

- систематизированы принципы управления карьерой персонала;

- разработана система управления карьерой персонала организаций КБР, включающая организацию вертикального продвижения, систему рангового продвижения, карьеру "без дожности руководителя", систематизацию ротаций.

Практическая значимость исследования. Теоретические и практические выводы, полученные в диссертации, могут быть использованы руководителями всех уровней и сотрудниками отделов по управлению персоналом (ОУП) организаций в целях формирования и совершенствования системы управления карьерой персонала.

Практическая значимость исследования обусловлена его направленностью на углубление теоретических и практических разработок для осуществления комплекса мер по совершенствованию системы управления карьерой персонала.

Результаты диссертационного исследования могут быть, также, использованы в научно-исследовательской работе и в учебном процессе при чтении спецкурсов по "Управлению персоналом", "Психологии управления", "Персональному менеджменту" и т.д.

Апробация результатов исследования. Основные теоретические результаты и выводы диссертационного исследования были изложены в материалах международного научного журнала "Менеджмент в России и за рубежом" (2003), в докладах на всероссийских (Нальчик - 2002 г., Пенза - 2002 г.) и международных (Пенза - 2002 г., Челябинск - 2003 г.) научно-практических конференциях, на научных семинарах экономического факультета КБГУ (2003г.), а также в научных статьях соискателя. Разработанные автором предложения и рекомендации одобрены и приняты к внедрению Министерством пищевой и перерабатывающей промышленности КБР (№662) и ООО "Концерн-ЗЭТ".

Публикации. По результатам исследования автором опубликовано 9 научных работ общим объемом 1,92 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, выводов и предложений, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 172 страницы и включает 16 таблиц и 25 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хапов, Анзор Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

При выпонении диссертационной работы по исследованию процессов совершенствования системы управления карьерой персонала организаций, в качестве которых избраны организации Кабардино-Бакарской республики, удалось решить научно-практическую проблему, имеющую существенное значение для преобразования управления в условиях развития рыночных отношений.

В результате проведенных исследований сделаны теоретические и практические выводы.

Карьера персонала в условиях свободного рынка нуждается в управлении. Отечественными и зарубежными учеными разработано большое число моделей карьеры, изучены ее мотивационные аспекты и др. Однако в России этот богатый опыт пока еще в дожной мере не применяется. Это связано, прежде всего, с тем, что в годы существования СССР научные исследования в области карьеры не проводились, был негласный запрет на их проведение. Планированием карьеры людей занимались партийные органы без использования, каких либо научно обоснованных методов. Первым и главным требованием карьерного роста выступала коммунистическая убежденность. Переход к рыночным отношениям показал неприемлемость такого подхода.

Опыт развитых западных стран весьма поучителен. Американская, японская и европейская модели управления карьерой представляют собой противоположные друг другу системы, со своими преимуществами и недостатками, но в чистом виде они неприемлемы для российской экономики и нуждаются в адаптации.

Сегодня в большинстве российских организаций продожает действовать старая система, при которой решения о том, кого, куда, на какой срок перемещать, принимаются высшим руководством без применения специально разработанных, научно обоснованных методов. Исключение составляют только сверхкрупные компании такие как РАО "ЕЭС", ОАО "ГАЗ" и др., где достигнут определенный успех.

В организациях КБР ситуация аналогичная. В частности, в одной из самых перспективных организаций республики - ООО "Концерн ЗЭТ" управлением карьерой практически не занимаются. Подбор персонала осуществляется не на конкурсной основе, планированием индивидуального профессионального развития руководителей и планированием индивидуальных дожностных перемещений занимается высшее руководство без использования специально разработанных методов. Преобладающий метод отбора кандидатов на замещение руководящих дожностей - единоличное назначение руководителем. Следствием этого являются относительно высокие показатели текучести персонала, низкие показатели удовлетворенности трудом и карьерой и др.

В целях изменения сложившейся ситуации и совершенствования системы управления карьерой персонала автором сделаны следующие предложения по исследуемой проблеме:

-в организациях дожна проводиться оценка персонала на предмет его карьерного потенциала, а не только знаний и работы. Необходимо вести учет работников, имеющих высокий потенциал к развитию. Таких нужно готовить к руководящим дожностям путем повышения квалификации, ротаций, стажировок и т.п. Оценку карьерного потенциала следует производить путем применения совокупности методов. Этим дожны заниматься работники отдела по управлению персоналом во взаимодействии с руководителями всех уровней.

-с целью совершенствования системы управления карьерой персонала предлагается система карьерных оценок, включающая коэффициенты перспективности, дисциплинированности, профессионализма и полезности, которые характеризуют все черты работника, дают поную информацию о его деятельности и позволяют принимать необходимые карьерные решения. Вся эта система дожна получить закрепление в локальном нормативном акте;

- в целях достижения наибольшего мотивационного эффекта от системы рангового продвижения, ранги не дожны привязываться к дожностям, число ступеней дожно соответствовать величине организации, каждая новая ступень дожна давать значительные преимущества по сравнению с предыдущей;

-карьерой персонала необходимо управлять не только внутри организации, но и за ее пределами. Если обеспечить карьерный рост перспективному работнику в организации не удается ввиду сокращения числа вакансий по мере продвижения по вертикали, следует по возможности подыскать ему работу в другой организации с тем, чтобы формировались нужные "связи". При этом, в зависимости от степени жесткости карьерного пространства общества, можно выделить три сферы: производственную, непроизводственную и творческую;

-ротация, выступающая одним из элементов внутреннего найма является, несомненно, положительным явлением, но всех переместить невозможно ввиду ее дороговизны и падения производительности. Возможность применять ее в России, в такой же интенсивности как в Японии, отсутствует. Тем не менее, ротации необходимы в размере, соответствующем специфике российского менеджмента. Ротация имеет как положительные так и отрицательные черты, положительных, несомненно, больше, она имеет много разновидностей. Ротация дожна применяться в каждой организации, к каждому работнику, на каждой дожности индивидуально. Это связано с тем, что в каждом случае имеется свой оптимальный период для занятия дожности одним человеком, который зависит от множества факторов;

-управление карьерой персонала строится на определенных принципах. Основными из них являются принцип перспективности, производительности, приоритета внутренних работников перед внешними при продвижении, возможности обжалования карьерных решений, правовой, временной и др.;

- основными направлениями совершенствования действующей ситуации в ООО "Концерн ЗЭТ" являются организация системы карьерных оценок, система рангового продвижения, планомерная ротация персонала. Обеспечение конкурсного отбора персонала на основании исключительно деловых качеств - это первое и главное условие функционирования системы управления карьерой персонала. Результаты карьерных оценок являются критериями при присвоении разряда и вертикальном продвижении. Ранговую систему предлагается внедрить из 10 ступеней. Система вертикального продвижения подразумевает применение четырех коэффициентов с применением методики отслеживания карьерного потенциала. Ротации дожны затрагивать все уровни, начиная с рабочих, заканчивая высшим уровнем управления. Все эти мероприятия подразумевают повышение статуса кадрового подразделения организации. Все карьерные решения будут разрабатываться именно им, следовательно, это будет самая влиятельная структура.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Хапов, Анзор Борисович, Нальчик

1. Нормативные источники

2. ФЗ "О системе государственной службы Российской Федерации" от 27.05.2003 г. №58-ФЗ // СЗ РФ, 02.06.2003, №22, Ст. 2063.

3. ФЗ "О службе в таможенных органах Российской Федерации" от 21.07.1997 №114-ФЗ (ред. от 30.06.2003) // СЗ РФ, 28.07.1997, №30, Ст. 3586; 14.08.2000, №33, Ст. 3348; 08.07.2002, №27, Ст. 2620; 07.07.2003, №27. 2700.

4. Закон РФ "О налоговых органах Российской Федерации" от 21 марта 1991 года №943-1 (ред. от 22.05.2003 N 54-ФЗ) // Ведомости СНД РСФСР и ВС РСФСР, 1991, №15, ст. 492; СЗ РФ, 1996, №25, ст. 2958; 2003, №47, ст. 5341.

5. Активность человека в системах управления: Тем. Сб. науч. Тр. М.: МИУ им. С. Орджоникидзе, 1990. - 151с.

6. Амелин Р.Д. Методы стратегического управления трудовыми ресурсами предприятия: Автореф. дис. . к.э.н. СПб., 2001. - 22с.

7. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом // Служба кадров. -1999. №5.-С. 58-61.

8. Балабанов В. Выход из тупика // Служба кадров. 1998. - №3. - С. 11-14.

9. Безделов Д.А. Организационно-управленческий механизм планирования карьеры персонала: Дис. . к.э.н. М.: Российская Экономическая Академия им. Г.В. Плеханова, 1997.

10. П.Беляцкий Н.П. Менеджмент. Деловая карьера. Мн.: Вышейшая школа, 2001.-302с.

11. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Менеджмент персонала 2000. Книга 7. Мн.: БГЭУ, 1998.-288с.

12. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, 2002. -352с.

13. Васильев И.Г. Карьера как фактор профессионального развития государственных служащих: Дис. . к.социол.н. -М., 1999. 139с.

14. Васин С.М. Совершенствование процессов управления человеческими ресурсами (на примере предприятий отрасли "Машиностроение и металообработка" г. Пензы): Дис. . к.э.н. Пенза, 2001.

15. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юрист, 1998. - 496с.

16. Вогин А.П., Матирко В.И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики: опыт ФРГ. М.: Дело, 1992. - 256с.

17. Вогин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно использовать // Человек и труд. 1997. - №6. - С.25-27.

18. Вудкок М., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. М.: Дело, 1991. -320с.

19. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала, Т.2. М.: МНИИПУ, 1997. - 736с.

20. Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. М.: "Дело ТД", 1993. - 208с.

21. Грачев М.В. Управление трудом: Теория и практика капиталистического хозяйствования. -М.: Наука, 1990. 135с.

22. Гучинская О.Ф. Разработка методического подхода к организации карьеры персонала фирмы: Дис. . к.техн.н. Кострома, 1999.

23. Дать оценку и уволить // Служба кадров. 2002. - №1. - С.45-48.

24. Десслер Г. Управление персоналом / Пер. с англ. М.: БИНОМ, 1997. -432с.

25. Дракер П.Ф. Управление, нацеленное на результаты. М.: Технол. Шк. Бизнеса, 1992.-192с.

26. Друкер П. Эффективное управление. М.: Фаир-Пресс, 2003. 288с.

27. Дятлов В.А. Управление персоналом в крупной производственно- хозяйственной системе (на примере ОАО "Газпром"): Дис. . д.э.н. -М.: Гос. Унив. Нефти и газа им. И.М. Губкина, 2001. 280с.

28. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ПРИОР, 1998. - 512с.

29. Дятлов В.А., Травин В.В. Профессиональный рост планирование карьеры // Управление персоналом. 1999. - №3. - С.14-18.

30. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н.Новгород: НИМБ, 1999. - 624с.

31. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№Ю.-С.59-64.

32. Жернакова М. Стань управленцем, кадровик! // Служба кадров. 1998. -№11. - С.35-42.

33. Зорин И.В. Менеджмент персонала. Планирование карьеры в туризме: Учебник. М.: РМАТ, 1997. - 240с.

34. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. - №5. - С.49.

35. Иванов В.Ю. Формирование системы управления деловой карьерой менеджера в организации (организационно-методический аспект): Дис. . к.э.н. -М., 1999,- 150с.

36. Иванцевич Д., Лобанов А.П. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993. - С.224-225.

37. Инновационный менеджмент: учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999.-327с.

38. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: Наука, 1988. -144с.

39. Кардаш JT.A. Социально-ориентированная система управления карьерой руководителей в крупной финансовой компании: Дис. . к.социол.н. СПб., 2000.- 120с.

40. Карлоф Б. Деловая стратегия / Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. -М.: Экономика, 1991.-239с.

41. Карьера: шаг за шагом // Служба кадров. 1998. - №6. - С. 15-19.

42. Кей Э. Среднее звено управления может ли оно работать лучше? // "Кроссворды" для руководителя / Сост. И.В. Липсиц. - М.: Дело, 1992. - С.50-54.

43. Клочков B.C. Построение модели эффективного формирования и профессионального роста производственного персонала: Автореф. Дисс. . к.э.н. -СПб.: СПб. ГУЭиФ, 2002.

44. Колесник В.И. Деловая оценка управленческого персонала при отборе в кадровый резерв (на примере машиностроительных предприятий): Дис. . к.э.н.-М., 1997. 159с.

45. Комаров Е. Управление карьерой // Управление персоналом. 1999. - №1. -С.37-42.

46. Кошкин Л.И. Менеджмент на промышленном предприятии: Учеб. пособие / Л.И. Кошкин, А.Е. Хачатуров, И.С. Булатов. М., 2000. С. 156.

47. Круглов Д.С. Карьера стратегического руководителя: Дис. . к.социол.н. -Саратов, 2000.- 155с.

48. Кулапов М.Н. Организационно-управленческий механизм кадровой политики предприятий: Дис. . д.э.н.-М., 1994.

49. Лебедева И. Особенности управления трудом на меких и средних предприятиях Японии // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №6. -С.101-105.

50. Лигидов P.M. Мотивационная политика в управлении организацией на современном этапе: Дис. . к.э.н. Нальчик: КБГУ, 2000. - 158с.

51. Лолер Д. Коэффициент интелекта, наследственность и расизм / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1982. - 253с.

52. Лукьяшко А.В. Жизненный цикл работника как объект управления (на примере крупного наукоемкого предприятия): Автореф. Дис. . к.э.н. М.: Государственный Университет Управления, 2000.

53. Лытов Б. Планируйте карьеру // Служба кадров. 2000. - №3. - С.77-80.

54. Макаров К.О. Планирование карьеры управленческого персонала как метод развития экономической корпорации: методология социологического анализа: Дис. . к.социол.н. М., 2000. - 190с.

55. Макмилан Ч. Японская промышленная система / Пер. с англ. / Общ. Ред. О.С. Виханского. М.: Прогресс, 1988. - 400с.

56. Маркелова Л.К. Формирование системы кадроваго планирования на предприятии (организационный аспект): Дис. . к.э.н. -М., 2001.

57. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова.-М.: Инфра.-М, 1998.-312 с.

58. Матрусова Т. Внутрифирменная подготовка кадров в Японии // Проблемы теории и практики управления. №5. - 1994. - С.69.

59. Маусов Н.К., Кулапов М.Н., Журавлев П.В. Управление карьерой персонала в условиях производства (социально- экономический аспект). М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 1993.

60. Менеджмент организаций: учебное пособие / Гос. акад. упр. им. С. Орджоникидзе /Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. М.: Инфра-М, 1997. -429 с.

61. Мерсер Д. ИБМ: Управление самой преуспевающей корпорацией мира / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1991.

62. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: "Дело ТД", 1994. 702с.

63. Михайлов В. "Газпром" учит// Служба кадров. 1998. - №1. - С.59-60.

64. Могилёвкин Е.А. Личностные факторы профессиональной карьеры государственных служащих: Дис. . к.психол.н. -М., 1998. 146с.

65. Мол Е.Г. Менеджмент-организационное поведение: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 1998. 154 с.

66. Мол Е.Г. Психология управленческой карьеры: Дис. . д. психол.н. -СПб., 1994.-463с.

67. Мол Е.Г. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. 1996. - №6. - С.117-119.

68. Монден Я. "Тоёта": Методы эффективного управления / Сокр. Пер. с англ. / Науч. Ред. А.Р. Бенедиктов, В.В. Марышев. М.: Экономика, 1989. - 228с.

69. Никосон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. - №1.

70. Ницше Ф. Воля к власти: опыт переоценки всех ценностей / Т.9. пон. Собр. соч. М.: "REFL - book", 1994. - 352с.

71. Новаковская О.А. Методологические основы управления человеческими ресурсами в предпринимательских структурах (региональный аспект): Авто-реф. Дис. . д.э.н. СПб., 2002. - 34с.

72. Новиков С.В. Профессиональная специализация как основа карьеры государственных служащих. Дис.к.э.н., М., 1999, С.70.

73. Омельянюк О.Ю. Бил Гейтс карьера менеджера // Управление персоналом. - 1998. - №9. - С.25-29.

74. Опыт подготовки персонала за рубежом // Библиотека журнала "Кадры". -1993. -№14.-50с.

75. Оучи У.Г. Методы организации производства: Японский и американский подходы / Сокр. Пер. с англ. М.: Экономика, 1984. - 184с.

76. Офицеров С.В. Аналитические модели служебной карьеры и технология ее регулирования: Дис. . к.социол.н. Бегород, 2000. - 173с.

77. Паркинсон С.Н. Законы Паркинсона: (сборник) / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1989.-446с.

78. Питер JI. Д. Принцип Питера, или Почему дела идут вкривь и вкось / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 320с.

79. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления / Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1986.

80. Политология: учебное пособие для вузов / Науч. ред. А.А. Радугин. 2-е изд. перераб. и доп. - М. 2000. - 476с.

81. Поляков В.А. Технология карьеры: практическое руководство. М.: Дело ТД, 1995.- 128с.

82. Потемкин В.К., Бакизов М.Х. Социальное партнерство в экономической системе рыночного типа. Нальчик: Эльбрус, 1993. - 264с.

83. Пронников В.А., Ладанов И.Д. Управление персоналом в Японии. Очерки. -М.: Наука, 1989.-207с.

84. Райт Д.П. "Дженерал Моторс" в истинном смысле / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-384с.

85. Рачек С.В. Методологические основы эффективного использования трудового потенциала предприятия в современных условиях: Дис. . д.э.н. М., 2001.-344с.

86. Роджерс Ф.Д. ИБМ. Взгляд изнутри: Человек фирма - маркетинг / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990. - 280с.

87. Романов В.Л. Прохождение государственной службы: карьерная стратегия и служебная тактика. М.: РАГС, 1997. - 95с.

88. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФРА - М, 1996. - 352с.

89. Сайбель С.Л. Карьера на предприятии: условия, возможности и перспективы на примере ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. -№10. - С.37-42.

90. Сайбель С.Л. Социально-психологические аспекты управления карьерой персонала ДП "Уренгойгазпром" // Управление персоналом. 1997. - №4. -С.52-53.

91. Система работы с кадрами / Отв. ред. В.А. Шаховой. М.: Мысль, 1984. -С.77.

92. Служебная карьера / Под общ. ред. Е.В. Охотского. М.: Экономика, 1998. -304с.

93. Сотникова С.И. Управление карьерой: Уч. пос., М.: Инфра-М., 2001. 408 с.

94. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом? М.: А/О Бизнес школа "Интел- Синтез", 1995. - 240с.

95. Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. М.: Дело. 1992. - 154с.

96. Тейлор Ф. Научные основы организации промышленных предприятий. -СПб., 1916.-С.28.

97. Технологический прогресс и персонал предприятия // Служба кадров. -2000. -№6.-С.11.

98. Травин В. В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: учебно-практическое пособие. 2-е изд. М.: Дело, 2000. - 272 с.

99. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1996.-336с.

100. Уотермен Р. Фактор обновления / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1998. - 368с.

101. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, 2-е изд. Перераб. и доп. - М.: Норма - М, 1998. -446с.

102. Управление персоналом // Служба кадров. 1999. - №5. - С. 59.

103. Управление персоналом организации: Учебник для вузов/ Под ред. А .Я. Кибанова. М.: Инфра- М? 1997. - 512 с.

104. Уткин Э.А., Кочетова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. -М. 1996.

105. Федькин А. Карьерный рост можно рассчитать // Служба кадров. 2002. -№1.- С. 100-105.

106. Филиппов А.В. Работа с кадрами: психологический аспект. М.: Экономика, 1990. - 168с.

107. Фрейд 3. Психология бессознательного: Сб. произведений / Сост., науч. Ред., авт. Вступ. Ст. М.Г. Ярошевский. М.: Просвещение, 1990. - 448с.

108. Харингтон Дж. Управление качеством в американских корпорациях. М.: Экономика, 1990.-С.166-167.

109. Цветов В.Я. Пятнадцатый камень сада Рёандзи. М.: Политиздат, 1987. -366с.

110. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. СПб.: Энергоатомиздат. Санктпетербургское отделение, 1997. - 568с.

111. Шаик Дж.В. Как подготовить менеджера XXI века // Проблемы теории и практики управления. 1998. - №1. - С.21-25.

112. Шанс, который может не повториться: по мат. Журнала "Manager" // Персонал: научно-практический журнал. 1998. - №1. - С.101-104.

113. Шаховой В.А. Кадровый потенциал системы управления. М.: Мысль, 1985, С.ЗЗ.

114. Швальбе Б., Швальбе X. Личность, карьера, успех: Психология бизнеса / Пер. с нем. М.: Прогресс, 1993. - 239с.

115. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. М.: Интел - Синтез, 1997. - 336с.

116. Эркенов Т. Нужно, чтобы у всех было побольше денег // Газета юга. -2003.-4 января.-С.2.

117. Якокка Л. Карьера менеджера / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1990. - 384с.

118. Abraham Maslow. A Theory of Human Motivation // Psychological Review, 1943, no. 50. P.370-396.

119. Andrall E. Pierson. Sales Power Through Planned Careers // Harvard Business Review, 1966, vol. 44 (January- February). PP. 105-116.

120. Ann Roe and R. Buruch. Occupational Changes in Adult Years // Personnel Administration, 1967, vol. 30. PP. 26-32.

121. Armstrong M. Handbook of Personnel management practice. 1988. P.533-536.

122. Atkinson J.W. Motivational determinants of risk- taken behavior // Journal of Applied Psychology, 1957, vol. 64. P. 359-372.

123. Bandura A. Social cognitive theory // R. Vasta (Ed.) Annals of child development, 1989, vol. 6. -P. 1-60.

124. Canadien Human Resourse Management, 1990.-P.312-313.

125. Cascio, W.F. Managing human resources. 1986. P.325.

126. David E. Berlow and D.T. Hall. Socialization of Managers // Administrative Science Quaterly, 1966, vol. 11.- PP.207-223.

127. Desalvia D., Gemmill G. How managers view promotions. Advanced management J., / S.A.M., N.Y., 1977, vol. 42, №3.

128. Einfrung in die Fachsprache der Betriebswirtschaft / Losungheft. Goethe -Institut Munchen, 1989. - 202s.

129. Frohlich W. Strategisches Personalmarketing. Dusseldorf: VDI - Verlag, 1987. S.34-40.

130. Handworterbuch des Personalwesens. 2, neubearb. Und erg. Aufe. - Stuttgart: Poecshel, 1992.

131. Kubota A. Japanese Employment System and Japanese Social Structure. Asian Pacific Community. 1982, №15.

132. Labour-Management Communication at the Workshop Level. Tokyo, 1983. -P.l 2.

133. London M. Toward a theory of career motivation // Academy of Management Review, 1993, vol. 8. P.620-630.

134. Mayo E. The Human Problems of industrial Civilization, N.Y., 1933.

135. Noe R.A., Noe A.W., Bachuber J.A. An investigation of the corellates of career motivation // Journal of Vocational Behaviour, 1990, vol. 37, №3. P.340-3 56.

136. William F. Glueck. "Career Management of Managerial, Professional and Technical Personnel", in Perspectives on Personnel / Human Resourse Management, ed. H.G. Heneman and D.P. Schwab (Homewood, III.: Irwin, 1978), P.156.

137. Кабардино-Бакарский государственный университет им. Х.М. Бербекова

138. Уважаемый участник исследования!

139. Просим Вас принять участие в исследовании проблем управления карьерой персонала. Ваши ответы, объективные и поные, во многом помогут решить поставленные научные и практические задачи.

140. Укажите, пожалуйста, степень Вашей удовлетворенности работой в организации:

141. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

142. Оцените степень важности различных характеристик руководителя и жизненных обстоятельств, оказывающих влияние на дожностное продвижение в Вашей организации:

143. Важно Не очень важно Не важно1. Возраст 01 02 031. Стаж работы 04 05 061. Опыт руководства 07 08 09

144. Уровень образования 10 11 12

145. Порядочность человека 13 14 15

146. Умение ладить с колегами 16 17 18

147. Умение нравиться руководителю 19 20 21

148. Протекция вышестоящего руководства 22 23 24

149. Состоите ли Вы в резерве на выдвижение?01.да;02 нет;03 не знаю;04 в нашей организации нет резерва на выдвижение;

150. Какова степень Вашей удовлетворенности карьерой на сегодняшний день?

151. Низкая 0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 Высокая

152. Сколько дожностей Вы освоили за время Вашей работы?

153. В данной организации В течение всего трудового стажа1. Управленческих дожностей

154. Дожностей специалиста (рабочего)

155. Хотели бы Вы подняться на более высокую дожностную ступень?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

156. Если "да", то хотели бы это сделать чтобы:01 реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;02 обрести более сильное влияние;03 получить более высокооплачиваемую дожность;04 обеспечить разнообразие в работе;05 другой ответ (напишите).

157. Есть ли у Вас план карьеры?01 да, на ближайшие 3 года; 02 - да, на 5 лет;03 да, на 10 и более лет; 04 - затрудняюсь ответить.

158. Знаете ли Вы, какова Ваша следующая дожность?01 знаю точно; 02 - предполагаю, но не уверен;03 не задумывася; 04 - затрудняюсь ответить.

159. Какие ассоциации вызывают у Вас термины "служебная карьера", "служебное продвижение"?01 негативные; 02 - нейтральные;03 положительные; 04 - затрудняюсь ответить;05 иной ответ (напишите).

160. Больше ли сейчас возможностей для служебного продвижения работников по сравнению с условиями советского периода?01 больше; 02 - меньше;03 особо не изменились; 04 - затрудняюсь ответить.

161. Ответьте, пожалуйста, на вопросы, связанные с политикой Вашей организации в области развития, оценки и продвижения персонала.

162. Сколько времени, по Вашему, необходимо для поноценного приема-передачи дожности?

163. Дожность руководителя 01-не менее 1 мес. 02 1-3 мес. 03 - более 3 мес. 04 - затрудняюсь ответить 05 - иной ответ (напишите)

164. Дожность специалиста (рабочего) 06-не менее 1 мес. 07 1-3 мес. 08 - более 3 мес. 09 - затрудняюсь ответить 10 - иной ответ (напишите)

165. Сколько, по Вашему, необходимо времени, чтобы стать "своим" в новой организации?01 1-3 месяца;02 3-6 месяцев;03 6-12 месяцев;04 затрудняюсь ответить;05 другой ответ (напишите).

166. Сколько по Вашему необходимо времени, чтобы адаптироваться к условиям работы в новой дожности?

167. На руководящей дожности На дожности специалиста (рабочего)1. К человеческому окружению

168. К профессиональным требованиям

169. Теперь попробуйте дать самооценку своей карьере

170. Хотели бы Вы работать по другой специальности?01 да; 02 - нет; 03 - затрудняюсь ответить.

171. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста службы Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "вершине"; 04 - на нисходящей;05 иной ответ (напишите).

172. На какой, примерно, стадии процесса карьерного роста Вы находитесь?01 на начальной; 02 - на промежуточной (в середине);03 на "пике" карьеры; 04 - на нисходящей;05 затрудняюсь ответить;06 иной ответ (напишите).

173. В заключение сообщите, пожалуйста, некоторые сведения о себе

174. Каков Ваш стаж работы в качестве специалиста (рабочего)?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей дожности 16 17 18 19 20

175. Каков стаж Вашей работы в качестве руководителя?менее 1г. 1-3года 3-5 лет 5-10 лет более 10 л.1. Общий 01 02 03 04 05в данной организации 06 07 08 09 10в предыдущей орг-ции 11 12 13 14 15в настоящей дожности 16 17 18 19 20

176. Каков Ваш пол, возраст, образование, профессия, дожностной ранг?

177. Пол: 01-муж. 02-жен. Возраст:.лет (напишите)

178. Образование: 01-среднее; 02 среднее специальное;03 высшее;04 иной ответ (напишите) .1. Профессия:.

179. Дожностной ранг: 01 специалист (рабочий);02 руководитель нижнего звена;03 руководитель среднего звена;04 руководитель высшего звена;05 другой ответ (напишите).

180. Благодарим Вас за участие в исследовании!

181. Положение "О карьере работников Концерна "ЗЭТ" (авторская разработка)1. Глава 1. Общие положения1. Статья 1. Общие положения

182. Настоящее Положение регулирует отношения по организации вертикальной и горизонтальной карьеры работников Концерна "ЗЭТ" и является элементом культуры (философии) Концерна.

183. Настоящее Положение не может противоречить нормам Трудового кодекса Российской Федерации, иным законам, колективному договору и другим нормативным актам, регулирующим трудовые отношения.

184. Статья 2. Основные понятия

185. СКО система карьерных оценок, являющаяся элементом вертикальной и горизонтальной карьеры.

186. Карьера совокупность дожностей, которые прошел работник (фактическая) за время работы или пройдет (плановая) в будущем.

187. Карьерограмма план карьеры, составленный работником, в котором указываются дожности, которые он намеревается освоить в будущем, сроки и мероприятия по профессиональному развитию.

188. Новобранцы лица впервые принятые на работу после окончания учебного заведения, не обладающие стажем работы ни в одной области.

189. Пожизненная занятость система, при которой определенной доле работников (в основном универсалам) предоставляется гарантия занятости в пределах организации в течение всей трудовой жизни.

190. Рокировка ротация двух работников между собой.

191. Ротация перемещение работника с одного рабочего места на другое в том же иерархическом уровне, производимое одним работодателем.

192. Руководители высшего звена управления Генеральный директор Концерна "ЗЭТ", Генеральный директор Чернореченского пищекомбината "ЗЭТ" и их заместители.

193. Руководители среднего звена управления начальники цехов ЧПК "ЗЭТ" (для Маслозавода - его директор и заместитель), директора ЗАО "Агро", ЗАО "КЧЗ", ЗАО "Эрпак" и др. и их заместители.

194. Руководители нижнего звена управления мастера смен, участков, отделений (на Маслозаводе - мастера цехов).

195. Универсалы работники, освоившие в порядке ротации несколько разнородных дожностей (не менее 5), владеющие разносторонней информацией о своем подразделении.

196. Статья 3. Принципы управления карьерой

197. Статья 4. Подбор персонала

198. Основными методами оценки при подборе персонала являются тестирование, собеседование, метод экспертных оценок, изучение документальной информации.

199. Статья 6. Построение карьерограмм

200. Глава 3. Система карьерных оценок

201. Статья 7. Организация карьерных оценок

202. Результаты КО и принятые по ним карьерные решения могут быть обжалованы в высшем руководстве.

203. Статья 8. Коэффициент профессионализма

204. Пономочия по разработке материалов для оценки Кпр0ф возлагаются на руководителей нижнего и среднего уровней по своим подразделениям в соответствии с требованиями, установленными отделом по управлению персоналом (далее ОУП).

205. Работникам дожна быть обеспечена возможность ознакомления с подробной программой оценки Кпроф не позднее, чем за один месяц до начала ее проведения.

206. Статья 9. Коэффициент перспективности

207. Статья 10. Коэффициент дисциплинированности

208. Статья 11. Коэффициент полезности

209. Уровень оплаты труда регулируется отделом по управлению персоналом.

210. Глава 5. Вертикальная карьера

211. Статья 14. Вертикальная карьера персонала

212. Работников, обладающих высоким карьерным потенциалом, заносят в список-резерв. Их готовят к руководству путем повышения квалификации, ротаций и т.п.

213. Для занятия руководящей дожности работник дожен обладать высокими показателями по КО и удовлетворять требованиям, предъявляемым к претендентам на руководящие дожности (приложение 6).

214. Работник, не обладающий необходимым карьерным потенциалом и не удовлетворяющий другим требованиям, не может быть повышен в дожности.

215. В целях выявления карьерного потенциала работников руководители всех уровней регулярно, в порядке проведения КО, представляют в ОУП отчеты по карьере в отношении своих подчиненных (приложение 7).

216. Решения о вертикальном продвижении принимаются отделом по управлению персоналом на основании результатов КО. Высшее руководство может вносить изменения и предложения в карьерные решения.

217. Статья 15. Карьера без дожности руководителя

218. Работникам с высоким потенциалом к развитию может быть без смены дожности, по совместительству поручено выпонение какого-либо проекта или задания на возмездной основе.

219. Глава 6. Ротации персонала1. Статья 16. Ротации

220. Координация и контроль за осуществлением ротаций возлагается на отдел по управлению персоналом.

221. Статья 17. Принципы ротации

222. Новобранцы начинают трудовую деятельность с самой низкооплачиваемой, простой, неквалифицированной дожности.

223. Руководители среднего звена управления, претендующие на дожность руководителя высшего звена, дожны пройти в порядке ротации не менее трех дожностей руководителей среднего звена.

224. Положения пунктов 1-4 настоящей статьи распространяются на не менее чем 80% вакансий. На остальные 20% вакансий могут быть назначены лица из внешних источников, не являющиеся работниками Концерна, но обладающие опытом работы в данной области.

225. Ротации работников с высоким потенциалом к развитию могут производиться в более быстром темпе, не обязательно по близким областям. Ротации работников с невысоким потенциалом к развитию производятся по близким областям деятельности.

226. При составлении схем ротаций сложные и низкооплачиваемые дожности распределяются между работниками справедливо. Ротации работников административного аппарата производятся с невысокой интенсивностью.

227. Ротируемым работникам повышается размер заработной платы в соответствии с присвоенным дожностным рангом.

228. Статья 18. Условия ротации

229. Статья 19. Гарантии для работников-универсалов

230. Статья 20. Срок пребывания в дожности

231. В этом случае общий предельный срок пребывания в одной дожности неможет превышать 10 лет подряд.

232. Рабочие занимают дожности в течение оптимального срока пребывания в них до тех пор, пока не исчерпают себя в дожности.

233. В порядке быстрой ротации лиц, подготавливаемых к руководящим дожностям, допускается пребывание в дожности в течение 1 года либо более короткого срока.

234. Работники узких специальностей могут занимать дожности неограниченный период времени без ротаций.

235. Статья 21. Организация системы управления карьерой персонала

236. Организация и внедрение системы управления карьерой возлагается на отдел по управлению персоналом при содействии руководства Концерна.

237. Глава 7. Заключительные положения

238. Статья 22. Обжалование карьерных решений

239. Работник, не согласный с решением, принятым его непосредственным руководителем по карьере, может обжаловать его вышестоящему руководителю, в отдел по управлению персоналом. Решение этих лиц может быть обжаловано в высшем руководстве.

240. Решения, принятые отделом по управлению персоналом, противоречащие нормам настоящего Положения, могут быть обжалованы в высшем руководстве Концерна. Жалоба дожна быть основана на конкретных фактах, связанных с нарушениями.

241. К лицам, виновным в принятии неправильных карьерных решений, может быть применена санкция в виде ограничения в продвижении по службе.

242. Статья 23. Вступление в силу Положения

243. Настоящее Положение вступает в законную силу с 200г.

244. Изменения и допонения в Положение могут быть внесены в порядке, в котором оно принято.

245. Карьерограмма работника Концерна "ЗЭТ"запоняется самим работником)п/пдата1. Ф.И.О. работника

246. Степень удовлетворенности карьерой на сегодняшний деньнизкая I-1-1-1-1-1-1-1-1-1I высокая1. О 123456789 10

247. Хотели бы Вы подняться на более высокую дожностную ступень?да нет затрудняюсь ответить

248. Если да, то хотели бы это сделать, чтобы:- реализовать возросшие профессиональные возможности в организации;- обрести более сильное влияние;- получить более высокооплачиваемую дожность;- обеспечить разнообразие в работе;- иной ответ

249. Что Вы предпринимаете для своего карьерного роста?- четко выпоняю свои обязанности;- занимаюсь самообразованием;- стараюсь, чтобы мои действительные успехи были замечены начальством;- постоянно слежу за своим имиджем;- что-то еще (написать)

250. Хотели бы Вы сменить место работы по горизонтали?да нет1. Если "да", то зачем?- хочу получить новые знания, навыки;- я исчерпал себя в этой дожности;- иной ответ:

251. На какой, примерно, стадии процесса профессионального роста Вы находитесь?- на начальной;- в середине;- на "вершине";- на нисходящей;- иной ответ:

252. Хотели бы Вы работать по другой специальности?да нет

253. План карьерного и профессионального развития работника и результаты, достигнутые по предыдущему планированию.

254. Срок Д ат а Вертикальная и горизонтальная карьера Профессиональное развитие Ранг Размер зарплаты

255. Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты Запланированные мероприятия Достигнутые результаты

256. Предыдущие планы 1 год 2 года 3 года 4 года 5 лет 10 лет

257. Текущий план: 1 год 3 года 5 лет 10 лет1. Подпись работника

258. Параметры, включаемые в коэффициент перспективности (Кперс) работников Концерна "ЗЭТ"

259. Коэффициент рассчитывается по следующей формуле: Кперс= (HHP + ТКР /10 + ПК + ЭО) / 4

260. Параметры, составляющие коэффициент дисциплинированности (Кдис)работников Концерна "ЗЭТ"*

261. Параметр Его характеристика Балы

262. Опоздания за все время работы в концерне нарастающим итогом за каждое опоздание в зависимости от времени опоздания 1-2

263. Прогулы за все время работы в концерне за каждый прогул в зависимости от тяжести нарушения 2-5

264. Хищения за все время работы в концерне за каждое хищение 5-10

265. Нарушение дисциплины за все время работы в концерне за каждое нарушение дисциплины 1-5

266. Конфликты Каждый конфликт за весь период работы в концерне 1-3

267. Брак по вине работника Каждый случай в течение всего стажа работы в Концерне 1-2незаконные забастовки -II- 3-5

268. Уход в другую организацию с возвратом, но без ведома Концерна 1-2

269. Принятие руководителем заведомо неверного карьерного решения 1-2

270. Коэффициент дисциплинированности рассчитывается путем суммирования каждого параметра нарастающим итогом за все время работы в Концерне

Похожие диссертации

• Совершенствование системы управления по результатам на предприятиях рыбной промышленности
• Система управления персоналом в АПК регионального уровня
• Формирование системы управления карьерой в организации
• Совершенствование процессов переподготовки управленческого персонала организации
• Совершенствование системы управления мотивацией персонала на промышленных предприятиях