Совершенствование корпоративных стратегий развития в нефтегазовом комплексе России тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Стребков, Андрей Юрьевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2010 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Совершенствование корпоративных стратегий развития в нефтегазовом комплексе России"
На правах рукописи
ИИ4607722
СТРЕБКОВ АНДРЕИ ЮРЬЕВИЧ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ РОССИИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным
хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-2010
004607722
Работа выпонена на кафедре экономики предприятия и предпринимательства экономического факультета Российского университета дружбы народов.
Научный руководитель: кандидат экономических наук, доцент Карпусь Николай Петрович.
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,
Чернышев Борис Николаевич, профессор кафедры экономики предприятий и предпринимательства Всероссийского заочного финансово-экономического института.
кандидат экономических наук, Волик Владимир Олегович, Директор по развитию ООО Бранан.
Ведущая организация: Российская академия государственной
службы при Президенте РФ.
Защита состоится (И3 апреля 2010 г. в 14.00 часов на заседании Диссертационного совета Д 212.203.30 при ГОУ ВПО Российский университет дружбы народов по адресу: 117198, г. Москва, ул. Миклухо-Маклая, д, 6, зал №1
С диссертацией можно ознакомиться в Научной библиотеке Российского университета дружбы народов по адресу: 117198, г. Москва, ул. Миклухо-Маклая, д. 6.
Автореферат размещен на сайте Ссыка на домен более не работаетp>
Ученый секретарь
диссертационного совета сР&^Я*^1- Голодова Ж.Г.
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Современный конкурентоспособный бизнес представляет собой сложную систему взаимоотношений акционеров с работниками предприятий, потребителями продукции или услуг, государством и другими заинтересованными сторонами. Оценка эффективности деятельности корпорации традиционно основывается, главным образом, на финансовых показателях. Однако такой консервативный подход уже не удовлетворяет потребности ни профессионального менеджмента, ни собственников (акционеров), поскольку на стоимость компании сильное влияние оказывают нематериальные активы, опыт ведущих сотрудников, их отношения с партнерами и клиентами, использование передовой техники и технологий.
Кроме того, исключительная важность в отечественной экономике нефтяной отрасли как бюджетообразующей, обуславливает необходимость государственного регулирующего воздействия и даже прямого участия в капитале крупнейших нефтяных компаний, обеспечивающих сочетание корпоративных и общенациональных интересов. Нерешенной остается проблема осуществления контроля за выпонением стратегических планов и обеспечения прозрачности корпоративного управления нефтяных компаний. При отсутствии эффективного механизма отслеживания достижения поставленных целей и задач снижается эффективность стратегического планирования, хотя оно занимает значительную часть времени руководителей высшего и среднего звена корпорации.
В последние годы, внедрение в практику стратегического планирования корпораций концепции Каплана и Нортона - системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard - BSC, далее - ССП)1 допонило традиционные финансовые показатели стратегических планов компании еще тремя равнозначными блоками индикаторов влияния других рыночных факторов (человеческого потенциала, операционной эффективности и взаимоотношений с потребителями). Но в этой концепции для вертикально-интегрированных нефтяных корпораций (ВИНК) важное значение приобретают не только величина этих показателей, но и их взаимообусловленность и сбалансированность. Таким образом, стратегия компании превращается в систематизированную последовательность задач, выпонение которых контролируется на разных уровнях корпоративного управления.
Использование ССП в качестве аналитического инструмента стратегического управления открыло для ВИНК новые возможности в области его совершенствования. Несомненным достоинством ССП является возможность более четкого обозначения стратегии развития корпорации и
1 Каплан Роберт С., Нортон Дейвис П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.// Пер. с англ,// 2-е изд., испр. и доп.// - М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2008. - 320 с.
претворения ее в жизнь. Следует отметить, что этот подход к оценке степени реализации корпоративной стратегии за короткий временной период из теоретической концепции превратися в практический инструмент, активно используемый всеми крупнейшими компаниями мира. Динамично развиваются специализированные информационные программы, упрощающие процедуру внедрения ССП в деятельность корпораций.
В процессе глобализации мировой экономической системы усиливаются тенденции интернационализации капитала и транснационализация деятельности отечественных нефтяных корпораций. При соответствующей политике государства, участникам интегрированных структур нефтегазовой отрасли могут быть созданы благоприятные условия для разработки и внедрения современных технологий, что позволит осуществлять эффективную корпоративную стратегию развития даже в условиях глобального экономического кризиса.
Очевидно, что ближайшие 5-10 лет станут даже для компаний-поставщиков энергоносителей и энергоемких продуктов периодом беспрецедентных перемен и неопределенности. Следующие основные тенденции в сфере макроэкономики, социальных отношений и бизнеса радикально изменят конкурентную среду: нестабильный спрос на нефть в связи со спадом производства в Европе и США; устойчивый рост спроса со стороны азиатских рынков; изменение географии добычи нефти, газа и сырья (они поступают теперь из все более удаленных и зачастую геополитически нестабильных регионов); растущая озабоченность общества экологическими последствиями производства и потребления энергии и сырьевых материалов; необходимость все более масштабных капитальных вложений в условиях непредсказуемости регуляторной среды рынка.
В условиях слабой конкурентоспособности отечественных предприятий на мировом рынке, для России проблема совершенствования разработки и реализации корпоративных стратегий на основе внедрения ССП и других современных инструментов стратегического планирования стоит особенно остро. Даже в компаниях нефтегазового комплекса, которые в России являются лидерами в области корпоративного управления, формирование и реализация корпоративных стратегий развития нуждаются в существенной модификации.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке направлений совершенствования концепций и механизма формирования корпоративных стратегий развития в нефтегазовом секторе России.
В соответствии с целью исследования, были поставлены следующие задачи:
- исследовать сущность категории корпоративная стратегия развития, сформулировать основные принципы, отраслевые особенности и факторы, обуславливающие специфику ее формирования в нефтегазовых компаниях;
- провести ретроспективный анализ базовых условий формирования корпоративных стратегий в России и их трансформации в условиях глобального экономического кризиса;
- определить способы и инструменты государственного воздействия на формирование корпоративных стратегий развития, на процессы интернационализации капитала и транснационализации деятельности крупнейших компаний нефтяной отрасли;
предложить агоритм определения ключевых показателей эффективности (КПЭ) в системе сбалансированных показателей, обеспечивающих согласованность стратегических целей корпоративного развития с индикаторами текущей хозяйственной деятельности нефтяных компаний;
- разработать рекомендации по оценке эффективности корпоративной стратегии развития и степени реализации возможных синергии интеграционных процессов в отечественном нефтегазовом секторе.
Объект исследования - вертикально интегрированные компании нефтегазового сектора России и ряда зарубежных стран.
Предметом исследования являются процессы и инструментарий формирования и реализации эффективной стратегии корпоративного развития в нефтегазовой отрасли.
Теоретические и методологические основы исследования. Теоретической основой диссертационного исследования послужили труды, посвященные проблемам корпоративного управления и стратегии развития, известных российских и зарубежных ученых: ДАакера, А.Г.Аганбегяна, И.Ансоффа, К.Боумена, Р.Брейли, А.Л.Галоненко, ПДрукера, Э.Кемпбела, Г.Майерса, Ф.Котлера, Г.Минцберга, М.Портера, А.Томпсона и др.
При написании диссертации автор учитывал результаты исследований различных аспектов развития нефтегазовой отрасли таких российских ученых и практических работников, как Арбатов A.A., Байков Н.М., Дынкин A.A., Кондратьев В.Б., Конторович А.Э., Конопляник A.A., Коржубаев А.Г., Мартынов В.А., Сергеев П.А., Трутнев Ю.П., Шафраник Ю.К., Щенин Р.К. и др. Большое значение имели исследования проблем развития ТЭКа и ВИНК проведенные Алекперовым В.Ю., Алафиновым C.B., Витриком H.H., Кавеевым X. 3.
В процессе написания работы были учтены принципиальные выводы и обобщения, разработанные такими иностранными исследователями развития ВИНК и ССП, как Ghemaat P., Norreklit H., Richard Lynch, Kaplan R.S., Norton D.P., Henry Mintzberg, Joseph Lampel.
Статистическую базу диссертационного исследования составили материалы сборников Федеральной службы государственной статистики, данные годовых финансовых отчетов нефтегазовых компаний, публикаций статистических и аналитических материалов в таких отраслевых журналах как Нефть России, Нефтяное хозяйство, Нефтегазовая вертикаль, Нефтепромысловое дело, Нефть и капитал.
В качестве методологической базы диссертационной работы использовались методы системного, сравнительного и экономико-статистического анализа, экспертные опросы, и др.
Научная новизна заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию методики формирования корпоративной стратегии развития на основе синтеза принципов ее разработки и системы сбалансированных показателей, позволяющих в совокупности конкретизировать ключевые показатели эффективности и обеспечить устойчивое развитие нефтяных компаний в условиях нестабильности рынка в рамках стратегического партнерства с государством.
К числу наиболее существенных научных результатов, полученных в результате исследования, относятся следующие:
1. раскрыты особенности формирования корпоративных стратегий развития меких и средних нефтяных компаний и крупных ВИНК, в том числе со значительной долей государственного участия, и определены векторы влияния государства на формирование этих стратегий, учитывающего интересы государства и частного капитала, синергетический эффект слияний и поглощений;
2. предложена методика выявления взаимосвязей и мониторинга факторов корпоративного развития, основанная на синтезе подходов стратегического анализа функционирования компании и принципов формирования корпоративной стратегии, позволяющая определять ключевые показатели эффективности и варианты решения проблем их достижения;
3. допонены ключевые показатели эффективности, которые в составе системы сбалансированных показателей обеспечивают не только прозрачность корпоративного управления и взаимовыгодность государственно-частного партнерства в нефтяном секторе экономики России, но и устойчивость развития компании в условиях экономического кризиса: прирост запасов нефти; отношение себестоимости продукции к валовой выручке; доля отчислений на инвестиции в структуре прибыли; уровень диверсификации нефтяных скважин по стадиям разработки или добычи нефти и др.
4. обоснована определяющая роль в формировании корпоративных стратегий развития нефтяных компаний учета различной степени выработки месторождений, как важнейшего фактора экономической эффективности отдельных бизнес-процессов и компании в целом;
5. разработаны направления и механизм государственной поддержки российских нефтяных компаний в процессах интернационализации их капитала и транснационализации деятельности, конкуренции на мировом рынке с зарубежными метакорпорациями (создание благоприятных условий для запуска новых крупных проектов путем изменения налогового режима к реинвестированной прибыли; содействие развитию не только экспортной инфраструктуры, но и внутренней - для разработки удаленных месторождений; влияние на прибыльность компаний посредством гибкого
механизма изменения экспортной пошлины, налога на добычу полезных ископаемых или налога на прибыль в условиях резкого падения мировых цен на нефть; структурные преобразования в процессе либерализации отрасли, приводящие к созданию новых рынков для независимых поставщиков и розничных продавцов продуктов нефтехимии; организационно-правовая поддержка формирования новых интеграционных форм кластерного типа и ДР-)
6. предложены основные направления совершенствования корпоративных стратегий, учитывающие корпоративную социальную ответственность и преимущества участия меких и средних компаний нефтегазовой отрасли в интегрированных структурах кластерного типа, а также трансформации отечественных крупнейших компаний в метакорпорации с прямым государственным участием в завоевании конкурентных позиций и в обеспечении устойчивого развития в условиях глобального экономического кризиса.
Предлагаемая модель формирования корпоративной стратегии развития отличается от классической (предлагаемой Р. Каплановым и Д. Нортоном) тем, что она удовлетворяет интересам, как государства, так и частных акционеров и профессионального менеджмента, вводит новый этап в эволюции деятельности нефтяных компаний в условиях негативного воздействия глобального экономического кризиса и обостряющейся конкуренции с крупнейшими западными метакорпорациями.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в возможности использования предложенного автором механизма совершенствования корпоративных стратегий развития В ИНК в дальнейших исследованиях проблем стратегического планирования и корпоративного строительства в нефтяном секторе российской экономики, а также в практической деятельности руководителей отрасли и нефтяных компаний. Материалы диссертации могут быть использованы на экономических факультетах ВУЗов, при преподавании дисциплин Экономика отрасли, Стратегическое планирование, Корпоративное управление, Стратегия и тактика антикризисного управления и др.
Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались на научно-практических конференциях в РУДН и РЭА им. Г.В. Плеханова, отражены в пяти опубликованных автором работах общим объемом в 1,6 п.л. Теоретические и методологические основы работы нашли применение в учебном процессе в магистратуре РУДН по специальности Экономика отрасли и отраслевых рынков.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, включающего в себя наименования 190 источников. Работа содержит 153 страницы машинописного текста, включая 17 таблиц и 18 рисунков.
В соответствии с логикой исследования, в первой главе -Теоретические основы формирования корпоративных стратегий развития в
нефтегазовом комплексе России - раскрываются сущность понятия корпоративная стратегия развития и отраслевые особенности ее формирования, а также направления ее трансформации в период мирового финансового кризиса.
Вторая глава диссертационной работы - Современное состояние и проблемы реализации корпоративных стратегий развития в нефтегазовых компаниях России - посвящена анализу системообразующих элементов формирования корпоративной стратегии развития ВИНК и проблем ее реализации в современных условиях, с учетом корпоративной социальной ответственность в стратегии развития.
В третьей главе - Основные направления совершенствования разработки и реализации корпоративных стратегий развития в нефтегазовом комплексе России - обосновываются предложения по совершенствованию аналитических инструментов и механизма формирования корпоративных стратегий в условиях интернационализации капитала и транснационализации деятельности ВИНК, а также необходимость усиления роли государства в для обеспечения устойчивости их развития в условиях негативного влияния глобального экономического кризиса.
II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
1. Раскрыты сущность категории корпоративная стратегия развития, основные принципы, отраслевые особенности и факторы, обуславливающие специфику ее формирования.
Термин корпорация обычно определяет оптимальную форму организации крупномасштабного производства промышленной продукции и услуг. Многие исследователи, в их числе и такие авторитетные, как Дж.К.Гэбрейт, обозначили саму индустриальную систему как часть экономики, которая характеризуется деятельностью крупных корпоративных структур.
В рамках рыночной трансформации экономики в России под корпорациями понимают классические акционерные общества, представляющие собой добровольные объединения вкладчиков капитала (акционеров), образуемые на основе Устава, в соответствии с которым их уставный фонд разделен на определенное количество акций равной номинальной стоимости, учредителями которых могут выступать и физические и юридические лица.2
Что касается понятия корпоративная стратегия, то в каждом коммерческом предприятии стратегия дожна охватывать три важнейших области действий:
г Ермишин П.Г. Основы экономической теории.- М.: РГИУ, 2005.
1. внутренние ресурсы и организация их эффективного использования;
2. внешнее ближнее и дальнее окружение, в котором оно функционирует;
3. способность предприятия создавать и увеличивать стоимость.
В таком случае, корпоративная стратегия призвана связывать управление внутренними ресурсами с внешними связями, а также окружающей средой, нацеливая на увеличение стоимости компании, сохранение и увеличение своего конкурентного преимущества. Корпоративная стратегия призвана определить свой вектор развития, отличный от других компаний, при своевременной мобилизации всех имеющихся у организации ресурсов. При формировании, а затем реализации стратегии уделяется основное внимание таким ключевым аспектам стратегического выбора как устойчивость развития, конкурентные преимущества, получение выгод от взаимосвязи корпорации с окружающей средой, предвидение.
Следует отметить, что эффективная корпоративная стратегия практически не копируется. Уникальность ее заключается в том, что конкуренты не могут в текущем отрезке времени сделать то же самое, что сейчас воплощает корпорация в рамках утвержденной стратегии. Подходы к формированию и реализации стратегии различаются уже потому, что они дожны учитывать этап развития корпорации (стадию ее жизненного цикла).
Для раскрытия сущности корпоративной стратегии и оценки ее соответствия целям развития организации необходим стратегический анализ, включающий в себя несколько этапов перехода от сущности концепций к конкретным организационно-техническим мероприятиям по их реализации.
На первом этапе стратегического анализа проводится комплексное исследование внешней среды, в которой существует организация, выявляются возможности и угрозы, позиционируется собственное положение как возможность противостоять влиянию негативных факторов. Итогом этого этапа стратегического анализа является определение того, насколько можно улучшить результаты работы, изменив конкурентную стратегию в соответствующих видах деятельности корпорации.
Вторым этапом является выбор стратегии развития. Он включает в себя моделирование будущей деятельности компании, установление приоритетов в рамках распределения ресурсов, а также анализ путей диверсификации этой деятельности. Фактически на этом этапе выпоняются задачи стратегического планирования.
Формулировка стратегии состоит в установлении соответствия собственных возможностей условиям внешней среды. Перед тем как внедрять стратегию необходимо сопоставить свои собственные возможности в рамках функционирования компании в операционной среде, а также воздействие технологий. При этом очень важно оценить аналогичные позиции конкурентов для того чтобы понимать собственные перспективы деятельности и оценки областей где компания может стать лидером. При
выявлении альтернативных вариантов стратегии предполагается анализ путей диверсификации производства, которая особенно целесообразна, если дает синергетический эффект, возникающий как стратегическое преимущество при координации менеджерами взаимоотношений между подразделениями в рамках различных бизнес-процессов, или в результате соединения нескольких подразделений и сосредоточения управления в одних руках. Результатами второго этапа являются оценка недостатков и определение в концепции стратегии новых видов деятельности, к которым корпорации следует перейти.
При формировании корпоративной стратегии развития необходимо учитывать:
общую (базовую) стратегию, в соответствии с которой компания собирается конкурировать или добиваться совершенства, используя ключевые факторы успеха;
Х альтернативные направления, по которым компания может развиваться;
Х альтернативные методы, с помощью которых данное направление развития может быть достигнуто.
За основу могут быть взяты три альтернативных варианта базовой стратегии, которым может следовать компания, которые М. Портер выделил еще в 1985 году:
1. лидерство в издержках, благодаря которому компания добивается конкурентного преимущества в рассматриваемой отрасли;
2. дифференциация, с помощью которой компания ищет уникальные свойства своего продукта или услуги, которые важны для клиентов, что дает ей возможность устанавливать премиальную (выше номинала) цену;
3. фокусирование, которое означает, что компания сосредотачивается на определенном участке рынка.
Альтернативные направления и методы корпоративного развития определяются на третьем и четвертом этапах. Еще в 1989 году С.Джонсон и М.Скоул предложили три альтернативных метода: внутреннее развитие, поглощение компаний и некоторые формы совместного развития, такие, как венчурные предприятия и франчайзинг.
На пятом этапе осуществляется оценка стратегического выбора. Для выявления достоинств каждой из стратегических альтернатив целесообразно их сравнивать на основе следующих критериев.
1. Пригодность. Этот критерий позволяет установить степень соответствия предполагаемой стратегии поставленным целям и ситуации, которая была вскрыта в ходе стратегического анализа.
2.Выпонимость или осуществимость. Критерий позволяет определить степень реализуемости стратегия при данных ресурсах.
3. Приемлемость. Критерий позволяет оценить принципиальную допустимость использования стратегии. Например, путем ответа на вопросы:
будет ли стратегия обеспечивать существенную прибыль, и приемлемым ли является уровень риска?
Варианты подвергаются тщательной и детальной оценке, которая может осуществляться при помощи экспертных методов, например методом анализа иерархий. В рамках корпоративной стратегии развития одновременно могут осуществляться программы инвестирования в физические, нематериальные и финансовые активы.
Шестой этап состоит в постановке и увязке оперативных и стратегических организационных программ и бюджетов.
Ключевым фактором, отличающим управление компании в соответствии со своей стратегией развития, является не столько совершенство методики и организации планирования, сколько координация стратегического планирования с принятием оперативных управленческих решений. В этой связи, при формировании корпоративной стратегии следует придерживаться следующих принципов:
1. концепция стратегии ранжирует взаимосвязанные типы стратегических проблем и определяет перспективы, а не текущие проблемы функционирования организационной структуры корпорации;
2. стратегический менеджмент распространяется на все уровни иерархии управления компании, а не ограничивается высшим эшелоном;
3. процесс согласования соотношения между альтернативными целями включает обязательное использование обратной связи между уровнями управленческой иерархии;
4. система оценки высшим менеджментом эффективности стратегии охватывает только области ключевых проблем и возможностей, исключая необходимость ежегодного поного изучения им хода реализации стратегий внутренних подразделений корпорации;
5. система мотивации предусматривает вознаграждение и содействует использованию в управлении корпорацией стратегического мышления.
Сущность комплексного подхода к формированию стратегии, как интегрированного набора действий, разработанного для создания устойчивого преимущества над конкурентами, показана на рисунке 1.
При выборе подходов к формированию корпоративной стратегии необходимо учитывать всю совокупность факторов, влияющих на процесс развития компании и на реальность достижения поставленных целей.
2. Выявлены базовые условия формирования корпоративных стратегий в России и направления их трансформации в условиях глобального экономического кризиса.
Следует иметь в виду, что любая коммерческая организация дожна учитывать вопросы изменения и влияния внешних и внутренних факторов операционной среды. Это обусловливает особую важность фактора мобильности корпоративной стратегии, который позволяет обеспечить своевременную адаптацию к изменяющимся условиям и позволяет создавать добавленную стоимость.
Рис. 1. Агоритм формулировки корпоративной стратегии развития. Источник: Составлено по Ссыка на домен более не работает
Анализ этапов реформирования нефтяной отрасли и ее крупнейших корпораций (ОАО ЛУКОЙЛ, Газпром нефть, Роснефть, ТНК-ВР) позволил выявить их важнейшие отличительные особенности -концентрация капитала и внедрение международных принципов корпоративного управления. В России, как и во всем мире, нефтяные активы постепенно переходят в собственность либо государства, либо институциональных инвесторов, представляющих интересы большого числа частных акционеров.
Компании нефтегазового сектора экономики формируют стратегии корпоративного развития в соответствии с принятой стратегией экономического развития России до 2020 года, в которой отмечается, что нефтегазодобывающая отрасль может сыграть роль локомотива экономического роста. В частности, планируется, что добыча нефти увеличится до 420Ч 450 мн. т в год, или на 60%, а природного газа Ч до 700 мрд. куб. м в год (на 20%).
Следует отметить, что огромный внешний дог и обязательства по его обслуживанию обуславливают необходимость увеличения экспорта углеводородного сырья в догосрочной перспективе. По действующему на данный момент графику платежей, Россия дожна до 2020 года выплатить более 200 мрд. дол. Соответственно, Министерство энергетики планирует к 2020 году увеличить экспорт нефти до 200 мн. т в год (на 60Ч70%
больше, чем в 2002 году), а экспорт природного газа Ч до 350Ч380 мрд. куб. м в год.
Реализация этих целей предполагает принятие компаниями стратегий роста как за счет интенсивных, так и экстенсивных факторов. По осторожным оценкам Международного энергетического агентства, до 2015 года в разведку, разработку и увеличение объемов добычи России нужно инвестировать около 360 мрд. дол., что в четыре-пять раз превышает объемы совокупных инвестиций в отрасль за последние семь лет.
Будущий рост добычи нефти в России связывают с началом промышленной разработки трех новых нефтегазоносных провинций: в Тимано-Печоре, северной части Каспийского моря и на Сахалинском шельфе. Для этого нефтегазовым компаниям потребуются значительные капиталовложения. По имеющимся оценкам, до 2020 года необходимо инвестировать в развитие Тимано-Печорской провинции 8-10 мрд. дол., в каспийские проекты - 7-10 мрд., в дальневосточные проекты - 50-60 мрд. дол.
В целом, для реализации столь масштабных задач развития нефтегазодобывающей отрасли в ближайшие 20 лет потребуется около 650Ч 700 мрд. дол. инвестиций. Такое финансирование не может быть обеспечено самими нефтяными и газовыми компаниями. По оценкам экспертов в докризисном периоде они были в состоянии выделить не более 450Ч500 мрд. дол. Остальные средства необходимо привлекать из внешних источников. Таким образом, в ближайшие десятилетия российским компаниям для финансирования своих программ развития допонительно нужно привлечь от 150 до 200 мрд. дол.
При формировании корпоративных стратегий развития необходимо учитывать технико-технологический фактор. Анализ состояния технической базы российской нефтегазодобывающей отрасли показывает необходимость масштабной модернизации оборудования, поскольку коэффициент износа оборудования в среднем по отрасли составляет 70%, а по отдельным предприятиям Ч 80%. По самым скромным оценкам, на цели технического переоснащения отрасли до 2020 года потребуется от 20 до 40 мрд. дол. Исключение составляют только ЛУКОЙЛ и Сургутнефтегаз, износ оборудования у которых составляет только около 40%, поскольку они своевременно вкладывали значительные средства в модернизацию и замену устаревшего оборудования (уже к 2002 году эти две компании практически завершили переоборудование своих основных производственных подразделений).
Анализ текущей ситуации в отрасли показывает, что инвестиционный процесс идет в основном за счет собственных средств нефтяных компаний. Так, в 2000 году они вложили 4,9 мрд. дол., что составило 95Ч97% всех инвестиций в отрасли. В 2001 году вложения в нефтегазовую отрасль достигли рекордной цифры 10-12 мрд. дол., из которых около 90% составляли собственные средства нефтяных компаний. В 2002 году ухудшение мировой
конъюнктуры заставило нефтяные компании сократить на 15Ч20% свои инвестиционные планы. По мере обострения мирового финансового кризиса и снижения цен на нефть в 2008 году возможности самофинансирования резко падают и ситуация становится все более серьезной.
Следует отметить, что в странах с развитой рыночной экономикой развитие нефтегазовой отрасли происходит в значительной степени за счет заемных средств. По мере роста капитализации российских нефтяных компаний и улучшения их имиджа увеличиваются, соответственно, возможности получения дешевых заимствований за рубежом. Однако для большинства компаний нефтегазовой отрасли партнером в реализации корпоративных стратегий развития дожно быть государство.
Очевидно, что в условиях угрозы глобальных экономических кризисов, принимаемых мер по улучшению финансового состояния корпораций нефтегазового комплекса (снижение налогового бремени, сокращение таможенных акцизов и т.д.) не достаточно для радикального изменения сложившейся ситуации.
На специфику стратегий корпоративного развития влияет тот факт, что от продожительности роста благосостояния нефтегазодобывающей отрасли зависит успех экономического роста всей страны, поскольку отрасль является одним из основных источников денежных средств для бюджета. Поэтому, стратегия дожна учитывать наряду с корпоративным интересом и народнохозяйственные интересы. Следует отметить, что эти интересы в современных условиях России вовсе не являются взаимоисключающими. Достижение при соответствующей поддержке государства стратегических показателей развития даст возможность российским нефтяным компаниям сохранять конкурентоспособность по сравнению с зарубежными метакорпорациями, что позволит успешно действовать не только на внутреннем, но и на мировом рынках.
Углубление глобального экономического кризиса с осени 2008 года проявило слабые и сильные стороны стратегий нефтегазовых компаний с точки зрения антикризисного управления. Для наиболее оптимистичных из них современная ситуация на мировом рынке нефти потребовала радикального пересмотра. К началу 2009 года, значительная часть меких и средних компаний отрасли прибегали к тактическим мероприятиям стратегии выживания, а крупных - к стратегии деинвестирования, приостанавливая или отказываясь от наиболее амбициозных проектов.
3. Обоснованы способы и инструменты государственного воздействия на формирование корпоративных стратегий развития, процессы интернационализации и транснационализации в нефтяной отрасли.
Решить весь комплекс задач формируемых корпоративных стратегий можно только за счет целенаправленных действий как со стороны компаний (в том числе, привлечение и освоение недостающих навыков), так и со стороны органов государственной власти (создание благоприятных условий для запуска новых крупных проектов).
Будет ли в России запускаться больше новых проектов, увеличится ли добыча нефти и газа - ответы на эти вопросы во многом зависят от действий государства. Есть ряд направлений, действуя на которых государство может подтокнуть развитие отрасли. Например, при нынешнем налоговом режиме компаниям выгодно эксплуатировать существующие месторождения, но не всегда выгодно делать крупные вложения в новые проекты. Еще одно направление Ч инфраструктура. При заметном прогрессе в развитии экспортной инфраструктуры перспективы создания внутренней инфраструктуры для разработки удаленных месторождений все еще туманны. Наконец, государство Ч а ему принадлежит значительная доля собственности в отрасли Ч может положительно воздействовать на ее развитие, добиваясь большей эффективности государственных нефтегазовых компаний.
В нефтяной компании, например, даже мельчайшие изменения экспортной пошлины, налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ) или налога на прибыль могут коренным образом повлиять на прибыльность компаний. Не меньший эффект вызывают и структурные преобразования, вызванные либерализацией отрасли: они приводят к созданию новых рынков для независимых поставщиков и розничных продавцов продуктов нефтехимии.
Важную роль может сыграть внедрение дифференцированной системы налогообложения. Когда стоимость барреля нефти составляла 70 дол., нефтяные компании получали около 30 % дохода после уплаты налогов, а почти 70 % уходило государству в виде экспортных пошлин и НДПИ (табл.1). При таком налогообложении реализация некоторых планируемых проектов в условиях кризисного падения цен будет экономически невыгодной. В частности, по мнению многих экспертов, разработку новых труднодоступных месторождений (например, в Восточной Сибири, на шельфе Баренцева моря) и ряд проектов по добыче тяжелой нефти можно было бы существенно ускорить, изменив систему налогообложения.
Следует отметить, что многие государства уже давно и успешно применяют льготное налогообложение для отдельных проектов, скажем, США - для глубоководных месторождений в Мексиканском заливе, Канада -для добычи из нефтеносных песков на западе страны. В России к нефтяным компаниям резидентам также необходимо применять льготное налогообложение.
Это привело бы к росту чистой прибыли нефтяных компаний. Если бы государство не изменило НДПИ и не ввело бы двухнедельный мониторинг цен, на основе которого складывается средняя цена при расчете экспортных пошлин, то при действующем уровне операционных расходов и уровне инвестиций, в 2009 году нефтяные компании были бы убыточными, как в декабре 2008 года.
Сегодня российское правительство через государственные компании Газпром, Роснефть, Газпром-нефть контролирует около 60%
совокупной добычи нефти и газа в стране и потому может лизнутри оказывать влияние на развитие отрасли, как это активно делают правительства других стран (например, норвежское Ч через компанию Statoil).
Таблица 1
Прибыль нефтяных компаний с 1 тонны экспортируемой нефти
(октябрь 2008 г., декабрь 2008 г., январь 2009 г.)
Наименование параметров Октябрь 2008 Декабрь 2008 Январь 2009
в доларах* в доларах** в доларах***
Стоимость цены нефти Urals, за 1 баррель 69.72 38.50 47.05
Транспортировка 5.50 5.50 5.50
Экспортная пошлина 33.15 26.13 16.2
НДПИ 13.26 5.90 7.20
Нэтбэк 17.81 0.97 18.15
Операционные затраты 5.00 5.00 5.00
Затраты на разведку и разработку 5.00 5.00 5.00
Налоги 1.87 - 1.96
Прибыль (убыток) с барреля нефти 5.93 (9.03) 6.19
Прибыль (убыток) с тонны нефти (7,35 баррелей) 43.62 (66.37) 45.50
Источник: рассчитано по данным, опубликованным в Российской газете в соответствии с информационным письмом Федеральной налоговой службы О данных, необходимых для исчисления НДПИ в отношении нефти, за октябрь 2008 года и в соответствии с ФЗ О таможенном тарифе №5003-1 от 21.05.1993 г. * Средний курс долара равен 26,35 руб. ** Средний курс долара равен 28,13 руб.
*** Средний курс долара 32 руб. и порог безналогообложения при расчете НДПИ -15 доларов за баррель
Самый прямой путь - совершенствовать систему корпоративного управления госкомпаний, создавать систему планирования и оценки деятельности, основанную на ключевых показателях эффективности (КПЭ), в допонение к традиционно используемым показателям испонения бюджета и производственного плана. Известно, что у компаний, управляемых по принципам экономической эффективности, в среднем более высокие показатели рентабельности инвестиций, а потому, в отличие от менее эффективных компаний, они могут реализовывать сложные масштабные проекты.
При отсутствии соответствующей поддержки со стороны государства, многие нефтяные компании принимают меры, характерные не столько для стратегий роста, сколько для стратегий выживания. Они ищут спасения на пути укрупнения и консолидации активов и операций, что в известной степени позволяет сглаживать колебания доходов. Слова слияние и поглощение прочно вошли в отраслевой лексикон. Однако возможности синергетических эффектов от слияний и поглощений в течение последних нескольких лет оказались практически исчерпанными. Закрепление в этих условиях конкурентных преимуществ могло быть достигнуто только на основе дальнейшей интернационализации капитала и углубления транснационализации деятельности крупных нефтяных корпораций.
Если под интернационализацией капитала обычно понимают расширение взаимосвязей и контактов между национальным капиталом и иностранным (включая прямые инвестиции) на территории страны, то транснационализация капитала - это процесс расширения сфер деятельности капитала за пределами государств, предполагающий создание национальными компаниями своих предприятий или других хозяйственных объектов в зарубежных странах.
Анализ мировой практики формирования корпоративных стратегий развития показывает, что в последнее десятилетие ведущие транснациональные компании стали изыскивать преимущества роста на основе трансформации в метакорпорации. Конкурентоспособность мировых метакорпораций значительно возрастает за счет наличия в них внутреннего рынка (Ыегтагке^. Сегодня им контролируется значительная часть мировой торговли нефтью и нефтепродуктами. Складывается также свой внутренний рынок человеческих ресурсов, проектов и технологий. Ценообразование на таком рынке также отлично от свободного: в основном используются глобальные трансфертные цены.
В метакорпорациях протекают сильные диверсификационные процессы. Наряду с глобальной производственной диверсификацией необходимым элементом роста и финансовой устойчивости нефтяных корпораций является так называемая глобальная географическая диверсификация. Работа в разных регионах мира позволяет метакорпорациям увеличивать свой производственный потенциал и минимизировать риски деятельности: их финансовые потери в одном регионе компенсируются приростом в другом.
4. Допонены ключевые показатели эффективности в системе сбалансированных показателей, обеспечивающие согласованность стратегических целей корпоративного развития с индикаторами текущей хозяйственной деятельности нефтяных компаний в условиях глобального экономического кризиса.
Наличие даже очень продуманных корпоративных стратегий недостаточно для успеха. Нужны реальные механизмы, конвертирующие стратегические решения в повседневную деятельность всех сотрудников компании. И подобные усилия предпринимаются в виде попыток внедрения в
практику корпоративного управления систем сбалансированных показателей, ключевых показателей эффективности.
Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством нефтяных компаний для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. КПЗ в численном выражении показывают, насколько результативна нефтяная компания в самых важных для ее бизнеса направлениях.
Основными КПЭ которые необходимо использовать нефтяным компаниям в рамках синтеза с корпоративными стратегиями развития в условиях глобального кризиса являются:
1. уровень добычи нефти;
2. прирост запасов нефти;
3. отношение себестоимости продукции к валовой выручке;
4. рентабельность инвестиций;
5. доля отчислений на инвестиции в структуре прибыли;
6. уровень диверсификации нефтяных скважин по стадиям разработки
или добычи нефти;
7. срок оборачиваемости капитала в рамках проектов;
8. уровень корпоративной безопасности;
9. доля прямых инвестиций в общем объеме инвестиций;
10. коэффициент интернационализации капитала.
Следует отметить, что методология ССП в настоящее время является одной из наиболее влиятельных концепций стратегического управления по КПЭ. Она предполагает разделение ключевых показателей эффективности по соответствующим целям и направлениям деятельности (перспективам), например, таким как Финансы, Процессы, Развитие Клиенты.
Перечисленные направления классической схемы практически универсальны, и могут применяться в большинстве коммерческих организаций, не зависимо от их отраслевой принадлежности. Для учета специфики отрасли, в которой функционирует корпорация, предложенная классическая схема из 4 групп индикаторов может быть допонена показателями по направлениям, которые наиболее значимы для деятельности компании (например, Маркетинг или Экология), При формировании стратегии нефтегазовой компании целесообразно выделить 4-8 направлений деятельности, по которым и определять количество и величину КПЭ, а также степень их соответствия стратегическим целям корпорации.
В мировой практике ключевые показатели эффективности выступают неизменным элементом не только для оценки уровня внедрения технологий, но и уровня управления. В связи с этим к уровню выстраивания КПЭ дожны предъявляться особые требования с учетом специфики нефтяных предприятий.
В процессе формирования корпоративной стратегии развития и разработки ССП учитываются именно КПЭ. Эти показатели отбираются не менее чем по 10 критериям (таким, как соответствие стратегическим целям, отсутствие дублирования, противоречивости, измеримость, уровень влияния внешних факторов на показатель и многим другим).
Принципы построения ССП для многоуровневых систем управления в компаниях нефтегазового сектора предполагают наличие в системе показателей, которые на высшем уровне рассчитываются как актированные значения показателей эффективности управления нижнего уровня. Таким образом, определяется прозрачность системы оценки эффективности деятельности компании, и появляются однотипные цепочки показателей, прошивающие всю деятельность компании и контролирующие важные точки в реализации корпоративной стратегии.
Следует отметить, что процесс управления по ССП - это не только сбор и обработка значений КПЭ, но и создание комплексной системы, взаимосвязанной практически со всеми системами и процессами управления организации, предусмотренными в корпоративной стратегии, в соответствии с принципами ее формирования, такими как система мотивации, бюджетного управления, процессного управления, проектного управления, менеджмента качества, управления рисками, оптимизации организационной структуры и бизнес-процессов.
Очевидно, что для обеспечения комплексности функционирования системы вся совокупность рекомендательных и директивных показателей дожна быть определена для всех уровней иерархии управления. Таким образом реализуется принцип управления по целям (Management by Objectives), в соответствии с которым нижестоящие уровни управления вовлечены в процесс целеполагания. Практика показала преимущества использования этого принципа в корпоративном управлении для достижения стратегических целей компании.
Внедрение ССП в нефтегазовых компаниях несет ряд характерных преимуществ. Учитывая территориальную удаленность филиалов от корпоративного центра, создание единой комплексной системы планирования и контроля, направляющим вектором которой является стратегия, представляет собой качественный скачок в оптимизации системы управления подобных структур. Единообразные индикаторы управления, прошивающие деятельность компании и всех филиалов, делают анализ и контроль компактным, предметным и строго нацеленным на реализацию стратегии. Смещение стратегических приоритетов с финансовых на нефинансовые показатели акцентирует внимание руководства на нефинансовых целях деятельности нефтесервисных компаний, от которых в конечном итоге зависит достижение финансовых результатов. В первую очередь, это цели наращивания инновационного капитала и модернизации основных фондов, а также цели развития персонала.
5. Рекомендована методика учета степени реализации возможных синергий интеграционных процессов при оценке эффективности корпоративной стратегии развития в отечественном нефтегазовом секторе.
Управление портфелем проектов Ч относительно новый аспект корпоративного менеджмента в российском нефтегазовом секторе, поскольку здесь традиционно анализировалась эффективность реализации отдельных проектов. Анализ показывает, что в условиях кризиса менеджменту корпораций приходится переходить к комплексной оценке прибыльности и уровня рисков всего портфеля. Для решения этой задачи важно использовать современные аналитические инструменты, такие как метод реальных опционов, оценка денежных потоков в зоне риска, планирование в условиях неопределенности.
Сегодня в большинстве меких и средних компаний отрасли остро не хватает технологических навыков и ресурсов инновационного развития, без которого невозможен их будущий рост. В условиях экономического кризиса наиболее приемлемым вариантом сохранения самостоятельности таких компаний представляются мягкие формы их горизонтальной и вертикальной интеграции в объединения кластерного типа, функционирующее на основе стратегического партнерства
(взаимовыгодных контрактов), обеспечивающего синергетический эффект.
Крупные российские корпорации за последние годы, несомненно, научились применять современные технологии и высокопрофессионально вести добычу на зрелых месторождениях. Наряду с этим, ощущается дефицит навыков в двух ключевых для реализации новых проектов сферах Ч управлении месторождениями (включая интерпретацию данных сейсмической разведки, а также моделирование месторождений) и добыче на шельфе, особенно в глубоководных районах и арктических условиях (речь идет о строительстве и обслуживании платформ и подводных нефтегазопроводов, эксплуатации и обслуживании скважин).
В мировой практике нефтяные корпорации, в том числе государственные, все чаще ради получения новейших технологий привлекают к партнерству международные компании, которые, как правило, имеют определенную технологическую специализацию. В настоящее время этим способом пользуются и ряд российских компаний. Примером подобных партнерств является разработка Штокмановского месторождения Газпромом совместно с лTotal и лStatoilHydro, реализация Роснефтью проектов на Сахалине вместе с BP (Сахалин-4, Сахапин-5) и Еххоп (Сахалин-1),
При соответствующей подготовке могут быть успешными и жесткие формы интеграции в виде слияний и поглощений. При этом чаще всего мотивацией является достижение синергетического эффекта, когда в результате взаимодопонения ресурсами, совокупный результат деятельности нескольких предприятий превышает сумму результатов при их
раздельном функционировании. Даже если целое при этом не превосходит сумму отдельных частей, то оно может приобретать новое качество, которое не присуще его составляющим, но может существенно повлиять на возрастание стоимости компании в перспективе.
Аналитики компании МсЫтеу для реализации положительного потенциала новой компании, образованной в результате слияния двух нефтяных компаний рекомендуют трехуровневую последовательность действий (рис.2).
Поностью реализованный потенциал создания стоимости (на примере слияния двух нефтяных компаний)
Уровень 1
Получить краткосрочный синергетический эффект. Обеспечить стабильное функционирование бизнеса, снизить писки.
Рис. 2. Путь новой компании к успешному слиянию. Источник: составлено по www.mckinsey.com
Обычно выделяют два основных направления возможного достижения синергетического эффекта при слияниях/поглощениях компаний:
Х увеличение рыночной власти фирмы и появление при этом новых конкурентных возможностей;
Х более эффективное использование имеющихся ресурсов.
Для принятия решения о слиянии/поглощении необходимы в каждом конкретные расчеты, позволяющие сравнить альтернативные варианты. В компаниях нефтегазового сектора оценка синергетического эффекта от объединения нефтяных активов на определенный момент времени 1 может осуществляться по формуле:
ООСЭ, = СЭМ, + СЭК, + СЭН, + СЭМо, + СЭЦ, + СЭУ, + СЭДь Где: ООСЭ, - общий синергетический эффект (СЭ) в момент времени t в результате слияния/поглощения;
СЭМ , - синергия от эффекта масштаба при оптимизации объемов производства и ресурсного взаимодопонения;
СЭК, - СЭ, достигаемый на рынке капитала;
СЭН, - СЭ за счет снижения таможенных пошлин, налогообложения и иных платежей в госбюджет внебюджетные фонды;
СЭМо, - СЭ за счет усиления рыночной власти и возможности оказывать влияние на конкурентов, потребителей продукции, на поставщиков сырья и оборудования;
СЭЦ, - СЭ за счет централизации многих функций, исключения их дублирования с целью экономии текущих затрат;
СЭУ, - СЭ за счет улучшения управления и устранения неэффетивных бизнес-процессов;
СЭД, - СЭ, достигаемый за счет диверсификации.
В таком случае возможный суммарный синергетический эффект от слияния/поглощения рассчитывается как сумма дисконтированных во времени эффектов СЭ^ за вычетом непосредственных затрат на поглощение в начальный момент и последующих издержек. При определении общего синергетического эффекта по такой методике целесообразно рассчитывать интервальное значение, а не конкретную величину показателя, ввиду использования главным образом экспертных оценок последствий интеграции, направленности и степени их влияния на реализацию корпоративной стратегии развития. Кроме того, как показал анализ, величина реального синергетического эффекта может существенно отличаться от расчетной, в зависимости от качества тактических мероприятий интеграционных процедур.
Одним из наиболее часто учитываемых направлений синергии, оправдывающих издержки на проведение слияний/поглощений является экономия на НИРС, а также на затратах на приобретения инновационных технологий. Следующим по важности аргументом называется экономия от сокращения административных расходов. Сравнительно меньшее значение для компаний нефтегазового сектора имеет эффект от масштаба производства (снижения издержек производства), хотя он также может быть существенным.
Причиной современной активизации слияний в нефтяном секторе представляется сочетание нескольких факторов. Прежде всего, стремительный рост фондовых рынков США и Европы в конце XX и начале XXI века позволил нефтяным компаниям получить путем допонительного размещения своих акций значительные финансовые ресурсы для оплаты сдеки слияния/поглощения наличными, или использовать допонительную эмиссию акций для их обмена с приемлемым коэффициентом на акции другой компании. Кроме того, мировой финансовый кризис 2008 года поставил в тяжелое положение многие нефтяные компании не только Азии и Латинской Америки, но США и Европы. В случае дальнейшего спада потребления энергоресурсов, их акционеры будут вынуждены присоединяться к более успешным корпорациям во избежание возможного банкротства.
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и обобщения.
1. Российские нефтяные компании выбрали правильный вектор развития: их корпоративные стратегии направлены на вертикальную интеграцию, интернационализацию капитала и транснационализацию деятельности (как поиск новых рынков сбыта, так и непосредственная разработка месторождений за рубежом), а также на перепрофилирование структуры экспорта на продукты нефтехимии. Многообещающей является и разработка новых отечественных месторождений. Однако для того, чтобы выжить в условиях глобального экономического кризиса, который влечет за собой спад производства и, соответственно, потребления энергетических ресурсов необходима корректировка корпоративных стратегий развития. Поэтому в рамках трансформации сбалансированной модели корпоративного развития необходим пересмотр ключевых показателей эффективности. Компании будут вынуждены, прежде всего, пересмотреть свою инвестиционную политику. Вероятнее всего, предпочтение будет отдаваться высокорентабельным месторождениям с доказанными запасами. Не исключено также, что крупнейшие компании будут интегрироваться в консорциумы в рамках СРП с иностранными метакорпорациями.
2. Поскольку такие финансовые инструменты, как векселя и облигации российских нефтяных компаний вероятнее всего не будут пользоваться популярностью у иностранных инвесторов, то необходимо будет предоставлять им либо долю в консорциумах, либо прямое участие в их инвестиционных программах. В связи с негативным отношением инвесторов к операциям на фондовых рынках капитализация нефтяных компаний будет на низком уровне. В стратегическом плане, это повлечет за собой возможность объединения с крупными нефтяными компаниями более меких активов, а в тактическом - нефтяные компании будут делать все больший акцент на операционную прибыль компании, период оборачиваемости капитала и риски.
3. Усиление внимания в корпоративных стратегиях частно-государственному партнерству обусловлено, прежде всего, тем, что нефтяным компаниям в предстоящие два-три года будет достаточно сложно опираться на привлечение капитала первого уровня через публичное размещение своих акций на ведущих торговых площадках. Поэтому будет необходима помощь и господдержка в рамках фискальной политики со стороны государства. В условиях нестабильности рынка необходимы гибкий механизм пересмотра акцизов и налогов на сырую нефть, снижение государственных пошлин на лицензии основных месторождений, а также изменение формулы расчета таможенных пошлин.
4. Рассматривая вопрос режима налогообложения для отрасли в догосрочной перспективе, важно помнить, что, поскольку значительная часть доходов бюджета России формируется за счет поступлений от нефтегазовой отрасли, вероятное снижение цен на нефть представляет собой
существенный риск для страны. При этом даже если цены на нефть упадут, инвестиции на разработку месторождений не дожны уменьшаться. Следует иметь в виду, что в условиях кризиса величина необходимых затрат может даже вырасти Ч вследствие более жесткой рыночной конъюнктуры, дефицита финансовых ресурсов, необходимых технологий, навыков и сервисных услуг. В случае вынужденного сокращения инвестиций на разработку месторождений последует сокращение добычи, прибыли компаний и, следовательно, доходов государства. Потому большинство компаний не рискует вкладывать деньги в догосрочные крупные проекты. Инвестиционные налоговые льготы изменили бы ситуацию, что способствовало бы ускорению разработки месторождений, увеличению добычи в будущем и, соответственно, более высоким и стабильным поступлениям в бюджет.
5. От целей корпоративной стратегии компании и географии ее ресурсов зависят инвестиции в технологии на многие годы вперед. С точки зрения региональных экспансий для Российских нефтяных компаний более перспективным представляется Азиатский рынок, где потребление нефти будет расти гораздо быстрее, чем в Европе и Америке. Соответственно, российским компаниям необходимо ускоренными темпами завершать разработку месторождений Сахалина.
Отечественные корпорации могут играть более значимую роль в мире и диверсифицировать свой бизнес, распространяя его за пределы России, закрепиться на рынках других стран. Нефтегазовая отрасль может стать флагманом интернационализации российской экономики, для этого ей нужно активно инвестировать в добычу в других странах или расширять свое присутствие в других сегментах.
Очевидно, что в рамках процесса интеграции и интернационализации капитала на глобальном нефтяном рынке будут доминировать три типа стратегий:
Х стратегии органического развития, когда компания приобретает лицензию на разведку и освоение месторождений и развивает добычу;
Х стратегия малых приобретений и органического роста, предполагающая выход нефтяных компаний на рынки за счет слияний и поглощений, а также усиления конкурентных преимуществ за счет синергетического эффекта в интеграционных формированиях кластерного типа;
Х стратегия обмена, которая предполагает обмен активами или создание партнерств с иностранными компаниями, формирование отечественных или частичное включение в состав крупнейших зарубежных метакорпораций.
В целом глобализация и даже мировой экономический кризис открывают перед нефтегазовой отраслью России совершенно новые перспективы. От правильного выбора корпоративной стратегии и инструментов ее реализации будет зависеть, сколько потребуется времени российским компаниям на укрепление своего международного положения и
какой вклад они смогут внести в скорейшее преодоление негативного влияния кризисных процессов на экономику России.
Публикации по теме исследования.
1. Стребков А.Ю. Корпоративные стратегии развития ТЭК России в условиях глобального кризиса. //Научно-практический журнал Экономика и управление собственностью. Спец. выпуск, 2008. С.105-108 (0,4 п.л.).
2. Стребков А.Ю. О проблемах совершенствования корпоративного управления в нефтегазовом секторе России. //Экономический рост и трансформация отраслевых рынков в транзитивной экономике. Материалы V научно-практической конференции экономического факультета. - М.: МАКС Пресс, 2008. С.156-160 (0,3 пл.).
3. Стребков А.Ю. Перспективы функционирования ходингов на отраслевых рынках России. // Трансформация отраслей и отраслевых рынков на современном этапе. Материалы III научно-практической конференции экономического факультета.- М.:МАКС Пресс, 2005. С. 98-101 (0,3 пл.).
4. Стребков А.Ю. Быстрое вступление России в ВТО - не оптимальное условие для российской экономики. //Современная экономическая теория и реформирование экономики России: Материалы научно-практической конференции.- М.: Экономика, 2006. С.514-516 (0,3 пл.).
5. Стребков А.Ю. Об увеличении уставного капитала акционерного общества допонительной эмиссией акций. // Инвестиции, инновации и экономическая безопасность (12 выпуск), Международные Плехановские чтения. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2008. С. 113-118 (0,3 пл.).
СТРЕБКОВ АНДРЕЙ ЮРЬЕВИЧ
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ РОССИИ
В работе рассмотрены вопросы совершенствования корпоративных стратегий развития вертикально-интегрированных нефтяных компаний. Основное внимание уделяется факторам, обуславливающим специфику формирования стратегий корпоративного развития нефтегазовых компаний и современным проблемам их реализации в условиях глобального экономического кризиса. Выявлены ключевые показатели эффективности, которые в составе системы сбалансированных показателей обеспечивают прозрачность корпоративного управления и взаимовыгодность частно-государственного партнерства в нефтяном секторе экономики России. Теоретические разработки и практические рекомендации диссертационного исследования могут быть использованы при формировании корпоративных стратегий и разработке государственных программ развития нефтяной отрасли России.
STREBKOV ANDREY YURIE VICH лREFINING CORPORATE DEVELOPMENT STRATEGIES IN RUSSIAN OIL & GAS INDUSTRY
The present paper is dedicated to the topic of refining corporate development strategies in vertically integrated oil enterprises. Specific factors that influence corporate development strategies in oil & gas companies and current issues in implementing these strategies amid global economic crisis build up the core subject of the thesis. The paper reveals key performance indicators that contribute to transparency of corporate governance and mutual benefits of the private-state partnership in Russian oil indusby. Theoretical outputs and practical recommendations of the thesis may be applied in preparation of corporate strategies and implementing governmental development programs in Russian oil industry.
Напечатано с готового оригинал-макета
Издательство ООО "МАКС Пресс" Лицензия ИД N 00510 от 01.12.99 г. Подписано к печати 03.03.2010 г. Формат 60x901/16. Усл.печл. 1,0. Тираж 100 экз. Заказ 086. Тел. 939-3890. Тел./факс 939-3891 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В. Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Стребков, Андрей Юрьевич
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ РОССИИ.
1.1. Сущность и виды корпоративных стратегий развития.'.
1.2. Факторы, обуславливающие специфику стратегий развития нефтегазовых компаний.
1.3. Особенности формирования корпоративных стратегий в нефтегазовом комплексе России в условиях экономического кризиса.
ГЛАВА 2. СОВРЕМЕННОЕ СОСТОЯНИЕ И ПРОБЛЕМЫ РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ НЕФТЕГАЗОВЫХ КОМПАНИЙ В РФ.
2.1. Процессы реформирования и корпоратизации управления предприятиями нефтегазового комплекса.
2.2. Современные проблемы корпоративного управления и реализации корпоративных стратегий.
2.3. Корпоративная социальная ответственность в стратегии развития нефтяных компаний.
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ РАЗВИТИЯ В НЕФТЕГАЗОВОМ КОМПЛЕКСЕ РОССИИ.
3.1. Совершенствование аналитических инструментов и механизма формирования корпоративных стратегий.
3.2. Создание синергетических преимуществ в ходе слияний и поглощений.
3.3. Интернационализация капитала и усиление конкурентных преимуществ транснациональной деятельностью нефтяных компаний.
3.4. Государственно-частное партнерство в реализации корпоративных стратегий в условиях глобального экономического кризиса.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование корпоративных стратегий развития в нефтегазовом комплексе России"
Современный конкурентоспособный бизнес представляет собой сложную систему взаимоотношений акционеров с работниками предприятий, потребителями продукции или услуг, государством и другими заинтересованными сторонами. Оценка эффективности деятельности корпорации традиционно основывается, главным образом, на финансовых показателях. Однако такой консервативный подход уже не удовлетворяет потребности ни профессионального менеджмента, ни собственников (акционеров), тогда как на стоимость компании сильное влияние оказывают нематериальные активы, опыт ведущих сотрудников, их отношения с партнерами и клиентами, использование передовой техники и технологий.
Кроме того, исключительная важность нефтяной отрасли как бюджетообразующей обусловливает необходимость государственного регулирующего воздействия и даже прямого участия в капитале крупнейших нефтяных компаний, обеспечивающих сочетание корпоративных и общенациональных интересов.
Нерешенной остается также проблема осуществления контроля за выпонением стратегических планов и обеспечения прозрачности корпоративного управления нефтяных компаний. При отсутствии эффективного механизма отслеживания достижения поставленных целей и задач снижает роль и значение эффективности стратегического планирования, хотя оно занимает значительную часть времени руководителей высшего и среднего звена корпорации.
В последние годы, внедрение в практику стратегического планирования корпораций концепции Каплана Роберта С. и Нортона Дейвиса П. [64] -системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard Ч BSC, далее -ССП) - допонило финансовые показатели стратегических планов компании еще тремя равнозначными блоками индикаторов влияния других рыночных факторов. Но в этой концепции для вертикально-интегрированных нефтяных корпораций (ВИНК) важное значение приобретают не только величина этих показателей, но и их взаимообусловленность и сбалансированность.
Таким образом, стратегия компании превращается в систематизированную последовательность задач, выпонение которых контролируется на разных уровнях корпоративного управления.
Использование ССП в качестве Аналитического инструмента стратегического управления открыло для ВИНК новые возможности в области его совершенствования. Несомненным достоинством ССП является возможность более четкого обозначения стратегии развития корпорации и претворения ее в жизнь. Следует отметить, что этот подход к оценке степени реализации корпоративной стратегии за короткий временной период из теоретической концепции превратися в практический инструмент, активно используемый всеми крупнейшими компаниями мира. Динамично развиваются специализированные информационные программы, упрощающие процедуру внедрения ССП в деятельность корпораций.
В процессе глобализации мировой экономической системы происходят все более глубокие процессы интернационализации капитала и транснационализация деятельности нефтяных корпораций. При соответствующей политике государства, могут быть созданы благоприятные условия для разработки и внедрения современных технологий участникам интегрированных структур, что позволит осуществлять более эффективную корпоративную стратегию развития.
В условиях слабой конкурентоспособности отечественных предприятий на мировом рынке, для России проблема совершенствования разработки и реализации корпоративных стратегий на основе внедрения ССП и других современных инструментов стратегического планирования стоит особенно остро. Даже в компаниях нефтегазового комплекса, которые в России являются лидерами в области корпоративного управления, формирование и реализация корпоративных стратегий развития нуждаются в существенной модификации.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке направлений совершенствования концепции и механизма формирования корпоративной стратегии развития в нефтегазовом секторе России.
В соответствии с целью исследования, были поставлены следующие задачи:
- исследовать сущность категории корпоративная стратегия развития, сформулировать основные принципы, отраслевые особенности и факторы, обуславливающие специфику ее формирования в нефтегазовых компаниях;
- провести ретроспективный анализ базовых условий формирования корпоративных стратегий в России и их трансформации в условиях глобального экономического кризиса;
- определить способы и инструменты государственного воздействия на формирование корпоративных стратегий развития, на процессы интернационализации капитала и транснационализации деятельности крупнейших компаний нефтяной отрасли; предложить агоритм определения ключевых показателей эффективности (КПЭ) в системе сбалансированных показателей, обеспечивающих согласованность стратегических целей корпоративного развития с индикаторами текущей хозяйственной деятельности нефтяных компаний;
- разработать рекомендации по оценке эффективности корпоративной стратегии развития и степени реализации возможных синергий интеграционных процессов в отечественном нефтегазовом секторе.
Объект исследования - вертикально интегрированные компании нефтегазового сектора России и ряда зарубежных стран.
Предметом исследования являются процессы и инструментарий формирования и реализации эффективной стратегии корпоративного развития в нефтегазовой отрасли.
Теоретической основой диссертационного исследования послужили труды, посвященные проблемам корпоративного управления и стратегии 5 развития, известных российских и зарубежных ученых: Д.Аакера, А.Г.Аганбегяна, И.Ансоффа, К.Боумена, Р.Брейли, А.Л.Гапоненко, П.Друкера, Э.Кемпбела, Г.Майерса, Ф.Котлера, Г.Минцберга, М.Портера, А.Томпсона и ДР
При написании диссертации автор учитывал результаты исследований различных аспектов развития нефтегазовой отрасли таких российских ученых и практических работников, как Арбатов А.А., Байков Н.М., Дынкин А.А., Кондратьев В.Б., Конторович А.Э., Конопляник А.А., Коржубаев А.Г., Мартынов В.А., Сергеев П.А., Трутнев Ю.П., Шафраник Ю.К., Щенин Р.К. и др. Большое значение имели исследования проблем развития ТЭКа и ВИНК проведенные Алекперовым В.Ю., Алафиновым С.В., Витриком Н.Н., Кавеевым X. 3.
В процессе написания работы были учтены принципиальные выводы и обобщения, разработанные такими иностранными исследователями развития ВИНК и ССП, как Ghemaat P., Norreklit Н., Richard Lynch, Kaplan R.S., Norton D.P., Henry Mintzberg, Joseph Lampel.
Статистическую базу диссертационного исследования составили материалы сборников Федеральной службы государственной статистики, данные годовых финансовых отчетов нефтегазовых компаний, публикаций статистических и аналитических материалов в таких отраслевых журналах как Нефть России, Нефтяное хозяйство, Нефтегазовая вертикаль, Нефтепромысловое дело, Нефть и капитал.
В качестве методологической базы диссертационной работы использовались методы системного, сравнительного и экономико-статистического анализа, экспертные опросы, и др.
Научная новизна заключается в разработке рекомендаций по совершенствованию методики формирования корпоративной стратегии развития на основе синтеза принципов ее разработки и системы сбалансированных показателей, позволяющих в совокупности конкретизировать ключевые показатели эффективности и обеспечить 6 устойчивое развитие нефтяных компаний в условиях нестабильности рынка в рамках стратегического партнерства с государством.
К числу наиболее существенных научных результатов, полученных в результате исследования, относятся следующие:
1. раскрыты особенности формирования корпоративных стратегий развития меких и средних нефтяных компаний и крупных ВИНК, в том числе со значительной долей государственного участия, и определены векторы влияния государства на формирование этих стратегий, учитывающего интересы государства и частного капитала, синергетический эффект слияний и поглощений;
2. предложена методика выявления взаимосвязей и мониторинга факторов корпоративного развития, основанная на синтезе подходов стратегического анализа функционирования компании и принципов формирования корпоративной стратегии, позволяющая определять ключевые показатели эффективности и варианты решения проблем их достижения;
3. допонены ключевые показатели эффективности, которые в составе системы сбалансированных показателей обеспечивают не только прозрачность корпоративного управления и взаимовыгодность государственно-частного партнерства в нефтяном секторе экономики России, но и устойчивость развития компании в условиях экономического кризиса: прирост запасов нефти; отношение себестоимости продукции к валовой выручке; доля отчислений на инвестиции в структуре прибыли; уровень диверсификации нефтяных скважин по стадиям разработки или добычи нефти и др.
4. обоснована определяющая роль в формировании корпоративных стратегий развития нефтяных компаний учета различной степени выработки месторождений, как важнейшего фактора экономической эффективности отдельных бизнес-процессов и компании в целом;
5. разработаны направления и механизм государственной поддержки российских нефтяных компаний в процессах интернационализации их капитала и транснационализации деятельности, конкуренции на мировом 7 рынке с зарубежными метакорпорациями (создание благоприятных условий для запуска новых крупных проектов путем изменения налогового режима к реинвестированной прибыли; содействие развитию не только экспортной инфраструктуры, но и внутренней - для разработки удаленных месторождений; влияние на прибыльность компаний посредством гибкого механизма изменения экспортной пошлины, налога на добычу полезных ископаемых или налога на прибыль в условиях резкого падения мировых цен на нефть; структурные преобразования в процессе либерализации отрасли, приводящие к созданию новых рынков для независимых поставщиков и розничных продавцов продуктов нефтехимии; организационно-правовая поддержка формирования новых интеграционных форм кластерного типа и
6. предложены основные направления совершенствования корпоративных стратегий, учитывающие корпоративную социальную ответственность и преимущества участия меких и средних компаний нефтегазовой отрасли в интегрированных структурах кластерного типа, а также трансформации отечественных крупнейших компаний в метакорпорации с прямым государственным участием в завоевании конкурентных позиций и в обеспечении устойчивого развития в условиях глобального экономического кризиса.
Предлагаемая модель формирования корпоративной стратегии развития отличается от классической (предлагаемой Р. Каплановым и Д. Нортоном) тем, что она удовлетворяет интересам, как государства, так и частных акционеров и профессионального менеджмента, вводит новый этап в эволюции деятельности нефтяных компаний в условиях негативного воздействия глобального экономического кризиса и обостряющейся конкуренции с крупнейшими западными метакорпорациями.
Теоретическая и практическая значимость исследования состоит в возможности использования предложенного автором механизма формирования корпоративных стратегий развития ВИНК в дальнейших 8 исследованиях проблем стратегического планирования и корпоративного строительства в нефтяном секторе российской экономики, а также в практической деятельности руководителей отрасли и нефтяных компаний. Материалы диссертации могут быть использованы на экономических факультетах ВУЗов, при преподавании дисциплин Экономика отрасли, Стратегической планирование, Корпоративное управление, Стратегия и тактика антикризисного управления и др.
Основные положения диссертационного исследования докладывались на научно-практических конференциях в РУДН и в РЭА им. Г.В. Плеханова, и отражены в пяти опубликованных автором работах общим объемом в 1,9 п.л. Теоретические и методологические основы работы нашли применение в учебном процессе в магистратуре РУДН по специальности Экономика отрасли и отраслевых рынков.
Диссертационное исследование состоит из введения, 3-х глав, заключения и списка использованной литературы, включающего в себя наименования 190 источников.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Стребков, Андрей Юрьевич
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В результате проведенного исследования можно сделать следующие выводы и обобщения.
1. Российские нефтяные компании выбрали правильный вектор развития: их корпоративные стратегии направлены на вертикальную интеграцию, интернационализацию капитала и транснационализацию деятельности (как поиск новых рынков сбыта, так и непосредственная разработка месторождений за рубежом), а также на перепрофилирование структуры экспорта на продукты нефтехимии. Многообещающей является и разработка новых отечественных месторождений. Однако для того, чтобы выжить в условиях глобального экономического кризиса, который влечет за собой спад производства и, соответственно, потребления энергетических ресурсов необходима корректировка корпоративных стратегий развития. Поэтому в рамках трансформации сбалансированной модели корпоративного развития необходим пересмотр ключевых показателей эффективности. Компании будут вынуждены, прежде всего, пересмотреть свою инвестиционную политику. Вероятнее всего, предпочтение будет отдаваться высокорентабельным месторождениям с доказанными запасами. Не исключено также, что крупнейшие компании будут интегрироваться в консорциумы в рамках СРП с иностранными метакорпорациями.
2. Поскольку такие финансовые инструменты, как векселя и облигации российских нефтяных компаний вероятнее всего не будут пользоваться популярностью у иностранных инвесторов, то необходимо будет предоставлять им либо долю в консорциумах, либо прямое участие в их инвестиционных программах. В связи с негативным отношением инвесторов к операциям на фондовых рынках капитализация нефтяных компаний будет на низком уровне. В стратегическом плане, это повлечет за собой возможность объединения с крупными нефтяными компаниями более меких активов, а в тактическом - нефтяные компании будут делать все больший акцент на операционную прибыль компании, период оборачиваемости капитала и риски.
3. Усиление внимания в корпоративных стратегиях частно-государственному партнерству обусловлено, прежде всего, тем, что нефтяным компаниям в предстоящие два-три года будет достаточно сложно опираться на привлечение капитала первого уровня через публичное размещение своих акций на ведущих торговых площадках. Поэтому будет необходима помощь и господдержка в рамках фискальной политики со стороны государства. В условиях нестабильности рынка необходимы гибкий механизм пересмотра акцизов и налогов на сырую нефть, снижение государственных пошлин на лицензии основных месторождений, а также изменение формулы расчета таможенных пошлин.
4. Рассматривая вопрос режима налогообложения для отрасли в догосрочной перспективе, важно помнить, что, поскольку значительная часть доходов бюджета России формируется за счет поступлений от нефтегазовой отрасли, вероятное снижение цен на нефть представляет собой существенный риск для страны. При этом даже если цены на нефть упадут, инвестиции на разработку месторождений не дожны уменьшаться. Следует иметь в виду, что в условиях кризиса величина необходимых затрат может даже вырасти Ч вследствие более жесткой рыночной конъюнктуры, дефицита финансовых ресурсов, необходимых технологий, навыков и сервисных услуг. В случае вынужденного сокращения инвестиций на разработку месторождений последует сокращение добьгчи, прибыли компаний и, следовательно, доходов государства. Потому большинство компаний не рискует вкладывать деньги в догосрочные крупные проекты. Инвестиционные налоговые льготы изменили бы ситуацию, что способствовало бы ускорению разработки месторождений, увеличению добычи в будущем и, соответственно, более высоким и стабильным поступлениям в бюджет.
5. От целей корпоративной стратегии компании и географии ее ресурсов зависят инвестиции в технологии на многие годы вперед. С точки зрения
121 региональных экспансий для Российских нефтяных компаний более перспективным представляется Азиатский рынок, где потребление нефти будет расти гораздо быстрее, чем в Европе и Америке. Соответственно, российским компаниям необходимо ускоренными темпами завершать разработку месторождений Сахалина.
Отечественные корпорации могут играть более значимую роль в мире и диверсифицировать свой бизнес, распространяя его за пределы России, закрепиться на рынках других стран. Нефтегазовая отрасль может стать флагманом интернационализации российской экономики, для этого ей нужно активно инвестировать в добычу в других странах или расширять свое присутствие в других сегментах.
Очевидно, что. в рамках процесса интеграции и интернационализации капитала на глобальном нефтяном рынке будут доминировать три типа стратегий:
Х стратегии органического развития, когда компания приобретает лицензию на разведку и освоение месторождений и развивает добычу;
Х стратегия малых приобретений и органического роста, предполагающая выход нефтяных компаний на рынки за счет слияний и поглощений, а также усиления конкурентных преимуществ за счет синергетического эффекта в интеграционных формированиях кластерного типа;
Х стратегия обмена, которая предполагает обмен активами или создание партнерств с иностранными компаниями, формирование отечественных или частичное включение в состав крупнейших зарубежных метакорпораций.
В целом глобализация и даже мировой экономический кризис открывают перед нефтегазовой отраслью России совершенно новые перспективы. От правильного выбора корпоративной стратегии и инструментов ее реализации будет зависеть, сколько потребуется времени российским компаниям на укрепление своего международного положения и какой вклад они смогут внести в скорейшее преодоление негативного влияния кризисных процессов на экономику России.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Стребков, Андрей Юрьевич, Москва
1. Аакер Д.А. Стратегия управления портфелем брендов. М.: Изд-во Эксмо, 2008. - 320 с.
2. Аакер Д.А. Бизнес-стратегия: от изучения рыночной среды до выработки беспроигрышных решений. М.: Изд-во Эксмо, 2007. - 464 с.
3. Альтаман Х.К. Суперстратегия успешного продавца. М.: Изд-во Интерэкспресс, 2003. - 320 с.
4. Аганбегян А.Г. Социально-экономическое развитие России. М.: Изд-во Дело, 2004. - 272 с.
5. Алекперов В.Ю. Нефть России. Взгляд топ-менеджера.- М.: Изд-во ГЕО, 2001.- 87 с.
6. Алафинов "С.Вг Прогнозирование и планирование в" транснациональной нефтяной компании: Принятие стратегических решений . в условиях неопределенности. М.: Изд-во Дело, 1999. - 326 с.
7. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Изд-во Питер Ком,1999.-416 с.
8. Андронов В.В. Обеспечение корпоративной социальной ответственности необходимая функция современного корпоративного управления в России.// Современная экономика. - 2005, № 1. С. 5-24,
9. Аппель Д. Эффективные инвестиции. Как зарабатывать на росте и падении акций, инфляции, скачках цен на нефть и не только. Спб.: Изд-во Питер, 2008. - 409 с.
10. Арбатов А.А., Мухин А.В. Нефтегазовые проекты в России. Аргументы инвестора. //ТЭК.- 2000, № 1. С. 24-27.
11. Арбатов А.А. Пути становления российских неинтегрированных компаний.//Нефтегазовая вертикаль.- 2001, №4. С. 18-20.
12. Байков Н.М., Гринкевич Р.Н. Прогноз развития отраслей ТЭК в мире и по основным регионам до 2030 г.- М.: ИМЭМО РАН, 2009. 82 с.
13. Бабак С.В., Белов Ю.П., Макаркин Ю. Н. Стратегическое управлениенефтяной компанией. -М.: Изд-во Геоинформмарк, 2004. 324 с.
14. Багиев Г.Л. Маркетинг. 3-е издание. СПб.: Изд-во Питер, 2007. - 736 с.
15. Бардик Д. Нефтехимия. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2007. - 470 с.
16. Барнс Джеймс. Г. Путь к сердцу клиента. Стратегия отношений, когда лояльности мало. М.: Изд-во Юрайт-Издат, 2008. - 280 с.
17. Басарыгин Ю.М. Пути решения главнейших проблем нефтегазового комплекса. М.: Изд-во Просвещение-Юг, 2007. Ч 757 с.
18. Беляев С., Кошкин В. Отношения банкротства и их государственное регулирование.// Российский экономический журнал. -1994, № 8.
19. Бертнев А. Несостоятельность предприятий. Банкротство. Учебное пособие.- М.: Изд-во ПРИОР, 1997, 270 с.
20. Бланк И. Финансовая стратегия предприятия. М.: Изд-во Ника-центр, 2006.-711 с.
21. Бобина М.А., Грачев М.В. Международный бизнес. Стратегия альянсов. -М.: Изд-во Дело, 2006. 240 с.
22. Боди 3., Мертон Р. Финансы: Пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2001. -592 с.
23. Боумен К. Стратегия на практике. Спб.: Изд-во Питер, 2003. - 254 с.
24. Боутелир Р., Корстен Д. Стратегия и организация снабжения. М.: Изд-во КИА центр, 2006. 128 с.
25. Бочарова И. Ю. Внутрифирменные интересы в условиях формирования национальной модели корпоративного управления.// Экон. наука соврем. России. 2005, № 3. - С. 116-123.
26. Брагинский О.Б. Нефтегазовый комплекс мира. Ч М.: Изд-во Нефть и газ, 2006. 640 с.
27. Браславская М. Догая дорога к рынку. Нефтяные компании быстро перенимают у западных конкурентов стандарты управления, принятые в западном бизнесе, но до мировой элиты им все еще далеко. // RusEnergy. 08.07.2002.
28. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршрутевнедрения.- М.: Издательский дом Вильяме, 2001. 226 с.
29. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов, М.: Изд-во
30. Олимп-Бизнес, 1997. 719 с.
31. Буш Д., Джонстон Д. Управление финансами в международной нефтянойкомпании. -М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2003. 432 с.
32. Вадецкий Ю.В. Бурение нефтяных и газовых скважин: учебник для начального профессионального образования. Ч М.: Изд-во Академия, 2007.-352 с.
33. В чем заключается корпоративная ответственность? Отчет компании
34. Pricewaterhouse Coopers 2007. //(bttp ://www.pwc. com/ru/ru/corporateresponsibility).
35. Гагаринов B.A. Россия в мировом процессе движения капитала и труда. Ч
36. М.: Изд-во АСА, 2007. 200 с.
37. Газин Г. Корпоративное управление в России // Вестник McKinsey. 2003,1(3). //(Ссыка на домен более не работаетdata/137/707/123 5/rmky.doc).
38. Гапоненко A.JI., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.: Изд-во1. Омега-Л, 2008. 464 с.
39. Гвардии С.В. IPO: стратегия, перспективы и опыт российских компаний. Ч
40. М.: Изд-во Вершина, 2007. 264 с.
41. Гвардии С.В. Слияния и поглощения: эффективная стратегия для России.
42. Спб.: Изд-во Питер, 2007. 187 с.
43. Гранди Т. Слияния и поглощения. Как предотвратить разрушениекорпоративной стоимости, приобретая новый бизнес. Ч М.: Изд-во Эксмо, 2008. 239 с.
44. Грейф Ф. Добыча нефти. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2008. - 239 с.
45. Горемыкин В.А., Богомолов О.А. Экономическая стратегия предприятия. Ч
46. М.: Изд-во Филинъ, 2001. 506 с.
47. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации (2 -е издание). М.: Изд-во1. Дело, 2008. 240 с.
48. Гусаков В.А. Ясная стратегия бизнеса. М.: Изд-во Вершина, 2008.352 с.
49. Гусев Ю.В. Стратегия развития компаний.- СПб.: Изд-во СП6УЭФ,1992.164 с.
50. Данников В.В. Ходинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление.
51. М.: Изд-во Эвойс-М, 2004. 462 с.
52. Дарькин С.М. Тихоокеанская Россия: стратегия, экономика, безопасность.- М.: Изд-во Дело, 2007. 439 с.
53. Дворецкая А.Е. Рынок капитала в системе финансированияэкономического развития. М.: Изд-во Анкил, 2007. - 287 с.
54. Дидковская О.В. Корпорация как форма управленческой деятельности.// Вестник МГУПИ. 2008, №14. С.68-71
55. Джоносон Г., Скоуз К. Корпоративная стратегия: теория и практика (7-е издание). М.: Изд-во Вильяме ИД, 2007. - 470 с.
56. Джонстон Д. Анализ экономики геологоразведки, рисков и соглашений в международной нефтегазовой отрасли. М.: Изд-во Олимп-Бизнес,2005.-464 с.
57. Депамфилис Д. Слияния, поглощения и другие способы реструктуризациикомпании. -М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2007. 960 с.
58. Добронравии М. Нефть. Газ. Модернизация общества. М.: Изд-во1. Омега-Л, 2008. 524 с.
59. Друкер П. Бизнес и инновации. М.: Изд-во Вильяме, 2007. - 240 с.
60. Дынкин А.А. Мировая экономика: прогноз до 2020 года. М.:Изд-во Магистр, 2008. - 427 с.
61. Ермишин П.Г. Основы экономической теории. М., 2005. 100 с.
62. Ежов С.С. Рентные отношения в добыче нефти. М.: Изд-во Недра,2006.- 168 с.
63. Жарковская Е. П., Бродский Б. Е. Антикризисное управление: учебник. -М.: Изд-во Омега-Л, 2005. 336 с.
64. Жбанов П. В. Значение кодекса корпоративного поведения Развитие отрасли, региона, компании: Сборник статей. С.-Петербург, гос. ун-т экон. и финансов. СПб: Изд-во СПбГУЭФ. - 2005. С. 101-103.
65. Жбанов П. В., Манукян Р. Р. Роль корпоративного управления Развитие отрасли, региона, компании: Сборник статей. С.-Петербург, гос. ун-т экон. и финансов. СПб: Изд-во СПбГУЭФ. - 2005. С. 51-57.
66. Кавеев X. 3. Управление стратегическим развитием вертикально интегрированных нефтяных компаний. М.: Изд-во БУКВИЦА, 2001. -340 с.
67. Каплан Р. С., Нортон Д. П. Организация, ориентированная на стратегию. // Пер. с англ. Ч М.: Изд-во ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. 416 с.
68. Каплан Р. С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. // Пер. с англ. // 2-е изд., испр. и доп.//- М.: Изд-во ЗАО Олимп-Бизнес, 2008. 320 с.
69. Кеворков В.В., Леонтьев С.В. Политика и практика маркетинга напредприятии. М.: Изд-во Владос, 2003. // (Ссыка на домен более не работаетp>
70. Кемпбел Э., Лачс К. Стратегический синергизм. Спб.: Изд-во Питер, 2003.-416 с.
71. Ким Ч. Стратегия голубого океана (3-е издание). М.: Изд-во ШРРО,2008.-272 с.
72. Клепач А., Кузнецов П.,ДКрючкова П. Корпоративное управление в России в 1995-1996 гг. (От предприятия советского типа к фирме, контролируемой менеджерами). // Вопросы экономики. - 1996, № 9, 12. С.73-74.
73. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Изд-во Дело, 2008. - 568 с.
74. Колис Д., Монтгомери С. Корпоративная стратегия. Ресурсный подход. -М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2007. 400 с.
75. Кондратьев В.Б. Корпоративное управление: особенности и тенденции развития // Проблемы теории и практики управления. Ч 2002, №1. С.68-74.
76. Кондратьев В.Б. Формирование корпоративного сектора экономики: зарубежный опыт и российская практика. М.: Изд-во Магистр, 2009. -397 с.
77. Конторович А.Э. Проблемы и перспективы развития нефтегазовогокомплекса России в первые десятилетия XXI в. / Сб. докл. Всероссийской128конф. 14-17 сентября 2000 г., Иркутск. Иркутск: ИСЭМ СО РАН. - 2001. С. 107-112.
78. Коржубаев А.Г. Нефтегазовый комплекс России в условиях трансформации международной системы энергообеспечения.- М.: Изд-во ГЕО, 2007. 270 с.
79. Корпоративная социальная ответственность: управленческий аспект.//Ред. Беляева И.Ю.,. Эскиндаров М.А.- М.: Изд-во КноРус, 2008. 504 с.
80. Котлер Ф., Келер К. Маркетинг. Менеджмент. Спб.: Изд-во Питер, 2007.-816 с.
81. Коттер Д., Коэн Д. Суть перемен. Невыдуманные истории о том, как люди изменяют свои организации. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2004. - 258 с.- 79. Коттер Д. Впереди перемен. М.: Изд-воОлимп-Бизнес, 2007. - 256 с.
82. Кризис в России: тихая гавань или тихий омут?//Журнал слияния и поглощения. 2008, №12 (70).
83. Кох Р. Стратегия. М.: Изд-во Эксмо, 2007. - 224 с.
84. Кузык Б.Н., Кушлин В.И., Яковец Ю.В. Прогнозирование и стратегическое планирование социально-экономического развития. М.: Изд-во Экономика, 2006. - 575 с.
85. Кузнецов Е.И. Развитие конкурентных отношений и экономическая стратегия государства: монография. Ч М.: Изд-во Юнити, 2008. 383 с.
86. Кумминс Я., Бизант Д. SHELL шокирует мир. Секреты и спекуляции нефтяного магната. М.: Изд-во Вершина, 2007. - 304 с.
87. Кшиштоф О. Стратегия успешной компании. М.: Изд-во деловой и учебной литературы, 2005. Ч 472 с.
88. Либ С., Либ Д. Фактор нефти: как защитить себя и получить прибыль в период грядущего энергетического кризиса. М.: Изд-во Вильяме ИД, 2006.-320 с.
89. Линч П. Метод Питера Линча: стратегия и тактика индивидуального инвестора. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2008. Ч 265 с.
90. Ляпунов С. О некоторых вопросах корпоративного управления в России // Проблемы теории и практики управления. Ч 2001, №6. С.82-87.
91. Мамфорд A. Management Development. Как усовершенствовать работу менеджеров. Стратегия действий. М.: Изд-во ШРРО, 2006. 360 с.
92. Мартынов В.А., Болотин Б.М., Дынкин А.А. Мир на рубеже тысячелетий: Прогноз развития мировой экономики до 2015 г.- М.: Новый Век, 2001. -592 с.
93. Мастобаев Б.Н., Муталолапов Н.Г. Развитие системы нефтепродуктообеспечения России. М.: Изд-во Недра, 2006. - 320 с.
94. Медведев М.Б. Система сбалансированных показателей. Вечный поиск эффективности.// Двойная запись.-№1, 10.01.2006.- 93.-Миловидов- К.Н., -Коржубаев А.Г. Нефтегазообеспечение глобальной экономики. Ч М.: Изд-во ЦентрЛитНефтеГаз, 2006. 400 с.
95. Мищенко И.М. Расчеты при добыче нефти и газа. М.: Изд-во Нефть и газ, 2008. - 296 с.
96. Молодчик А.В., Молодчик М.А. Менеджмент: стратегия, структура, персонал, знания. М.: Изд-во ГУ ВШЭ, 2005. 296 с.
97. Молотников А.Е. Слияния и поглощения. Российский опыт (2-е издание). М.: Изд-во Вершина, 2007. - 344 с.
98. Мстиславская Л.П. Основы нефтегазового производства (3-е издание). М.: Изд-во Нефть и газ, 2008. - 276 с.
99. Нефедов В. В. Основные принципы и российские особенности корпоративного управления Развитие отрасли, региона, компании: Сборник статей. С.-Петербург, гос. ун-т экон. и финансов. СПб: Изд-во СПбГУЭФ. - 2005. С.104-108.
100. Ольве Н. Г., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. // Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей// Пер. с англ.Ч М.: Изд-во Вильяме, 2003. Ч 304 с.
101. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес средепреуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей.- М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2004. 416 с.
102. Панасюк А.Ю. Формирование имиджа: стратегия, психотехнологии, психотехника. М.: Изд-во Омега-Л, 2007.266 с.
103. Парментер Д. Ключевые показатели эффективности. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2008. Ч 258 с.
104. Покрепин Б.В. Разработка нефтяных и газовых месторождений. М.: Изд-во Ин-Фолио, 2008. -192 с.
105. Попов А.Н., Спивак А.И. Технология бурения нефтяных и газовых скважин (3-е издание). М.: Изд-во Недра, 2007. Ч 509 с.
106. Портер. -Е.М. Конкурентная стратегия: .Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2007.
107. Портер Е.М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость (3-е издание). М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2008.- 304 с.
108. Почепцов Г.Г. Стратегия : инструментарий по управлению будущим //2-е изд.// М. : СмартБук, 2009. - 377 с.
109. Пумпянский Д. Эволюция корпоративного управления и экономика России.// Промышленник России. 2005, № 8. С.20-21.
110. Российский бизнес и Глобальный договор ООН. Практика социальной ответственности.// Отчет Агентства социальной информации. 2007. - 28 с.
111. Руководство ОЭСР по корпоративному управлению для государственных предприятий // Организация экономического сотрудничества и развития, 2005.-55 с.
112. Рябых JI. А. Американская модель корпоративного управления Сборник трудов Первой Всероссийской научно-практическойконференции Информационный менеджмент: наука, практика, обучение. Самара, 2004.- Самара: Изд-во СамГТУ . 2004. С. 140-143.
113. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению.// Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; (пер. с нем. М.Реш).- М.: Изд-во Омега-Л, 2006. 144 с.
114. Сергеев П.А. Концептуальные основы ресурсной политики в нефтегазообеспечении стран Западной Европы. М.: Книга и бизнес, 2001.- 103 с.
115. Совет директоров в системе корпоративного управления компанией. М.: Изд-во Флинта: Наука, 2002. - 488 с.
116. Симмонс М. Закат арабской нефти. Будущее мировой экономики. М.: Изд-во Поколение, 2007. - 496 с.
117. Слиньков В.Н. Первоклассный сервис: Стратегия, тактика, оценка. М.: Изд-во КНТ, 2008. - 272 с.
118. Сухарев А.С. Стратегия эффективного развития фирмы. М.: Изд-во Экзамен, 2008. - 242 с.
119. Тетельмин В.В. Нефть в семи проекциях. Ч М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2004.- 159 с.
120. Типпи Б. А есть ли дефицит? Азбука нефтяной экономики. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2005. Ч 328 с.
121. Томпсон А., Стрикленд III А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Ч М.: Изд-во Вильяме, 2007. 928 с.
122. Траут Д., Ривкин С. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям. Спб.: Изд-во Питер, 2008. - 224 с.
123. Трутнев Ю.П. Доклад Министра природных ресурсов РФ Юрия Трутнева на заседании Правительства РФ 24.05.2007. ( Ссыка на домен более не работаетpart/? act= more&id= 3676&pid=l 1).
124. Финкелынтейн С., Харви Ч. Стратегия прорыва. М.: Изд-во лCompanion Group, 2007. - 336 с.
125. Хайн Н. Геология, разведка, бурение и добыча нефти. М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2008. - 752 с.
126. Хардинг Ф., Хемпл П., Кирби Д. Когда ваша стратегия не работает (2-е издание) Ч М.: Изд-во СмартБук, 2009. 174 с.
127. Хачатуров А. Е. Современный интеграционный менеджмент. Ч М.: Изд-во ДиС, 2006. 272 с.
128. Хейман С., Милер Р. Новая стратегия продаж. Ч М.: Изд-во Лори, 2008.-304 с.
129. Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей: руководство по внедрению, (пер. с нем. М.Реш).- М.: Изд-во Омега-Л, 2006. 144 с.
130. Хузиятов Тагир Даутович Эволюция и тенденции развития корпоративного управления в Японии.// Контролинг. 2005, № 3. С. 1429.
131. Шафраник Ю.К. Нефтегазовая отрасль России выдержит любой кризис. (Ссыка на домен более не работает2009/04/08/948581 .html)
132. Шеин B.C. Геология и нефтегазоносность России. М.: Изд-во ВНИГНИ, 2006. - 776 с.
133. Щенин Р.К. Мировая экономика и международный бизнес.- М.: Изд-во КноРус, 2009. 688 с.
134. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие С-Пб: Изд-во Теринвест, 2004. - 368 с.
135. Шихвердиев А. П., Гусятников Н. В., Беликов И. В. Корпоративное управление. М: Изд-во Акционер, 2001. - 192 с.
136. Шпотов Б. Корпоративное управление в XX веке: история и перспективы // Проблемы теории и практики управления. №1. 2000.
137. Эванс Ф., Бишоп Д. Оценка компаний при слияниях и поглощениях: создание стоимости в частных компаниях (2-е издание). М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2007. - 332 с.
138. Эдершайм М. Марвин Бауэр, основатель McKinsey & Company: Стратегия, лидерство, создание управленческого консатинга. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2007.- 278 с.
139. Эккерсон У. Панели индикаторов как инструмент управления: ключевые показатели эффективности, мониторинг деятельности, оценка результатов. М.: Изд-во Альпина Бизнес Букс, 2007. - 396 с.
140. Экономидес М., Олини Р. Цвет нефти. Крупнейший ^мировой бизнес: истории, деньги и политика. -М.: Изд-во Олимп-Бизнес, 2004. 256 с.
141. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика. Учебно-методическое пособие М., 2006. - 510 с.
142. Ampuero М., Goranson J., Scott J. Solving the Measurement Puzzle: How EVA and the Balanced Scorecard Fit Together // The Cap Gemini Ernst & Young Center for Business Innovation. Issue 2 "Measuring Business Performance". 2003. P. 45-52.
143. Andersen. H.V.,Lawrie G. Silver M. The Balanced Scorecard vs. the EFQM Business Excellence Model which is the better strategic management tool?: 2GC Working Paper. -UK: 2GC Active Management. 2006.
144. Arnoldo C. Hax, Dean L. Wilde. The Delta Project: Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy. New York: Palgrave Macmillan, 2005.
145. Atkinson A., Epstein M. Measure for measure: Realizing the power of the balanced scorecard // CMA Management. -September 2003. P. 22-28.
146. Better Budgeting: A report on the Better Budgeting forum from CIMA and ICAEW, July 2004. 16 p.
147. Carl Shapiro, Hal R. Varian. Information Rules: A Strategic Guide to the134
148. Network Economy. Boston: Harvard Business Scholl Press, 2006. 352 p.
149. Chakravarthy B.S. Measuring strategic performance // Strategic Management Journal. 1986. - № 7. - P. 437-458.
150. Chandler A.D. Strategy and Structure: A Chapter in the History of Industrial Enterprises. Cambridge,Mass, MIT Press, 1962. 463 p.
151. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active Management, 2005.
152. Dearden J. Measuring profit center managers // Harvard Business Review. -September/October 2007. Vol. 65. - P. 84-88.
153. De Haas M., Kleingeld A. Multilevel design of performance measurement systems: enhancing strategic dialogue throughout the organization //-Management Accounting Research. 2004. - № 10. - P. 233-261.
154. Emmanuel C, Otley D. Readings in Accounting for Management Control. -Chapmann and Hall, 2005.
155. Ghemaat P. Competition and Business Strategy in Historical Perspective // Business History Review, 2002, Spring, P.37-74.
156. Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, and Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management. New York: Simon & Schuster, 2003. 458 p.
157. Henry Mintzberg, Joseph Lampel, James Brian Quinn, Sumantra Ghoshal The Strategy Process: Concepts, Context, Cases. Prentice Hall, 2002, P. 28-45/
158. Kaplan R.S., Norton D.P. Linking the balanced scorecard to strategy // California Management Review. 2006. - Vol. 4, Fall. - P. 53-79.
159. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2005. - 400 p.
160. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2004. - 336 p.
161. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard Measures then drive Performance // Harvard Business Review. - 2002, №1. - P. 71-79.
162. Merchant К. Control in Business Organizations. Boston (Ma., USA): Harvard Graduate School of Business, 2005.
163. Michael Porter. What Is Strategy? // Harvard Business Review, 2006, November/December. P. 61-78.
164. Neely, A. Business perfomance measurement. Cambrige University Press, 2002.
165. Norreklit H. The balance on the balanced scorecard a critical analysis of some of its assumptions // Management Accounting Research. - 2005. - № 11. - P. 65-88.
166. Richard Lynch. Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997.
167. Stewart, Thomas A. Accounting Gets Radical // Fortune. 2004, April 16.
Похожие диссертации
- Формирование и развитие топливно-энергетического комплекса России
- Развитие проектного финансирования нефтегазового комплекса России
- Формирование стратегии развития регионального нефтегазохимического комплекса в условиях переходной экономики
- Организационно-экономические основы формирования и развития морского нефтегазового комплекса
- Экспортная стратегия развития топливно-энергетического комплекса России в современных условиях