Совершенствование бюджетного управления на промышленных предприятиях

Шпак, Наталья Анатольевна

Темы диссертаций по экономике » Финансы, денежное обращение и кредит

Совершенствование бюджетного управления на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Шпак, Наталья Анатольевна
Место защиты	Екатеринбург
Год	2007
Шифр ВАК РФ	08.00.10

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование бюджетного управления на промышленных предприятиях"

03056748

и а т ПрЖру кописи

ШПАК Наталья Анатольевна

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность: 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Екатеринбург, 2007

003056748

Диссертационная работа выпонена в Институте экономики Уральского отделения Российской академии наук

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Куклин Александр Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Иваницкий Виктор Павлович

кандидат экономических наук, старший научный сотрудник Морозов Владислав Васильевич

Ведущая организация: Уральский государственный университет

им. A.M. Горького

Защита диссертации состоится л26 апреля 2007 г. в 10.00 часов на заседании специализированного диссертационного совета Д 004.022.02 при Институте экономики Уральского отделения РАН по адресу: 620014, г. Екатеринбург, ул.Московская, 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Института экономики Уральского отделения Российской академии наук.

Автореферат разослан л 24 марта 2007г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент ' с- Ю.Г. Лаврикова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В рыночных условиях хозяйствования эффективность управления во многом определяет конкурентоспособность предприятия. Одной из важнейших составляющих общей системы управления предприятием является финансовый менеджмент.

Для оперативного управления финансами на большинстве современных предприятий России и за рубежом применяется технология бюджетного управления. При этом, как свидетельствует практика, отечественные промышленные предприятия часто применяют модели бюджетирования, которые не в поной мере соответствуют требованиям рынка и особенностям современной российской экономики.

Эти особенности определяются переходными процессами в общей системе управления предприятием: формированием интегрированной системы управления предприятием, демократизацией процессов управления, тенденцией делегирования пономочий линейным руководителям, трансформацией информационного и методологического обеспечения процессов управления и т.п.

Совершенствование механизмов финансового управления в общем и бюджетного управления в частности оказывает существенное влияние на производственную и экономическую деятельность предприятия, вносит значительный вклад в формирование на предприятии новой прогрессивной системы управления.

Необходимость совершенствования бюджетного управления на предприятии и повышения эффективности его осуществления, а также недостаточное теоретическое и методическое научное его обеспечение определили актуальность темы исследования.

Степень разработанности проблемы. Изучение бюджетного управления с научной точки зрения началось в мировой практике сравнительно недавно: с 20-х годов XX столетия. За рубежом вопросами изучения сущности и механизмов осуществления бюджетного управления финансовым состоянием предприятия активно занимались Д. Даймонд, Р. Хассей, Ч. Хонгрен, А. Тейлор, Р. Энтони, П. Друккер, Джай К.Шим, Д.Г.Сигел и др.

Аспекты бюджетного управления финансовым состоянием предприятия в российской экономике рассматриваются в работах М.М. Алексеева, И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, В.А. Горемыкина, М.В. Докучаева, В.П. Иваницкого, C.B. Ильдеменова, Т.П. Любанова, Т.С. Михеева, Т.М. Мезенцева, Ю.А. Данилевского, Т.В. Сизова, В.Н. Самочкина, А.Н. Азрилиян, A.A. Калюкина и др.

В отечественной науке проблему эффективного механизма бюджетного управления финансовым состоянием предприятия активно разрабатывают В.Е. Хруцкий, К.В. Щиборщ, М.В. Докучаев, А.Н. Пыткин и др.. Проблема эффективного бюджетного управления предприятием, относящаяся к области управленческого учета, тесно связана с проблемой диагностики теневой экономики предприятия. Значительное внимание изучению мер диагностики и нейтрализации теневой экономики в своих работах уделили А.И. Татаркин, A.A. Куклин, Г. А. Агарков и др.

Однако в исследованиях однозначно не решены основные проблемы мониторинга и диагностики системы бюджетного управления предприятием, прозрачной оценки эффективности ее функционирования. Присутствует попытка перенести западный опыт в условия российской действительности без учета

специфики. Все вышесказанное предопределило выбор темы настоящего исследования.

Цели настоящего исследования - разработать теоретические основы и методическую базу для формирования рациональной системы бюджетного управления производством и оценки эффективности ее функционирования.

Для достижения указанной цели необходимо было решить следующие

задачи:

- уточнить определение понятия бюджетного управления предприятием;

- разработать авторскую концепцию бюджетного управления предприятием;

- обосновать и апробировать методический подход к формированию рациональной системы бюджетов;

- разработать и апробировать методику оценки эффективности функционирования системы бюджетного управления.

Объект исследования: система управления финансовыми ресурсами промышленного предприятия.

Предмет исследования: экономические отношения, возникающие в процессе бюджетного управления финансовыми ресурсами промышленного предприятия.

Теоретической и методологической базой исследований послужили труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов по постановке и внедрению бюджетного управления на предприятии, проблемам управления, маркетингу и финансовому анализу.

Исследования проводились с применением методов системного анализа, логико-смыслового, экономико-математических и экспертных методов, методов математической статистики. В работе широко использовались специализированные российские и зарубежные программы автоматизации бюджетного управления Топ-консультант, Инталев: Бюджетное управление для 1С: Предприятия, "Hipperion Pillar", "Beyond Budgeting Model/SAP R3".

Информационной базой исследования послужили сведения Федеральной службы государственной статистики (Росстат), данные бухгатерской и статистической отчетности промышленных предприятий и консатинговых фирм.

В диссертационной работе получены следующие теоретико-методологические и практические результаты, определяющие научную новизну исследования и являющиеся предметом защиты:

1. Уточнено понятие бюджетного управление предприятием как включающее технологию оперативного управления предприятием посредством оптимизации процессов движения финансовых ресурсов через построение системы центров финансовой ответственности подразделений за результаты своей деятельности (п.п. 3.14. с.п. 08.00.10);

2. Разработан новый концептуальный подход к бюджетному управлению, включающий расширение классификации моделей и уточнение состава инфраструктуры бюджетного управления. В классификацию моделей бюджетного управления предприятием предложено ввести новый вид модели - переходная модель бюджетного управления. В составе инфраструктуры бюджетного управления предложено выделить аналитический, учетный, программно-технический, организационный и мотивационный блоки (последний выделен как самостоятельный блок). Расширена структура аналитического, учетного, программно-технического и организационного блоков, (п.п. 3.14. с.п. 08.00.10);

3. Разработана методика рационального выбора бюджетов для промышленных предприятий, которая позволяет выделять лузкие места в бюджетной системе предприятия и разрабатывать мероприятия в рамках различных сценариев их устранения. В сценарной проработке мероприятий учитываются финансовые возможности предприятия инвестировать средства в развитие бюджетного управления (п.п. 3.14. с.п. 08.00.10);

4. Разработана методика оценки эффективности системы бюджетного управления предприятием, построенная на авторской классификации доходов и расходов, позволяющей рассчитать допонительную экономию по бюджетным статьям затрат (общецеховых, общепроизводственных, общехозяйственных) и допонительную прибыль от внутренних доходов центров финансовой ответственности (п.п. 3.14. с.п. 08.00.10.).

Область исследования соответствует паспорту ВАК по специальности 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит (финансы предприятий и организаций): 3.14. - Финансовый менеджмент в управлении финансовыми потоками и финансовыми оборотами.

Практическая значимость результатов проведенных исследований состоит в возможности использования разработанных предложений для совершенствования механизма бюджетного управления Fia промышленных предприятиях в целях повышения их конкурентоспособности и оценки эффективности функционирования действующей системы бюджетного управления. Для руководства предприятия практическую ценность представляет классификация моделей бюджетного управления. Методика рационального выбора бюджетов и методика оценки эффективности системы бюджетного управления рекомендованы к использованию специалистами финансового и экономического управлений.

Теоретические обобщения и практические выводы проведенного исследования могут быть использованы в преподавании учебных дисциплин: Экономика предприятия, Управленческий учет, Менеджмент и Финансы организаций, а также при разработке программ подготовки управленческих кадров для отраслей народного хозяйства.

Апробация работы.

Результаты исследования были апробированы и доложены на 8 научно-практических конференциях, в т.ч. на первой всероссийской научно-практической конференции молодых специалистов Теория и практика преобразований экономики отраслей и регионов, г.Екатеринбург, 2003 г.; международной научно-практической конференции Проблемы функционирования финансовой системы страны и пути их решения, Ижевск, 2004 г.; XXXVl-й международной научно-технической конференции молодых специалистов Предприятиям ЕвразХодинга - развитие и качество, Н.Тагил, 2004 г.; международной научно-практической конференции Промышленный Урал XXI века, г.Екатеринбург, 2006 г.

Автор данного исследования прошел обучение по Президентской программе подготовки управленческих кадров для народного хозяйства Российской Федерации 2005/06.

В рамках исследования выпонен грант РГНФ (№ 04-02-83207 А/У). Результаты исследования включены в научно-исследовательские работы Института экономики УрО РАН.

Разработанные авторские методики прошли апробацию на таких крупных промышленных предприятиях Свердловской области как

ФГУП ПО Уравагонзавод и ФГУП Уратрансмаш, о чем свидетельствуют акты о внедрении результатов исследования.

Публикации. Результаты исследования отражены в 10 публикациях объемом 17,1 п.л. (из них 11,1 п.л. авторских), включающих монографию, препринт, статьи в журналах, сборниках научных статей и тезисы докладов, в том числе в журнале, реферируемом ВАК (Экономика региона. 2007. №1 (9)).

Структура диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Диссертация изложена на 129 листах машинописного текста, включающего 35 таблиц, 17 рисунков, 5 формул, 17 приложений. Список использованной литературы содержит 138 наименований.

Во введении обосновывается актуальность выбранной тематики, указываются цель, задачи, объект и предмет исследования, излагаются защищаемые положения, доказывается практическая значимость исследования, приведены сведения об апробации работы, раскрывается структура исследования.

В первой главе раскрываются основные понятия, связанные с темой исследования; определяется экономическая сущность бюджетного управления, определяется роль бюджетного управления в системе экономического управления деятельностью предприятия в целом, его цели, задачи, принципы осуществления, функции, раскрывается инфраструктура бюджетного управления, рассматриваются современные модели бюджетного управления для предприятия.

Вторая глава содержит анализ процесса формирования методического аппарата оптимизации бюджетного управления на крупном предприятии; рассматривается степень разработки методического аппарата бюджетного управления; определяется методика рационального выбора бюджетов предприятия и оценки эффективности системы бюджетного управления предприятием.

В третьей главе представлены основные направления совершенствования бюджетного управления на ФГУП ПО Уравагонзавод; рассмотрены основные сценарии развития бюджетного управления, предложены комплексы мероприятий реализации сценариев развития бюджетного управления, произведена оценка эффективности системы бюджетного управления при различных сценариях развития.

В заключении изложены результаты диссертационного исследования, сформулированы основные выводы и рекомендации.

Логическая схема диссертационного исследования представлена на рис.1.

Разработка методических основ повышения эффективности системы бюджетного управления на промышленных предприятиях

Промышленные предприятия РФ

Теоретическое обоснование концепции бюджетного управления на промышленном предприятии

Разработка методологических принципов оценки влияния бюджетного управления на экономическое состояние предприятия

Разработка теоретических подходов к исследованию структуры и обоснование приоритетов развития бюджетной системы предприятия

Управление рентабельностью <-1 :- Управление ликвидностью

-X-<........................ Управление активами предприятия -----2- Управление пассивами предприятия

-0............~

Управление Управление

оборотным основными

капиталом средствами

Управление - Управление

затратами продажами

Управление собственным капиталом

Создание системы центров

финансовой ответственности

Внедрение бюджета доходов и расходов

Внедрение бюджета движения денежных средств

Внедрение бюджета по балансовому листу

Внедрение кредитного плана

Внедрение бюджета развития

Повышение результата финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Рис. 1. Логическая схема диссертационного исследования

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнено понятие бюджетного управления предприятием как включающее технологию оперативного управления предприятием посредством оптимизации процессов движения финансовых ресурсов через построение системы центров финансовой ответственности подразделений за результаты своей деятельности.

Термин бюджетное управление используется сегодня применительно к экономике государства, субъекта Федерации, муниципального образования, организации, семьи или отдельных лиц. В диссертационной работе исследуется бюджетное управление применительно к уровню экономики хозяйствующего субъекта.

В диссертационном исследовании показано, что на предприятии бюджетное управление сегодня довольно часто ассоциируется с процессом планирования. При наличии прямой связи между планированием и бюджетным управлением, каждый из этих процессов, по нашему мнению, отличается собственной спецификой:

^ бюджетирование само по себе является комплексным и относительно самостоятельным процессом;

бюджетное управление не ограничивается только сферой планирования; в отличие от планов крупных предприятий, охватывающих кратко-, средне- и догосрочный периоды, отражающих стратегию и тактику менеджмента, бюджеты составляются и утверждаются руководством на день, месяц, год, и изначально разрабатываются как инструмент оперативного управления.

В настоящее время в равной мере используются термины бюджетирование и бюджетное управление, которые являются взаимозаменяемыми и обозначают одно экономическое явление с точки зрения предприятия.

Проведенный в ходе диссертационного исследования анализ современных понятий бюджетирования хозяйствующего субъекта показал:

бюджетирование является инструментом оперативного управления предприятием, имеющим взаимосвязи с тактическим и стратегическим управлением, сфера использования которого сконцентрирована в основном на оперативном уровне; ^ под объектами управления в бюджетном процессе различными авторами понимаются финансовые потоки, общие ресурсы предприятия и ответственность, как персонала, так и подразделений предприятия. Эти взгляды не противоречат друг другу, а только взаимодопоняют друг друга; основной функцией бюджетирования современные авторы видят оптимизацию и распределение финансовых ресурсов. В сравнении выигрывает функция оптимизации финансовых ресурсов, как наиболее поно отражающая цели бюджетного управления по сравнению с функцией распределения (см. табл.1).

Расхождения современных авторов в подходах к определению сущности бюджетного управления, установлению границ этого явления, выявлению его специфики для хозяйствующего субъекта вызывают проблемы в совершенствовании методов бюджетного управления, что в свою очередь негативно отражается на эффективности осуществления бюджетного управления на предприятии. В связи с

этим становится актуальным вопрос об уточнении понятия бюджетное управление для предприятия.

Бюджетное управление для предприятия - это технология оперативного управления предприятием посредством оптимизации процессов движения финансовых ресурсов через построение системы центров финансовой ответственности подразделений результаты своей деятельности.

Предложенное содержание термина бюджетное управление:

позволяет определить временные рамки влияния бюджетного процесса (краткосрочный период);

раскрывает используемый инструментарий (система центров финансовой ответственности подразделений предприятия);

отражает сущность процесса управления (оптимизация и использование);

определяет основной объект управления бюджетирования (финансовые потоки предприятия).

По сравнению с трактовками современных авторов данное определение однозначно раскрывает временные рамки влияния бюджетного процесса как краткосрочный период и впервые акцентирует внимание на механизме осуществления процесса - системе центров финансовой ответственности предприятия, как основополагающем понятии системы бюджетирования.

Авторское определение термина бюджетное управление позволяет по-новому формализовать его основную цель и определить круг основных задач.

Основной целью бюджетного управления является повышение эффективности работы предприятия посредством реализации стратегии развития предприятия в краткосрочном периоде через координацию деятельности центров финансовой ответственности.

Основными задачами бюджетного управления предприятием, по нашему мнению, являются:

^ оперативное управление денежными средствами предприятия;

оперативное управление производственными мощностями предприятия; оперативное управление структурой дебиторской и кредиторской задоженности (в т.ч. кредитной массой);

оперативное управление структурой запасов готовой продукции, сырья и материалов;

обеспечение корреляции временной структуры производства, отгрузок и поступлений денежных средств за готовую продукцию;

мотивация персонала на выпонение плановых бюджетных показателей центров финансовой ответственности.

Таблица 1

Элементное содержание определений термина бюджеты ров а в н е хозяйствующего субъекта

Элементы определения "бюджетное управление" хозяйствующего субъекта

Период Сущность Объекты Функции

Авторы краткосрочный SS I? % 1 О 8- догосрочный технология управления система метод процесс финансовые потоки ресурсы I 0 - я у е 1 я h-о цели компании оптимизация и i я 0 ц к 1 1 в,

Ю. Брвгхем и Л. Гаспенски Ш Ш

U ЕЕ а П.А. Фомин qpn ИР

S Ж S E.H. Выборнова ил гп 1 ГП

о Я 8 а В.Е. Хруцкий ЩВ Н 1

ы о з К В. Щиборш шш Hi

и я Е.С, Стоянова

ас И. А. Бланк m

А Д. К. Шим и Д. Г. Сигел _

1 $ Ч.Т. Хори грен 'ял.

_; S, сх п т Д.Т Барфильд шш

-элемент определения _ I

отсутствует UHj -элементопределения присутствует

2. Разработан новый концептуальный подход к бюджетному управлению предприятием, включающий расширение классификации моделей и уточнение состава инфраструктуры бюджетного управления.

Функции бюджетного управления определяют специфику формирования инфраструктуры бюджетного управления. В предлагаемом варианте состава инфраструктуры бюджетного управления предложены следующие нововведения (рис.2):

расширен учетный блок: введен раздел л производственный учет;

в организационный блок введены два новых раздела: выделение подразделения-координатора и создание бюджетного комитета;

" в программно-техническом блоке выделен раздел стандартизации рабочего места;

выделен как самостоятельный мотивационный блок.

Мотивационный блок играет немаловажную роль в формировании эффективности бюджетного управления. Человеческий фактор является решающим в области управления в целом и в бюджетном управлении в частности. Так, внедрением и осуществлением мероприятий по бюджетному управлению занимаются люди, и автоматизировать данный процесс поностью не представляется возможным, например, в методическом плане.

Для мотивации персонала на выпонение плановых бюджетных показателей необходимо наличие на предприятии механизма мотивации, как материальной, так и нематериальной. Нематериальное стимулирование имеет большее отношение к области психологии и невозможно без достижения минимально необходимого уровня материального стимулирования. Материальное стимулирование на современных предприятиях выражается в форме премирования или депремирования за результаты работы.

Для эффективной мотивации персонала предприятия на выпонение бюджета необходимо удовлетворение ряда факторов:

1. Наличие на предприятии системы центров финансовой ответственности, которые позволяют детализовать ответственность за финансово-экономические результаты деятельности предприятия по подразделениям в зависимости от их вклада;

2.Наличие в расчете показателей премирования персонала показателей деятельности центра финансовой ответственности, где заняты работники;

3.Значительный вес бюджетных показателей центров финансовой ответственности в общей массе показателей, используемых для расчета заработной платы персонала; ^Формирование структуры бюджетов центров финансовой ответственности из статей, имеющих прямую зависимость от деятельности самого центра финансовой ответственности.

Вышеуказанные блоки тесно связаны с процессами управления предприятием. Управление предприятием осуществляется в соответствии с различными моделями управления. Соответственно, выбор общей модели управления предприятием оказывает непосредственное влияние на модель бюджетного управления.

В современной экономике предприятия используются преимущественно две модели бюджетного управления: традиционная модель и модель за пределами бюджетирования.

Рис.2. Инфраструктура бюджетного управления

Традиционный подход рассматривает бюджетирование как систему регулярного экономического управления, направленную на оптимизацию финансовых потоков, т.е. бюджетирование - инструмент финансового планирования, являющийся подсистемой контролинга.

В настоящий момент большинство западных компаний и некоторые российские предприятия в условиях новой экономики избавляются от старой ментальности планирования и бюджетирования и вовлекают всех сотрудников в процесс создания новой базы для постоянного поступательного движения к намеченной цели. Такой подход получил название за пределами бюджетирования (Beyond Budgeting), или бюджет, основанный на действиях (Active Based Budgeting) или бюджетирование, ориентированное на результат. Основное отличие модели за пределами бюджетирования от традиционной модели заключается во введении понятия климат управления эффективностью и направлении части ресурсов на развитие его составляющих, а также управление постоянными затратами, отнесенными на бизнес-процессы, в соответствии с местом их возникновения. Управление процессами бюджетирования при данном подходе происходит через реализацию на предприятии процессного подхода управления, что напрямую влияет на климат управления эффективностью.

Модель за пределами бюджетирования является более предпочтительной для большинства российских предприятий, но ее применение на данный момент нельзя назвать массовым.

Сдерживающими факторами для перехода от традиционной модели к модели за пределами бюджетирования для большинства российских предприятий являются:

недостаточный (локальный) уровень автоматизации деятельности предприятия;

Х высокая концентрация функций управления на высшем уровне руководства и нежелание руководства делегировать пономочия на места, как линейным менеджерам, так и специалистам;

неготовность персонала нести финансовую ответственность за результаты своей деятельности;

Х невозможность применения стратегии точно в срок к управлению ресурсами.

В связи с этим, предлагается использовать сегодня для финансового управления предприятием специфическую переходную модель бюджетного управления (рис.3).

Отличие данной модели от традиционной и модели за пределами бюджетирования заключается в следующем:

S в группу показателей климата управления эффективностью вводится пункт колективная координация внутри предприятия, которая в отличие от рыночной координации является внутренним процессом и связана с вовлечением менеджеров среднего звена в процесс стратегического управления предприятием и колективное принятие решений по корректировке принятых ранее стратегических и оперативных решений;

S в группу показателей процессов управления эффективностью предлагается внести пункт лmin уровень запасов, который является более мягкой заменой условия ресурсы точно в срок, т.к. в условиях современной России уровень рисков по срывам поставок сырья остается довольно высоким; также предлагается ввести пункт колективная реализация корректирующего воздействия, который связан с процессом делегирования части ответственности за принятие корректирующего воздействия до уровня испонителей.

Необходимость введения специфического типа модели бюджетного управления подтверждается результатами опроса менеджеров, участвующих в бюджетном процессе, и руководителей высшего звена на предмет наличия проблем и затруднений в осуществлении всего комплекса мероприятий, связанных с осуществлением бюджетного процесса.

Для оценки сложившегося состояния бюджетного управления на отечественных промышленных предприятиях было проведено выборочное обследование 25 высокотехнологичных предприятий основных отраслей промышленности по разработанной диссертантом методике анкетирования. Выбор предприятий осуществляся на основе репрезентативной выборки промышленных высокотехнологичных предприятий Урала. Обследуемые предприятия были сгруппированы в 3 группы по критерию численности занятого персонала:

Х 1 группа - предприятия с численностью работников от 1 тыс. чел.;

Х 2 группа - предприятия с численностью работников от 500 чел. до 1 тыс. чел.;

Х 3 группа - предприятия с численностью работников до 500 чел.

Для проведения исследования бюджетного управления на предприятиях был выбран критерий численности, т.к. он наиболее ярко отражает трудоемкость процесса

производства и масштаб деятельности. Данные предприятия позволят экстраполировать полученные выводы на все промышленные предприятия, т.к. в процессе исследования нами были изучены высокотехнологичные предприятия основных отраслей промышленности с различной формой собственности и численностью занятого персонала.

1 .Самоуправление менеджеров

2.Развитие ответственности

3.Сетевая структура

4.Рыночная координация снаружи

5. Колективная координация внутри

КЛИМАТ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

6. Относительные цели

7. Гибкие стратегии

8. Относительные колективные премии

9. Min уровень запасов

10. Колективная реализация корректирующего воздействия

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Рнс. 3. Переходная модель бюджетного управления предприятием

Анализ результатов позволяет сделать вывод, что необходимость введения данного типа модели бюджетирования реально существует (см. табл.2).

Ошибки во внедрении и осуществлении бюджетного процесса порождают для предприятий проблемы различного порядка (см. табл.3.). Проблемы у отечественных промышленных предприятий существуют во всех блоках инфраструктуры бюджетного процесса. С точки зрения эффективности инвестиций для предприятия актуальна проблема корректного определения эффективности затрат на осуществление процесса бюджетного управления. Для решения этой проблемы менеджменту предприятия необходимо располагать следующим инструментарием: ^ методикой оптимального распределения функций бюджетного контроля, который осуществляется посредством контроля деятельности центров финансовой ответственности;

методикой оценки эффективности бюджетного управления до корректирующих управленческих воздействий и после них. В работе предлагаются методики для решения этих проблем.

Таблица 2

Характеристика современного состояния бюджетного управления _отечественных промышленных предприятий_

Характеристики бюджетного управления

Аналитический блок Учетный блок Организа ционный блок Программ о-технкче с кий блок Мотив а-ционный блок

№ п.п. Предприятие [методология составления, контроля и анализа сводного 1 бюджета методики по отдельным подбюджетам | квалификация персонала бухгатерский учет оперативный учет сбор информации о состоянии рынка | осуществление функции подразделений формирование регламента взаимодействия | формирование системы ответственности обеспечение техническими средствами программное обеспечение наличие бюджетных показателей в расчете формирование комплексного подхода

1 группа предприятий

1 ФГУП "Уратгрансмаш" + + + + + + + + + +

2 ФГУП"ПО Уравагонзавод" + + + +- + + + + + +

3 ОАО "Уральская химическая компания" + + + + + + +

4 ОАО "Свердловскобгаз" + +

5 ОАО "НТМК" +

6 ОАО "Челябинский трубопрокатный завод" +

7 ОАО "Первоуральский новотрубяый завод" +

8 ОАО "ВысокогорскиП ВГОК" + + + _ + _ +

9 ОАО "Уральский автомобильный завод" + + _ + _ +

10 ОАО "Электромашина" +

И ОАО "Качканарский ВГОК" + + + 4-

12 ООО ЧТЗ-Уратрак _ + + + + + + + _

13 ОАО "Станкомаш" - + + - _ + _ +

Продожение таблицы 2

Характеристики бюджетного управления

Аналитичес кий блок Учетный блок Организационн ый блок Проф. -техн. блок Мотива- ци-онный блок

№ п.п. Предприятие | методология составления, контроля и 1 анализа сводного бюджета методики по отдельным подбюджетам квалификация персонала бухгатерский учет оперативный учет сбор информации о состоянии рынка осуществление функции подразделений формирование регламента взаимодействия формирование системы ответственности обеспечение техническими средствами и г: 3- & ^ 0 а: $ X ч & & й: наличие бюджетных показателей в расчете формирование комплексного подхода |

2 группа предприятий

14 ФГУП ""Уракрномаш" - - - - + + - - + + +

15 ООО "Лакокрасочный завод" + + + + +

16 ЗАО "Технология" + + + + - + +

17 ЗАО "Уракабель" + + + + - + + +

18 ФГУП "ПЛАНТА" + - - - - + - +

19 ОАО " И н стру м е нтал Ы1 ы й завод" + + +

20 ФГУП "Завод №9" + + + + - + + - + - -

3 группа предприятий

21 ОАО "Урах им пласт" - - - + + - + - + - -

22 ООО "УХП-Кавенаги" +

23 ЗАО "УХП-Амдор" + -

24 ЗАО "Кросс-систем" + - - + + + + - + +

25 ЗАО "УХП-Рютгерс" + - +

Доля предприятий имеющих проблемы: 20 15 V. 12 25 ХЛ 45 % л0 % 20 У. 40 50 20 % 80 % 10 % 70 %

| + | -существуют проблемы в ходе осуществления бюджетного управления

| | -проблем в ходе осуществления бюджетного процесса нет

Таблица 3

Ошибки в практике бюджетного управления отечественных промышленных предприятий

Объекты оценки Блоки инфраструктуры Ошибки

Неверное понимание термина бюджетирование

Аналитический Неверная терминология: доходы, поступления, затраты, расходы, выплаты

блок Неверное определение целей и задач бюджетного управления

к Отсутствие стратегии и среднесрочного бизнес-плана

X <и ц со П Учетный блок Отсутствие системы ключевых показателей деятельности

С Отсутствие взаимосвязи планирования и учета

2 о X Неверное распределение ролей в бюджетном процессе

н о з Организационный блок Неверный выбор логики взаимодействия подразделений в процессе формирования бюджетов

2 ю СП о. Использование различных консультантов по решению одной задачи

е- о Программно-технический Неучастие руководства в процессе разработки и внедрения системы бюджетного планирования и контроля

о. й блок Попытки лоскутной автоматизации

Мотивационный Неверное понимание назначения информационных систем по бюджетированию

блок Отсутствие взаимосвязи между системами бюджетирования и мотивации персонала

а о. ? з Структура формирования "бюджетного дерева" Отсутствие единой логики составления бюджетов и взаимосвязи бюджетов

3 8 к о сз Й 2 Финансовая структура предприятия Отсутствие утвержденной финансовой структуры компании

х о X & с. Неверное определение центров финансовой ответственности

о "г* Неверная классификация объектов бюджетного управления

3. Разработана методика рационального выбора бюджетов для промышленных предприятий, которая позволяет выделять лузкие места в бюджетной системе предприятия и разрабатывать мероприятия в рамках различных сценариев их устранения.

Суть данной методики состоит в выявлении статей с наибольшим риском невыпонения плана и ориентации бюджетного контроля на данные статьи по критериям периодичности контроля и детализации бюджетных статей с последующей оптимизацией бюджетного контроля и затрат на его осуществление.

В сценарной проработке мероприятий учитываются финансовые возможности предприятия инвестировать средства в развитие бюджетного управления.

При формировании модели структуры бюджета фактором успеха является понота учета неиспользованных бюджетных возможностей и сопутствующих рисков.

Чем понее выстроенная по методике структура бюджетов позволяет контролировать данные факторы, тем эффективнее методика и, как следствие, тем эффективнее сам процесс бюджетирования. Оптимальный набор бюджетных статей, корректно распределенный по центрам финансовой ответственности, дает предприятию максимальную отдачу от вложений в процесс бюджетного управления.

Предлагаемая методика состоит из 2 подразделов: методики определения лузких мест в действующей системе бюджетов предприятия;

Х разработки корректирующих мероприятий для формирования рационального выбора бюджетов предприятия.

Агоритм расчета Методики рационального выбора бюджета представлен на рис.4. Методика выявления лузких мест в действующей системе бюджетного управления заключается в выявлении группы статей, являющихся основной причиной отклонения от поставленного плана по бюджету предприятия и имеющих высокую частоту возникновения данных отклонений за рассматриваемый период. Для этого мы находим долю отклонения каждой статьи бюджета в отклонении доходов предприятия (Д) за анализируемый период, что позволит нам увидеть основные статьи бюджета, вызывающие отклонения от плана:

Д= Оп/Од (1), где Д - доля отклонения статьи бюджета в отклонениях доходов предприятия; Оп - отклонение значения статьи бюджета фактического от планового; Оф - отклонение от плана доходов бюджета предприятия.

На основании полученной информации о частоте невыпонения плана по бюджетным статьям и уровне ее влияния на общее выпонение бюджета с применением метода АВС-анализа формируется группа статей по уровню риска для выпонения бюджета предприятия.

Уровень бюджетного контроля по статьям с высоким уровнем риска невыпонения бюджета сравнивается с рекомендуемыми значениями. Выявленные

Рис.4. Логическая схема Методики рационального выбора бюджета

таким образом, отклонения в системе бюджетного контроля предприятия считаются лузкими местами системы бюджетного управления и для их устранения предлагается сценарная проработка комплекса возможных мероприятий исходя из инвестиционной способности предприятия.

В предлагаемой методике рассматривается корректность формирования центров финансовой ответственности и выделения статей бюджета. Оптимальная структура центров финансовой ответственности дает бюджетному процессу наивысшую управляемость рисками, т.к. временной интервал между возникновением проблемы и принятием решения в данном случае минимален. Апробация методик на ФГУП ПО Уравагонзавод, ФГУП Уратрансмаш и ряде других предприятий показала, что оптимальный набор статей в бюджете позволяет предприятию прозрачно отражать результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия и, как следствие, корректно выделять причины отклонения от плана.

4. Разработана методика оценки эффективности системы бюджетного управления предприятием, построенная на авторской классификации доходов и расходов, позволяющей рассчитать допонительную экономию по бюджетным статьям затрат (общецеховых, общепроизводственных, общехозяйственных) и допонительную прибыль от внутренних доходов центров финансовой ответственности.

Эффективность осуществления бюджетного управления на предприятии предложено определять как отношение денежной оценки эффекта и затрат на организацию и осуществление данного процесса.

В качестве результата от внедрения и осуществления бюджетного процесса на предприятии предложено рассматривать два основных показателя: суммарную стоимостную оценку экономии по бюджетным статьям и рост доходов предприятия, связанных с бюджетным управлением.

По затратам на внедрение бюджетного процесса на предприятии предлагается рассматривать совокупные затраты на обучение персонала, привлечение консультантов и стоимость трудозатрат на разработку регламента бюджетного процесса; немаловажную часть составляют затраты на автоматизацию, программное обеспечение и техническое обеспечение рабочих мест, связанных с построением механизма бюджетного процесса.

Под затратами на осуществление бюджетного процесса на предприятии предлагается рассматривать стоимость текущего содержания и обновления программного обеспечения, и стоимость трудозатрат, систематически отвлекаемых на обеспечение бюджетного процесса.

Расчет эффективности бюджетного процесса производится по следующей формуле (без НДС):

= ( [Е+ д]~ (Ё* + о) )(!> рэ] (2),

где ^ Э - эффективность системы бюджетного управления;

- суммарная стоимостная оценка экономии по бюджетным статьям за

оцениваемый период, связанная с бюджетным управлением, в т.ч. по общецеховым, общепроизводственным и общехозяйственным затратам;

^Д - суммарная стоимостная оценка прибыли от допонительных продаж за

оцениваемый период, полученная в связи с бюджетным управлением, в т.ч. по реализации продукции и услуг внутри предприятия (для центров финансовой ответственности полуфабрикаты, внутренние работы и услуги и т.п.);

^В - суммарные затраты на внедрение бюджетного управления на предприятии;

^О - суммарная оценка затрат на осуществление бюджетного процесса за 1

оцениваемый период;

I - период, выбранный для проведения оценки.

Предлагаемые методики прошли апробацию на ФГУП ПО Уравагонзаводû. В работе было рассмотрено 3 возможных сценария развития системы бюджетного управления на ФГУП ПО Уравагонзаводû:

сценарий пессимистический - вариант развития событий без внесения каких-либо корректировок в текущую процедуру бюджетного управления;

^ сценарий нулевой - вариант развития событий с проведением мероприятий по минимальной автоматизации процедуры бюджетного управления и осуществлению корректирующих мероприятий по методике рационального выбора бюджетов предприятия;

^ сценарий лоптимистический - наиболее прогрессивный вариант развития событий. Он подразумевает под собой проведение мероприятий в двух направлениях: поная автоматизация процедуры бюджетного управления и корректировка методологии бюджетного процесса в области формирования бюджетов центров финансовой ответственности по методике рационального выбора бюджетов, что повлечет за собой расширение бюджетного древа и детализацию бюджетного контроля.

Эффективность реализации предложенных сценариев развития бюджетного управления на ФГУП ПО Уравагонзавод представлена в табл.4. Проведенная оценка эффективности сценариев развития бюджетного управления на ФГУП ПО Уравагонзавод позволяет сказать об эффективности применения технологии бюджетного управления при сценариях лоптимистическом и пессимистическом.

Из данных табл.4 видно, что наиболее выгодным с инвестиционной точки зрения является лоптимистический сценарий развития бюджетного управления на предприятии.

При сравнении нулевого и пессимистического сценариев выигрывает последний, но со стратегической точки зрения ситуация совершенно обратная, т.к. аналитический блок инфраструктуры бюджетного процесса со временем требует

внесения корректировок для сохранения ее адекватности современным экономическим условиям, что автоматически приведет предприятие к нулевому сценарию развития бюджетного управления.

Таблица 4

Эффективность реализации предложенных сценариев развития бюджетного управления на ФГУП ПО Уравагонзавод_

Показатель Сценарии развития бюджетного управления

"Оптимистический" "Нулевой" "Пессимистический"

Эффект по сценарию, мн.руб. 100.7 17,4 8,2

Затраты на внедрение бюджетного управления, мн.руб. 17,4 17,4 0,0

Затраты на осуществление бюджетного управления, мн.руб./год 2,8 2,8 2,8

Затраты всего, мн.руб./год 20,1 20,1 2.8

Эффективность, руб./ руб. 5,0 0,9 3,0

Уровни управления, на которых выпоняется оценка эффективности бюджетного процесса, наглядно представлены в таблице 5.

Таблица 5

Классификация эффективности системы бюджетного управления

№ п.П. Признак для классификации Виды эффективности

1 Уровень в системе центров финансовой ответственности - в целом по предприятию - на уровне центра финансовой ответственности

2 Уровень в системе бюджетов предприятия - для основного бюджета - для вспомогательного бюджета - для операционного бюджета

3 Уровень в бюджете - по статье бюджета - в целом по бюджету

Данные методики могут быть использованы отечественными промышленными предприятиями для совершенствования бюджетного управления и, как следствие, развития системы оперативного управления предприятием, что необходимо народному хозяйству РФ.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Результаты исследования отражены в 10 публикациях объемом 17,1 п.л. (из них 11,1 авторских п.л.), среди которых основными являются:

Монография

1. Куклин A.A., Калина A.B., Кузьмин Д.А., Шпак H.A. Финансовый контролинг как основа стратегического и оперативного планирования. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2006. - 11,3 п.л. (авт. 6 п.л.)

Препринт

2. Куклин A.A., Калина A.B., Шпак H.A. Теоретико-методологические основы бюджетного управления на предприятии. Препринт. Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005г. - 2,5 п.л..(авт. 2 п.л.)

Статьи в журналах

3. Куклин A.A., Шпак H.A. Повышение эффективности бюджетного управления на основе системы сбалансированных показателей.// Экономика региона. 2006. №4 (8).( Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН) -0,8 п.л. (авт. 0,6 п.л.)

4. Шпак H.A. Методологические аспекты формирования инфраструктуры и моделей бюджетного управления на предприятии // Экономика региона. 2007. №1(9). (Екатеринбург. Институт экономики УрО РАН) - 0,3 п.л.

5. Шпак H.A. Эффективное бюджетное управление: миф или новая реальность?// Журнал управление компанией. 2004. №33. (РЦБ) - 0,4 п.л.

Статьи в сборниках

6. Шпак H.A. Повышение эффективности бюджетного управления на основе системы сбалансированных показателей// Труды II Всероссийского симпозиума по экономической теории/ Сборник докладов по итогам работы секции Мезоэкономика: развитие рынка. Екатеринбург: Институт экономики РАН. 2006. - ,1 п.л.

7. Шпак H.A. Бюджетирование как инструмент управления экономическими угрозами предприятия// Проблемы функционирования финансовой системы страны и пути решения: Сборник научных трудов Международной научно-практической (заочной) конференции. Ижевск: Институт экономики и управления ГОУ ВПО УдГУ, 2004. - 0,3 п.л.

8. Шпак H.A. Бюджетное управление на машиностроительных предприятиях России// Теория и практика структурных преобразований экономики отраслей и регионов: Сборник научных статей первой Всероссийской научно-практической конференции молодых ученых. Екатеринбург: УрО РАН, 2003. -0,1 п.л.

9. Шпак H.A. Анализ финансового состояния бизнес-системы образовательного профиля// Россия на пути реформ: Подводя итоги XX столетия: доклады и

выступления студентов IV студенческой научно-практической конференции. Челябинск: УрСЭИ AT и СО, 2001. - 0,1 п.л.

10. Шпак H.A. Повышение эффективности бюджетного управления на основе системы сбалансированных показателей// Тезисы докладов международной научно-практической конференции Промышленный Урал XXI века. Екатеринбург: Издательство Правовед, 2006. - 0,2 п.л.

Подписано к печати 22.03.2007 Формат 60x80 1/16 Усл. печ. л. 1,0 Тираж 100 экз.

Бумага офсетная. Ризография Уч. Изд. л. 1,0 Заказ № 58

Типография Института экономики УрО РАН 620014, г. Екатеринбург, ул. Московская, 29

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Шпак, Наталья Анатольевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1. Экономическая сущность и функции бюджетного управления.

1.2. Современная инфраструктура бюджетного процесса.

1.3. Современные модели бюджетного управления предприятием.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПРИНЦИПЫ И НАПРАВЛЕНИЯ ОПТИМИЗАЦИИ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

2.1. Современное состояние методического аппарата бюджетного управления.

2.2. Методика рационального выбора бюджетов предприятия.

2.3. Методика оценки эффективности системы бюджетного управления предприятием.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ БЮДЖЕТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (НА ПРИМЕРЕ ФГУП ПО УРАВАГОНЗАВОД).

3.1. Комплекс мероприятий по реализации сценариев развития бюджетного управления на ФГУП ПО Уравагонзавод.

3.2. Оценка эффективности различных сценариев развития системы бюджетного управления ФГУП ПО Уравагонзавод.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование бюджетного управления на промышленных предприятиях"

Актуальность темы исследования. В рыночных условиях хозяйствования эффективность управления во многом определяет конкурентоспособность предприятия. Одной из важнейших составляющих общей системы управления предприятием является финансовый менеджмент.

Для оперативного управления финансами на большинстве современных предприятий России и за рубежом применяется технология бюджетного управления. При этом, как свидетельствует практика, отечественные промышленные предприятия часто применяют модели бюджетирования, которые не в поной мере соответствуют требованиям рынка и особенностям современной российской экономики.

Эти особенности определяются переходными процессами в общей системе управления предприятием: формированием интегрированной системы управления предприятием, демократизацией процессов управления, тенденцией делегирования пономочий линейным руководителям, трансформацией информационного и методологического обеспечения процессов управления и т.п.

Совершенствование механизмов финансового управления в общем и бюджетного управления в частности оказывает существенное влияние на производственную и экономическую деятельность предприятия, вносит значительный вклад в формирование на предприятии новой прогрессивной системы управления.

Необходимость совершенствования бюджетного управления на предприятии и повышения эффективности его осуществления, а также недостаточное теоретическое и методическое научное его обеспечение определили актуальность темы исследования.

Степень разработанности проблемы. Изучение бюджетного управления с научной точки зрения началось в мировой практике сравнительно недавно: с 20-х годов XX столетия. За рубежом вопросами изучения сущности и механизмов осуществления бюджетного управления финансовым состоянием предприятия активно занимались Д. Даймонд, Р. Хассей, Ч. Хонгрен, А. Тейлор, Р. Энтони, П. Друккер, Джай К.Шим, Д.Г.Сигел и др.

Аспекты бюджетного управления финансовым состоянием предприятия в российской экономике рассматриваются в работах М.М. Алексеева, И.Т. Балабанова, И.А. Бланка, В.А. Горемыкина, М.В. Докучаева, В.П. Иваницкого, C.B. Ильдеменова, Т.П. Любанова, Т.С. Михеева, Т.М. Мезенцева, Ю.А. Данилевского, Т.В. Сизова, В.Н. Самочкина, А.Н. Азрилиян, A.A. Калюкина и др.

В отечественной науке проблему эффективного механизма бюджетного управления финансовым состоянием предприятия активно разрабатывают В.Е. Хруцкий, К.В. Щиборщ, М.В. Докучаев, А.Н. Пыткин и др. Проблема эффективного бюджетного управления предприятием, относящаяся к области управленческого учета, тесно связана с проблемой диагностики теневой экономики предприятия. Значительное внимание изучению мер диагностики и нейтрализации теневой экономики в своих работах уделили А.И. Татаркин, A.A. Куклин, Г. А. Агарков и др.

Однако в исследованиях однозначно не решены основные проблемы мониторинга и диагностики системы бюджетного управления предприятием, прозрачной оценки эффективности ее функционирования. Присутствует попытка перенести западный опыт в условия российской действительности без учета специфики. Все вышесказанное предопределило выбор темы настоящего исследования.

Цели настоящего исследования - разработать теоретическую основу и методическую базу для формирования рациональной системы бюджетного управления производством и оценки эффективности ее функционирования.

Для достижения указанной цели необходимо было решить следующие задачи: