Системно-организационная основа реорганизации неэффективных бизнес-процессов промышленного ходинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Дегтярев, Алексей Викторович |
| Место защиты | Орел |
| Год | 2007 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Системно-организационная основа реорганизации неэффективных бизнес-процессов промышленного ходинга"
На правах рукописи
Дегтярев Алексей Викторович
СИСТЕМНО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ОСНОВА РЕОРГАНИЗАЦИИ НЕЭФФЕКТИВНЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ХОДИНГА
08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами-промышленность)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
ОЗОТ1229
Орел - 2007
003071229
Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Брянский государственный университет имени академика И Г Петровского
Научный руководитель доктор экономических наук, профессор
Никитин Святослав Аркадьевич
Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор
Садков Виктор Георгиевич
кандидат экономических наук, доцент Горностаева Ала Николаевна
Ведущая организация ГОУ ВПО Брянская государственная
инженерно-технологическая академия
Защита состоится л31 мая 2007 г в 14 00 часов на заседании диссертационного Совета Д 212 182 02 при ГОУ ВПО Орловский государственный технический университет в аудитории 212 по адресу 302020, г Орел, Наугор-ское шоссе, д 29
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Орловский государственный технический университет
Автореферат разослан л 2.<? апреля 2007 г
Ученый секретарь диссертационного совета
С А Измакова
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России привело к высокой динамичности внешней среды, повышению требовательности потребителей, усилению конкурентной борьбы Как следствие, на первый план выдвинулись проблемы эффективного управления организацией, важнейшей из которых является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющихся факторов микро и макросреды Адаптация к новым условиям предполагает изменения во внутренней среде организация Поскольку, существующая система управления не всегда соответствует текущим целям организации, центральными факторами успеха становятся процессы переосмысления деятельности компании, реконструкции производства, реорганизации бизнес-процессов
Проблему сохранения конкурентоспособности и дальнейшего развития современные организации решают по-разному Существуют различные формы объединения организаций, которые позволяют получить допонительные конкурентные преимущества Одной из таких форм организации бизнеса, основанной на системе участия в капитале, выступает ходинговая компания
В современных условиях хозяйствования одной из важнейших задач является согласование интересов отдельных организаций ходинга, определение рациональных хозяйственных связей между ними, оптимизация материальных и информационных потоков В соответствии с этим и возникает необходимость реорганизации бизнес-процессов ходинга в целом
В связи с этим, представляется необходимым определить особенности проведения реорганизации бизнес-процессов в ходинговой компании Эта актуальная для настоящего времени задача требует детальной проработки и нового осмысления
Степень разработанности проблемы. Вопросам структуры, управления, реорганизации и построения моделей организации посвятили свои работы Р Акофф, X Ансофф, Ст Бир, Е Зиндер, Е Г Ойхман, Е А Попов, М Хаммер, Дж Чампи, М Шапот, Р X Хол, Р Шеннон и другие ученые Высоко оценивая вклад ученых и полученные ими результаты, следует отметить, что существует необходимость дальнейшего совершенствования методических и прикладных исследований в области реинжиниринга бизнес-процессов Отсутствие единого подхода и высокая практическая значимость поиска методов анализа и выбора бизнес-процессов для реинжиниринга определили выбор темы диссертации, ее актуальность, цели и задачи исследования
Объектом исследования является объединение хлебопекарных предприятий Брянской области, входящих в состав промышленного ходинга
Предмет исследования является процесс управления реорганизацией бизнес-процессов на промышленных предприятиях, входящих в ходинговую компанию
Целью диссертационного исследования является разработка методических рекомендаций по проведению реорганизации бизнес-процессов и внедрению в рамках объединения предприятий (на примере ходинговой компании)
Для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих задач диссертационного исследования
- изучить основные аспекты, специфику организации и развития объединений предприятий в России Рассмотреть особенности формирования и функционирования ходинговых компаний,
- провести анализ теоретико-методологических аспектов реорганизации бизнес-процессов и определить ее значимость для современных российских корпораций,
- выявить и проанализировать современный опыт проведения реинжиниринга, определить тенденции развития идей, принципов и методов реорганизации бизнес-процессов,
- провести исследование сложившихся бизнес-процессов ходинговой компании, с целью выявления их недостатков, а также проблем в управлении, построить диаграммы существующих в данный момент бизнес-процессов исследуемых Организаций с использованием современных программных продуктов,
- разработать методические рекомендации по управлению на основе бизнес-процессов в ходинговой компании,
- сформулировать методические рекомендации по разработке нормативной документации для проведения реорганизации бизнес-процессов в ходинговой компании
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых, законодательные акты, материалы научно-практических конференций
Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии В процессе исследования использовались методы сравнения, обобщения, классификации, экспертных оценок, моделирования, структурного анализа
Информационной базой исследования явились материалы, представленные в сети Интернет, данные статистической отчетности Федеральной службы государственной статистики, сведения, полученные в результате опроса экспертов и сотрудников ряда предприятий, а так же материалы семинаров, научно-практических конференций, публикаций в открытой печати
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретико-методических положений по управлению процессом эффективного реинжиниринга на промышленных предприятиях, что позволяет в отличие от известных подходов обеспечивать системность на основе предложенных методов, технологий и комплекса стандартов
Научная новизна подтверждается следующими научными результатами, выносимыми на защиту:
- уточнено определение реинжиниринга как процесса фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования системы бизнес-процессов, обеспечивающего повышение результативности и согласованности внутренних и внешних целей организации, его необходимость использования в хлебопекарной промышленности (п 15 13 Паспорта специальности 08 00 05),
- на основе анализа структуры управления и производства разработана методика проектирования эффективной структуры управления для реализации бизнес-процессов промышленных предприятий (п 15 13 Паспорта специальности 08 00 05),
- разработана технология по выбору приоритетных бизнес-процессов в ходинговой компании, позволяющая определить перечень бизнес-процессов с учетом соответствия их ключевым факторам успеха, проблемности, важности, возможности и стоимости проведения изменений (и 15 13 Паспорта специальности 08 00 05),
- разработаны рекомендации по оценке возможности проведения изменений в бизнес-процессах в ходинговой компании (и 15 13 Паспорта специальности 08 00 05),
Практическая значимость. Предложенная методика и полученная на ее основе комплексная модель бизнес-процессов позволяет повысить качество и оперативность управления промышленными предприятиями Помимо этого, созданная модель способствует улучшению организационной структуры в целом, снижению производственных затрат и повышению эффективности работы ходинговых предприятий
Содержащиеся в диссертационной работе выводы и предложения могут
быть использованы для развития и совершенствования методик проведения реорганизации неэффективных процессов в промышленных ходинговых компаниях
Разработанные в диссертации рекомендации являются исходным материалом для дальнейших исследований, связанных с проведением реорганизации бизнес-процессов и предлагаются к использованию в учебном процессе при чтении таких дисциплин, как Производственный менеджмент студентам и слушателям экономических специальностей ВУЗов
Апробация работы и реализация результатов работы Основные положения и рекомендации, изложенные в работе, обсуждались на практических семинарах профильной тематики Постановка бюджетирования на основе процессного подхода и ключевых показателей эффективности KPI (Москва, 2006) и Организация как система Модель BSC/KPI и процессно-ориентированный подход к управлению (Москва, 2005)
Основные результаты диссертационного исследования внедрены и успешно используются на хлебопекарных предприятиях, входящих в Ходинговую компанию Хлебогор
Публикации. По проблемам диссертационного исследования автором сделано 6 публикаций общим объемом 3,01 печатных листа, отражающих основное содержание диссертации
Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений Основная часть содержит 155 страниц текста, включает 18 таблиц, 23 рисунка Библиография включает 127 источников
Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены его цели и задачи, объект и предмет исследования, отражены научная новизна работы, теоретическая и практическая значимость результатов исследования
В первой главе Теоретические основы реорганизации бизнес-процессов рассмотрены виды объединений промышленных предприятий, их классификация и этапы развития в России Проанализированы предпосыки и проведен анализ методов проведения реорганизации бизнес-процессов Рассмотрен реинжиниринг и его роль в модели реорганизации бизнес-процессов
Во второй главе Теоретические положения и методические рекомендации по реорганизации бизнес-процессов промышленного ходинга рассмотрена модель проектирования процессно-ориентированного ходинга и методика анализа и проектирования эффективной структуры управления и про-
изводства для целей реорганизации бизнес-процессов
В третьей главе Технология проведения реорганизации бизнес-процессов промышленного предприятия (на примере ОАО Хлебогор)
проведены анализ и оценка существующей модели бизнеса в Ходинговой компании Хлебогор Разработаны методика формирования организационной структуры промышленного ходинга с целью реорганизации бизнес-процессов и системы стандартов проведения реорганизации бизнес-процессов
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Уточнено определение реинжиниринга как процесса фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования системы бизнес-процессов, обеспечивающего повышение результативности и согласованности внутренних н внешних целей организации, его необходимость использования в хлебопекарной промышленности.
Одной из важнейших проблем современного российского менеджмента является проведение реформирования организации с целью создания такой системы управления, которая бы удовлетворяла ее запросы для наиболее эффективного достижения поставленных целей, быстрой адаптации к изменениям во внешней среде
В рамках реструктуризации системы управления компанией выделяют эволюционные изменения (основанные на совершенствовании существующих бизнес-процессов) и революционные (основанные на поной перестройке бизнес-процессов - реинжиниринг бизнес-процессов)
Анализ существующих в научной литературе различных определений реинжиниринга бизнес-процессов дает возможность обобщить их и с учетом современного взгляда на особенности управления организацией предложить следующее определение
Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность В этом определении содержатся четыре ключевых понятия
Первое ключевое словосочетание - фундаментальное переосмысление означает, что невозможно проводить реорганизацию бизнес-процессов, предварительно не переосмыслив деятельность компании и не изменив при этом культуру
организации Переосмыслить деятельность - значит понять, что в процессе осуществления своей деятельности организация дожна учитывать не только собственные интересы, но и интересы общества, природы, каждого отдельного потребителя
Второе ключевое слово в определении - это радикальный, которое является производным от латинского лradix, что значит корень Радикальное перепроектирование означает обращение к самым корням явлений не проведение косметических изменений и не перетасовку уже существующих систем, а решительный отказ от всего отжившего Радикальное перепроектирование при реинжиниринге сбрасывает со счетов все существующие структуры и методы и предполагает изобретение совершенно новых способов работы Осуществить реинжиниринг бизнеса Ч равносильно созданию бизнеса заново
Третье ключевое слово Ч это существенный Реинжиниринг не имеет ничего общего с небольшими частичными или приростными улучшениями, он призван обеспечить общий мощный рост результативности На решение местных вопросов могут быть направлены более простые методы, например, призыв к подразделениям разработать программы по улучшению качества и так далее Реинжиниринг нужен только тогда, когда ощущается потребность осуществить серьезный прорыв
Четвертое ключевое слово в определении Ч процессы Будучи наиболее важным, оно однако, является именно тем понятием, которое представляет главную трудность для большинства руководителей корпораций Основная часть бизнесменов вовсе не лориентирована на процесс они сосредоточены на задачах, на отдельных операциях, на людях, на структурах, но никак не на процессах
Необходимость реинжиниринга связывается с высокой динамичностью современного делового мира Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением И организации, стремясь выжить и сохранить конкурентоспособность, вынуждены непрерывно перестраивать свою стратегию и тактику В новых условиях инерционность иерархической пирамидальной структуры управления оказалась тормозом на пути к выживанию организаций Решением проблемы является смена базовых принципов организации и переход к ориентации не на функции, а на процессы
2. Методические рекомендации по выделению бизнес-процессов для реорганизации в ходинговой компании и основные аспекты, которые учитывают взаимосвязи бизнес-единиц ходинговой компании н ее бизнес-
процессов, а также позволяют повысить эффективность ходинга в целом.
Любую систему управления можно рассматривать, используя различные переменные Например, в одном случае, фактором определяющим характеристики системы, может быть организационная структура, в другом -совокупность потенциалов организации, в третьем Ч социально-демографический состав организации Поскольку в задачи работы входит анализ существующих бизнес-процессов, то в данном случае представляется необходимым рассматривать Ходинговую компанию Хлебогор как систему бизнес-процессов
Существующие бизнес-процессы были определены и анализировались на основе нормативно-организационной документации (дожностные инструкции, Положения о подразделениях), данных Управления информационных технологий (УИТ) (выходные машинограммы, перечень используемой в Ходинге документации)
Помимо этого, в целях выявления, описания и анализа существующих бизнес-процессов, проводилось социологическое исследование среди управленческого персонала организаций, входящих в ходинговую компанию
Начальная цель исследования - на основе полученных данных определить существующие бизнес-процессы, выявить характер и особенности материальных и информационных потоков Данные интервьюирования послужили информационной базой для установления перечня существующих в ходинговой компании бизнес-процессов
Бизнес-процессы в промышленных ходингах можно выделять по самым различным критериям Каждый выделенный бизнес-процесс будет соответствовать одному или нескольким классификационным признакам Предложенные методические рекомендации по выделению бизнес-процессов ходинговых компаний представлены следующими этапами
1 Выделение основных бизнесов компании или основных номенклатурных групп Каждому направлению бизнеса или продуктовой группе будет соответствовать отдельный бизнес-процесс Эти группы отражают целевую направленность бизнес-процесса, нацеленность на конкретного потребителя Выделенные бизнес-процессы будут внешними выходными процессами
Укрупненно в Ходинговой компании Хлебогор можно выделить следующие бизнес-процессы (по основным номенклатурным группам) - бизнес-процесс Производство хлебобулочных изделий,
- бизнес-процесс Производство сдобных хлебобулочных изделий,
- бизнес-процесс Производство сдобных хлебобулочных изделий с начинкой,
- бизнес-процесс Производство кондитерских изделий,
- бизнес-процесс Нарезка и фасовка
Каждый из этих бизнес-процессов дожен состоять из трех подпроцессов планирование и организация производства продукта, организация продвижения продукта, организация сбыта продукта
2 Определение бизнес-единиц (связанных с основным видом деятельности компании) и бизнес-процессов, которые будут соответствовать этим бизнес-единицам (при этом следует учитывать, что нескольким бизнес-единицам может соответствовать один бизнес-процесс) Необходимо определить главное направление деятельности бизнес-единицы, которое имеет значение для ходинга в целом На основе этого направления можно выделить соответствующий бизнес-процесс Классификационным признаком в данном случае будет выделение бизнес-процессов по уровням иерархии
Управление бизнес-процессами в ходинге существенно отличается от управления бизнес-процессами в малой или средней организации Связано это с тем, что ходинговая компания, как правило, состоит из отдельных бизнес-единиц - самостоятельных структурных подразделений, ответственных за ту или иную продуктовую группу Главная задача бизнес-единицы ходинга -успешная реализация соответствующего ей бизнес-процесса (или его части) Оптимизация управления бизнес-процессами в бизнес-единицах ходинга -залог ее эффективности и развития
По особенностям и содержанию своей деятельности дочерние предприятия Ходинговой компании Хлебогор являются бизнес-единицами (ОАО Карачевский хлебокомбинат, ОАО Суражский хлебокомбинат, ОАО Фокинский хлебокомбинат, ОАО Почепский хлебокомбинат, ОАО Жуковский хлебокомбинат, ОАО Сельцовский хлебокомбинат, ОАО Севский хлебокомбинат, ОАО Новозыбковский хлебокомбинат), каждое из предприятий отвечает за определенную продуктовую группу, продавая производимую продукцию Таким образом, каждая бизнес-единица Ходинговой компании Хлебогор отвечает за определенный бизнес-процесс
3 Определение бизнес-процессов, описывающих взаимоотношения между материнской и дочерними компаниями (данные бизнес-процессы будут соответствовать классификационному признаку по отношению к управ-
ляющей системе) В компании Хлебогор можно выделить следующий бизнес-процесс - лорганизация взаимодействия между участниками ходинга
4 Определение бизнес-процессов ходинга по содержательному (функциональному) критерию По своей сути некоторые из них являются не собственно бизнес-процессами, а подпроцессами, так как несут в себе обеспечивающую (вспомогательную) функцию, не приносящую какого-либо материального результата Но поскольку они выходят за рамки одного подразделения и имеют своего клиента (внешнего или внутреннего), мы будем рассматривать их как бизнес-процессы
На основе этого критерия можно выделить бизнес-процессы
- разработка продукта, куда входят рецептурное обеспечение, технологическое обеспечение и лэкономическое обеспечение,
- лобеспечение производства, куда входят лобеспечение сырьем и материалами, лобеспечение оборудованием и оснасткой и кадровое обеспечение,
- выпонение заказа, куда входят подготовка производства, планирование производства, лосуществление производства, лучет производства и поставка товара,
- линформационное обеспечение принятия решений, куда входят лобеспечение информацией о заказах, лобеспечение финансовой информацией, лобеспечение информацией о ходе производства, лобеспечение бухгатерской информацией и мониторинг внешней среды организации
После определения всего перечня бизнес-процессов ходинга по этому классификационному признаку необходимо определить процессы, которые связывают все бизнес-единицы и/или все (почти все) бизнес-процессы, но не могут быть отнесены к каждому отдельному бизнес-процессу Такими процессами будут
- рецептурное обеспечение,
- технологическое обеспечение,
- лэкономическое обеспечение,
- лобеспечение сырьем и материалами,
- лобеспечение оборудованием и оснасткой,
- кадровое обеспечение,
- лобеспечение бухгатерской информацией
Выпоняемые этими процессами функции нецелесообразно, а иногда и невозможно, разбивать на отдельные бизнес-процессы
Рисунок 1 - Структуризация ходинга по бизнес-единицам Структурная схема соответствует количеству, соотношению и взаимосвязям между собой отдельных бизнес-единиц (рисунок 1)
Рисунок 2 - Структуризация ходинга по бизнес-процессам
5 Наложение друг на друга выделенных выше перечней бизнес-процессов Необходимо убрать пересекающиеся или лишние бизнес-процессы (не относящиеся к ходингу в целом)
Схема управления ходингом соответствует структуре бизнес-процессов по направлениям деятельности (рисунок 2) Сначала определяется основная задача ходинга Затем осуществляется распределение по бизнес-процессам (каждый бизнес-процесс отвечает за то или иное производство) Далее детализация происходит по подпроцессам (описанным в форме процедур управления, в которых конкретно указываются испонители опера-
ции, строится документооборот, даются рекомендации по автоматизации процесса управления)
Высшее руководство компании Основная функция (задача) корпорации
........ -г: =-' " ^ " ~ -
г "У ----- --- ..... "
Бизнес-единица 1 Бизнес-единица 2 Бизнес-единица 3 Бизнес-единица 4 Бизнес- единица N
Бизнес-процесс 1 Бизнес-процесс 2 Бизнес-процесс 3 Бизнес-процесс N
Подпроцесс N
(процедура
управления)
Операция 1
Операция 2
Операция N
Рисунок 3 - Наложение структурной схемы управления ходингом на содержательную
В целях совершенствования корпоративного управления необходимо оптимизировать каждую из этих структур и наложить одну на другую, то есть рассмотреть их в системе (рисунок 3)
6 Формулировка окончательного перечня существующих в настоящей момент бизнес-процессов
После проведенного анализа нами были выделены главные бизнес-процессы
1 Бизнес-процесс Производство хлебобулочных изделий низкого и средне-
го ценовых сегментов,
2 Бизнес-процесс Производство сдобных хлебобулочных изделий,
3 Бизнес-процесс Производство сдобных хлебобулочных изделий,
4 Бизнес-процесс Производство кондитерских изделий
5 Бизнес-процесс Нарезка и фасовка И обеспечивающие бизнес-процессы
6 Бизнес-процесс Рецептурно-технологическое обеспечение разработки новой продукции,
7 Бизнес-процесс Экономическое обеспечение разработки новой продукции,
8 Бизнес-процесс Обеспечение сырьем и материалами,
9 Бизнес-процесс Обеспечение оборудованием,
10 Бизнес-процесс Обеспечение кадрами и мотивация персонала,
11 Бизнес-процесс Организация взаимодействия между участниками ходинга
3. Разработана технология по выбору приоритетных бизнес-процессов в ходинговой компании, позволяющая определить перечень бизнес-процессов с учетом соответствия их ключевым факторам успеха, проблем-ности, важности, возможности и стоимости проведения изменений.
Первым шагом анализа модели стало применение принципа Парето 20 на 80, согласно которому из всех бизнес-процессов, которые были выделены, нужно было выбрать 20% приоритетных, анализу и оптимизации которых стоило уделить внимание в первую очередь (они могут дать до 80% результата)
Для решения этой задачи мы использовали следующие критерии
- важность бизнес-процесса,
- проблемность бизнес-процесса,
- возможность и стоимость проведения изменений бизнес-процесса
Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального, а так же объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрений проведения изменений
Итак, первый критерий, - это важность процесса, характеризующая степень его вклада в достижение стратегических целей компании Для оптимиза-
ции деятельности организации в первую очередь необходимо было выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение принесет наибольший результат
Наиболее важными бизнес-процессами являются те процессы, которые поддерживают критические факторы успеха Поэтому было проведено сопоставление с критическими факторами успеха Основная суть сопоставления сводилась к тому, что по каждому бизнес-процессу необходимо было ответить на следующий вопрос "Какие критические факторы успеха поддерживает данный бизнес-процесс"7 Важность процесса определяется степенью его вклада в достижение стратегических целей компании, поэтому, чем больше критических факторов успеха поддерживает рассматриваемый бизнес-процесс, тем больше его важность
Второй критерий для выделения приоритетных процессов - степень его проблемности
Исходя из предположения, что если бизнес-процесс является важным, но в то же время его показатели находятся на достаточно хорошем уровне, то нет смысла заниматься его оптимизацией Классическое определение проблемы формулируется как разрыв между желаемым и действительным состояниями Другими словами, проблема - это разница между целью и текущим состоянием и, соответственно, проблемность бизнес-процесса характеризуется разницей между требуемыми и текущими показателями его эффективности
Из определения проблемы видно, что ее величина определяется целями организации и зависит от амбиций менеджмента Практика показала, что преимущество по основным показателям конкурентоспособности в 5-20% позволит компании значительно обойти своих конкурентов вплоть до поного захвата рынка Исходя из этого, степень проблемности бизнес-процессов целесообразно оценивать не как просто разрыв между желаемым и действительным, а как разницу между ключевыми показателями, определяющими конкурентоспособность компании и ее основных конкурентов на рынке
Для оценки проблемности необходимо рассмотреть все бизнес-процессы с точки зрения их желаемого и текущего состояния, а также конкурентной ситуации в отрасли, и каждый бизнес-процесс оценили по шкале от 1 до 5
Для повышения качества результатов оценки степени проблемности бизнес-процессов была проведена их предварительная диагностика В рамках проведения диагностики по каждому бизнес-процессу сформулированы основные проблемы, оценена их сила, на основе чего определена экспертным
путем степень проблемноеЩ бизнес-процесса.
Рассмотренные критерий важности и ироблемности процесса характеризуют результат, который будет получен на выходе после оптимизации. Другими словами, они характеризуют доходную часть мероприятий по улучшению процесса.
Однако помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов необходимо было оценить и затратную часть мероприятий по их улучшению. Для этих целей провели третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе.
Важность бизнес- 4 ; Б I
процесса- количество КФУ 3 Б 3 Б 5 Б 8, Б 11 щ
2 Б 2, Б 9 Б 4, Б 6 Б 7 [
1 К 10
1 2 3 4 5
Проблемность бизнес-процессов (по пятибальной шкале)
Рисунок 4 - Матрица ранжирования бизнес-процессов
После оценки степеней важности и проблемкости бизнес-процессов необходимо было построить матрицу ранжирования, по вертикальной оси которой откладывается степень важности бизнес-процесса, а по горизонтальной оси - степень проблемности. Каждый бизнес-процесс согласно своей степени важности и проблемности помещается в соответствующую ячейку матрицы (рисунок 4).
Данная матрица имеет три зоны: левый нижний угол, центральная и правый верхний угол. Бизнес-процессы, которые попали в зону около нижнего левого угла матрицы, являются наименее важными и самыми "хорошими". Эти процессы относят к категории низкого приоритета и на данный момент времени их анализом и оптимизацией заниматься не следует. Кизнес-процессы, которые попали в зону ближе к верхнему правому углу матрицы, являются самыми важными и самыми проблемными. Их относят к категории высокого приоритета, И их улучшением следует заняться в первую очередь. Соответственно, бизнес-процессы, находящиеся в центральной зоне, относят к
категории среднего приоритета и к их улучшению нужно приступить после того, как будут оптимизированы бизнес-процессы приоритетной группы
Для решения этой задачи была собрана группа руководителей компании, которые обладают системным видением организации и компетентны в процессах, происходящих в организации, требующих ранжирования
Каждый из руководителей индивидуально запонил анкету, в которой он оценил степень важности и проблемности всех выделенных процессов
Данный подход является объективным, так как в запонении анкет участвует ряд руководителей, результаты обрабатываются, усредняются и усредненный результат представляется на групповое совещание, где еще раз обсуждается В рамках группового обсуждения все дожны были прийти к единому мнению относительно важности и проблемности бизнес-процессов Несмотря на свою простоту, данный подход позволяет за короткое время дать наиболее объективную картину Существуют и другие более сложные методы ранжирования бизнес-процессов, требующие для своего применения гораздо большего времени и сил, но, как показала практика, результат применения более сложных методов по точности не намного превосходит результат данного метода
После оценки степени важности и проблемности бизнес-процессов для последующей оптимизации были выбраны в первую очередь именно те процессы, которые попали в самый верхний правый угол матрицы ранжирования В данный момент времени необходимо опять вспомнить про принцип Парето 20 на 80, согласно которому для первоочередной оптимизации нужно взять только 20% самых важных и проблемных бизнес-процессов
Классики технологии реинжиниринга рекомендуют брать для реинжиниринга не более 3-4 бизнес-процессов при условии, что при общем выделении процессов их количество составило около 20 Три-четыре бизнес-процесса от 20 соответствуют диапазону 16%-20%, что еще раз подтверждает принцип Парето
После того, как 20% самых приоритетных бизнес-процессов будут улучшены, их степень проблемности станет меньше и они "перейдут" к левой границе матрицы ранжирования Только после этого можно заняться улучшением других 20% бизнес-процессов из расположенных ближе всего к правому верхнему углу матрицы Таким образом, через пять итераций все бизнес-процессы станут "хорошими" и "перейдут" к левой границе, соответствующей минимальной степени проблемности и работа по оптимизации бизнес-процессов дожна закончиться
На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и "передвигаются" к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и "движутся" в обратном направлении назад к правой границе Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами Во-первых, по мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся вещью умозрительной и определяемой целевыми установками менеджеров Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов
4. Разработаны рекомендации по оценке возможности проведения изменений в бизнес-процессах в ходинговой компании.
После разработки двумерной матрицы ранжирования необходимо было оценить бизнес-процессы по критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации
Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод Сначала необходимо сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие
- группа барьеров "Финансы",
- группа барьеров "Персонал",
- группа барьеров "Законодательство"
К группе барьеров "Финансы" относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов К данным затратам относят расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства
К группе барьеров "Персонал" относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны со-
трудников На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации Ч уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее
К группе барьеров "Законодательство" относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала
После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу целесообразно проранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5 После этого по каждому бизнес-процессу следует рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее необходимо отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов (1 Ч низкая возможность, 5 -высокая возможность проведения изменения) Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе
После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину необходимо было ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получися трехмерный куб, из которого выбираются бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений
На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющая собой из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений
Таким образом, пройдя поэтапно все ступени анализа и оценки бизнес-процесса с точки зрения их важности, проблемности, а также возможности и
стоимости проведения изменений, были выявлены бизнес-процессы для оптимизации в порядке их приоритетности, указанные в таблице 1
Таблица 1 - Бизнес-процессы, выбранные для оптимизации
Краткое наименование Бизнес-процессы Проблемы
БП 1 Управление планированием хозяйственной деятельности ходинга для обеспечения производства необходимых объемов готовой продукции Отсутствие планирования хозяйственной деятельности ходинга для обеспечения производства необходимых объемов готовой продукции
БП И Повышение мотивации персонала Отсутствие эффективной системы оплаты труда Премия выплачивается по принципу всем
ОБЩИЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1 В условиях рыночной экономики руководство организаций осуществляет самые различные организационные нововведения в целях повышения адаптивности компаний, их способности эффективно функционировать и развиваться В качестве одной из форм структурных изменений можно назвать преобразование крупных организаций в ходинговые компании В работе рассмотрены основные виды ходинговых компаний, преимущества и недостатки этой формы организации бизнеса, цели создания дочерних компаний
2 Рассмотрена сущность реорганизации бизнес-процессов и ее значение в практике управления российскими предприятиями Определена актуальность проведения реорганизации бизнес-процессов для таких крупных объединений предприятий как, например, ходинговая компания Практика показывает, что часть российских ходинговых компаний теряет гибкость и способность быстро реагировать на изменения внешней среды
В такой ситуации важной задачей становится согласование интересов предприятий ходинга, определение рациональных хозяйственных связей между ними, оптимизация материальных и информационных потоков Возникает необходимость реорганизации бизнес-процессов ходинга в целом
3 Апробация результатов диссертационного исследования проводилась
на предприятиях ходинговой компании Хлебогор - комплексном специализированном объединении предприятий хлебобулочных изделий
В процессе изучения системы управления и бизнес-процессов ходинга были выявлены следующие недостатки и проблемы
- отсутствие системного видения организации и ее проблем,
- решение отдельными структурными подразделениями несвойственных им задач, в результате чего возникает недозагрузка одних и перегруженность других служб,
- несогласованность действий отдельных служб,
- отсутствие системы планирования для ходинга в целом,
- отсутствие системной работы с дочерними предприятиями Изоляция материнской компании от проблем дочерних предприятий вместо налаживания взаимовыгодного сотрудничества,
- отсутствие регламентации бизнес-процессов взаимодействия управления ходингом и дочерних предприятий,
- низкая загруженность производственных мощностей
4 Общие выводы, которые можно сделать в отношении оценки существующих бизнес-процессов, заключаются в следующем
- низкая продуктивность выделенных в процессе исследования главных бизнес-процессов, которые участвуют в достижении ключевых факторов успеха,
- качество выпонения бизнес-процессов в настоящее время также не соответствует тем целям, которые ставит перед собой ходинг,
- процессы раздроблены, персонал, который логически дожен был бы участвовать в одном бизнес-процессе, территориально и организационно разделен,
5 Реализация изложенных в диссертационной работе методических и практических рекомендаций призвана способствовать повышению эффективности деятельности промышленных ходингов посредством осуществления реорганизации их бизнес-процессов на основе предложенной методики
ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
В изданиях, рекомендованных ВАК Мннобрнауки России:
1 Дегтярев, А В Использование программных средств моделирования бизнес-процессов организации Их необходимость и виды / А В Дегтярев // Интеграл - 2007 - № 3 (0,49 п л )
Другие публикации:
2 Дегтярев, А В Технология выбора приоритетных бизнес-процессов / А В Дегтярев // Новое в экономике и менеджменте сб науч тр Орловской региональной академии государственной службы Вып 9 -Орел Издательство ОРАГС, 2007 - С 17-22 (0,39 п л )
3 Дегтярев, А В Использование реинжиниринга при реформировании предприятий / А В Дегтярев // Современный менеджмент как ключ к подъему экономики региона сб науч тр Орловской региональной академии государственной службы Вып 7 - Орел Издательство ОРАГС, 2007 - С 78-84 (0,53 п л )
4 Дегтярев, А В Программные средства моделирования бизнес-процессов организации необходимость использования и их виды / А В Дегтярев // Современный менеджмент как ключ к подъему экономики региона сб науч тр Орловской региональной академии государственной службы Вып 7 Ч Орел Издательство ОРАГС, 2007 -С 85-92 (0,54 п л )
5 Дегтярев, А В Реинжиниринг как один из подходов к реформированию организации / О В Лесных, А В Дегтярев // Финансовая газета -2006 Ч №3 -С 14(0,51 пл)
6 Дегтярев, А В Реинжиниринг как один из подходов к реформированию предприятий агропромышленного комплекса / О В Лесных, А В Дегтярев // сб науч тр межд промышленной академии - М ГИОРД -2005 -С 178-192(0,55 пл)
Подписано к печати 27 04 2007 г Формат 60\84 1/16 Печать офсетная Объем 1,0 уел пл Тираж 100 экз Заказ № 1539
Отпечатано с готового оригинал-макета на потиграфической базе Орювского государственного технического университета 302020 г Орел На> горское шоссе 29
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Дегтярев, Алексей Викторович
ВВЕДЕНИЕ.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ.
1.1. Функционирование промышленных ходингов в РФ и необходимость повышения их эффективности.
1.2. Объективные предпосыки и анализ методов проведения реорганизации бизнес-процессов.
1.3. Реинжиниринг и его роль в модели реорганизации бизнес-процессов.47 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ И МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ХОДИНГА.
2.1. Концептуальный подход к проектированию процессно-ориентированного ходинга.
2.2. Методика анализа структуры управления и производства для целей реорганизации бизнес-процессов.
2.3. Методика проектирования эффективной структуры управления, обеспечивающая реализацию бизнес-процессов.
ТЕХНОЛОГИЯ ПРОВЕДЕНИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ХОДИНГА ХЛЕБОГОР).
3.1. Анализ и оценка существующей модели бизнеса в Ходинговой компании Хлебогор.
3.2. Методика формирования организационной структуры ходинга с целью реорганизации бизнес-процессов.
3.3. Разработка системы стандартов проведения реорганизации бизнеспроцессов.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Системно-организационная основа реорганизации неэффективных бизнес-процессов промышленного ходинга"
Актуальность темы. Развитие рыночных отношений в России привело к высокой динамичности внешней среды, повышению требовательности потребителей, усилению конкурентной борьбы. Как следствие, на первый план выдвинулись проблемы эффективного управления организацией, важнейшей из которых является сохранение конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющихся факторов микро и макросреды. Адаптация к новым условиям предполагает изменения во внутренней среде организация. И, так как существующая система управления не всегда соответствует текущим целям организации. Центральными факторами успеха становятся процессы переосмысления деятельности компании, реконструкции производства, реорганизации бизнес-процессов.
Проблему сохранения конкурентоспособности и дальнейшего развития современные организация решают по-разному. Существуют различные формы объединения организаций, которые позволяют получить допонительные конкурентные преимущества. Одной из таких форм организации бизнеса, основанной на системе участия в капитале, выступает ходинг. Ходинговая компания представляет собой организацию, в состав активов которой входят контрольные пакеты акций других организаций.
Такое объединение предоставляет организациям возможности консолидации для решения задач по отдельным видам деятельности не выходя за рамки действующего антимонопольного законодательства и при этом не создавая конкуренцию между дочерними компаниями ходинга.
Наряду с названными позитивными моментами возникают ситуации, когда эффективность деятельности ходинга снижается, дочерние компании, оставаясь зависимыми от материнской, оказываются скованными, что резко снижает возможности их развития. В подобных условиях важной задачей становится согласование интересов отдельных организаций ходинга, определение рациональных хозяйственных связей между ними, оптимизация материальных я информационных потоков. В связи с этим возникает необходимость реорганизации бизнес-процессов ходинга в целом.
В связи с постановкой такого вопроса представляется необходимым определить особенности проведения реорганизации бизнесом процессов в ходинговой компании. Эта важная для настоящего времени задача требует детальной проработки и нового осмысления.
Степень научной разработанности проблемы. Теоретическая сложность и практическая значимость проблемы привлекли внимание многих специалистов, как в нашей стране, так и за рубежом. Условно можно выделить три аспекта данной проблематики.
Первый аспект связан с разработкой и применением различных методик анализа бизнес-процессов. Среди них выделяют объектно-ориентированные методы, структурный анализ, SADT-методологию, IDEF-методологию и др. В связи с наличием большого количества методик по разработке бизнес-процессов, их относительной сложностью и отсутствием необходимых знаний, навыков и профессионализма для их использования, возникает проблема их адекватного и эффективного применения.
Второй аспект. Основные идеи и широкая практика применения IDEF0 легли, в основу концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Концепцию реинжиниринга в начале 90-х годов предложили Хаммер М. и Чампи Дж. в своей книге Реинжиниринг корпораций: революция в бизнесе. Авторы дают следующее определение: Реинжиниринг бизнес-процессов - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких как стоимость, качество, сервис и т.д.. Ключевыми понятиями в указанном определении являются процесс и радикальное перепроектирование.
Робсон М. и Улах Ф. дают следующее определение: реинжиниринг -это создание совершенно новых и более эффективных бизнес-процессов без учета того, что было раньше [83]. Эти же авторы допоняют определение: реинжиниринг - это инструмент, специально разработанный, чтобы помочь в обстоятельствах, требующих масштабных изменений, обеспечить которые используемые схемы улучшения процессов не в состоянии [83]. В данных определениях акцент делается, прежде всего, на неспособности существующих методов добиться радикальных изменений в эффективности управления, реинжиниринг бизнес-процессов требует от его разработчиков использования творческих способностей. Действительно, чтобы создать нечто совершенно новое без учета того, что было раньше, необходимы нестандартность мышления и творческая интуиция.
Ойхман Е.Г. и Попов Э.В. определяют реинжиниринг как совокупность методов и средств, предназначенных для кардинального улучшения основных показателей деятельности компании путем анализа и перепроектирования существующих бизнес-процессов [78, С.11]. Это определение ближе к тому, которое дают Хаммер М. и Чампи Дж. Реинжиниринг необходим именно для кардинальных изменений, причем эти улучшения затрагивают основные показатели деятельности компании. В определении Робсона М. и Улаха Ф. такого уточнения нет.
Третий аспект связан с применением практики реорганизации бизнес-процессов российскими специалистами.
Во второй половине 90-х годов ряд российских ученых занялись изучением проблем реорганизации бизнес-процессов, стремясь активно преодолеть кризисные явления в российской экономике. Среди ученых имеются значительные разночтения относительно порядка осуществления процесса реорганизации бизнес-процессов; выделяются различное количество этапов и их содержание. Не достаточно разработаны такие вопросы как оценка эффективности существующих и вновь разработанных бизнес-процессов. В литературе не рассматриваются особенности проведения реорганизации бизнес-процессов для группы взаимосвязанных предприятий.
Цель диссертационного исследования. Объективно существующая актуальность проблемы и наличие множества нерешенных вопросов определили цель диссертационного исследования, которая определяется следующим образом: разработка методических рекомендаций по проведению реорганизации бизнес-процессов и их внедрение в рамках предприятий, входящих в состав ходинга Хлебогор хлебопекарной промышленности.
Для достижения цели потребовалось решить следующие задачи:
1. Изучить основные аспекты, специфику организации и развития объединений предприятий в России. Рассмотреть особенности формирования и функционирования ходинговых компаний.
2. Провести анализ теоретико-методологических аспектов реорганизации бизнес-процессов и определить ее значимость для современных российских ходингов.
3. Выявить и проанализировать современный опыт проведения реинжиниринга, определить тенденции развития идей, принципов и методов реорганизации бизнес-процессов.
4. Провести исследование сложившихся бизнес-процессов ходинга, с целью выявления их недостатков, а также проблем в управлении; построить диаграммы существующих в данный момент бизнес-процессов исследуемых Организаций с использованием современных программных продуктов.
5. Разработать методические рекомендации по управлению на основе бизнес-процессов в ходинговой компании.
6. Сформулировать методические рекомендации по разработке нормативной документации для проведения реорганизации бизнес-процессов в ходинговой компании.
Объектом исследования является объединение хлебопекарных предприятий Брянской области, входящих в состав промышленного ходинга.
Предмет исследования - процесс управления реорганизацией бизнес-процессов на промышленных предприятиях, входящих в ходинговую компанию.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования являются материалы, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных ученых; законодательные акты; материалы научнопрактических конференций.
Диссертационное исследование базируется на общенаучной методологии. В процессе исследования использовались методы сравнения, обобщения, классификации, экспертных оценок, моделирования, структурного анализа.
Информационной базой исследования явились материалы, представленные в сети Интернет, данные статистической отчетности Федеральной службы государственной статистики, сведения, полученные в результате опроса экспертов и сотрудников ряда предприятий, а так же материалы публикаций в открытой печати, семинаров и научно-практических конференций.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке теоретико-методических положений по управлению процессом эффективного реинжиниринга на промышленных предприятиях, что позволяет в отличие от известных подходов обеспечивать системность на основе предложенных, технологий и комплекса стандартов.
Практическая значимость. Предложенная методика и полученная на ее основе комплексная модель бизнес-процессов позволяет повысить качество и оперативность управления промышленными предприятиями. Помимо этого, созданная модель способствует улучшению организационной структуры в целом, снижению производственных затрат и повышению эффективности работы ходинговых предприятий.
Содержащиеся в диссертационной работе выводы и предложения могут быть использованы для развития и совершенствования методик проведения реорганизации неэффективных процессов в промышленных ходинговых компаниях.
Разработанные в диссертации рекомендации являются исходным материалом для дальнейших исследований, связанных с проведением реорганизации бизнес-процессов и предлагаются к использованию в учебном процессе при чтении таких дисциплин, как Производственный менеджмент студентам и слушателям экономических специальностей вузов.
Публикации. По проблемам диссертационного исследования автором сделано 6 публикаций общим объемом 3,01 печатных листов, отражающих основное содержание диссертации.
Апробация работы. Основные положения и рекомендации, изложенные в работе, обсуждались на практических семинарах профильной тематики Постановка бюджетирования на основе процессного подхода и ключевых показателей эффективности КР1 (Москва, 2006) и Организация как система: Модель BSC/KPI и процессно-ориентированный подход к управлению (Москва, 2005).
Основные результаты диссертационного исследования внедрены и успешно используются на хлебопекарных предприятиях, входящих в Ходинговой компании Хлебогор.
На защиту выносятся следующие положения:
- уточнено определение реинжиниринга как процесса фундаментального переосмысления и радикального перепроектирования системы бизнес-процессов, обеспечивающего повышение результативности и согласованности внутренних и внешних целей организации, и его необходимость использования в хлебопекарной промышленности.
- на основе анализа структуры управления и производства, разработана методика проектирования эффективной структуры управления для реализации бизнес-процессов промышленных предприятий.
- разработана технология по выбору приоритетных бизнес-процессов в ходинговой компании, позволяющая определить перечень бизнес-процессов с учетом соответствия их ключевым факторам успеха, проблемности, важности, возможности и стоимости проведения изменений.
- разработаны рекомендации по оценке возможности проведения изменений в бизнес-процессах в ходинговой компании.
Структура и объем диссертации. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений. Основная часть содержит 155 страниц текста, включает 18 таблиц, 20 рисунков. Библиография включает 127 источников.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Дегтярев, Алексей Викторович
5. Общие выводы, которые можно сделать в отношении оценки существующих бизнес-процессов заключаются в следующем:
- низкая продуктивность выделенных нами главных бизнес-процессов, которые участвуют в достижении ключевых факторов успеха;
- качество выпонения бизнес-процессов в настоящее время также не соответствует тем целям, которые ставит перед собой Ходинг;
- процессы раздробленны, персонал, который логически дожен был бы участвовать в одном бизнес-процессе, территориально и организационно разделен;
- лудовлетворенность клиентов нельзя оценить положительно, так как существуют проблемы с реализацией готовой продукцией; 6. В 3 главе рассмотрено поэтапное применение методических рекомендаций по реорганизации на примере бизнес-процесса Управление финансовыми потоками для обеспечения производства необходимых объемов готовой продукции построены схемы информационных потоков для измененного процесса, разработана основная нормативная документация, необходимая для проведения реорганизации бизнес-процессов в Ходинге Хлебогор.
Реализация изложенных в диссертационной работе методических и практических рекомендаций призвана способствовать повышению эффективности деятельности исследуемого ходинга посредством осуществления реорганизации его бизнес-процессов на основе предложенной нами методики.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В соответствии с поставленной целью и задачами диссертационного исследования нами получены определенные результаты и сделаны следующие выводы:
1. В условиях рыночной экономики руководство организаций осуществляет самые различные организационные нововведения в целях повышения адаптивности компаний, их способности эффективно функционировать и развиваться. В качестве одной из форм структурных изменений можно назвать преобразование крупных организаций в ходинговые компании. В работе рассмотрены основные виды ходинговых компаний, преимущества и недостатки этой формы организации бизнеса, цели создания дочерних компаний.
2. Рассмотрена сущность реорганизации бизнес-процессов и ее значение в практике управления российскими предприятиями. Определена актуальность проведения реорганизации бизнес-процессов для таких крупных объединений предприятий как, например, ходинговая компания. Практика показывает, что часть российских ходинговых компаний теряет гибкость и способность быстро реагировать на изменения внешней среды.
В такой ситуации важной задачей становится согласование интересов предприятий ходинга, определение рациональных хозяйственных связей между ними, оптимизация материальных и информационных потоков. Возникает необходимость реорганизации бизнес-процессов ходинга в целом.
3. В первой главе работы нами рассмотрены и проанализированы определения реинжиниринга бизнес-процессов, а также бизнес-процесса.
Реинжиниринг - фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность. В этом определении содержатся четыре ключевых слова.
Процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Помимо этого нами были классифицированы бизнес-процессы.
4. Диссертационное исследование проводилось в Ходинговой компании Хлебогор - комплексном специализированном объединении предприятий хлебобулочных изделий.
В процессе изучения системы управления и бизнес-процессов Ходинга были выявлены следующие недостатки и проблемы:
- отсутствие системного видения организации и ее проблем;
- решение отдельными структурными подразделениями несвойственных им задач, в результате чего возникает недозагрузка одних и перегруженность других служб;
- несогласованность действий отдельных служб;
- отсутствие системы планирования для Ходинга в целом;
- отсутствие системной работы с дочерними предприятиями. Изоляция материнской компании от проблем дочерних предприятий вместо налаживания взаимовыгодного сотрудничества;
- отсутствие регламентации бизнес-процессов взаимодействия управления Ходингом и дочерних предприятий;
- низкая загруженность производственных мощностей.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Дегтярев, Алексей Викторович, Орел
1. Аверьянов А.И. Системное познание мира: Методологические проблемы. -М.: Политиздат, 1985. 263 с.
2. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирование // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№4. -С. 73-78.
3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы -М.: Финансы и статистика, 1998.
4. Анисимов А.Н. Феномен крупной корпорации, или какой рынок нам нужен //РЭЖ. -1992. -№8. -С. 22-27.
5. Антикризисный менеджмент. Под ред. А.Г. Грязновой. -М.: Тандем; ЭКМОС, 1999.-368 с.
6. Баранчеев. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№5. -С. 85-87.
7. Белоганская А.Г. Диагностические исследования в системе управления предприятием в условиях переходной экономики // Организатор производства. -1997. -№1. -С. 18-21.
8. Бердникова Т. Е. Акционерное общество на рынке ценных бумаг. -М.: Финстатинформ, 1997.- 141 с.
9. Бичевский Я.Я., Борзов Ю.И. Тестирование программ ЭВМ. -Рига: ГУ им. П. Стучки, 1985.
10. Ю.Богданов А.А. Тектология: Всеобщая организационная наука. T.I М.: Экономика, 1989.-304 с.
11. Большой коммерческий словарь. -М., 1996.
12. Бор М.З. Основы экономических исследований. Логика, методология, организация, методика. -М.: Изд-во ДИС, 1998, -144 с.
13. Бочкарев А. Кондратьев В. и др. Семь нот менеджмента. Настольная книга руководителя. Издание третье, допоненное. М.: Эксперт, 1998. -424 с.
14. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерамиприменения. Пер. с англ. -М.: Конкорд, 1992. -515 с,
15. Викас Э.Й., Майммнас Е.З. Решения: теория, информация, моделирование. -М, 1981.-328 с.
16. Винслав Ю. Об основных тенденциях организационного развития приватизированных предприятий // РЭЖ. -1996. -№10. 42.16-23.
17. П.Винслав Ю. Отечественные ФПГ: достигнутые рубежи и задачи развития //РЭЖ. -1997. -№10. -С. 4-9.
18. Винслав Ю. и др. Развитие интегрированных корпоративных структур в России//РЭЖ.-1998.-№11.-С. 28-29.
19. Висеема X. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация в децентрализованной компании). Пер. с англ. М.: ИН-ФРА-М, 1996. -288 с.
20. Висеема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство; возможности для будущего процветания. Пер. с англ. -М.: Изд-во Фин-пресс, 2000. -272 с.
21. Вихаский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд, перераб. и доп. -М.: Гардарика, 1998. -292 с.
22. Владимирова И.Г. Организационные структуры управления компаниями // Менеджмент в России и за рубежом. -1998. -№3. -С- 24-32.
23. Воронина JI.A., Пайкина Л.Э Экономические методы диагностики предприятия // Экономика. Управление. Право. -1998. -№2. -С. 44-48.
24. Галазова С. Макроэкономизация корпораций // Общество и экономика. -1998.-№6. -С. 22-30.
25. Гейн К., Сарсон Т. Системный структурный анализ: средства и методы. -М.: Эйтекс, 1992.
26. Глушенко В.В. Менеджмент: системные основы. 2-е изд. доп. и испр. -М: ТОО НПЦ Крылья, 1998.-214 с.
27. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России: инвестиционный кризис и практика оффшорных операций. -М: Изд. Дом АЛЬПИНА, 1999. -272 с.
28. Горбунов А.Р. Дочерние компании, филиалы, ходинги. -М.: Издательская фирма Акил, 2000. -176 с.
29. Гурков И.Б. Адаптация промышленной фирмы: теория и практика. -М.: ВШЭ, 1997. -234 с.
30. Дейл М. Самообучающиеся организации. Хрестоматия Управление обучением. -М.: МЦДО ЛИНК, 1996.
31. Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. Хрестоматия Управление изменениями. -М.: МЦДО ЛИНК, 1996.
32. Евсеев О. Динамическое моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов // Рынок ценных бумаг. -1998. -№2. -С. 96-102.
33. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. -М.: Инфра-М, 2005. -319 с.
34. Ивлев В.А. и др. Методологический подход к реорганизации деятельности предприятия //Открытые системы. -1996. -№2. -С. 67-69.
35. Ивлев В.Л., Попова Т.В. Организация и реорганизация деятельности предприятия//Компьютер ПРЕСС. -1996. -Июнь. -С. 120-122.
36. Калянов Г.Н. Консатинг при автоматизации предприятий (подходы, методы, средства). -М.: СИНТЕГ, 1997. -302 с.
37. Калянов Г.Н. Методы и средства системного структурного анализа и проектирования. -М.: НИВЦ МГУ, 1995.
38. Калянов Г.Н. Современные CASE-технологии. -М.: ИПУ, 1992.
39. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Серия Реинжиниринг бизнеса. -М.: СИНТЕГ, 2000, 212 с,
40. Калянов Г.Н. Тестирование бизнес-процессов // Труды 3-й Российской научно-практической конференции Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. -М: 1999. С. 92-102.
41. Калянов Г.Н. CASE: структурный системный анализ (автоматизация и применение). -М: ЛОРИ, 1996.
42. Каменова М., Громов А., Ферапонтов М., Шматалюк А. Моделирование бизнеса. -М.: Весть-Метатехнология, 2001.
43. Камерон К., Куинн Р. Диагностика организационной культуры. Пер с англ. Под ред. И.В. Андреевой.-СПб.: Питер, 2001. -320 с.
44. Капра Ф. Системное управление в 90-е годы // Проблемы теории и практики управления. -1991, -№4. -С. 5-9.
45. Качалина Л.Н. Научная организация труда оргпроектирование. -М.: Экономика, 1973.-254 с.
46. Качалина Л.Н. Пути совершенствования технологии процесса управления. -М.: Знание, 1973. -240 с.
47. Квинн Д.Б. Управление стратегическими изменениями. Хрестоматия Управление изменением. М.: МИДО ЛИНК, 1996.
48. Кожурин Ф.Д. Процесс управления. -М.: Экономика, 1988. -237 с.
49. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 6. -М.: ИНФРА-М, 2000. -240 с.
50. Коротков Э.М. Концепция менеджмента. -М.:ДЕКА, 1996. -302 с.
51. Кох Р. Менеджмент и финансы от А до Я. -СПб; Изд-во Питер, 1999. -496 с.
52. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. -М.: Изд-во ПРИОР, 1999. -256 с.
53. Крайер Э. Успешная сертификация на соответствие нормам ИСО серии 9000. -М.: ИЗДАТ, 1999.
54. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций. Пер с англ., Tl.-М.: Прогресс, 1981.- 495 с.
55. Курочкин А. Принципы организационного проектирования // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№1. -С. 91-96.
56. Jlera В.В. Элементы анализа управления. -Харьков: Основа, 1990. -155 с.
57. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний (справочное пособие), -М.: Высшая школа, 2000. -453 с.
58. Маклаков С.В. Bpwin и Erwin. CASE-средства разработки информационных систем. -2-е изд., испр. и допон. -М.: ДИАЛОГ-МИФИ, 2001. -304 с.
59. Марка Д.А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования SADT. -М.: Метатехпология, 1993.
60. Мартин Д. Планирование развития информационных систем. -М.: финансы и статистика, 1984. -196с.
61. Мартынов Ю.И. Исследование организаций //Организатор производства. -1999. -№1.-С. 9-10.
62. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. -М.: ИНФРА-М, 1996. -254 с.
63. Медынский В.Г., Ильдоменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. Под ред. В.А. Ирикова. -М.: ЮНИТИ, 1999.-414 с.
64. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятии. -М.: Финансы и статистика, 1990.-133 с.
65. Меняется ли парадигма управления предприятием? // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№3. -С. 83-89.
66. Микулич Л. Программно-инструментальная поддержка бизнес-реинжиниринга// Строй-инфо. -1998. -№10. -С. 22-25.
67. Мильнер Б.З. Теория организации. 2-е изд. перераб. и доп.-М.; ИНФРА-М, 1999. -478 с.
68. Минаев Э.С., Агеева Н.Г., Аббата Дага А. Управление производством и операциями: 17-одульная программа для менеджеров Управление развитием организация. Модуль 15. -М.: ИНФРА-М, 1999.-328 с.
69. Могилевский В. Д. Методология систем: вербальный подход / Отд-ние экон. РАН; науч-ред. совет изд-ва Экономика. -М.; ОАО Изд-во Экономика, 1999.-251 с.
70. Можно ли организовать самоорганизацию? // Социологические исследования.-1992. -№8. -С. 38-41.
71. Моисеева Н.К. и др. Проектирование функционально-структурной организации торговой фирмы с использованием SADT-методологии // Маркетинг. -1998. №3. -С. 47-60.
72. Никологорский Д- Реструктуризация имущественного комплекса // Журнал для акционеров. -1997.-.№9. -С. 3-6.
73. Новожонов Ю.В. Объектно-ориентированные технологии разработки сложных программных систем. -М.: Издание A.S., 1996.
74. Новый техногенно-психологический подход к стратегическому управлению // Менеджмент в России и за рубежом. -1998. -№5. -С. 17-19.
75. Организационная перестройка компании// Кадры. -1998. -№5. -С 1-7.80.0рганизация процессов управления общественным производством. Под ред. Г.Х. Попова. -М.: Экономика, 1975. -214 с.
76. Основы менеджмента. Под ред. Радугина А.Л. М.: Центр, 1998. -432 с.
77. Перелыгина JI.B. Роль кадров при реструктуризации предприятия // Известия Академии труда и занятости. -1998. -№1. -С. 89-94.
78. Пономарев А.К. Проблемы и перспективы создания финансово-промышленных групп // Экономист. -1994. -№12. -С. 52-60.
79. Пивоваров И.С. Стратегический менеджмент ходинга. -СПб: Печатный Двор, 1994.
80. Пино Р. Корпоративное айкидо. Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Кантуревского. СПб.: Питер, 2001 -224 с.
81. Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. Опыт лучших компаний. Пер с англ. -М., 1986.
82. Попов Э.В. Бизнес-процесс Реинжиниринг и интелектуальное моделирование компаний // Статические и динамические экспертные системы. -М.: Финансы и статистика, 1996.
83. Попов Э.В., Шапот М.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов и информационные технологии // Открытые системы. -1996. -№1. -С. 25-29.
84. Райан Б. Стратегический учет для руководителя. Пер. с англ. под ред. В.А. Микрюкова М.: Аудит; Изд. объединение ЮНИТИС, 1998. -616 с.
85. Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь. 2-е изд., испр. - М.: ИНФРА-М, 1999. - 479 е.
86. Раппопорт В.Ш. Диагностика управления: практика, опыт и рекомендации.-М.: Экономика, 1988.
87. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процесов. 4-е изд. -М.: РИА Стандарты и качество, 2006. -408 с.
88. Реструктурирование предприятий: Рациональная система бизнес-единиц. -М.: Дело, 1996. -198 с.
89. Реструктуризация предприятия способ адаптации к требованиям рынка // Маркетинг.-1998. -№5.-С 42-49.
90. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Пер. с англ. под ред. И.Д. Эриашвили. -М: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. -222 с.
91. Родионов В.Н. К вопросу об эффективности организации производственных систем // Организатор производства. -1996. -№2. -С. 15-17.
92. Рюэгг-Штюрм Й. Новая системная теория внутрифирменных изменений // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№5. -С. 72-78.
93. Самоорганизация и менеджмент // Проблемы теории и практики управления.-1996. -№3. -С. 120-124.
94. Сенге П. Новая работа для лидера. Хрестоматия Управление обучением. -М.: МИДО ЛИНК, 1996.
95. Слезипгер Г.Э. Совершенствование процессов управления предприятием. -М.: Экономика, 1991. -176 с.
96. Современное управление. Энциклопедический справочник. Т.2. Под ред. Д.П. Карпухипа, Мильнера Б.З, -М.: Издатцентр, 1997, -576 с.
97. Справочник кризисного управляющего. Под ред. Уткина Э.Л. -М.: Тандем: ЭКОМОС, 1999. -432 с.
98. Стратегическое планирование. Под ред. Уткина Э.А. -М.: Тандем: ЭК-МОС, 1998. -440 с.
99. Тарасов В. Тектология А, Богданова и неоклассическая теория организаций предвестники эры реинжиниринга // Проблемы теории и практики управления. -1998, -№4. -С. 69-72.
100. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. -2-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2005. -320 с.
101. Технология управления изменениями // Кадры.-1998. -№6. -С. 1-6.
102. Том Н. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления.-1998.-№1.-С. 68-74.
103. Томпсон А.А., Стриклеид А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М: Панки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.
104. Ю9.Трахтенгерц Э.А. Компьютерная поддержка принятия решений. -М.: СИНТЕГ, 1998.-360 с.
105. НО.Турчак А.А. Организационно-экономические проблемы реорганизации крупного технологического концерна // Гуманитарные науки. -1997.-№3. -С. 32-37. Управление изменениями // Проблемы теории и практики управления. -1998. -№1.-С. 68-74.
106. Ш.Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. -М.: Тандем, 1998.-224 с.
107. Уткин Э.А., Эскиндаров М.А. Финансово-промышленные группы. -М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ: Изд-во ЭКМОС, 1998. -256 с.
108. Формирование организационных структур внутрифирменного управления//Экономика строительства. -1995. -№9. С. 25-28.
109. Фостер Р. Обновление производства: атакующие выигрывают. -М.: Прогресс, 1987.-270 с.
110. Хакен Г. Синергетика. -М.: Изд-во Мир, 1980. -404 с.
111. Хаммер М., Чампи Дж. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. Корнилович Ю.Е. -М.: Манн, Иванов и Фер-бер, 2006. -287 с.
112. Хаит Б. Реинжиниринг бизнес-процессов мощное средство организационное роста// Дайджест-директор. -1998. -№ 1. -С. 34-35.
113. Ходинги. Сборник нормативных актов с комментариями и схемами. -М.: Юрист, 1994.-256 с.
114. Хухрин А. Философия активного управления ситуациями//АПК: Экономика, управление,-1999. №2. -С. 12-18.
115. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: Учеб. пособие. -М.: Финансы и статистика, 2005. 736 с.
116. Шеер А.В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Изд-е 2-е, перераб. и допол. Пер. с англ. -М.: Весть -Мета Технология, 1999. -152 с.
117. Шельмин Е.В. Эффективная система на основе процессного управления. Проблемы. Анализ. Решение. -М.: Вершина, 2007. 224 с.
118. Шлеер С., Мелор С. Объектно-ориентированный анализ: моделирование мира в состояниях. -Киев: Диалектика, 1993.
119. Щенников С.Ю. Реинжиниринг бизнес-процессов. Экспертное моделирование, управление, планирование и оценка. -М.:Ось-89, 2004. -288 с.
120. Юдицкий С.А., Вукович И.Ю. Динамическое экспресс-моделирование организационных систем (информационная технология ДЭМОС). -М.: ИПУ, 1998.
121. Davenport Т.Н. Business Innovation, Reengineering, Work through Information Technology. -Boston: Harvard Business School Press, 1993.
122. Hammer M. Reengineering. -London: Harper Collins Business, 1996.
Похожие диссертации
- Управление бизнес-процессами в региональных социально-экономических системах
- Методика управления и определения эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия
- Развитие бизнес-процессов в системе менеджмента промышленного предприятия
- Управление промышленными ходингами на базе воспроизводственного подхода
- Совершенствование методов оценки и отнесения затрат вспомогательных бизнес-процессов на себестоимость товарной продукции крупных промышленных предприятий