Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Реструктуризация компании в системе управления стоимостью бизнеса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Шафиров, Дмитрий Михайлович
Место защиты	Москва
Год	2008
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Реструктуризация компании в системе управления стоимостью бизнеса"

На правах рукописи

Шафиров Дмитрий Михайлович

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КОМПАНИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ СТОИМОСТЬЮ БИЗНЕСА

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством предпринимательство

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва, 2008

003171064

Работа выпонена на кафедре оценки и управления собственностью Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Бусов

Владимир Иванович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Магомедов Шамиль Магомедович

кандидат экономических наук, доцент Золин Алексей Михайлович

ГОУ ВПО Российская экономическая Ведущая организация академия им Г В Плеханова

Защита диссертации состоится л ' О июня 2008 г в 14 00 на заседании диссертационного Совета Д 212 049 06 в Государственном Университете Управления по адресу 109542, Москва, Рязанский проспект, 99

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного Университета Управления

Автореферат разослан 2008 года

Ученый секретарь диссертационного Совета, дэн, доцент

И Б Родина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования Рыночная экономика характеризуется динамизмом и неопределенностью многих ее параметров, поэтому существует постоянная необходимость в эффективных методах, обеспечивающих компаниям более эффективную деятельность и способствующих предотвращению кризисных ситуаций Для сохранения конкурентоспособности компании вынуждены непрерывно анализировать и проектировать стратегию и тактику своего бизнеса Правильно произвести выбор стратегии, экономического поведения, а так же определить конкретные параметры хозяйственной деятельности позволяет представление о деятельности компании в виде сочетания бизнес-направлений и бизнес-процессов Для решения этой сложной задачи необходимо переосмысление и радикальное изменение существующих методов и систем управления компаниями Один из таких методов - реструктуризация компании или отдельных сфер ее деятельности

Потребность в реструктуризации возникает на различных этапах развития компаний В условиях происходящих в стране рыночных преобразований российские компании стремятся найти новые возможности своего развития в прибыльный бизнес с высокой капитализацией Стремление быстро принять меры под влиянием рыночных сил, требующих роста и повышения конкурентоспособности, побуждает компании делать акцент на выпонение основной задачи как оперативной, так и стратегической реструктуризации - повышение инвестиционной привлекательности, определяемой рыночной стоимостью бизнеса

В нашей стране процессы управления реструктуризацией компаний, ориентированные на рост рыночной стоимости бизнеса, является относительно новым объектом изучения и потому нуждается в дальнейшей разработке

Анализ теоретических подходов к реструктуризации компаний различного вида показывает, что научные исследования названной проблемы ведутся в настоящее время довольно интенсивно Однако, внимание авторов в большей степени сосредоточено на общих аспектах проведения реструктуризации Вместе с тем недостаточно внимания уделено организации и методам управления, отбора альтернатив и корректировки стратегии, выбора первоочередных мероприятий и проектов при ограниченном финансировании, оценки эффективности разработки и реализации программ реструктуризации компаний Все это определяет высокую актуальность исследуемой в диссертации проблемы и решаемых задач, научную и практическую значимость полученных результатов

Степень научной разработанности проблемы.

Разработка и использование эффективных форм и методов реструктуризации, обеспечивающих повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов - комплексная и многоаспектная

проблема, отдельные вопросы которой исследованы многими отечественными и зарубежными учеными В имеющейся литературе проведен глубокий структурный и факторный анализ данной проблемы

Изложенные в диссертации теоретические положения и практические рекомендации автора базируются в области

организационных форм, структур и функций управления на обобщении и развитии результатов исследований В Г Афанасьева, И Ансоффа, Л И Абакина, А И Бланка, В И Бусова, С О'Доннела, О В Козловой, Г Кунца , Л Д Логвинова, Г Р Лотфулина, Б 3 Мильнера, С П Макарова, А С Петрова, Ф М Русинова, 3 И Румянцевой, А Н Соломатина, А Дж Стрикленда, А А Томпсона, Р Уотермена и др , форм и методов реструктуризации предприятий и организаций - М Д Аистовой, Л П Белых, С Г Беляева, Ю Бригхема, С В Вадайцева, Ван Хорна Дж, Л Гапенски, В Д Зубаревой, Ш М Магомедова, И И Мазура, Дж Мурина, А Раппапорта, В Д Шапиро и др ,

оценки и управления стоимостью компаний и бизнеса - С В Вадайцева, А Г Грязновой, И А Егерева, Т Коупленда, Т Колера, Роберта С Каплана, М Мейера, Дейвида П Нортона, В М Рутгайзера, М А Федотовой, Дж Фридмана, Н Ордуэй и ДР .

При разработке отдельных теоретических положений автор основывася на исследованиях институтов экономики, экономического прогнозирования, экономико-математических методов исследований РАН, Государственного университета управления и других ведущих экономических научно-исследовательских и учебных организаций

В отличие от других исследований в этой области в данной диссертации реструктуризация исследуется одновременно и как функция управления компанией, неотъемлемый его процесс, и как управляемый процесс в системе протекающих в компании процессов При этом процесс управления реструктуризацией рассматривается с позиций его цикличности, иерархичности и целевой направленности на рост рыночной стоимости компании и вместе и этим ее инвестиционной привлекательности и конкурентоспособности

Актуальность проблемы, ее большое народнохозяйственное значение и недостаточная научная разработанность обусловили выбор темы, цепь и задачи настоящей диссертации

Цель и задачи исследования Цель исследования заключается в разработке методологических основ, методических положений и практических рекомендаций по разработке и эффективному использованию форм и методов управления реструктуризацией компании, обеспечивающих рост ее рыночной стоимости и конкурентоспособности

Для достижения цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи - уточнить сущность и содержание реструктуризации как функции управления

и процесса преобразования деятельности компании и определить ее место и роль в системе управления ориентированной на рост стоимости бизнеса,

- определить основные факторы, формы и методы реструктуризации компании,

- оценить целесообразность и условия использования в России применяемых за рубежом методов и форм реструктуризации,

- проанализировать отечественный опыт реструктуризации компании,

- определить структуру и методы управления реструктуризацией, ориентированные на рост рыночной стоимости бизнеса,

- обосновать целесообразность и основные принципы формирования и функционирования сетевой программно-целевой структуры управления реструктуризацией компании,

- разработать методику формирования системы целей реструктуризации компании и их реализации в рамках сетевой программно-целевой структуры управления,

- предложить методы разработки и корректировки эффективных стратегий реструктуризации, выбора первоочередных мероприятий программы реструктуризации при дефиците ресурсов

Предмет исследования - формы и методы управления разработкой и реализацией программы реструктуризации компании, обеспечивающей рост стоимости ее бизнеса

Объект исследования - система управления реструктуризацией деятельности компаний

Теоретическая и методологическая основа диссертации. В процессе решения проблем и задач диссертационного исследования были использованы современные достижения отечественной и зарубежной экономической науки в области управления социально-экономическими системами, оценки и управления стоимостью бизнеса, программного управления, финансового анализа и управления, экономической статистики, современные разработки в области стратегического управления

Представленные в диссертации научные положения, рекомендации и выводы, основанные на использовании этих теорий, методологических положений работ отечественных и зарубежных авторов, вносят свой вклад в развитие методологии разработки стратегии и использования современных форм и методов управления реструктуризацией компаний, оценки его эффективности, основанной на изменении рыночной стоимости бизнеса

В качестве основных методов исследования были использованы моделирование, системный анализ, различные методы экономического анализа, экспертных оценок и др

Научная новизна диссертации заключается в научном обосновании критериев и методик управления реструктуризацией деятельности компании, ориентированного на рост рыночной стоимости ее бизнеса, конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности

Основные научные результаты, полученные лично соискателем и выносимые на защиту, составляющие приращение научных знаний в области

- доказано, что реструктуризация может осуществляться в процессе реформирования, реинжиниринг - один из ее методов Реструктуризация -неотъемлимая часть процесса управления деятельностью компании, его функциональная подсистема и часть функции лорганизация и одновременно - это управляемый процесс в системе процессов компании Показано, что исследовать процессы реструктуризации компании необходимо с позиций содержания функций и циклов управления При этом в циклах управления следует рассматривать стратегическую и оперативную (оперативно-тактическую) реструктуризацию (с 8-18),

- определены основные внешние и внутренние факторы реструктуризации, их влияние на выбор ее форм и методов, обосновано, что определяют успех процесса реструктуризации в основном достоверность оценки состояния компании, финансовые и человеческие ресурсы и качество управления (с 20-27, 36-38),

- обобщен опыт реструктуризации отечественных, восточноевропейских, западноевропейских и американских компаний, определены целесообразность возможности и условия его использования в настоящем этапе развития российской экономики (с 57-108),

- обосновано использование в качестве генеральной цели и критерия эффективности управления реструктуризацией компании рост рыночной стоимости ее бизнеса, определены структура и методы управления реструктуризацией, ориентированные на рост рыночной стоимости компании (с 38-50),

- определены этапы и предложены схемы работ по созданию и управлению реализацией программы реструктуризации компаний, обеспечивающие системный комплексный подход в построении и функционировании эффективной системы управления этими процессами (с 109-115),

- разработаны основные методологические положения и прахл ические рекомендации по формированию и функционированию сетевой программно-целевой структуры управления реструктуризацией компании, обеспечивающей интеграцию управляющих центров, участников реализации программных процессов реструктуризации с их обеспечивающими и обслуживающими подразделениями (с 116-121, 126),

- разработана методика формирования системы целей реструктуризации компании и их реализации в рамках сетевой программно-целевой структуры управлении, которая обеспечивает механизм отыскания однозначного соответствия между системой целей и избранным множеством общесистемных функций и

паралельного выбора целей и альтернатив стратегии реструктуризации (с 121-125, 130-140),

- предложены методы разработки и корректировки эффективных стратегий реструктуризации, обеспечивающие максимальное соответствие стратегических величин рыночной стоимости, ожидаемой ее собственниками и рынком, и рост инвестиционной привлекательности компании, обоснован метод выбора первоочередных мероприятий программы реструктуризации при дефиците ресурсов (с 145-154)

Практическая значимость полученных результатов Основные положения выводы и рекомендации исследования направлены на широкое их практическое использование в процессах управления реструктуризацией компаний, выработки, оценки и корректировки ее стратегий Они могут быть использованы компаниями разных организационно-правовых форм и видов собственности, специализированными консультационными организациями, учебными заведениями

Самостоятельное практическое значение, в частности, имеют

- распределение функций и задач управления реструктуризацией между уровнями иерархии управления компанией,

- состав работ и методов по этапам реструктуризации,

- методика формирования системы целей реструктуризации компании и их реализации в рамках сетевой программно-целевой структуры управления,

- методика ситуационного анализа состояния компании, результатом которой дожны являться варианты стратегий, ранжированные в общем случае по степени важности,

- комплекс критериев оценки стратегий управления реструктуризацией на базе экспертных и аналитических методов,

- методика интегральной оценки и ранжирования стратегий/комплексов стратегий, ориентированную на выбор наиболее эффективной/ удовлетворительной стратегии (комплекса стратегий) и установление степени их важности (возможной/целесообразной последовательности реализации),

- схема выбора альтернатив и корректировки стратегии на различных этапах реализации программы реструктуризации

- критерий оценки выбора очередности реализации мероприятий и инвестиционных проектов программы реструктуризации

Внедрение и апробация результатов исследования

Результаты исследований автора, выраженные в конкретных методиках, могут быть использованы в разработке программ и мероприятий по реструктуризации компаний, в создании и функционировании систем управления реструктуризацией, ориентированных на рост рыночной стоимости бизнеса

Разработанные автором методические положения и методики формирования системы управления реструктуризацией были использованы в разработке системы

мероприятий

Материалы диссертации использовались в подготовке программ и лекций учебных дисциплин Оценка бизнеса, Стратегический менеджмент, Управление стоимостью компании Реструктуризация предприятий ВУЗов Результаты исследования докладывались на международных научно-практических конференциях Актуальные проблемы управления, г Москва, 2006 г, Социально-экономические проблемы развития региона, г Иваново, 2006 г и опубликованы в работах общим объемом 1,8 п л

Структура и объем работ диссертационная работа состоит из введения, 3 глав, заключения, списка использованной литературы и 5 приложении Список литературы содержит 201 наименование Основной текст работы составляет 206 с , содержит 22 рисунка, 14 таблиц

Содержание Введение

Глава 1 Механизм управления реструктуризацией компаний 1 1 Реструктуризация в механизме управления деятельностью компании

1 2 Факторы, обусловливающие реструктуризацию

1 3 Управление реструктуризацией компании, ориентированное на рост стоимости

Глава 2 Методы и опыт реструктуризации отечественных и зарубежных компаний

2 1 Формы, виды и методы реструктуризации

2 2 Опыт реструктуризации компаний за рубежом

2 3 Опыт и проблемы управления реструктуризацией в российской экономике

Глава 3 Организация, методы и эффективность управления реструктуризацией компании

3 1 Организация процесса реструктуризации этапы и механизмы проведения 3 2 Формирование общих стратегий управления

реструктуризацией компании

3 3 Оценка эффективности и корректировка программы реструктуризации Заключение Список литературы Приложения

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Выпоненное диссертационное исследование позволило автору разработать методологических основы, методические положения и конкретные методики по использованию реструктуризации как функции и метода управления деятельностью компаний, обеспечивающих высокий уровень ее доходности, конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности На защиту выносятся следующие основные результаты, имеющие научную новизну

1 Сущность и содержание понятия реструктуризация, его взаимосвязь с понятиями реформирование, реинжиниринг и реорганизация На основе обобщения имеющихся в отечественной и зарубежной литературе определений сущности и раскрытия содержания реструктуризации как функции управления и процесса преобразования компаний в диссертации отмечается, что

- большинство авторов при определении данного понятия останавливаются лишь на какой-либо составляющей системы реструктуризации, например, на ее формах, видах, или методах и механизмах ее осуществления и выделяет свои индивидуальные приоритетные направления в осуществлении реструктуризации,

- исследователями и практиками часто совмещаются понятия реформирование, реинжиниринг реорганизация, реструктурирование (реструктуризация),

- можно выделить основные аспекты реструктуризации совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижения на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов

В диссертации показано, что реформирование - более общее понятие, чем реструктуризация и может быть реализовано путем выпонения работ в части последней Реинжиниринг является одним из методов реструктуризации компании

Под реструктуризацией в широком смысле можно понимать любые изменения в различных структурах компании организационной, функциональной, финансовой, структуре собственности и т д Реструктуризация в более глубоком понимании - это комплексное изменение, обновление всех сфер деятельности компании, включая трансформацию структуры бизнеса в более эффективную и конкурентоспособную Таким образом, реструктуризация заключается в осуществлении комплекса мероприятии по улучшению управления, повышению эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, росту производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов деятельности

2 Реструктуризация в системе функций и циклов управления деятельностью компании В диссертации дана классификация процессов реструктуризации по срокам проведения, уровню преобразований, функциональному содержанию, виду стратегии, модели осуществления, масштабу преобразований, финансово-экономическому состоянию компании

На основе системного исследование системы управления деятельностью компании в работе доказано, что реструктуризация - один из ее процессов, часть функции лорганизация, функциональная подсистема и одновременно - это управляемый процесс в системе процессов компании На этой основе показано, что исследовать процессы реструктуризации необходимо с позиций содержания функций (планирования, организации, регулирования, контроля, учета и анализа) и циклов (стратегического, тактического, оперативного и диспетчерского) управления При этом в циклах управления следует рассматривать стратегическую и оперативную (оперативно-тактическую) реструктуризацию

Стратегическая реструктуризация составляет часть стратегического управления компании и направлена на увеличение стоимости собственного капитала, сохранение собственности и другие задачи, связанные с обеспечением устойчивости, надежности и развитие бизнеса Основным результатом проведения стратегической реструктуризации является рост потока чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в догосрочном периоде

Оперативная реструктуризация составляет часть цикла оперативного и тактического управления деятельностью компании, где процессы управления реструктуризацией представлены функциональной подсистемой управления реализацией мероприятий программы и инвестиционных проектов стратегической реструктуризации Результатом успешного проведения оперативной реструктуризации является создание условий эффективного функционирования и развития компании, при которых она начинает получать стабильные доходы и поэтому становится инвестиционно привлекательной

3 Основные факторы, формы и методы реструктуризации деятельности компании Необходимость, направления и методы реструктуризации компании определяются рядом факторов, выявление которых связано с глубоким анализом ее деятельности В диссертации дана характеристика основных внутренних и внешних факторов, обосновано, что определяют успех процесса реструктуризации два главных фактора - это финансовые и человеческие ресурсы Причем, независимо от того, сколько средств будет вложено в реструктуризацию компании, без квалифицированных кадров (особенно управленческих), эффективной системы управления достичь желаемого результата не удастся Социальную значимость процесса реструктуризации предопределяет ориентация реструктуризации на разностороннее использование человеческого фактора, интелектуального

потенциала

Важнейшим фактором реструктуризации выступает достоверная оценка состояния компании, которая требует правильного применения существующих подходов оценки с целью определения, в первую очередь, стоимости имущества и бизнеса компании, которая представляет собой ясное понимание инвестиций в продаваемый или приобретаемый бизнес и аккуратное применение генерируемых доходов Проведенные автором исследования показывают, что оценка компании (бизнеса) дожна быть включена в механизм управления реструктуризацией с тем, чтобы проверить влияние реализации программы и проектов реструктуризации на стоимость компании Проведение оценки стоимости компании после реализации программ реструктуризации является главным показателем догосрочных (стратегических) перспектив ее развития

Проведенный в диссертации анализ имеющейся литературы и опыта реструктуризации в России и за рубежом, показал, что в качестве основных форм реструктуризации компаний следует выделить 1) укрупнение компаний, 2) разукрупнение компаний и 3) реструктуризацию, происходящую без изменения масштаба предприятия Данная классификация является наиболее укрупненной В каждой из указанных форм имеется определенный ряд модификаций, каждой из которых присуши свои мотивы (эффекты)

В диссертации раскрыты сущность содержание и мотивы основных модификаций форм реструктуризации Так в качестве модифицированных форм укрупнения в работе рассматриваются слияние, присоединение, объединение и рекомбинация

Каждый из них в свою очередь подразделяется на ряд составляющих по определенным признакам Так слияния и поглощения подразделяются в соответствии с характером интеграции компаний, национальной принадлежностью объединяемых компаний, отношением компаний к слиянию, способом объединения потенциалов, условиями и механизмом слияния

Проведенный автором анализ большого опыта компаний в странах с развитой рыночной экономикой показал, что реструктуризация рассматривается и используется как инструмент в ходе естественного и перманентно возникающего рыночного процесса Проблема реструктуризации встает в определенные периоды обострения конкуренции, требуя изменения технологических параметров, экономической эффективности в деятельности компании Западные модели реструктуризации являются отражением изменений рыночной среды и конкуренции В этой связи компании прибегают к различным мерам - от сокращения численности персонала, производственных издержек до закрытия целых подразделений или дочерних филиалов При этом некоторые производственные ресурсы или финансовые активы могут быть переданы другим компаниям в результате слияния

либо проданы В диссертации показано, что использование западных методов реструктуризации в России представляет интерес при условии дальнейшего развития рыночных отношений на территории России и, прежде всего создания единого фондового рынка

В России более всех других методов реструктуризации распространены вертикальные слияния Вертикальные слияния в российских условиях имеют одно очень важное преимущество - они позволяют решить проблему с дебиторской задоженностью в рамках хотя бы одного производственного процесса Еще одной отличительной чертой реструктуризации российских компаний является ее чрезмерная политизированность Большинство из них выражают политические интересы либо местных администраций, либо других уровней власти, т е о стремлении к достижению приоритетной цели в рыночной экономике - увеличению благосостояния акционеров - не может быть и речи Как правило, подобные сдеки идут вообще вразрез с интересами акционеров На российском рынке превалируют сдеки по слиянию и поглощению внутри страны (внутренние сдеки) Новой тенденцией среди российских компаний является приобретение компаний, находящихся за рубежом

4 Структура и методы управления реструктуризацией, ориентированного на рост рыночной стоимости компании В работе показано, что уровни иерархии управления крупной компанией, ее бизнесом формируются в соответствии с уровнями иерархии бизнеса и обеспечивающего его имущественного комплекса Таким образом, следует выделять три основных уровня иерархии управления реструктуризацией компании корпоративный, бизнес-направлений, бизнес-единиц (рис 1)

На корпоративном уровне стратегия реструктуризации связана с бизнес-направлениями компании в целом Решения на этом уровне касаются производства, финансовой структуры, вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации, типов бизнеса и рынков, в которых компания участвует или будет участвовать в будущем Эти решения связанны с перераспределение ресурсов между бизнес-направлениями и ликвидация, приобретение или слияние бизнесов Здесь происходит взвешивание стоимостей альтернативных стратегий перераспределения ресурсов, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них Наконец, оценка стоимости бизнесов в соответствие с доходным подходом предваряет принятие стратегических решений о ликвидации, приобретении либо слиянии бизнесов, а та же оценка в соответствие с затратным и рыночным подходами позволяет определить стоимость подобных стратегических решений для компании

Второй уровень относится к стратегии конкретных направлений бизнеса стратегия касается того, как конкурировать в данном бизнес-направлении на целевом рынке Конкурентная стратегия бизнес-направлений выступает

детализацией аналогичной стратегии компании в целом При этом оценка стоимости является мощным инструментом, помогающим анализировать стратегии бизнес-направлений и выбирать лучшую

Корпоративный уровень

Имущественный комплекс компании Стоимость компании/бизнеса)

/Перераспределений. / ресурсов \ / Поиск синергии интег-Х / рация и диверсификация \ ' Ликвидация бизне-направлений и бизнес-единиц, слияния и приобретения

/Уровень бизнес-направлений комппанииЧ

Имущественные комплексы бизнес-направлений / Стоимость бизнес-направлений \

Оценка и выбор стратегических альтернатив развития бизнес-направлений Построение системы факторов стоимости бизнес-направления

/ Уровень бизнес-единиц \

/ Имущественные комплексы бизнес-единиц \

/ Стоимость имущественных комплексов бизнес-единиц \

Решения о вхождении на рынок, цене предлагаемых продукции и услуг, схемах финансирования, рабочей силе и инвестициях в компанию и ее подразделения

Рис 1 Система иерархии стратегического управления реструктуризацией на основе стоимости

На третьем уровне стратегия связана с тем, как различные подразделения компании вносят свой вклад в рост ее рыночной стоимости Конкурентная стратегия на третьем уровне при реализации стратегий двух верхних уровней может зависеть от решений о вхождении на рынок, о цене предлагаемых продукции и услуг, о схемах финансирования, о рабочей силе и об инвестициях в компанию и ее подразделения Это - решения стратегической важности, но выпоняются они на уровне подразделений По сути, стоимость компании базируется на ее способности приносить доходы за счет использования элементов, формирующих компанию

Вышеприведенные суждения позволяют сделать вывод, о том, что, по сути, стоимость компании базируется на ее способности приносить доходы за счет использования элементов, формирующих компанию, при этом, данные доходы компании будут определять экономическую ценность элементов Важным моментом

является наличие внутренней синергии между бизнес-единицами в рамках компании При этом чем больше внешний динамизм в сравнении с динамизмом бизнес-единиц, тем больше эффект синергии между ними в сравнении с их внутренней синергией

Проведенное в диссертации исследование методик проведения реструктуризации компаний, показало, что принятая в большинстве случаев версия этапов и работ реструктуризации имеет серьезный недостаток Она почти не раскрывает суть процессов, происходящих на этапах подготовки и реализации программы Автором разработана схема реструктуризации компании, отражающая ее этапы, мероприятия и методы с точки зрения управления, дана структура функций управления подготовкой и реализацией программы реструктуризации и их распределение по уровням иерархии В диссертации приведены по каждому этапу состав работ и применяемые методы

5 Основные принципы формирования и функционирования сетевой программно-целевой структуры управления реструктуризацией компании В работе показано, что формирование организационных форм управления программами реструктуризации компании целесообразно осуществлять в соответствии с расширенным жизненным циклом программы и составляющих ее проектов с учетом циклов управления, его иерархичности и ужесточения таких критериальных характеристик эффективности управления, как обеспечение роста рыночной стоимости компании Базисом такого развития, является стратегия создания сетевой программно-целевой организационной структуры управления программами реструктуризации и их проектами, подразумевающая формирование устойчивой сети функционально специализированных подразделений во главе с управляющим подразделением компании с целью наиболее эффективной реализации целей реструктуризации В диссертации приведена предлагаемая автором принципиальная схема многоуровневой сетевой программно-целевой организационной структуры управления

Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции группы/сети подразделений на изменение конъюнктуры Такая схема является организационно-структурным воплощением методологии управления программами и проектами, т к четко выделяются интегрирующие и специализированные центры управления всеми процессами программы, отдельных ее направлений и проектов - управляющие подразделения

Программы и функциональные подразделения могут быть сгруппированы по видам продукции, типам потребителей, бизнес-направлениям и т д Для крупных компаний, имеющих несколько бизнес-направлений, каждое из которых представлено несколькими бизнес-единицами программно-целевое управление программами реструктуризации можно представить в виде схемы (рис 2) В схеме показано, что управление разработкой и реализацией программ осуществляют

соответствующие руководители проектами (П, ПД), бизнес-направлениями (Фт ФД) бизнес-единицами (Р, Рп)

Управляющий орган

Координация программ

И ИНВР^Щ1 п

Координация представителей

Рис 2 Пример трехмерной организационной структуры управления

Анализ организационных структур управления реструктуризацией компаний различных типов показывает, что создание гибкой структуры, обеспечивающей интеграцию управляющих центров, участников реализации программных процессов реструктуризации с их обеспечивающими и обслуживающими подразделениями является ведущей организационной стратегией управления

6 Методика формирования системы целей реструктуризации компании и их реализации в рамках сетевой программно-целевой структуры управления В иерархии целей автором рекомендуется формировать дерево целей, достижение которых обеспечит реализацию программы реструктуризации Все составляющие его цели по их назначению в процессе управления следует разделить на следующие группы интегрированные, конечные, альтернативные, функциональные, промежуточные, ограничительные цели

Дерево целей программы реструктуризации компании строится в три этапа 1 Все цели классифицируются и строится вспомогательное дерево Его особенность - наличие альтернативных целей, а, следовательно, вершин в графе типа лили Каждая из альтернативных целей оценивается по комплексу следующих показателей необходимые ресурсы на реализацию программы или входящего в ее состав инвестиционного проекта, сроки реализации целей, вероятность реализации целей за спланированный отрезок времени, достижение конечных оценочных

показателей (рост производительности труда, повышение качества разработок) Оценочный блок строится на основе экспертных оценок Изменяя набор тех или иных конечных, функциональных целей и т д, можно проследить характер изменения кривых Количество альтернативных вариантов может быть большим, оно растет экспоненциально в зависимости от роста вершин типа лили

2 Строится основное дерево целей программы реконструкции компании Оно отражает трансформацию целей по иерархическим уровням На верхнем уровне располагаются скорректированная генеральная цель и генеральные стратегии, на нижнем уровне - интегрированные цели для программы развития в црлом и мероприятия по достижению генеральной цели

По тактическому контуру управления программой, где происходит взаимодействие внутренних функциональных подсистем, строится последовательность поэтапных целей реализации программы, функциональных целей и целей конкретных испонителей предприятий и организаций (рабочие цели) Следует отметить, что такой подход к построению системы целей возможен лишь при комплексном использовании программно-целевого подхода Каждому уровню дерева целей в системе управления дожен соответствовать определенный уровень ее иерархии

3 Определяется набор общесистемных функций управления, свойственных любой управляющей системе Для формирования таких функций рекомендуется использовать представленную в диссертации матрицу функционального разделения Конкретный набор общесистемных функций определяется уровнем управления, степенью конкретизации этих функций, а иногда и вкусами руководитепя и степенью разделения управленческого труда, квалификацией имеющегося персонала и возможностью конкретных работников брать на себя несколько функций Выстраивается механизм отыскания однозначного соответствия между системой целей и избранным множеством общесистемных функций

Сформулированные цели и функциональные подсистемы управления позволяют построить функционально-целевую модель управления реконструкцией компании в виде совокупности матриц, отражающих с одной стороны дерево целей, с другой стороны, - функциональное разделение системы управления Такие матрицы строятся по интегральным целям и обеспечивающим их реализацию по функциональным подсистемам

Формирование системы целей реконструкции неотъемлимо от выработки стратегии развития компании Это две сопряженные задачи, то есть задачи, выпоняемые паралельно и во взаимосвязи Результатом процесса выработки стратегии выступает система целей развития, обеспечиваемого реализацией программы реконструкции

7 Методы разработки и корректировки эффективных стратегий реструктуризации. Общей целью формирования эффективных стратегий управления реструктуризацией компании является разработка, оценка и выбор таких

стратегических альтернатив, которые бы обеспечили устойчивость процессов деятельности компании на длительный период времени в условиях ее структурных преобразований, изменчивой внешней среды, рисков и неопределенностей

Задача формирования эффективных стратегий управления реструктуризацией компании распадается на

- разработку стратегических решений (одиночных, альтернативных, комплексных), которые бы соответствовали существующей ситуации и перспективам изменения внутренней и внешней среды компании,

- количественную оценку и выбор наиболее эффективных стратегий управления (групп стратегий)

Общий агоритм разработки, оценки и выбора эффективных стратегий приведен на рис 3

Анализ социально-экономической ситуации, в которой находится компания, и перспектив ее _развития_

Формулирование и ранжирование проблем компании и разработка вариантов стратегий

Единичная стратегия 1 Альтернативные 1 стратегии Комплекс стратегий Альтернативные комплексы стратегий

1 1 1 1

Интегральная многокритериальная система оценок эффективности стратегий/комплексов стратегий на базе экспертных и аналитических методов

| 7 1 1

Принятие стратегии, наиболее удовлетворяющей критериям Выбор наиболее эффективной стратегии из множества альтернативных Принятие варианта комплекса стратегий, наиболее удовлетворяющих критериям и ранжирование их по степени важности Принятие наиболее удовлетворяющего по критериям комплекса стратегий из множества альтернативных комплексов и ранжирование их по степени важности

Рис 3 Агоритм формирования эффективных стратегий компании

Для реализации данного агоритма автором данной работы была создана комплексная методика оценки стратегий управления реструктуризацией компании включающая

- методику ситуационного анализа деятельности компании, результатом которой дожны являться варианты стратегий управления реструктуризацией, ранжированные в общем случае по степени важности,

- комплекс критериев оценки стратегий управления реструктуризацией компании на базе экспертных и аналитических методов,

- методику интегральной оценки и ранжирования стратегий/комплексов стратегий, ориентированную на выбор наиболее эффективной/ удовлетворительной стратегии (комплекса стратегий) и установления степени их важности (возможной/целесообразной последовательности реализации)

Следующим этапом после формулирования стратегий на основе ситуационного анализа является оценка и выбор наиболее целесообразных/ эффективных стратегий компании

В систему критериев оценки деятельности компании, отражающих ее основные стратегические цели развития, а также приоритеты и особенности реализации проектов в составе программы реструктуризации, автор предлагает включить функционально-целевые и финансово-экономические показатели

На основе экспертной оценки по группе функционально-целевых и аналитической оценки по группе финансово-экономических критериев, с учетом значимости отдельных критериев внутри групп и значимости самих групп относительно друг друга осуществляется интегральная оценка стратегий по изложенной ниже методике

Функционально-целевые критерии предназначены для разработки и оценки соответствия стратегий программы реструктуризации и ее инвестиционных проектов стратегии и стратегическим целям деятельности компании

Пусть у нас имеется N (i от 1 до N) функционально-целевых критериев, для каждого из которых определен его вес (значимость) - а, (не равный 0) в данной группе критериев, тогда дожно выпоняться равенство

Для j-oro стратегического решения (j от 1 до J) по i-ому критерию экспертным путем определяется оценка соответствия стратегий/стратегических решений (CP) критерию (от 5 до 1 по степени убывания соответствия) - /?,, Тогда взвешенная экспертная оценка j-oro стратегического решения по i-ому критерию FC,, определяется выражением

FC4 = а, х Д,

Интегральная взвешенная оценка j-oro стратегического решения FCI, по группе функционально-целевых критериев определяется выражением

FC/,= (я.хД,) -1

Такая оценка имеет смысл при выборе стратегического решения из ряда альтернативных решений Выбирается стратегическое решение, соответствующее наибольшему значению FCI,

Финансово-экономические критерии предусматривают аналитическую оценку финансовых аспектов реализации стратегических решений, включающих в общем случае следующие показатели эффективности (аналогичные показателям эффективности инвестиционных проектов) чистый дисконтированный доход (NPV, ЧДД), внутреннюю норму доходности (IRR, ВНД), индекс доходности (PI, ИД), дисконтированный срок окупаемости (DPP), рентабельность инвестиций (ROI)

Данные показатели являются, по сути, численными выражениями финансово-экономических критериев эффективности стратегических решений В конкретных случаях могут использоваться не все указанные выше критерии, например, только NPV и DPP

Автором разработана схема выбора альтернатив и корректировки стратегии на различных этапах реализации программы реструктуризации Она позволяет отразить непрерывность и преемственность процесса оценки выбранных альтернатив стратегии, целей и результатов мероприятий программы реструктуризации и определения необходимости в их изменениях

В соответствии с предлагаемой схемой при разработке стратегии и программы реструктуризации определяется экстраполированная стоимость компании на начало реализации программы, стратегическая (ожидаемая) стоимость на период ее окончания Разработанная новая стратегическая альтернатива развития компании, принятая к реализации в программе реструктуризации, подразумевает рост стоимости ее бизнеса Сравнение стратегической и экстраполированной стоимости компании со стоимостью, определенной на основании методов рыночного подхода (индикативной стоимостью) отражает разницу между мнением рынка о текущем положении компании, перспективах ее развития и ожиданиями собственников

В случае если индикативная рыночная стоимость выше стратегической стоимости компании, то это означает, что ожидания рынка о ее перспективах оптимистичнее, чем ожидания собственника, что дает повод к пересмотру стратегического бизнес-плана и поиску лучших возможностей развития В случае если стратегическая и тем более текущая экстраполированная стоимость компании выше индикативной рыночной стоимости, то это означает либо рынок недооценивает компанию, либо собственник чересчур оптимистично смотрит на перспективы ее развития В этом случае стоимость превращается в инструмент переговоров с внешним окружением

Наконец, равенство стратегической и индикативной рыночной стоимости на конец реализации программы реструктуризации свидетельствует о том, что ожидания собственников о перспективах развития компании соответствуют ожиданиям рынка Подобная ситуация возможна только при условии конструктивного диалога с рынком в рамках процесса разработки и реализации программы реструктуризации

В диссертации предложен критерий оценки выбора очередности реализации мероприятий и инвестиционных проектов программы реструктуризации, если такой выбор возможен в рамках осуществления новой стратегии развития Таким критерием является влияние каждого отдельного мероприятия на рост стоимости компании Изменение стоимости компании в результате проведения каждого отдельного мероприятия или проекта программы реструктуризации рассчитывается по следующей формуле

(3,-3,)

ДС,- изменение стоимости компании в результате проведения отдельного (i-го) мероприятия реструктуризации,

3t- эффект от проведения 1-го мероприятия в период t, 3t- затраты на проведение 1-го мероприятия в период t, R - ставка дисконтирования

Наибольшее значение изменения роста стоимости компании в результате реализации отдельного мероприятия будет означать, что осуществление данного мероприятия будет оказывать наибольший эффект на увеличение ее стоимости в будущем И именно с этого мероприятия лучше начать программу реструктуризации в случае, если компания не имеет необходимого количества финансовых средств для осуществления всех мероприятий одновременно

Основные положения диссертационного исследования нашли отражения в следующих публикациях

1 Шафиров Д M Основные факторы повышения конкурентоспособности

предприятий текстильной промышленности В сб Социально-экономические проблемы развития региона, часть 1 - Иваново, Ивановский гос Университет, 2006 (0,4 п л),

2 Шафиров Д M Конкурентные преимущества текстильных предприятий В сб

Социально-экономические проблемы развития региона, часть 1 - Иваново, Ивановский гос Университет, 2006 (0,3 п л ),

3 Шафиров Д M Реструктуризация компании экономическая сущность и роль в

повышении эффективности M Вестник Государственного университета управления, 2007, № 10, (0, 5 л л ),

4 Шафиров Д M , Бусов В И Реструктуризация предприятий и определяющие ее

факторы M Вестник РЭА им Г В Плеханова, 2008, № 1 (19), (0, 6 п л ),

Подп в печ 14 05 2008 Формат 60x90/16 Объем 1,0 п л

Бумага офисная Печать цифровая

Тираж 50 экз Заказ № 434

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд 106 Тел/факс (495) 371-95-10, e-mail dmc@guuru www guu ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Шафиров, Дмитрий Михайлович

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реструктуризация компании в системе управления стоимостью бизнеса"

Экономика России находится на таком этапе развития, когда дальнейший экономический рост сдерживается существующейктурой производственных, финансовых и организационных отношений, сложившихся у большинства хозяйствующих субъектов различных отраслей и регионов. Степень их приспособления к постоянному изменению внешних рыночных условий различна. Более высоким уровнем адаптивности обладают малые предприятия. Однако рассчитывать на серьезное снижение за счет этого сектора транзакционных издержек в рамках экономической системы в целом не представляется возможным. Резерв кроется в коренном преобразовании всей системы хозяйствующих субъектов и, прежде всего, крупных и средних компаний.

Рыночная экономика характеризуется динамизмом и неопределенностью многих ее параметров, поэтому существует постоянная необходимость в методах, обеспечивающих компаниям более эффективную деятельность, способствующих предотвращению кризисных ситуаций. Для сохранения конкурентоспособности компании вынуждены непрерывно анализировать и проектировать свою стратегию и тактику. Правильно произвести выбор стратегии, экономического поведения, а так же определить конкретные параметры хозяйственной деятельности позволяет представление о деятельности компании в виде сочетания бизнес-направлений и бизнес-процессов.

Для решения этой сложной задачи необходимо переосмысление и радикальное изменение существующих методов и систем управления компаниями. Проведение реструктуризации различных сфер деятельности или компании в целом - один из таких методов.

Потребность в реструктуризации возникает на различных этапах развития компаний. В условиях происходящих в стране рыночных преобразований российские компании стремятся найти новые возможности развития в прибыльный бизнес с высокой капитализацией. Стремление быстро принять меры под влиянием рыночных сил, требующих роста и повышения конкурентоспособности, побуждает компании делать акцент на выпонение основной задачи как оперативной, так и стратегической реструктуризации -повышение инвестиционной привлекательности.

В нашей стране процессы управления реструктуризацией компаний, ориентированные на рост рыночной стоимости бизнеса, явлются относительно новым объектом изучения и потому нуждается в дальнейшей разработке

Анализ теоретических подходов к реструктуризации компаний различного вида показывает, что научные исследования названной проблемы Еедутся в настоящее время довольно интенсивно. Однако внимание авторов в большей степени сосредоточено на общих аспектах проведения реструктуризации. Вместе с тем недостаточно внимания уделено организации и методам управления, отбора альтернатив и корректировки стратегии, отбора первоочередных мероприятий и проектов при ограниченном финансировании, оценке эффективности разработки и реализации программ реструктуризации компаний. Все это определяет высокую актуальность исследуемой в диссертации проблемы и решаемых задач, научную и практическую значимость полученных результатов.

Содержание стр.

Введение 3

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Шафиров, Дмитрий Михайлович

Заключение

В результате выпоненного диссертационного исследования были сформулированы следующие выводы и рекомендации.

1. На основе обобщения имеющихся в отечественной и зарубежной литературе определений сущности и раскрытия содержания реструктуризации как функции управления и процесса преобразования компаний в диссертации отмечается, что:

- большинство авторов при определении данного понятия останавливаются лишь на какой-либо составляющей системы реструктуризации, например, на ее формах, видах, или методах и механизмах ее осуществления и выделяет свои индивидуальные приоритетные направления в осуществлении реструктуризации;

- исследователями и практиками часто совмещаются понятия реформирование, реструктуризация, реинжиниринг реорганизация, реструктурирование;

- можно выделить основные аспекты реструктуризации: совершенствование структуры и функций управления, преодоление отставания в технико-технологических аспектах деятельности, совершенствование финансово-экономической политики и достижения на этой основе повышения эффективности производства, конкурентоспособности продукции, роста производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов.

2. В диссертации показано, что реформирование - более общее понятие, чем реструктуризация и может быть реализовано путем выпонения работ в части последней. Реинжиниринг является одним из методов реструктуризации компании. Под реструктуризацией в широком смысле можно понимать любые изменения в различных структурах компании: организационной, функциональной, финансовой, структуре собственности и т. д. Результатом успешного проведения оперативной реструктуризации является создание условий эффективного функционирования и развития компании, при которых она начинает получать стабильные доходы и поэтому становится инвестиционно привлекательной. В диссертации дана классификация процессов реструктуризации по срокам проведения, уровню преобразований, функциональному содержанию, виду стратегии, модели осуществления, масштабу преобразований, финансово-экономическому состоянию компании.

3. На основе системного исследование управления деятельностью компании в работе доказано, что реструктуризация - неотъемлимая часть процесса управления деятельностью компании, его функциональная подсистема и часть функции лорганизация и одновременно - это управляемый процесс в системе процессов компании. При этом в циклах управления следует рассматривать стратегическую и оперативную реструктуризацию.

Стратегическая реструктуризация составляет часть стратегического управления компании и направлена на увеличение стоимости собственного капитала, сохранение собственности и другие задачи, связанные с обеспечением устойчивости, надежности и развитие бизнеса. Без реализации мероприятий такого уровня невозможно претендовать на достижение позитивных сдвигов в конкурентной борьбе российского бизнеса с экономически развитыми странами. Основным результатом проведения стратегической реструктуризации является рост потока чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в догосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала.

Оперативная реструктуризация составляет часть цикла оперативного и тактического управления деятельностью компании, где процессы управления реструктуризацией представлены функциональной подсистемой управления реализацией мероприятий программы и инвестиционных проектов стратегической реструктуризации компании. Оперативная реструктуризация приводит к улучшению общего положения компании в краткосрочном периоде за счет мер, направляемых на обеспечение ее надежности по отношению к внешним источникам, рационализации управления потоками денежных средств, снижения себестоимости посредством устранения чрезмерных затрат и потерь, оптимизации номенклатуры выпускаемой продукции и т. п

4. Необходимость, направления и методы реструктуризации компании определяются рядом факторов, выявление которых связано с глубоким анализом ее деятельности. В диссертации дана характеристика основных внутренних и внешних факторов; обосновано, что определяют успех процесса реструктуризации два главных фактора - это финансовые и человеческие ресурсы. Причем, независимо от того, сколько средств будет вложено в реструктуризацию компании, без квалифицированных кадров (особенно управленческих), эффективной системы управления достичь желаемого результата не удастся. Социальную значимость процесса реструктуризации предопределяет ориентация реструктуризации на разностороннее использование человеческого фактора, интелектуального потенциала.

5. Важнейшим фактором реструктуризации выступает достоверная оценка состояния компании, которая требует правильного применения существующих подходов оценки с целью определения, в первую очередь, стоимости имущества и бизнеса компании, которая представляет собой ясное понимание инвестиций в продаваемый или приобретаемый бизнес и аккуратное применение генерируемых доходов. Проведенные автором исследования показывают, что оценка компании (бизнеса) дожна быть включена в механизм управления реструктуризацией с тем, чтобы проверить влияние реализации программы и проектов реструктуризации на стоимость компании. Проведение оценки стоимости компании после реализации программ реструктуризации является главным показателем догосрочных (стратегических) перспектив развития компании.

Рыночная стоимость компании определяет ее инвестиционную привлекательность, а привлечение инвестиций - один из главных вопросов реструктуризации. Инвесторы, рассматривая компанию как объект инвестиций, требуют в первую очередь сохранения вложенных средств и получение определенной отдачи на вложенный капитал в виде дивидендов или процентов. Лишь использование рыночной стоимости в качестве ключевого показателя эффективности позволит правильно расставить акценты при принятии управленческих решений в области реструктуризации компании.

6. В состав имущественного комплекса компании входят все виды имущества, предназначенные для осуществления ее деятельности (бизнеса). При этом каждое бизнес-направление и каждая бизнес-единица имеют свой имущественный комплекс, представляющий часть имущественного комплекса компании и имеющий возможность отчуждения. В соответствии с системным подходом очевидно, что ценность каждого элемента имущественного комплекса компании в отдельности значительно ниже ценности элемента в некоей совокупности в силу ограниченности возможности осуществления деятельности и получения дохода как ее результата (синергетический эффект интеграции). Отсюда предметом сдеки могут выступать элементы, формирующие компанию и не ограниченные в обороте (то есть элементы, входящие в имущественный комплекс). При этом в качестве предмета сдеки корректно рассматривать и собственный капитал компании, юридическое выражение которого можно представить в виде акций в акционерных обществах, паев в товариществах, долей в обществах.

7. Уровни иерархии управления крупной компанией, ее бизнесом формируются в соответствии с уровнями иерархии бизнеса и обеспечивающего его имущественного комплекса. Таким образом следует выделять три основных уровня иерархии управления реструктуризацией компании: корпоративный, бизнес-направлений, бизнес-единиц.

На корпоративном уровне стратегия реструктуризации связана с бизнес-направлениями компании в целом. Решения на этом уровне касаются производства, финансовой структуры, вертикальной интеграции и горизонтальной диверсификации, типов бизнеса и рынков, в которых компания участвует или будет участвовать в будущем. Эти решения связанны с перераспределение ресурсов между бизнес-направлениями и ликвидация, приобретение или слияние бизнесов.

Здесь происходит взвешивание стоимостей альтернативных стратегий перераспределения ресурсов, которые были отвергнуты, а также причин отказа от них. Наконец, оценка стоимости бизнесов в соответствие с доходным подходом предваряет принятие стратегических решений о ликвидации, приобретении либо слиянии бизнесов, а та же оценка в соответствие с затратным и рыночным подходами позволяет определить стоимость подобных стратегических решений для компании.

Второй уровень относится к стратегии конкретных направлений бизнеса: стратегия касается того, как конкурировать в данном бизнес-направлении на целевом рынке. Конкурентная стратегия бизнес-направлений выступает детализацией аналогичной стратегии компании в целом. При этом оценка стоимости является мощным инструментом, помогающим анализировать стратегии бизнес-направлений и выбирать лучшую.

На третьем уровне стратегия связана с тем, как различные подразделения компании вносят свой вклад в рост ее рыночной стоимости. Конкурентная стратегия на третьем уровне при реализации стратегий двух верхних уровней может зависеть от решений о вхождении на рынок, о цене предлагаемых продукции и услуг, о схемах финансирования, о рабочей силе и об инвестициях в компанию и ее подразделения. Это - решения стратегической важности, но выпоняются они на уровне подразделений. По сути, стоимость компании базируется на ее способности приносить доходы за счет использования элементов, формирующих компанию.

8. Проведенный в диссертации анализ имеющейся литературы и опыта реструктуризации в России и за рубежом, показал, что в качестве основных форм реструктуризации компаний следует выделить: 1) укрупнение компаний; 2) разукрупнение компаний и 3) реструктуризацию, происходящую без изменения масштаба предприятия. Данная классификация является наиболее укрупненной. В каждой из указанных форм имеется определенный ряд модификаций, каждой из которых присуши свои мотивы (эффекты). В диссертации раскрыты сущность содержание и мотивы основных модификаций укрупненных форм реструктуризации. Так в качестве модифицированных форм реструктуризации - укрупнения - в работе рассматриваются: слияние, присоединение, объединение и рекомбинация. Каждый из них в свою очередь подразделяется на ряд составляющих по определенным признакам. Так слияния и поглощения подразделяются в соответствии с характером интеграции компаний, национальной принадлежностью объединяемых компаний, отношением компаний к слиянию, способом объединения потенциалов, условиями и механизмом слияния.

9. Опыт проведения реструктуризации в странах Восточной Европы, показал, что основные необходимые условия для ее проведения были созданы благодаря правильной правительственной политики. Приватизация внесла значительные изменения в структуру собственности и управления предприятий, была разработана требуемая законодательная база, проводилась грамотная налоговая политика. В соответствии с восточноевропейским опытом реструктуризация (преимущественно производственная) предполагает множество изменений в функционировании компаний. Еще одним важным элементом реструктуризации дожны быть выработка у предприятий так называемой финансовой дисциплины. Жесткая финансовая дисциплина на приватизированных предприятиях вынуждает провести грамотную реструктуризацию и добиться хотя бы небольшой рентабельности производства.

11. Анализ большого опыта компаний в странах с развитой рыночной экономикой показал, что реструктуризация рассматривается и используется как инструмент в ходе естественного и перманентно возникающего рыночного процесса. Проблема реструктуризации встает в определенные периоды обострения конкуренции, требуя изменения технологических параметров, экономической эффективности в деятельности компании. Западные модели реструктуризации являются отражением изменений рыночной среды и конкуренции. В этой связи компании прибегают к различным мерам - от сокращения численности персонала, производственных издержек до закрытия целых подразделений или дочерних филиалов. При этом некоторые производственные ресурсы или финансовые активы могут быть переданы другим компаниям в результате слияния либо проданы.

Преломление западных методов реструктуризации представляет интерес при условии развития рыночных отношений на территории России и прежде всего создания единого фондового рынка.

11. В России более всех других методов реструктуризации распространены вертикальные слияния. Вертикальные слияния в российских условиях имеют одно очень важное преимущество - они позволяют решить проблему с дебиторской задоженностью в рамках хотя бы одного производственного процесса. Еще одной отличительной чертой реструктуризации российских компаний является ее чрезмерная политизированность. Большинство из них выражают политические интересы либо местных администраций, либо других уровней власти, т. е. о стремлении к достижению приоритетной цели в рыночной экономике - увеличению благосостояния акционеров - не может быть и речи. Как правило, подобные сдеки идут вообще вразрез с интересами акционеров. На российском рынке превалируют сдеки по слиянию и поглощению внутри страны (внутренние сдеки). Новой тенденцией среди российских компаний является приобретение компаний, находящихся за рубежом.

12. Проведенные в диссертации исследования методик проведения реструктуризации компаний, показал, что принятая в большинстве случаев версия ее этапов и работ имеет серьезный недостаток. Она почти не раскрывает суть процессов, происходящих на этапах подготовки и реализации программы. Автором разработана схема реструктуризации компании, отражающая ее этапы, мероприятия и методы с точки зрения управления, дана структура функций управления подготовкой и реализацией программы реструктуризации и их распределение по уровням иерархии.

13. В работе показано, что развитие организационных форм управления программами реструктуризации компании целесообразно осуществлять в соответствии с расширенным жизненным циклом программы и составляющих ее проектов, циклов управления, его иерархичности и ужесточением таких критериальных характеристик эффективности управления, как обеспечение роста рыночной стоимости компании. Базисом такого развития, является стратегия создания сетевой программно-целевой организационной структуры управления программами реструктуризации и их проектами, подразумевающая формирование устойчивой сети функционально специализированных подразделений во главе с управляющим подразделением компании с целью наиболее эффективной реализации целей реструктуризации. Стратегическое управление сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции группы/сети подразделений на изменение конъюнктуры. Такая схема является организационно-структурным воплощением методологии управления программами и проектами, т. к. четко выделяются интегрирующие и специализированные центры управления всеми процессами программы, отдельных ее направлений и проектов - управляющие подразделения.

14. Анализ организационных структур управления реструктуризацией компаний различных типов показывает, что создание гибкой структуры, обеспечивающей интеграцию управляющих центров, участников реализации программных процессов реструктуризации с их обеспечивающими и обслуживающими предприятиями и организациям (инжиниринговыми, аудиторскими и др.) является ведущей организационной стратегией управления.

Предлагаемая в диссертации многомерная сетевая программно-целевая организационная структура позволяет повысить гибкость организации и ее способность реагировать на изменение внешних и внутренних условий. Это достигается путем разбиения программы, ее направлений и инвестиционных проектов между участниками, жизнеспособность которых зависит от умения производить по конкурентоспособным ценам товары, пользующиеся спросом, и предоставлять услуги, в которых нуждаются потребители. Такая структура порождает рынок внутри программы, ее направления или инвестиционного проекта и повышает способность этого рынка реагировать на потребности как внутренних, так и внешних потребителей. В любом случае все процессы программы и деятельность ее участников по их реализации дожны быть направлены на достижение целей реконструкции компании.

15. В диссертации разработаны методологический подход и методика формирования структуры целей реструктуризации компании. В иерархии целей рекомендуется формировать дерево целей, достижение которых обеспечит реализацию программы реструктуризации. При построении дереза целей рекомендуется исходить из того, что все цели реструктуризации по их назначению в процессе управления следует разделить на следующие группы: интегрированные, конечные, альтернативные, функциональные, промежуточные, ограничительные цели. Совместное функционирование целевых функциональных подсистем, определяемое общностью целей и координирующим воздействием программно-целевого управления, реализует логическую цепь (например: потребности в инвестициях Ч формирование инвестиционного потенциала Ч инвестирование Ч реконструкция Ч потребности в инвестициях). Сформулированные цели и функциональные подсистемы управления позволяют построить функционально-целевую модель управления реконструкцией компании в виде совокупности матриц, отражающих с одной стороны дерево целей, с другой стороны, -функциональное разделение системы управления.

16. Особое внимание в управлении реструктуризацией компании дожно уделяться стратегическому планированию на базе стоимостной ориентации, которое отличается общей направленностью всех уровней и элементов на прирост стоимости бизнеса. Основой такого планирования выступает формирование эффективных стратегий реструктуризации. Его общей целью является разработка, оценка и выбор таких стратегических альтернатив, которые бы обеспечили устойчивость процессов деятельности компании на длительный период времени в условиях ее структурных преобразований, изменчивой внешней среды, рисков и неопределенностей. В диссертации разработан общий агоритм подготовки, оценки и выбора эффективных стратегий. Для реализации данного агоритма автором данной работы была создана комплексная методика оценки стратегий управления реструктуризацией компании включающая:

- методику ситуационного анализа деятельности компании, результатом которой дожны являться варианты стратегий управления реструктуризацией, ранжированные в общем случае по степени важности;

- комплекс критериев оценки стратегий управления реструктуризацией компании на базе экспертных и аналитических методов;

- методику интегральной оценки и ранжирования стратегий/комплексов стратегий, ориентированную на выбор наиболее эффективной/ удовлетворительной стратегии (комплекса стратегий) и установления степени их важности (возможной/целесообразной последовательности реализации).

17. В диссертации доказано, что исходной величиной, позволяющей говорить об эффективности реструктуризации, выступает изменение рыночной стоимости компании при реализации программы и проектов. При этом следует учитывать, что на рыночную стоимость, кроме результатов реализации программы и проектов реструктуризации, влияет огромное количество внешних рыночных факторов с точки зрения стратегий игроков на фондовом рынке.

Для оценки эффективности программы реструктуризации в диссертации предлагается расчет оценки стоимости компании производить в два этапа: сначала рассчитывается стоимость компании в начале реализации программы реструктуризации, затем по его завершении. При этом изменение стоимости можно производить на отдельных этапах реализации программы и пори реализации отдельных ее инвестиционных проектов, что посдужит основой корректировки стратегии реструктуризации и, возможно, самой программы.

Автором разработана схема выбора альтернатив и корректировки стратегии на различных этапах реализации программы реструктуризации. Она позволяет отразить непрерывность и преемственность процесса оценки выбранных альтернатив стратегии, целей и результатов мероприятий и инвестиционных проектов программы реструктуризации и определения необходимости в их изменениях.

18. В диссертации предложен критерий оценки выбора очередности реализации мероприятий и инвестиционных проектов программы реструктуризации, если такой выбор возможен в рамках осуществления новой стратегии развития. Таким критерием является влияние каждого отдельного мероприятия на рост стоимости компании. Наибольшее значение изменения роста стоимости компании в результате реализации отдельного мероприятия будет означать, что осуществление данного мероприятия будет оказывать наибольший эффект на увеличение ее стоимости в будущем. И именно с этого мероприятия лучше начать программу реструктуризации в случае, если компания не имеет необходимого количества финансовых средств для осуществления всех мероприятий одновременно.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Шафиров, Дмитрий Михайлович, Москва

1. Законы РФ, Постановления Правительства РФ, Указы Президента РФи другие нормативно-правовые акты

2. Вестник ФСФО РФ, №3, 2003. с. 9-10.

3. Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, 1998, №1, с. 5-25.

4. Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, 1998. №2. -с. 79.

5. Вестник Высшего Арбитражного суда Российской Федерации, 2001. 176с.

6. Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М.: ИНФРА-М, 2002.

7. Постановление Правительства РФ № 218 от 15 апреля 2003 г. О порядке предъявления требований по обязательствам перед Российской Федерацией в делах о банкротстве и в процедурах банкротства.

8. Постановление Правительства РФ № 498 от 20 мая 1994 г. О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий.

9. Постановление Правительства РФ от 5 декабря 1991 г. № 35 О перечне сведений, которые не могут составлять коммерческую тайну.

10. Приказ № 16 от 23 января 2001 г. Об утверждении методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций.

11. Распоряжение № 9-р от 15 июня 1998 г. О порядке формирования и работы колегий упономоченных государственных представителей, осуществляющих выработку единой позиции государства при рассмотрении дел о банкротстве организаций дожников.

12. Распоряжение ФСФО № 98-р Об утверждении типовой формы плана финансового оздоровления (бизнес-плана), порядка его согласования и методических рекомендаций по разработке планов финансового оздоровления от 5 декабря 1994 г.

13. Указ Президента РФ от 6 марта 1997 г. № 188 Об утверждении перечня сведений конфиденциального характера.

14. Федеральный закон о несостоятельности (банкротстве) № 6 ФЗ от 8 января1998 г.

15. Федеральный закон "О несостоятельности (банкротстве)" № 127-ФЗ от 26 октября 2002 г.

16. Федеральный закон Об акционерных обществах от 26.12.95 № 208-ФЗ (ред. от 7.08.01 № 120 ФЗ).1.. Монографии, периодическая литература

17. Абакин JI. Спасти Россию. М.: Институт экономики РАН, 1999.

18. Абрютина М.С., Грачев A.B. Анализ финансово-экономической деятельностипредприятий: Учебно-практическое пособие. М.: Дело и сервис, 2000. -256 с.

19. Адамов H.A., Тилов A.A. Лизинг. Правовые и экономические основы,особенности бухучета и налогообложения. Ч СПб: ЗАО Издательский дом Питер, 2005.

20. Айвазян 3., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений накраю пропасти // Проблемы теории и практики управления. 1999. - №4. -с. 94-100.

21. Аистова М.Д. Реструктуризация компании: вопросы управления. Стратегии,координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М.: Альпика Паблишер. 2002.

22. Алексеев П. Ликвидация и реорганизация предприятия. М.: Приор, 2004.

23. Апатов. A.A. Эффективное управление долями и акциями

24. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности / Под ред. В.И.

25. Стражева. Минск: Высшая школа, 1999. - 398 с.

26. Антикризисное управление: общие основы и особенности России. Учебноепособие / Под ред. И.К. Ларионова. М.: Издательский дом Дашков и К, 2001.-248 с.

27. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. М.:1. ИНФРА-М, 2003. 432 с.

28. Антикризисное управление: От банкротства к финансовому оздоровлению /

29. Под ред. Г.П. Иванова. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1995. - 320с.

30. Антикризисное управление предприятиями и банками: Учебно-практ.пособие. М.: Дело, 2001. - 840 с.

31. Антикризисный менеджмент / Под ред. проф. Грязновой А.Г. М.:

32. Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1999.

33. Арбитражное управление предприятием: Практ. пособие. М.: Дело, 2000.384 с.

34. Аукционек С.П. Убыточное производство в российской промышленности //

35. Вопросы экономики, 1996. №11. - с. 153-159.

36. Базаров Г.Э., Беляев C.JI. Теория и практика антикризисного управления:

37. Учеб. для вузов М.: Закон и право. ЮНИТИ, 2004.

38. Баев И.А., Котин C.B. Новый подход к реструктуризации компаний //

39. Финансы. 2001. - № 12. - с. 10-13.

40. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. М.:

41. Финансы и статистика, 1998. 416 с.

42. Банкротство. Стратегия и тактика выживания: Часть I "Как избежатьбанкротства" / Под ред. проф. Г.П. Иванова и к. э. н. В.А. Кашина. М., 1993. -240с.

43. Банкротство финансовых компаний. М.: Луч, 1999. Ч с. 23.

44. Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. М.: ИД ФБК1. ПРЕСС, 2002. 520 с.

45. Белялов А.З. Как убыточному предприятию выйти из кризиса и статьприбыльным. (Практическое руководство). Ч М.: МВЦ Айтолан при участии АЛЕФ БУК, 1992. 65с.

46. Бендиков М.А. Экономичесчкая безопасность промышленного предприятияорганизационно-методический аспект) // Консультант директора, 2000. -№2.-с. 7-18.

47. Бендиков М.А. Экономичесчкая безопасность промышленного предприятия вусловиях кризисного развития // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. №2. - с. 17-29.

48. Берлин А. Д. От советского предприятия к субъекту рынка (перестройкасистемы управления). М.: ТЕИС, 1998. - с. 10.

49. Берман К. Основные направления реструктуризации предприятий. М.: Издво "Прогресс", 1994.

50. Бетцель С., Швилинг А. Управление добавленной стоимостью. Капстоун,1. Оксфорд, 1999.-с. 91.

51. Бирман Г. Шмидт С. Экономический анализ инвестиционных проектов. М.:1. ЮНИТИ, 2004.

52. Бобылева А.З. Финансовое оздоровление фирмы: Теория и практика: Учеб.пособие. М.: Дело, 2003. - 256 с.

53. Бовыкин В.И. Новый менеджмент (управление предприятиями на уровневысших стандартов: теория и практика эффективного управления). М.: ИНФНА-М, 2003.

54. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Фонд

55. Правовая культура, 1994. 528 с.

56. Бороненкова С.А., Бондарь Ю.Г. Экономический анализ основа поискарезервов. М.: Финансы и статистика, 1989. - 91 с.

57. Бочкарев А. Изменения как образ жизни // Эксперт, 1999. №4. - с. 28.

58. Брагинский М. Комментарий к закону о несостоятельности (банкротстве) //1. Консультатнт-Плюс.

59. Брехт Л., Хесс Т. Остерле X. Бизнес-инжиниринг: от моды к методике //

60. Harvard Business manager, 1995. №4. - 118-123.

61. Брехт JI., Хесс Т. Подходы к редизайну бизнес-процессов, 2-е изд. Ч

62. Ленгерих: Gabler, 1996. с. 41.

63. Бут А., Хеманнс М. Реструктурирование, санация, банкротство. Мюнхен:

64. Изд-во "С.Н. Beck", 1998. 375с.

65. Вадайцев C.B. Оценка бизнеса и управление стоимостью предприятия:

66. Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 720 с.

67. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство:возможности для будущего процветания / Пер. с англ. М.: Финпресс, 2000.-272 с.

68. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. Ч М.: Изд-во МГУ, 1995.-252 с.

69. Владимирова И.Г. Слияние и поглощение компаний//Менеджмент в России иза рубежом. 1999, № 1. С. 28.

70. Вестник Высшего Арбитражного Суда Российской Федерации, 1998, №1 и 2.

71. Водачек Л. Реструктуризация вызов чешским предприятиям // Проблемытеории и практики управления, 1999. № 1.

72. Воков А., Привалов А. Ворующие по закону // Эксперт, 2000. № 7. - с.23.31.

73. Воков А., Гурова Т, Титов В. Санитары и мародеры // Эксперт, 1999. № 8.с. 19-27.

74. Воков А., Привалов А. Оздоровление в мертвецкой // Эксперт, 2002. № 33.-с. 15-19.

75. Выбор стратегии финансового оздоровления реструктуризация илиоздоровление? // Рынок ценных бумаг, 2005 г., № 4.

76. Гавлик П. Страны с переходной экономикой: состояние и перспективы роста

77. Проблемы теории и практики управления, 2001. №2. - с. 46-52.

78. Гаврилов А. Совершенствование мониторинга финансового состоянияпредприятий // Финансы, 2000. №8. - с. 50-52.

79. Годстайн А. Бизнес-Доктор: Уроки профессионала, который спас отбанкротства более 1000 "проблемных" фирм. Самара: Бизнес-Доктор, 1997.- 411 с.

80. Григорьев В., Юн Г., Гусев В. Направления, виды и типыреструктурирования. // Вестник СФО России. 2001, № 2.

81. Даль В.И. Токовый словарь живого великорусского языка. Т. 2. М.:

82. Кузнецкий мост, д. Третьякова, 1881.-е. 779 с.

83. Дингуй X. Китай: подходы и особенности экономических преобразований //

84. Проблемы теории и практики управления, 2001. №6. - с. 12.

85. Догий В.И., Лоскутов Р.Ю. Экономика промышленного предприятия:нвариантные и экстремальные состояния. Саратов: СГЭА, 1998. - 312 с.

86. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгатерской отчетности. М.:

87. Дело и сервис, 1998. 224 с.

88. Друкер П. Рынок: как выйти в лидеры. М.: Бук Чембэр Интернешнл, 1992.с. 28-29.

89. Есипов В., Маховикова Г., Терехова В. Оценка бизнеса. СПб: Питер, 2001.416 е.: ил.

90. Еленева Ю. Стоимостной подход как основа современного управления бизнесом // Проблемы теории и практики управления, 2002. № 3. - с. 11115.

91. Елисеев В.М. Финансово-аналитический метод оценки бизнеса //' Вопросыоценки, 2003. № 1.- с. 44-49.

92. Ефимова О.В. Финансовый анализ. 2-е издание, перераб. и доп. М.:

93. Бухгатерский учет, 1998. 320 с.

94. Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационногоразвития // Проблемы теории и практики управления, 2000. №1. - с. 2327.

95. Жданов С.А. Основы теории экономического управления предприятием:

96. Учебник. М.: Финпресс, 2000. - 384 с.

97. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учеб.пособие. М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 1998. - 195 с.

98. Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия. М.: Инфра-М, 1998.-336 с.

99. Задворочнов Д. Реструктуризация предприятий в странах Восточной Европы:достижения и ошибки // Инвестиции плюс, 2000. №2. - с. 26-28.

100. Иванов Ю. Л. Слияния, поглощения и разделения компаний: стратегия итактика трансформации бизнеса. Ч М.: Альпина Паблишер, 2001.

101. Карасев В. Не надо бояться перемен // Антикризисное управление, 2002. №1.2.

102. Катков В. Кто может провести реструктуризацию промышленногопредприятия // Управление компанией, 2002. № 2. - с. 56-59.

103. Качалов И. Три ключевых параметра развития кризисов компаний //

104. Управление компанией, 2002. № 10. - с. 60-63.

105. Кива А.В. Китайская модель реформ // Вопросы истории, 2002. №5. - с. 3451.

106. Кивачук B.C. Оздоровление предприятия: экономический анализ / Кивачук

107. B.C. М.: Изд-во деловой и учеб. лит. - М.: Амафея, 2002. - 384 с.

108. Киселев Б.Г., Саранчина Е.Ю. Оценка и факторы увеличения капитализациибизнеса // Цветные металы, 2002. №2. - с. 7 - 14.

109. Клейнер Г. Институциональные аспекты реформирования промышленныхпредприятий // Проблемы теории и практики управления, 2002. №4. - с. 24-30.

110. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильнойэкономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 1997.

111. Кобяков А. Слияния и поглощения любимая забава крупного капитала. //1. Эксперт, 2004, №22.

112. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. М.: Финстатинформ, 1998. - 96 с.

113. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия.

114. Изд. 3-е, исправл., доп. М.: Центр экономики и маркетинга, 1999. - 216 с.

115. Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выборинвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 1998. 512с.

116. Ковалев В.В., Новикова О.Н. Анализ хозяйственной деятельностипредприятия. -М.: Паритет, 2000.

117. Козлова Е. Новое законодательство о несостоятельности (банкротстве) //

118. Экономика и жизнь. 1998. - № 9. - с. 20.

119. Козлова Е.В. Переход к антикризисному управлению предприятием:формирование модели // Экономические проблемы региона: Сб. науч. работ специалистов и экономистов, 1997. №2. - с. 194-201.

120. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией.17.мо дульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". -М.: Инфра-М, 1999.

121. Корж Р. Стратегический потенциал российской отрасли автокомпонентов.

122. Материалы "7-й Международной автомобильной конференции". М.: Минэкономики РФ; ОАО "Автосельхозмаш-ходинг", 2000. - с. 15.

123. Концепция управления государственным имущесвом и приватизации в РФ.

124. Одобрена постановлением Правительства РФ от 9 сентября 1999 г., № 1024.-с. 15-16.

125. Котлер Ф. Маркетинг. Менджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль: Пер. с англ. 2-е изд. - СПб.: Питер, 1999. - 896 с.101.102.103.104.105.106,107.108,109.110111112113114115116117

126. Кошкин В.И. и др. Антикризисное управление, 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации", Модуль 11. М.: Инфра-М, 2000.-512 с.

127. Коупленд Т., Колер Т., Муррин Д. Стоимость компаний: оценка и управление. 2-е изд. / Пер. с англ. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2000. Ч 576 е.: ил.

128. Крыжановский В.Г. Реструктуризация компании. Конспект лекций. М.: Издательство Приор; ИВАКО Аналитик, 1998.

129. Кравченко И. Петербургские тайны // Антикризисное управление, 2002. -№ 3-4.

130. Кращенко Д.А. Банкротство предприятий: его признаки и условия // Консультант-Плюс.

131. Крюков А.Ф. О циклах производственно-экономического развития // Менеджмент в России и за рубежом, 2000. №6. - с. 57-71.

132. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий // Проблемы теории и практики управления, 2000. № 2. - с. 14-20.

133. Лапуста М.Г., Скамай Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности. -М.: ИНФРА-М, 1997.

134. Леонов Р. Враждебные поглощения в России: опыт, техника проведения и отличие от международной практики // Рынок ценных бумаг, 2004, № 24.

135. Междисциплинарные вопросы оценки стоимости. / Под ред. В.М. Рутгайзера. М.: КВИНТО-КОНСАТИНГ, 2000

136. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие / Под ред. И.И. Мазура- М.: Высшая школа, 2000. 450с.

137. Матвеева А. Большие надежды // Эксперт, 2000. №6. - с. 17.

138. Манглер В.Д. Основные понятия и проблемы организации. Кельн: Изд-во Wirtshaftsverlag Bachem, 2000.

139. Марк К. Скотт. Факторы стоимости. Руководство для менеджеров по выявлению стоимости. Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп- бизнес, 2000.

140. Мезоэкономика переходного периода: Рынки, отрасли, предприятия / Под ред. Г.Б. Клейнера. М.: Наука, 2001 (серия "Экономическая наука современной России"), с. 380. Х

141. Медынский В.Г., Скамай Л.Г. Инновационное предпринимательство: Учеб. пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 589 с.

142. Мэтьюз Р. Сложные процессы экономики переходного периода // Экономические стратегии, 2001. №1. - с. 67-73.118.119,120,121,122,123,124,125,126,127128,129,130131132

143. Ожегов С.И. Словарь русского языка. Около 53000 слов. Издание 4-е испр-е и доп. М.- 1997.-768 с.

144. Оценка бизнеса: Учебник / Под ред. А.Г. Грязновой, М.А. Федотовой. -М.: Финансы и статистка, 1998. с. 108.

145. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационных технологий. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.

146. Павел Бунич Новый закон о банкротстве: шансов для спасения больше // Экономика и жизнь. 1998. - № 4. - с. 1-2.

147. Пидкасистый А. Технология оздоровления предприятий // Человек и труд, 1999.-№7.-с. 15-17.

148. Пособие по оценке бизнеса / Томас JI. Уэст, Джеффри Д. Джонс; Пер с англ. Бюро переводов РОЙД. М.: ЗАО Квинто-Консатинг, 2003.

149. Предпринимательство: Учебник / Под. ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 2000. - 448 с.

150. Подъяблоньская Л.М., Поздняков К.К. Финансовая устойчивость и оценка несостоятельности предприятий //Финансы, 2000. № 12.-е. 18-20.

151. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность / Г.Б. Клейнер, В.Л. Тамбовцев, P.M. Качалов; Под общ. ред. С.А. Панова. М.: Экономика, 1997. - 288 с.

152. Промышленность России. 2002: Стат. сб. / Госкомстат России. М., 2002. -453 с.

153. Путь в XXI век: стратегические проблемы и перспективы российской экономики / Рук. Авт. Кол. Д.С. Львов. М.: ОАО "Изд-во "Экономика", 1999.-c.400.

154. Радыгин А. Слияния и поглощения в корпоративном секторе // Вопросы экономики, 2002. № 12. - с. 85-109.

155. Райсберг Б., Костецкий Н., Янковский Е. Антикризисное управление -основа оздоровления предприятий// Экономист, 2000. № 10.-е. 31-36.

156. Радионова С.П., Радионов H.B. Оценка инвестиционных ресурсов предприятий (инновационный аспект). СПб.: Альфа, 2001. - 208 е.: ил.

157. Рансдорф М. Секреты успеха и задачи менеджмента на современном этапе // Проблемы теории и практики управления, 2001. № 6. - с. 94-100.

158. Рише К. Реорганизация фирм и промышленная политика в странах с переходной экономикой // Проблемы теории и практики управления, 2001. № 6. - с. 25-32.

159. Рудык Н. Семенкова Е. Рынок корпоративного контроля: слияние, жесткие поглощения и выкупы договым финансированием. Мл Финансы и статистика, 2005.

160. Руководство по оценке бизнеса / Фишмен Джей, Пратт Шэннон, Гриффит Клиффорд, Уисон Кейт; Пер с англ. Л.И. Лопатникова. М.: ЗАО КВИНТО-КОНСАТИНГ, 2000

161. Рюли Э., Шмидт С. Исследование стратегических процессов организации // Проблемы теории и практики управления, 2000. № 5.

162. Семенихин А.И. Реструктуризация предприятий: от локальных решений к системному подходу // Проблемы прогнозирования, 2000. № 3. - с. 115128.

163. Серватиус Х.Г. Реализация программ реинжиниринга: от статичных структур к динамичным процессам. Штуттгарт: Gabler, 1994. Ч с. 11.

164. Сибиряков В.Г. Проектирование кризисов путь к успеху // ЭКО. - 1999. -№ 10.-е. 144-160.

165. Синягин А. Выбор стратегии финансового оздоровления -реструктуризация или инкорпорирование? //Рынок ценных бумаг, 1999. -№21. -с. 61-64.

166. Синягин А. Региональные аспекты реструктуризации компании//Рынок ценных бумаг. 2000, № 23. С. 39.

167. Скамай Л. Г. Профилактика банкротства // Риск, 2002. №2. - с. 73-78.

168. Словарь-справочник менеджера / Под ред. М.Г. Лапусты. М.: ИНФРА-М, 1996.-е. 465.

169. Справочник директора компании / Под ред. М.Г. Лапусты. 8-е изд. испр., измен., и доп. М.: ИНФРА-М, 2005

170. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998. - 440 с.

171. Строев Е.С., Бляхман Л.С., Кротов М.И. Экономика Содружества Независимых Государств на кануне третьего тысячелетия. Спб., 1998. -с. 420.

172. Словарь современного русского литературного языка // Под ред. Л.С. Ковтуна и И.Н. Шмелева. Т.8. Москва-Ленинград, 1959. - 1839 с.150.151.152.153.154.155,156157158159160161162.163164.

173. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. Ч М.: ИНФРА-М, 2000. 784 с.

174. Справочник финансиста производственного объединения (предприятия) / Под ред. П.Н. Жевтяка, И.Н. Лазарева, Г.Л. Рабиновича. М.: Финансы и статистика, 1984. - 492с.

175. Справочник кризисного управляющего / Под ред. Уткина Э.А. М.: Ассоциация авторов и издателей ТАНДЕМ; ЭКМОС, 1999. - 432 с.

176. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под ред. А.П. Градова и Б.И. Кузина. Спб.: Специальная литература, 1996. - 512 с.

177. Сурганов Б.С., Киперман Г.Я. Популярный экономический словарь. М.: Экономика, 1993. - 252с.

178. Сяоцю У. Экономический рост Китая и главные принципы управленческой политики // Проблемы теории и практики управления, 2000. -№1.- с. 33.

179. Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организации предвестники эры реинжиниринга // Проблемы теории и практики управления, 1998. - №4.

180. Теория и практика антикризисного управления / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др.; Под ред. С.Г. Беляева и В.И. Кошкина. М.: Закон и право, ЮНИТИ, 1996. - 469 с.

181. Титаренко М. Постепенное создание многоукладной экономики фактор успеха реформ в Китае// Проблемы теории и практики управления, 2000. -№6.-с. 19-21.

182. Токовый словарь русского языка // Под ред. Д.Н. Ушакова. Т.2. М.: Государственное издательство иностранных и национальных словарей, 1938.- 1039 с.

183. Томпсон A.A., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов. Пер. с англ. / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998. -576 с.

184. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов C.B. Реформирование и реструктуризация компаний. Методика и опыт. 2-е издание. М.: Издательство: Приор, 2001.

185. Трефилова Т. До поного оздоровления // Профиль, 2002. № 1. - с.46-50.

186. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: Экономика, 2000.-е. 154-157.

187. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятия // Маркетинг, 2002. №2. -с. 88-96.165.166.167,168169.170.171,172.173,174,175,176.177,178,179,180.181.

188. Тутунджян A.K. Некоторые закономерности реструктуризации промышленных предприятий // Экономика и коммерция, 2002. №1. - с. 16-24.

189. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1999.-669 с.

190. Уткин Э.А. Антикризисное управление. Ч М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Издательство ЭКМОС, 1997. 400 с.

191. Уткин Э.А. Управление фирмой. М.: Акалис, 1996.

192. Уош К. Ключевые показатели менеджмента. Как анализировать, сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании. Пер. с англ. М.: Дело,2000, с. 22.

193. Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособностьб экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000. - 312 с.

194. Финансовый и экономический анализ деятельности предприятий. Международная организация труда: Пер. с англ. Д.П. Лукичева и А.О. Лукичевой / Под ред. Ю.Н. Воропаева. М.: Финансы и статистика, 1996. -192с.: ил.

195. Ферстль О., Зинц Е. От моделирования бизнес-процессов к спецификации системы взаимодействия бизнес-единиц ориентация на объекте // Bamberger Beitrage zur Wirtschaftsinformatik, 1994. - № 20. - Бамберг.

196. Финансовое планирование и контроль: Пер. с англ. / Под ред. М.А. Поукока и А.Х. Тейлора. М.: Инфра-М, 1996. - 480 с.

197. Фролов Программа реформирования предприятия // Экономика и коммерционализация, 2001. № 2. - с. 50-60.

198. Хабиб М. Выделение филиала: почему улучшается информация. Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1998.

199. Хамол Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынка завтрашнего дня. Пер. с англ. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002

200. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе. Нью-Йорк: Harper Business, 1993. - с. 49.

201. Чупров C.B. Прогнозирование кризисного развития предприятий // Проблемы прогнозирования, 2002. №6. - с. 150-155.

202. Шабалин Е.М., Кричевский H.A., Карп М.В. Как избежать банкротства. -М.: ИНФРА-М, 1996.

203. Шеломенцев А.Г. Второй передел собственности // ЭКО, 1999. № 5. -с. 3 - 14.

204. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. М.: Инфра-М, 2000. - 208 с.

205. Щенникова JI. Банкротство в гражданском праве России: традиции и перспективы // Российская юстиция. 1998, № 10. с. 39.

206. Шепеленко Г.И. Антикризисное управление производством и персоналом: Учеб. пособие. Ростов н/Д: издательский центр МарТ, 2002. - 176 с.

207. Шиппер К., Винсент Л. Разделение компаний или продажа акций? Налоговый подход. Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1998

208. Шопенко В. Д. Организационно-экономический механизм реструктуризации компаний. СПб, 1998.

209. Шипов В. Некоторые особенности оценки стоимости отечественных предприятий в условиях переходной экономики // Рынок ценных бумаг, 2000.-№ 18 (177).-с. 48-52.

210. Шмален Г. Основы и проблемы экономики предприятия: Пер. с нем. / Под ред. проф. А.Г. Поршнева. М.: Финансы и статистика, 1996. - 512 с.

211. Экономическая стратегия фирмы / Под ред. Градова А.П. 2-е изд., испр. и доп. - СПб.: Специальная литература, 1999. - 589 с.

212. Экономическая энциклопедия / Науч. ред. совет изд-ва Экономика; Инт-т экон. РАН; Гл. ред. Л.И. Абакин. М.: Экономика, 1999. - 1055 с.

213. Яковлев В. Влияние арбитражной практики на совершенствование законодательства // Российская юстиция, 1999. № 6. - с. 5 - 24.

214. Daley I, Mechrota V. Corporate spin-ofis: Trash of treasure // Working paper 595/ University of Alberta.

215. Slovin M. Sushka M. and Fectaro S. А comparison of the information conveyed by equity carve-outs, spin-offs and asset sell-offs Journal of Finansial Economics, 37, 89-104.

216. Бригхем Ю, Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Перевод с англ. под ред. В.В. Ковалева. СПб.: Экономическая школа, 1997.

217. Gilson ST. Creating Value Through Restructuring. Cours 1420// Harvard Business School. 1993.

218. Sreward G. Bennet The quest for value: a guide for managers, Harper Business, 1990.

219. Hawawini G., Vialett C. Finance for Executives: Managing for Value Creation. South-Western College Publishing, 1999.

220. Breaking up is good to do, Patricia L. Anslinger, Steven J. Klepper, Somn Subramanian. The McKinsey Quarterly 1999 Number 1.

Похожие диссертации

• Управление стоимостью компании
• Применение стратегии вертикальной интеграции в управлении стоимостью бизнеса
• Система управления стоимостью компании в институциональной экономике
• Механизм формирования системы информационного обеспечения оценки стоимости бизнеса
• Оценка и управление стоимостью бизнеса при слиянии и поглощении открытых компаний