Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Реинжиниринг бизнес-процессов управления на промышленном предприятии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Сотскова, Екатерина Аркадьевна
Место защиты	Иваново
Год	2009
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Реинжиниринг бизнес-процессов управления на промышленном предприятии"

На правах рукописи

СОТСКОВА ЕКАТЕРИНА АРКАДЬЕВНА

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами, - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

О Л п !.< О т^п

Иваново - 2009

003460601

Работа выпонена в Ивановской государственной текстильной академии

Научный руководитель:

доктор технических наук, профессор Беляев Евгений Вадимович

Официальные оппоненты:

доктор технических наук, профессор Пирогов Константин Михайлович

Ивановский государственный университет

кандидат экономических наук, доцент Мамон Наталья Владимировна Костромской государственный технологический университет

Ведущая организация:

Санкт-Петербургский государственный университет технологии и дизайна

Защита состоится 27 февраля 2009 года в 10 часов на заседании диссертационного Совета Д 212.062.05 при Ивановском государственном университете по адресу: 153025, г. Иваново, Посадский пер., д. 8, ауд. 412.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Ивановского государственного университета

Автореферат разослан лX января 2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Е.Е. Николаева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Глобальный финансовый кризис конца 2008 года, в котором оказалась мировая и российская экономика, ведёт к существенному замедлению темпов экономического роста, банкротству компаний, не осознавших опасность и потребность в кардинальных, радикальных изменениях. Остановить кризис невозможно, но обновить стратегию развития и помочь избежать особо опасных для бизнеса ситуаций - задача менеджмента.

Действенной антикризисной мерой может стать реинжиниринг бизнес-процессов. Учитывая прямую зависимость общей эффективности предприятия от эффективности управления, улучшить ситуацию возможно, сделав управление промышленным предприятием гибким и мобильным, оперативно и адекватно реагирующим на изменения внешней среды и внутреннее состояние организации.

Неэффективность управленческих отношений на современных предприятиях и наличие неиспользованных резервов по её повышению подтверждается реакцией владельцев бизнеса на финансовый кризис, выразившейся в массовом сокращении аппарата управления, в основном его высшего звена. Однако, простое сокращение численности управленцев не снимает проблемы повышения эффективности управления, так как это лишь часть многофакторной задачи, которую призван решить реинжиниринг.

Реинжиниринг также актуален и в период экономической стабильности, побудительной причиной для его проведения в этом случае становится конкурентная борьба.

Методически грамотное проведение реинжиниринга бизнес-процессов способно снизить издержки, увеличить производительность работ, скорость выпонения заказов и услуг, повысить качество продукции, избавиться от излишне раздутого штата и бюрократии, что особенно актуально для большинства промышленных предприятий с устаревшей организационной структурой и, в конечном итоге, вывести среднюю компанию в лидеры.

Существующие методики реинжиниринга бизнес-процессов носят общий характер и требуют серьёзной переработки при проведении реинжиниринга конкретного бизнес-процесса. В связи с этим создание доступной, адаптированной под бизнес-процесс управления методики проведения реинжиниринга становится актуальной задачей.

Актуальность разработки модели эффективности бизнес-процесса управления, которая непосредственно характеризует управленческий процесс, позволяет постоянно, оперативно, точно собирать, анализировать информацию о его состоянии и выявлять причины недостатков, обусловлена необходимостью измерения бизнес-процесса управления в контрольных точках, как при проведении реинжиниринга, так и при текущем контроле.

Таким образом, тема предлагаемого диссертационного исследования актуальна и востребована в теоретическом и практическом аспектах.

Степень научной разработанности проблемы. Проблеме реинжиниринга бизнес-процессов в последние годы посвящено значительное число публикаций, что объясняется актуальностью темы и результатами, которые даёт практическое

применение реинжиниринга. Особого внимания заслуживает труд М. Хаммера и Дж. Чампи Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе, ставший первоосновой для всех последующих исследований. Теоретические и методологические основы реинжиниринга изложены в работах Абдикеева Н.М., Беляева Е.В., Брагиной З.В., Герасимова Б.Н., Данько Т.П., Давенпорта Т., Ильдеменова C.B., Медынского В.Г., Ойхмана Е.Г., Попова Э.В., Тельнова Ю.Ф., Тютюнника A.B., Шеера А.-В. На практическую реализацию реинжиниринга и создание методик по его внедрению ориентированны разработки зарубежных авторов: М. Робсона, Ф. Улаха, Д.Харрингтона, К.С. Эсселинга, X. Ван Нимвегена; и исследования российских учёных: Андреевой C.B., Аркадина А.Г., Городнова А.Г., Глушковой Е.Б., Давыдовича Д.Д., Жвакова С.Н., Жукова C.B., Заседателева Д.Ю., Зиновьева Е.В., Кутелева П.В., Маслова Е.А., Побокина П.К., Субановой О.С., Татенко С.А., Чупрова К.К., Чупряковой А.Г., на примерах реинжиниринга основных и вспомогательных бизнес-процессов промышленных, торговых, финансовых и страховых компаний, при этом управленческий процесс как объект реинжиниринга проработан недостаточно. Рассмотренные методики проведения реинжиниринга чаще носят теоретический характер, сложны в понимании и мало пригодны для практического использования; излишне детализированы применительно к определённому бизнес-процессу, что затрудняет адаптацию при использовании для иных, даже сходных бизнес-процессов. Методики, которые в доступной форме, последовательно, с выделением особенностей и рекомендаций излагают основные этапы проведения работ по реинжинирингу бизнес-процесса управления, отсутствуют.

Реинжиниринг непосредственно связан с проблемой выделения, описания, моделирования бизнес-процессов, нашедшей своё отражение в работах как зарубежных, так и отечественных учёных: Бурова H.H., Буча Г., Замятиной О.М., Елиферова В.Г., Калянова Г.Н., Пудовкиной С.Г., Репина В.В., Уткина Э.А., Черемных C.B. и Черемных О.С., которые автор взял за основу при исследовании управленческих бизнес-процессов.

Для измерения бизнес-процесса основной оценочной категорией является эффективность. При проведении реинжиниринга предприятия в целом правомочна оценка его эффективности комплексом финансовых показателей, которая становится косвенной и некорректной при реинжиниринге отдельных бизнес-процессов. Из фундаментальных исследований оценки эффективности бизнеса можно выделить труды Атласа О.В., Ковалева В.В., Лордкипанидзе О.П., Мильнера Б.З., Пирогова K.M., Савицкой Г.В., Темновой Н.К., Хачатурова Т.С., Хейне П., Шеремета А.Д. Отдельные аспекты оценки эффективности управления изложены в работах Вакуленко Р.Я., Валуйских С.А., Голубевой Л.В., Друкера П., Мескона М.Х., Митбрейта Д.И., Нагорной В.Н., Платоновой Е.А., Сиваченко B.C., Шмелёвой А.Н., Цешинского A.M. За рамками научного исследования остася вопрос комплексной оценки уровня эффективности бизнес-процесса управления, характеризующей состояние объекта до, после и во время реинжиниринга.

Цель диссертационного исследования - разработка научно обоснованной методики реинжиниринга бизнес-процесса управления для промышленных предприятий с учётом оценки эффективности бизнес-процесса управления.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

- обобщить и систематизировать понятийный аппарат предметной области;

- исследовать сущность управления как бизнес-процесса и объекта реинжиниринга;

- создать экономико-математическую модель оценки эффективности бизнес-процесса управления;

- построить технологическую схему методики проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления;

- разработать унифицированные компоненты методики реинжиниринга бизнес-процесса управления для практического использования промышленными предприятиями.

В качестве объекта исследования рассматривались промышленные предприятия.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе развития промышленного предприятия посредством реинжиниринга бизнес-процессов управления.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

1. Разработана методика проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления промышленным предприятием, отличительными особенностями которой являются: оценка эффективности бизнес-процесса управления в условиях реального производства; наличие унифицированных компонентов и правил их соединений, которыми компании могут пользоваться непосредственно, разрабатывая собственные проекты реинжиниринга с меньшими затратами времени и труда, внося коррективы, обусловленные спецификой промышленного предприятия.

2. Реализована на этапах диагностики эффективности бизнес-процесса управления промышленным предприятием созданная экономико-математическая модель зависимости эффективности бизнес-процесса управления от показателей стоимости и оперативности бизнес-процесса управления, качества и сервиса управленческих решений, позволяющая оценить уровень состояния управления промышленным предприятием, выявить конкретные причины неэффективности, наметить цели и задачи реинжиниринга бизнес-процесса управления.

3. Построена пространственная, трёхмерная модель взаимосвязи функций управления - планирования, организации, контроля, координации и мотивации, в отличие от используемых плоских моделей (линейных и циклических), позволяющая анализировать комплексное воздействие функций друг на друга. Модель служит основой для практического выделения подпроцессов бизнес-процесса управления и установления взаимосвязей между ними при проектировании бизнес-процесса управления промышленным предприятием.

4. Сформулированы классификационные признаки, на основе которых построена классификация видов реинжиниринга: по области применения; по типу проекта реинжиниринга; по масштабности изменений; по степени научной обоснованности; по уровню взаимодействия с информационными технологиями и персоналом; по реакции на внешнюю среду. Классификация позволяет специалистам промышленных предприятий выбирать требуемый проект реинжиниринга.

5. Классифицированы типы бизнес-процессов по следующим признакам: по характеру деятельности; по типу организации бизнес-процесса; по уровню задач управления; по уровню организационной структуры компании; по масштабу; по степени устойчивости, что позволяет идентифицировать бизнес-процесс на промышленном предприятии и относить его к группе бизнес-процессов со сходной сущностью, целями и задачами, назначением, местом в иерархии и т.п.

6. Обоснован авторский подход к формулировке определений понятий:

- реинжиниринг - вид менеджмента в рамках стратегического управления, рассматриваемый как система преобразований объекта для улучшения показателей его эффективности на принципах процессного подхода, на основе информационных технологий, и обусловленный несоответствием действующей модели деятельности организации изменившимся условиям среды.

- бизнес-процесс - совокупность последовательных, логически связанных действий, выпоняющихся во времени и в пространстве, преобразующих входы в выходы по определённой технологии с использованием ресурсов, и направленных на достижение результата, ценного для клиента.

Теоретической основой диссертационного исследования явились научные труды отечественных, зарубежных учёных и практиков по проблемам реинжиниринга, бизнес-процессов, эффективности управления. Методология работы основана на использовании общенаучных методов познания -абстрагирования, обобщения, логики, анализа, синтеза; методов экспертных оценок, математического моделирования, системного анализа.

Информационной базой послужили публикации в периодической печати, материалы, собранные в ходе диссертационного исследования на предприятиях текстильной и лёгкой промышленности, данные региональных органов госстатистики.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в возможности использования компонентной методики реинжиниринга бизнес-процесса управления, доведённой до уровня конкретных рекомендаций, направленных на повышение эффективности управленческого процесса, и в итоге -всего предприятия в целом, на крупных и средних промышленных предприятиях любой формы собственности.

Разработанный интегральный показатель эффективности бизнес-процесса управления служит для диагностики состояния управления промышленным предприятием, которую рекомендуется проводить как для обоснования необходимости реинжиниринга и оценки его результативности, так и для контроля в режиме мониторинга. При практической оценке уровня эффективности возможно использование банка авторских анкет в комплексе с аппаратом автоматизированной обработки данных, структура и принципы построения которых позволяют осуществлять сбор информации о состоянии бизнес-процесса управления и переводить качественное значение показателей эффективности в количественное.

Апробаиия работы. Основные положения диссертации были доложены в выступлениях на международных научно-технических конференциях Современные наукоёмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лёгкой промышленности (Прогресс-2006,2007,2008) (г. Иваново); всероссийской научно-

технической конференции Актуальные проблемы проектирования и технологии изготовления текстильных материалов специального назначения (Техтекстиль - 2007) (г. Димитровград); межвузовских научно-технических конференциях аспирантов и студентов Молодые учёные-развитию текстильной и лёгкой промышленности (Поиск-2003, 2006) (г. Иваново).

Результаты работы апробированы на текстильном предприятии ООО Заречье-сервис и подтверждены актом внедрения. Ожидаемый экономический эффект от внедрения процессного управления по предложенной методике составил 1 197 290 руб.

Публикации. Автором опубликовано всего 22 работы. Основное содержание диссертации и результаты исследования опубликованы в 13 работах, общим объёмом 13,46 печатных листа (личный вклад автора - 9,1 печатных листа).

Структура и объём работы. Логика и структура диссертации обусловлены целью и задачами исследования. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа изложена на 169 страницах, илюстрирована 48 рисунками и 8 таблицами. Библиографический список включает 116 наименований.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность темы, выявлена степень её разработанности, определены цели и задачи работы, обозначены объект и предмет исследования, сформулированы позиции новизны и практической значимости работы.

В первой главе Теоретические и методологические основы реинжиниринга бизнес-процесса управления рассмотрены сущность, цели и задачи реинжиниринга в системе менеджмента, уделено внимание базовой категории реинжиниринга - бизнес-процессам, проанализированы подходы к исследованию управления и доказана правомочность применения практики реинжиниринга к управленческим процессам.

Изучение существующих определений понятия реинжиниринг проводилось всесторонне - в историческом, семантическом, хронологическом аспектах с учётом теории и практики.

Анализ научных подходов к управлению в историческом аспекте показал, что появление реинжиниринга стало естественным, логичным продожением основных этапов развития управленческих теорий. В конце XX века рост производства спровоцировал хаотичное увеличение организационной структуры компаний. Масштабы бюрократической системы мешали проявлять гибкость и мобильность в конкурентной борьбе, что в условиях перенасыщенности рынка негативно отражалось на эффективности бизнеса. Разрешить эту проблему был призван реинжиниринг - новый вид менеджмента, способный реформировать компанию и вывести её на новый уровень развития.

Понятие реинжиниринг связано с линжинирингом не только семантически, но и по существу вопроса, что позволяет использовать набор методов инженерной деятельности применительно к реинжинирингу, в частности - проектирование,

моделирование, конструирование ит.д., что учитывалось при разработке технологии проведения реинжиниринга.

Рассмотрение определений понятия реинжиниринг в хронологической последовательности, позволило проследить их трансформацию. Первые по времени определения совмещались с целями и принципами реинжиниринга и формулировались в виде лозунгов и манифестов. Позже формулировки определений подстраивались под специфику конкретных задач, стоящих перед исследователями. Нередко определения подменялись перечнем этапов, методов и технологий реинжиниринга, но не отражали его сущности. Реинжиниринг также отождествляся с понятиями реструктуризация, реорганизация, модернизация, что принципиально не верно: реинжиниринг значительно шире, и перечисленные понятия входят в него как составные части. В определениях последних лет прослеживается тенденция к научному подходу в терминологии, но многие исследователи, рассматривая чисто теоретические аспекты, игнорируют практическую нацеленность реинжиниринга.

Многообразие предлагаемых вариантов свидетельствует о том, что теория реинжиниринга находится в развитии, идёт количественное накопление материала, которое пока не позволяет сделать качественный скачок - сформулировать единственное, всеобъемлющее определение понятия реинжиниринг.

Автор предлагает свой подход к пониманию реинжиниринга.

Х Анализ точек зрения, формулирующих сущность реинжиниринга в различных литературных источниках, даёт возможность рассматривать реинжиниринг как совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством, что совпадает с определением менеджмента и позволяет считать реинжиниринг видом менеджмента.

Х Ориентация реинжиниринга на догосрочную перспективу, на повышение эффективности, на учёт мнения клиентов и возможностей испонителей при формировании концепции реинжиниринга, на гибкость и мобильность управления сходны с задачами и условиями стратегического управления.

Х Реинжиниринг включает набор абстрактных элементов - цели, задачи, функции; и конкретных - технологии, персонал, процессы, оргтехнику, программное обеспечение, которые находятся во взаимосвязи друг с другом, образуют определенную целостность и единство, что позволяет рассматривать реинжиниринг как систему. Реинжиниринг направлена на перестройку, преобразования, перепроектирование, коренные изменения объекта, то есть, реинжиниринг - система преобразований объекта.

Х Пятнадцатилетний опыт применения свидетельствует о способности реинжиниринга улучшать показатели эффективности как предприятия в целом, так и отдельных бизнес-процессов.

Х На практике реинжиниринг представляет собой цепь шагов для достижения конечной цели - построения качественно нового бизнес-процесса: анализ Ч> проектирование Ч> внедрение Ч> контроль Ч> корректировка, что соответствует понятию процесс.

Х Реинжиниринг в силу сложности, масштабности и продожительности осуществляется с использованием информационных технологий.

Х Реинжиниринг ориентирован не на задачи, людей и структуры, а на бизнес-процессы, то есть в его основе лежит процессный подход к управлению организацией.

Х Потребность в реинжиниринге как реакция на несоответствие существующей модели деятельности организации условиям среды дожна осознаваться на верхнем уровне управленческой иерархии.

Основываясь на этих рассуждениях, автор предлагает следующее определение: реинжиниринг - вид менеджмента в рамках стратегического управления, рассматриваемый как система преобразований объекта для улучшения показателей его эффективности на принципах процессного подхода, на основе информационных технологий, и обусловленный несоответствием действующей модели деятельности организации изменившимся условиям среды.

Объект, цель, задачи, свойства, особенности реинжиниринга и факторы, влияющие на него, сформулированы в диссертационной работе на основе данного определения.

При изучении литературных источников и диссертационных работ по вопросам реинжиниринга бизнес-процессов в различных сферах хозяйственной деятельности, автор отметил, что при наличии описания отдельных видов реинжиниринга, отсутствует общая классификация, которая и была разработана по оригинальным классификационным признакам.

Базовой категорией реинжиниринга является бизнес-процесс, без осмысления сущности которого, невозможно поное понимание реинжиниринга.

В работе автор оперирует определением бизнес-процесса в оригинальной редакции, являющейся результатом анализа и синтеза существующих формулировок: бизнес-процесс - совокупность последовательных, логически связанных действий, выпоняющихся во времени и в пространстве, преобразующих входы в выходы по определённой технологии с использованием ресурсов, и направленных на достижение результата, ценного для клиента.

При трактовке этого определения дано пояснение терминов бизнес-процесса: вход-выход, технология, ресурс, клиент, ценность.

Для создания графических схем бизнес-процессов используется метод моделирования, который в сочетании с информационными технологиями позволяет анализировать объект в различных состояниях. В диссертационной работе даны рекомендации для предприятий по вопросу выбора нотаций, с учётом их возможностей, доступности, популярности и апробированности.

Модели, создаваемые на предприятии, являются по сути однотипными, что позволяет создать базу унифицированных данных, упрощающих моделирование. Ключевую роль при этом играет идентификация бизнес-процесса по предложенной автором классификации бизнес-процессов, обладающей не только научной новизной, но и практический значимостью.

Правомочность рассмотрения управления предприятием в качестве объекта реинжиниринга обосновывается соответствием управления понятию бизнес-процесс.

Х Под управлением понимают совокупность последовательных, логически связанных действий - управленческих функций. Данный подход впервые был

предложен АнриФайолем, который считал, что луправлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать. Последователи расширили перечень функций, включив допонительные, зачастую спорные: коммуникацию, мотивацию, оценку, руководство, исследование, принятие решений, подбор персонала, ведение переговоров, заключение сделок и представительство. Предлагаемые функции являются либо слишком общими (руководство и принятие решений), либо дублирующими (исследование и оценка - ядро функции контроля; коммуникация -основа для координации), либо представляют собой действия, базирующиеся на других функциях. Прогнозирование, как формулировка перспектив развития какого-либо явления, в отрыве от планирования носит теоретический характер, в свою очередь планирование дожно осуществляться только с учётом прогнозируемого будущего. В свете этого, представляется целесообразным поглощение функции прогнозирования функцией планирования. Также вызывает интерес функция распоряжения - по своей сути она сходна с функциями организации и координации, но часто используется как синоним управления в целом, что вносит путаницу, и по этой причине, от выделения функции распоряжения рекомендуется отказаться. Отдельно стоит отметить функцию мотивации, её выделение является рациональным, так как без соответствующего внутреннего побуждения ни одна другая функция не будет выпоняться дожным образом.

По мнению автора, оптимальный набор функций управления - планирование, организация, координация, контроль и мотивация, а взаимосвязь и взаимовлияние между функциями отражает разработанная пространственная модель, изображённая на рисунке 1.

Рисунок 1. Модель взаимосвязей функций управления

Стреки на рисунке показывают, что движение от стадии планирования к контролю возможно лишь путём выпонения работ, связанных с организацией процесса, а результаты контроля вносят коррективы в планирование. Все функции находятся во взаимодействии и дожны быть согласованы, для этого предусмотрена функция координации, на рисунке располагающаяся на вершине верхней пирамиды. Мотивация персонала влияет на выпонение всех рассматриваемых функций, при

этом и функции оказывают воздействие на мотивацию, что илюстрировано взаимно направленными стреками.

Х Входом бизнес-процессов управления является информация, предоставляемая в виде документов, инструкций, регламентов, данных в электронной форме (файлы), устной информации.

Х На выходе образуются продукты двух типов: информация и управленческие решения. Выходящая информация по видам аналогична входящей, но отличается по содержанию.

Х Технология управления в общем виде заключается в накапливании, объединении, преобразовании информации и выработке управленческих решений. В соответствии с целями исследования, каждый из этапов технологии может быть подвергнут декомпозиции на требуемое количество уровней.

Х Технология обеспечивается ресурсами: материально-техническими, информационными, интелектуальными.

Х Если рассматривать управление в целом, то владельцем процесса является руководитель организации в лице либо собственника бизнеса, либо наёмного генерального директора. Каждый подпроцесс управления имеет своего владельца, совокупность которых на разных уровнях образует аппарат управления.

Х Специфика управленческих решений как продукта бизнес-процесса состоит в том, что непосредственный клиент (испонитель управленческого решения) может не ценить продукт, но управленческие решения обладают ценностью для предприятия в целом. Управленческое решение всегда является входом других бизнес-процессов (в качестве луправляющего воздействия), посредством которых вливается в общую ценность и в результате потребляется конечным клиентом предприятия.

Проанализировав процесс управления по элементам, можно констатировать: управление является бизнес-процессом, что делает возможным проведение его реинжиниринга.

Реинжиниринг бизнес-процесса управления ориентирован на повышение эффективности, под которой понимают достижение поставленных целей с приемлемыми затратами в реальные сроки. Первоначальная оценка эффективности бизнес-процесса управления служит основой для принятия мотивированного решения о необходимости проведения реинжиниринга. Постоянный мониторинг эффективности в ходе реинжиниринга позволяет выявить негативные тенденций, своевременно корректировать проект, отслеживать уровень достижения целей реинжиниринга. Оценка нового уровня состояния объекта после реинжиниринга важна для проверки его результативности. Из вышесказанного следует необходимость разработки системы показателей эффективности бизнес-процесса управления - адекватной, измеряемой, сопоставимой и наглядной.

Во второй главе Оценка эффективности бизнес-процесса управления выпонено экономико-математическое моделирование эффективности бизнес-процесса управления, с целью разработки интегрального показателя эффективности.

Основываясь на классических показателях эффективности любого бизнес-процесса, в качестве факторов эффективности бизнес-процесса управления выбираем: показатели стоимости и оперативности бизнес-процесса управления, качества и сервиса управленческих решений.

Расходы бизнес-процесса управления в абсолютном выражении могут быть измерены по данным бухгатерского учёта. Однако, для сопоставления результатов при проведении анализа требуется более устойчивая во времени и в пространстве относительная величина, в качестве которой предлагается использовать показатель стоимости управления (СП):

где Рнп - накладные общепроизводственные расходы, руб.;

Рнх- накладные общехозяйственные расходы, руб.;

Pon - расходы на обслуживание общепроизводственные, руб.;

Рох - расходы на обслуживание общехозяйственные, руб.;

Рв - затраты по выпуску продукции, руб.;

Рс - затраты на сырьё и вспомогательные материалы, руб.

Обычно считается, что расходы на управление необходимо минимизировать, но чрезмерная экономия снижает мотивацию управленцев к качественному труду, поэтому для достижения максимальной эффективности необходимо не просто уменьшать, а оптимизировать затраты на управление. Опыт показывает, что наиболее целесообразен СП, равный 0,15 - 0,20.

Трудовые процессы во времени характеризуются длительностью, которая учитывает рабочий период и время перерывов. Специфика управленческого труда обусловлена: возможностью отложить принятие решения; неравномерностью рабочей загрузки, определяемой ситуацией; зависимостью времени, затрачиваемого на принятие решения, от субъективных признаков (квалификации управленца, личностных качеств и т.п.). В связи с этим под оперативностью будем понимать реакцию управленца на рабочие ситуации, выраженную, как долей принятых решений, так и затраченным на это временем. Поскольку значения равноценны, показатель оперативности (ОП) определяется как их среднее геометрическое:

где 1Ур - количество решений, принятых всеми управленцами за рассматриваемый временной период, ед.;

N6 - количество вопросов, требующих решения, полученных всеми управленцами за рассматриваемый временной период, ед.;

Тф- фактическое время, затраченное на принятие решений всеми управленцами за рассматриваемый временной период, ч.;

Тр - фонд рабочего времени за рассматриваемый временной период, ч.

(Рнп + Рнх) - (Pon + Рох) Рв-Рс

База данных для расчётов формируется путём опроса и/или хронометража рабочего дня управленца. Количество решений и вопросов определяется статистическими методами обработки опросных листов, рабочее и фактическое время рассчитывается с учётом эмпирических данных. Теоретически возможно ОП> 1, в том случае, когда Тф>Тр, что является следствием сверхурочной работы и требует перерасчёта базового временного периода.

Качество и сервис управленческих решений являются качественными факторами, их нельзя непосредственно измерить, но можно оценить лингвистически или количественно, методом кодирования по условной порядковой шкале.

Качество определяем числом К - средним арифметическим экспертных оценок, которое находится в пределах О<К<М, где М - высший бал в числовой оценке качества.

Для объективности и точности рекомендуется оценивать качество по отдельным группам управленческих решений, сформированных по определённому классификационному признаку. Проецируя на управленческие решения функции менеджмента, выделяем пять групп управленческих решений, принимаемых при планировании деятельности; при организации работ; при координации действий; при контроле процессов; при мотивации персонала. Результирующий показатель качества (А77) представим как отношение усреднённой оценки качества принимаемых управленческих решений к максимально возможному балу:

где Л/- средняя оценка качества управленческих решений, принимаемых при выпонении функций управления, по заданной шкале; у Ч функция управления (планирование, организация, координация,

контроль, мотивация); g - число рассматриваемых функций управления;

М- максимально возможное значение шкалы.

В экспериментальных исследованиях при опросе лиц, знакомых со спецификой работы предприятия и обладающих информацией для оценки уровня качества управленческих решений, использовалась десятибальная шкала (М= 10; 1</Г<10), вследствие чего, показатель фактора имеет дискретную ограниченную область применения от 0,1 до 1,0.

Сервис предоставления управленческого решения рассматриваем как процесс взаимодействия между руководителем, выступающим в роли производителя управленческого решения, и подчинённым - его потребителем. Для установления количественной характеристики сервиса управленческого решения проводится опрос подчинённых в виде обезличенного анкетирования. Полученные ответы группируются по определённым характеристикам сервиса и переводятся в бальные оценки (С). В качестве основных характеристик сервиса управленческого решения выбираем:

- унификацию форм типовых распоряжений;

- понятность, смысловую доступность распоряжения (достоверность, отсутствие специфических профессиональных терминов, не стандартизированных сокращений и т.п.);

- однозначность трактовки получаемого решения;

- процедуру доставки управленческого решения подчинённому (тип носителя, форму передачи, адресность);

- доступную обратную связь (подтверждение получения решения, возможность уточнения задания, запрос допонительной информации). Расчёт показателя сервиса управленческого решения (СВ) аналогичен

расчёту показателя качества:

СВ = ^Ч, (4)

где Сл - средняя кодированная оценка сервиса 5-ой характеристики, по заданной шкале;

q - число рассматриваемых характеристик управленческого решения; Ь - максимально возможное значение шкалы.

Если кодирование осуществляется по десятибальной шкале (=10; 1<С<10), то показатель {СВ) имеет дискретную ограниченную область применения от 0,1 до 1,0.

Относительный характер показателей эффективности позволяет интегрировать их, определять суммой параметров, которые входят в интегральный показатель на равных правах. На практике факторы оказывают различное влияние, устранить этот недостаток можно введением весовых коэффициентов и,-, которые

удовлетворяют условиям: 0, и> ,Х = 1 и определяются путём экспертного опроса. /=1

Таким образом, функциональная зависимость интегрального коэффициента эффективности бизнес-процесса управления (ЭФ) и факторов, может быть записана в следующем аналитическом виде:

ЭФ=1(/хю#/), (5)

где - весовые коэффициенты (0,4 для КП; 0,3 для ОП; 0,2 для СП; 0,1 для СВ)-

юф-1 - частные коэффициенты эффективности процесса управления, определённые через показатели факторов (кэф1 = (/Г/7); юф2 = (0/7); кэф3 = Г (СП); кэф4 = ЦСВ))\ п - количество факторов.

Дельфийским методом экспертных оценок были определены графики зависимости частных коэффициентов эффективности от показателей рассматриваемых факторов (рисунки 2,3,4,5).

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 КП

Рисунок 2. График зависимости коэффициента эффективности управления от показателя качества управленческого решения

- 1,9 (СП)

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 ОН

Рисунок 3. График зависимости коэффициента эффективности

управления от показателя оперативности бизнес-процесса управления

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 СП

0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0 СБ

Рисунок 4. График зависимости Рисунок 5. График зависимости

коэффициента эффективности коэффициента эффективности

управления от показателя стоимости управления от показателя сервиса

бизнес-процесса управления предоставления управленческого

решения

Графики позволили методом интерполяции установить математическую модель интегрального показателя эффективности (ЭФ):

ЭФ = 0,4 (1,11(А77) - 0,11) + 0,3 (ОП)4 + + 0,2 (3,64 (<СП)

Выпонив математические преобразования, получаем расчётную формулу:

ЭФ = 0,44(А77) - 0,11 (СП) + 0,73 (СП)

+ 0,30 (ОП)4 + 0,10 & ((СВ) + 0,001) + 0,06 (7)

Рассчитываемый по данной формуле интегральный показатель эффективности управления - величина безразмерная, находящаяся в интервале от 0 до 1, поэтому в качестве основы для интерпретационной шкалы была принята стандартная шкала желательности: ЭФ от 0,00 до 0,19 - Совершенно неэффективное управление; ЭФ от 0,20 до 0,36 - Низкая эффективность управления; ЭФ от 0,37 до 0,63 -Средняя эффективность управления; ЭФ от 0,64 до 0,80 - Эффективность управления выше среднего; ЭФ от 0,81 до 1,00 - Высокая эффективность управления.

Адекватность модели была проверена путём сопоставления полученных оценок эффективности управления для действующих текстильных предприятий Ивановской области и рейтингов общей эффективности, присвоенных данным предприятиям независимым Союзом промышленников и предпринимателей (таблица 1).

Таблица 1

Матрица интегрального показателя эффективности управления по промышленным

предприятиям (2007 год)

Предприятие Факторы Параметр ЭФ Рейтинг по независимой оценке

КП ОП СП СВ

ОАО ХБК Шуйские ситцы 0,81 0,69 0,15 0,74 0,67 4

ЗАО Самойлов-ский текстиль 0,72 0,60 0,15 0,58 0,59 19

ОАО НИМ 0,68 0,59 0,24 0,20 0,52 51

Третья глава Компонентная методика реинжиниринга бизнес-процесса управления. При разработке методики проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления на промышленных предприятиях автор проанализировал научно-теоретические и прикладные работы по данной тематике и установил, что при всей оригинальности формулировок этапов рассмотренных методик, суть сводится к выявлению проблем, выбору способов их решения на основе анализа и внедрению. Именно этот подход и положен в основу пошаговой технологии предлагаемой методики проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления.

К недостаткам рассмотренных методик можно отнести: чисто теоретический характер; сложность в понимании и практическом использовании; излишнюю детализацию применительно к конкретному бизнес-процессу, что затрудняет адаптацию методик при использовании для иных, даже сходных бизнес-процессов. Промышленными предприятиями востребованы методики, которые в доступной форме, последовательно, с выделением особенностей и рекомендаций излагают основные этапы проведения работ, поскольку специалисты производства привыкли работать по шаблонам и инструкциям.

Особенностью авторской методики является наличие унифицированных компонентов и правил их соединений, оставляющих место для творческой деятельности команды проекта реинжиниринга. Предприятие при разработке собственных проектов реинжиниринга может непосредственно пользоваться типовыми компонентами, внося коррективы, обусловленные спецификой организации, что снижает затраты времени и труда.

Другая особенность методики - оценка эффективности бизнес-процесса управления в ключевых моментах реинжиниринга в соответствии с экономико-математической моделью.

Последовательность этапов проведения реинжиниринга бизнес-процессов управления - технология - представлена на рисунке 6.

Побудительной причиной инициирования проекта для заказчика является несоответствие существующего бизнес-процесса управления условиям среды, выявленное в результате исследования состояния объекта реинжиниринга, базирующегося на оценке эффективности бизнес-процесса управления, разработанной во второй главе диссертационного исследования.

При диагностике бизнес-процесса управления рекомендуется использовать следующие компоненты: опросные анкеты для расчёта показателей оперативности бизнес-процесса управления, качества и сервиса управленческого решения, программу в Microsoft Excel для выдачи рекомендаций по проведению оценки эффективности бизнес-процесса управления, расчёта как частных показателей (КП, ОП, СП, СВ) так и интегрального коэффициента эффективности бизнес-процесса управления (ЭФ), перевода количественной оценки интегрального коэффициента эффективности бизнес-процесса управления в качественную.

Использование данных компонентов не требует материальных, временных затрат и специальной подготовки. Сотрудники аппарата генерального директора и планового отдела, проводя диагностику эффективности самостоятельно, без привлечения экспертов, получают однозначное заключение о состоянии бизнес-процесса управления в целом по критерию эффективности, а также выявляют причины неудовлетворительной эффективности по отдельным составляющим.

Управляющий комитет, в состав которого, помимо заказчика и лидера проекта, входят финансовый директор, лица, ответственные за информационное обеспечение и кадровую политику, решает организационно-правовые вопросы реинжиниринга: оформляет директиву с указанием актуальности, целей, задач; приказ о начале работ с приложением организационной и функциональной структур проекта по реинжинирингу бизнес-процесса, графика Гантта -временного регламента осуществления проекта.

Испонитель

Действие Результат

Заказчик, лидер проекта

Управляющий комитет

Лидер проекта, отделы (плановый, кадровый, информационный)

Лидер, управляющий комитет, эксперты

Заказчик, лидер проекта, эксперты, владельцы процессов

Оценка эффективности бизнес-процесса управления

Инициирование проекта

Создание управляющего комитета

Оформление директивы

Актуализация

Формулировка целей

Определение типа проекта

Постановка задач

Выделение и распределение ресурсов

Планируемые бюджет и сроки

Формирование команды

Привлечение внешних экспертов I -

Выбор руководителя команды

Выбор членов команды

Заключение о необходимости реинжиниринга _Р?

Анкеты для

выбора параметров и опросные листы _7

Составление плана работы

Распределение зон ответственности

Установление информационных потоков

Окончательное определение сроков

Приказ О начале работ

по реинжинирингу в т.ч. организационная структура, функциональная структура, график Гантта

Рисунок 6. Технологическая схема реинжиниринга бизнес-процесса управления

Испонитель

Действие

Результат

Команда Выбор методологии, инструментария и средств реинжиниринга

Команда совместно с владельцами бизнес-процессов

Команда

Выработка целей

Сбор и информации

Моделирование существующего бизнес-процесса

Селекция причин изменения состояния бизнес-процесса управления

Установление миссии, целей и взаимосвязей между ними

Выбор показателей и установление целевых критериев

База данных

Матрица селекции причин

Карта целей

Счётная карта

Создание новой модели бизнес_процесса_

Модель в удобной форме

М О а. 5 Н

Ы О а. С

Команда

Моделирование действий по плану достижения поставленных целей

Команда совместно с владельцами бизнес-

Контекстные диаграммы

Внедрение

Оценка эффективности бизнес-процесса управления

Корректировка

Рисунок 6. Технологическая схема реинжиниринга бизнес-процесса управления

(продожение)

Управляющий комитет формирует команду проекта реинжиниринга, объективно оценивая всех возможных претендентов из числа сотрудников предприятия и независимых, внешних экспертов. Разработанные автором компоненты методики - анкеты, формы опросных листов и программы для автоматизированной обработки результатов, упрощают процедуры принятия колегиального решения.

Команда, анализируя информацию и моделируя существующий бизнес-процесс, создаёт базу данных - основу для селекции причин изменения состояния бизнес-процесса управления, которая выпоняется в виде матрицы, являющейся компонентом методики. Матрица селекции позволяет: сгруппировать причины по принадлежности к внутреннему объективному и субъективному состоянию объекта, внешнему прямому и косвенному воздействию на объект; оценить по факторам успеха и угрозы; соотнести причины изменения с конкретными бизнес-единицами, в ведении которых находится решение данных проблем; сопоставить их с характеристикам функций управления, что далее даёт возможность идентифицировать их через факторы эффективности бизнес-процесса.

Стратегические, тактические и оперативные цели реинжиниринга фиксируются в документе под названием Карта целей, являющимся компонентом методики. В основе карты лежит диаграмма причинно-следственных связей ВБС-метода, видоизменённая и адаптированная к задачам и условиям технологии методики. Карта составляется в виде иерархически упорядоченной совокупности целей с указанием взаимосвязей между ними.

Каждая цель связана с конкретным показателем, который дожен иметь критерий оценки, исчисляемый во временном, денежном формате, в штучном выражении, в процентах и долях от базовых величин. Соответствующие данные излагаются в виде компонента методики - Счётной карты, в которой помимо целей указываются измеряемые показатели достижения этих целей и целевые критерии с детализацией на планируемые периоды. Предлагаемая форма отличается от стандартной тем, что паралельно показателю кратко формулируется способ достижения поставленной цели. Перечень способов достижения оперативных целей служит основой для разработки конкретных планов по внедрению мероприятий реинжиниринга. Таким образом, счётная карта является результирующим документом по анализу информации и доведению её до выработки стратегических целей, на базе которых моделируется новый бизнес-процесс. Создание модели нового бизнес-процесса завершает этап проектирования в технологии реинжиниринга.

На основе разработанной документации осуществляется реализация проекта реинжиниринга бизнес-процесса управления. План внедрения проекта составляется командой, рассматривается управляющим комитетом и утверждается заказчиком. Основой плана служат блоки способов достижения цели из счётной карты, объединённые по однотипности поставленных задач, позволяющие смоделировать дальнейшие действия по внедрению в виде контекстных диаграмм - компонентов методики.

После внедрения бизнес-процесс управления дожен находиться под постоянным контролем, с целью получения статистической информации о ходе и результатах бизнес-процесса, удовлетворённости клиентов. Полученная информация позволяет измерить бизнес-процесс в соответствии с целевыми критериями и показателями. Для этого методика содержит набор компонентов, обеспечивающих непрерывную диагностику бизнес-процесса управления. По результатам контроля вырабатывается план корректирующих мероприятий, в

соответствии с которым вносятся изменения в модель бизнес-процесса и непосредственно в процесс.

В итоге проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления промышленного предприятия по разработанной методике дожны быть: унифицированы и упрощены управленческие технологии; качественно повышен уровень труда руководителя за счёт делегирования пономочий; создана система диагностики управления с целью контроля его эффективности; снижены ресурсозатраты; повышены конкурентоспособность организации, её мобильность и гибкость.

В заключении обобщены научные результаты исследования, сделаны выводы и сформулированы деловые предложения для исследователей и руководителей промышленных предприятий:

Х в теоретическом плане: формировать чёткие подходы к трактовке сущности реинжиниринга и бизнес-процессов, что позволит стабилизировать понятийный аппарат, приведя его к единообразию; применять классификации видов реинжиниринга и бизнес-процессов в теоретическом и практическом аспектах; рассматривать функции управления с учётом их последовательности, связей и взаимовлияния; использовать экономико-математическую модель эффективности при исследовании бизнес-процесса управления;

Х в прикладной сфере: внедрять механизм диагностики эффективности бизнес-процесса управления в режиме мониторинга, что позволит вовремя заметить сбои в работе или наметившиеся негативные тенденции; применять методику реинжиниринга бизнес-процессов управления, используя разработанные автором компоненты, творчески осмысливая и допоняя их; стимулировать инициативу работников по участию в разработке и внедрению проектов реинжиниринга.

При прогнозировании перспектив развития реинжиниринга бизнес-процессов управления, особое внимание было уделено аутсорсингу, глобальным компьютерным сетям, электронному бизнесу, виртуальным организациям, развитие которых скорректирует структуру и организацию управления на предприятии, методику реинжиниринга и практику его реализации.

В качестве направлений дальнейшего научного развития темы диссертации предлагаются следующие малоизученные, но актуальные вопросы: перспектива решения задачи оптимизации функционирования управления как бизнес-процесса на базе экономико-математической модели интегрального показателя эффективности управления; кадровый аспект методики реинжиниринга, включающий проблемы внутренней миграции персонала, особенности управленческого стиля руководства и вопросы подбора кадров.

Основные положения и результаты диссертационной работы отражены в следующих публикациях автора:

1. Сотскова Е.А. Управление промышленным предприятием как бизнес-процесс // Вестник ИНЖЭКОНА: серия Экономика, 2008, №7 (26). 0,3 п.л.

2. Сотскова Е.А., Беляев Е.В. Реинжиниринг управления промышленным предприятием: принципы, методы, технологии (монография) - Иваново: ИГТА, 2008. 8 пл., лично автора - 6 п.л.

3. Сотскова Е.А. Сервис как фактор эффективности управленческих решений // Современные наукоёмкие инновационные технологии развития промышленного

региона (Лён - 2008): Сборник материалов международной научно-технической конференции. - Кострома, КГТУ, 2008. 0,06 п.л.

4. Сотскова Е.А. Практическое использование реинжиниринга бизнес-процессов на предприятиях текстильной и лёгкой промышленности // Современные наукоёмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лёгкой промышленности (Прогресс - 2008): Сборник материалов международной научно-технической конференции. Часть2-Иваново, ИГТА, 2008.0,06 пл.

5. Сотскова Е.А. Реинжиниринг бизнес-процессов управления как метод обеспечения конкурентоспособности продукции текстильных предприятий // Генезис экономических и социальных проблем субъектов рыночного хозяйства в России: Сборник научных трудов. Выпуск V. - Иваново, Издательский центр Юнона, 2007. 0,38 пл.

6. Сотскова Е.А., Сотсков А.Н. Исследование процесса принятия управленческих решений на предприятиях текстильной отрасли // Актуальные проблемы проектирования и технологии изготовления текстильных материалов специального назначения (Техтекстиль - 2007): Сборник материалов всероссийской научно-технической конференции. - Димитровград, ДИТУДУГУ, 2007. 0,08 п.л., лично автора - 0,06 пл.

7. Сотскова Е.А. Правомочность использования реинжиниринга бизнес-процессов для повышения эффективности работы аппарата управления // Современные наукоёмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лёгкой промышленности (Прогресс - 2007): Сборник материалов международной научно-технической конференции. Часть 2,- Иваново, ИГТА, 2007. 0,06 п.л.

8. Сотскова Е.А. Особенности российского реинжиниринга: трудности перевода // Актуальные проблемы экономики и управления хозяйственными системами: Межвуз. сб. науч. тр. / Под ред. А.Г. Кайгородова. - Иваново: Иван. гос. ун-т, 2007. 0,22 п.л.

9. Сотскова Е.А., Леонова Л.В., Беляев Е.В. Механизм инвестиционных реинжиниринговых решений на промышленном предприятии // Депонировано в ВИНИТИ РАН №1472 - В2006 от 28.11.2006.1 п.л, лично автора - 0,3 пл.

10. Сотскова Е.А. Актуальность реинжиниринга предприятий текстильной отрасли // Современные наукоёмкие инновационные технологии развития промышленного региона (Лён-2006): Сборник материалов международной научно-технической конференции. - Кострома, КГТУ, 2006.0,07 п.л.

11. Сотскова Е.А., Попов В.В. Взаимосвязь мотивирующих факторов и форм реорганизации предприятий // Депонировано в ВИНИТИ РАН №892 - В2006 от 05.07.2006.1,56 пл., лично автора-0,75 пл.

12. Сотскова Е.А., Попов В.В. Теоретические основы реорганизации промышленных предприятий // Депонировано в ВИНИТИ РАН №893 - В2006 от 05.07.2006. 1,63 пл., лично автора - 0,8 п.л.

13. Сотскова Е.А., Беляев Е.В. Выбор инструментария анализа бизнес-процессов в зависимости от этапа реинжиниринга // Современные наукоёмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лёгкой промышленности (Прогресс - 2006): Сборник материалов международной научно-технической конференции. Часть 2,- Иваново, ИГТА, 2006. 0,06 пл., лично автора - 0,04 п.л.

СОТСКОВА ЕКАТЕРИНА АРКАДЬЕВНА

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Автореферат диссертации на соискание учёной степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 12.01.2009 Формат 60x84 V)б. Уч.-изд. л. 1,2 Усл. печ. л. 1,4 Печать плоская. Бумага писчая. Тираж 100 экз. Заказ № 1718

Отпечатано в УОП ИГТА 153000, г. Иваново, пр. Ф. Энгельса, 21

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Сотскова, Екатерина Аркадьевна

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Реинжиниринг в системе менеджмента: сущность, цели, задачи

1.2 Бизнес-процесс как базовая категория реинжиниринга

1.3 Управление предприятием как бизнес-процесс - объект реинжиниринга 50 Выводы по главе

2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Анализ факторов, влияющих на эффективность бизнес-процесса управления

2.2 Экономико-математическое моделирование эффективности бизнес-процесса управления

2.3 Интерпретация и проверка адекватности модели эффективности бизнес-процесса управления

Выводы по главе

3. КОМПОНЕНТНАЯ МЕТОДИКА РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Технология проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления

3.2 Организационно-правовое и технико-методическое обеспечение проекта реинжиниринга промышленного предприятия

3.3 Разработка системы целей реинжиниринга бизнес-процесса управления и путей их достижения

3.4 Реализация реинжиниринга бизнес-процесса управления 143 Выводы по главе 149 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 151 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 159 ПРИЛОЖЕНИЯ

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реинжиниринг бизнес-процессов управления на промышленном предприятии"

Актуальность темы исследования. Глобальный финансовый кризис конца 2008 года, в котором оказалась мировая и российская экономика, ведёт к существенному замедлению темпов экономического роста, банкротству компаний, не осознавших опасность и потребность в кардинальных, радикальных изменениях. Остановить развитие кризиса невозможно, но сгладить острые углы и помочь избежать особо опасных для бизнеса ситуаций - задача менеджмента, от которого ждут новых методов, механизмов и способов построения эффективных схем управления. Действенной антикризисной мерой может стать реинжиниринг бизнес-процессов - вид менеджмента, призванный вывести компанию на новый уровень эффективности, с учётом изменившихся стратегических целей.

Учитывая прямую зависимость общей эффективности предприятия от эффективности управления, переломить негативные тенденции и улучшить ситуацию возможно, сделав управление промышленным предприятием гибким и мобильным, оперативно и адекватно реагирующим на изменения внешней среды и внутреннее состояние организации, то есть процессно-ориентированным.

Неэффективность управленческих отношений на современных предприятиях и наличие неиспользованных резервов по её повышению подтверждается реакцией владельцев бизнеса на финансовый кризис, выразившейся в массовом сокращении аппарата управления, в основном его высшего звена. Однако, простое сокращение численности управленцев не снимает проблемы повышения эффективности управления, так как это лишь небольшая часть многофакторной задачи, которую призван решить реинжиниринг.

Реинжиниринг также актуален и в период экономической стабильности, побудительной причиной для его проведения в этом случае становится конкурентная борьба. Методически грамотное проведение реинжиниринга бизнес-процессов способно снизить издержки, увеличить производительность работ, скорость выпонения заказов и услуг, повысить качество продукции, избавиться от излишне раздутого штата и бюрократии, что особенно актуально для большинства промышленных предприятий с устаревшей организационной структурой и, в конечном итоге, вывести среднюю компанию в лидеры. Существующие методики реинжиниринга бизнес-процессов носят общий характер и требуют серьёзной переработки при проведении реинжиниринга конкретного бизнес-процесса. В связи с этим, создание доступной, адаптированной под бизнес-процесс управления методики проведения реинжиниринга становится актуальной задачей.

Руководству предприятий следует заниматься вопросами повышения эффективности управления организацией точно так же, как и другими подразделениями. В связи с этим, актуальна разработка модели эффективности управления, которая непосредственно характеризует управленческий процесс, позволяет постоянно, оперативно и точно собирать и анализировать информацию о его состоянии, выявлять причины недостатков в управлении, а главное, измерять бизнес-процесс в контрольных точках.

Препятствием практическому внедрению реинжиниринга служат инертность и консерватизм высшего руководства промышленных предприятий, низкий уровень информированности о возможностях реинжиниринга.

С целью выявления актуальности реинжиниринга и востребованности его производственниками, автор в рамках диссертационного исследования провёл опрос руководителей и специалистов предприятий текстильной и лёгкой промышленности Ивановской области.

Результаты анкетирования показали, что 71,2% опрошенных респондентов не знакомо с понятием реинжиниринг бизнес-процессов; доля компаний, прошедших этап реинжиниринга составила лишь 11,1% от общего числа исследуемых предприятий, к сожалению, и этот небольшой процент может считаться завышенным показателем, поскольку, не все мероприятия, позиционирующиеся их создателями как реинжиниринг, являются таковыми на практике. В организациях, подвергшихся реинжинирингу, его результат как положительный оценили 64,3% респондентов.

На тех предприятиях, где реинжиниринг пока не проводися, респондентов просили высказать своё отношение к реинжинирингу: заинтересованы ли они в этой методике; каких результатов ожидают в случае перехода их компании на процессный принцип управления? В итоге Ч 68,2% от числа руководителей, не проводивших реинжиниринг оценили его как явление позитивное, актуальное, перспективное, дающее хорошие результаты. При этом прослеживается чёткая тенденция к увеличению доли положительных отзывов по мере роста информированности респондентов. Среди тех, кто утвердительно ответил на первоначальный вопрос о знакомстве с понятием реинжиниринг бизнес-процессов, 71,4% опрошенных дали ему наивысшие оценки - лактуальный и перспективный вид менеджмента и вид менеджмента, приносящий хорошие результаты. Среди респондентов, впервые узнавших о существовании реинжиниринга в ходе опроса, превалировал сдержанно-нейтральный вариант ответа - лодно из модных течений, ничем не лучше традиционного менеджмента (70,3%).

Наибольший интерес вызывает оценка готовности к немедленному проведению реинжиниринга: 86,5% респондентов считают, что, по крайней мере, одно из направлений деятельности предприятия нуждается в кардинальных изменениях; однако, 47,4% из них не склонны к проведению реинжиниринга (77,8% из них - из-за финансовых трудностей, 22,2% - из-за того, что не хотят перемен, несмотря на то, что признали их необходимость).

Таким образом, тема предлагаемого диссертационного исследования актуальна и востребована в теоретическом и практическом аспектах.

Степень научной разработанности проблемы. Проблеме реинжиниринга бизнес-процессов в последние годы посвящено значительное число публикаций, что объясняется актуальностью темы и результатами, которые даёт практическое применение данного метода. Особого внимания заслуживает труд М. Хаммера и Дж. Чампи Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе, ставший первоосновой для всех последующих исследований. Теоретические и методологические основы реинжиниринга изложены в работах Абдикеева Н.М., Беляева Е.В., Брагиной З.В., Герасимова Б.Н., Данько Т.П., Давенпорта Т., Ильдеменова С.В., Медынского В.Г., Ойхмана Е.Г., Попова Э.В., Тельнова Ю.Ф., Тютюнника А.В., Шеера А.-В. На практическую реализацию реинжиниринга и создание методик по его внедрению ориентированны разработки зарубежных авторов: М. Робсона, Ф. Улаха, Д.Харрингтона, К.С. Эсселинга, X. Ван Нимвегена; и исследования российских учёных: Андреевой С.В., Аркадина А.Г., Городнова А.Г., Глушковой Е.Б., Давыдовича Д.Д., Жвакова С.Н., Жукова С.В., Заседателева Д.Ю., Зиновьева Е.В., Кутелева П.В., Маслова Е.А., Побокина П.К., Субановой О.С., Татенко С.А., Чупрова К.К., Чупряковой А.Г., на примерах реинжиниринга основных и вспомогательных бизнес-процессов промышленных, торговых, финансовых и страховых компаний, при этом управленческий процесс как объект реинжиниринга проработан недостаточно. Рассмотренные методики проведения реинжиниринга чаще носят теоретический характер, сложны в понимании и мало пригодны для практического использования; излишне детализированы применительно к определённому бизнес-процессу, что затрудняет адаптацию при использовании для иных, даже сходных бизнес-процессов. Методики, которые в доступной форме, последовательно, с выделением особенностей и рекомендаций излагают основные этапы проведения работ по реинжинирингу бизнес-процесса управления, отсутствуют.

Реинжиниринг непосредственно связан с проблемой выделения, описания, моделирования бизнес-процессов, нашедшей своё отражение в работах как зарубежных, так и отечественных учёных: Бурова Н.Н., Буча Г.,

Замятиной О.М., Елиферова В.Г., Калянова Г.Н., Пудовкиной С.Г., Репина В.В., Уткина Э.А., Черемных С.В. и Черемных О.С., которые автор взял за основу при исследовании управленческих бизнес-процессов.

Для измерения бизнес-процесса основной оценочной категорией является эффективность. При проведении реинжиниринга предприятия в целом правомочна оценка его эффективности комплексом финансовых показателей, которая становится косвенной и некорректной при реинжиниринге отдельных бизнес-процессов. Из фундаментальных исследований оценки эффективности бизнеса можно выделить труды Атласа О.В., Ковалева В.В., Лордкипанидзе О.П., Мильнера Б.З., Пирогова К.М., Савицкой Г.В., Темновой Н.К., Хачатурова Т.С., Хейне П., Шеремета А.Д. Отдельные аспекты оценки эффективности управления изложены в работах Вакуленко Р.Я., Валуйских С.А., Голубевой Л.В., Друкера П., Мескона М.Х., Митбрейта Д.И., Нагорной В.Н., Платоновой Е.А., Сиваченко B.C., Шмелёвой А.Н., Цешинского A.M. За рамками научного исследования остася вопрос комплексной оценки уровня эффективности бизнес-процесса управления, характеризующей состояние объекта до, после и во время реинжиниринга.

Цель диссертационного исследования Ч разработка компонентной методики реинжиниринга бизнес-процесса управления с учётом оценки эффективности управления.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи: обобщить и систематизировать понятийный аппарат предметной области; исследовать сущность управления как бизнес-процесса и объекта реинжиниринга; создать экономико-математическую модель оценки эффективности бизнес-процесса управления; построить технологическую схему методики проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления;

- разработать унифицированные компоненты методики реинжиниринга бизнес-процесса управления для практического использования промышленными предприятиями.

В качестве объекта исследования рассматривались промышленные предприятия.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе развития промышленного предприятия посредством реинжиниринга бизнес-процессов управления.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

1. Создана экономико-математическая модель зависимости эффективности бизнес-процесса управления от стоимости и оперативности управления, качества и сервиса управленческих решений, позволяющая оценить уровень состояния бизнес-процесса управления, выявить конкретные причины неэффективности и наметить цели и задачи реинжиниринга бизнес-процесса управления. Модель реализована в методике проведения реинжиниринга на этапах диагностики эффективности бизнес-процесса управления промышленным предприятием.

2. Разработана методика проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления. Отличительными особенностями методики являются: использование диагностики эффективности бизнес-процесса управления; наличие унифицированных компонентов и правил их соединений, которыми компании могут пользоваться непосредственно, разрабатывая собственные проекты реинжиниринга с меньшими затратами времени и труда, внося коррективы, обусловленные спецификой предприятия.

3. Построена пространственная, трёхмерная модель взаимосвязи функций управления Ч планирования, организации, контроля, координации и мотивации, в отличие от используемых плоских моделей (линейных и циклических), позволяющая анализировать комплексное воздействие функций друг на друга. Модель служит основой для выделения подпроцессов бизнес-процесса управления.

4. Обоснован авторский подход к формулировке определений понятий: реинжиниринг Ч вид менеджмента в рамках стратегического управления, рассматриваемый как система преобразований объекта для улучшения показателей его эффективности на принципах процессного подхода и на основе информационных технологий, обусловленный несоответствием действующей модели деятельности организации изменившимся условиям среды.

- бизнес-процесс - совокупность последовательных, логически связанных действий, выпоняющихся во времени и в пространстве, преобразующих входы в выходы по определённой технологии с использованием ресурсов, и направленных на достижение результата, ценного для клиента.

5. Классифицированы типы бизнес-процессов по следующим признакам: по характеру деятельности; по типу организации бизнес-процесса; по уровню задач управления; по уровню организационной структуры компании; по масштабу; по степени устойчивости, что позволяет идентифицировать бизнес-процесс и относить его к определённой группе бизнес-процессов со сходной сущностью, целями и задачами, назначением, местом в иерархии и т.п.

6. Сформулированы классификационные признаки, на основе которых построена классификация видов реинжиниринга: по области применения; по масштабности изменений; по реакции на внешнюю среду; по степени научной обоснованности; по уровню взаимодействия с информационными технологиями и персоналом; по типу проекта реинжиниринга. Классификация показывает степень разработанности темы и направления дальнейших исследований.

Теоретической основой диссертационного исследования явились научные труды отечественных и зарубежных учёных и практиков по проблемам реинжиниринга, бизнес-процессов, управления. Методология работы основана на использовании общенаучных методов познания -абстрагирование, обобщение, логика, анализ, синтез; системного анализа; методов экспертных оценок; методов математического моделирования.

Информационной базой послужили данные федеральных и региональных органов госстатистики, публикации в периодической печати, материалы, собранные в ходе диссертационного исследования на предприятиях текстильной и лёгкой промышленности.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в возможности использования компонентной методики реинжиниринга бизнес-процесса управления, доведённой до уровня конкретных рекомендаций, направленных на повышение эффективности управленческого процесса, и в итоге - всего предприятия в целом, на крупных и средних промышленных предприятиях любой формы собственности.

Разработанный интегральный показатель эффективности бизнес-процесса управления служит для диагностики состояния управления промышленным предприятием, которую рекомендуется проводить как для обоснования необходимости реинжиниринга и оценки его результативности, так и для контроля в режиме мониторинга. При практической оценке уровня эффективности возможно использование банка анкет в комплексе с аппаратом автоматизированной обработки данных.

Апробация работы. Основные положения диссертации были доложены в выступлениях на международных научно-технических конференциях Современные наукоёмкие технологии и перспективные материалы текстильной и лёгкой промышленности (Прогресс-2006, Прогресс-2007, Прогресс-2008) (г. Иваново); всероссийской научно-технической конференции Актуальные проблемы проектирования и технологии изготовления и текстильных материалов специального назначения (Техтекстиль Ч 2007) (г. Димитровград); межвузовских научно-технических конференциях аспирантов и студентов Молодые учёные Ч развитию текстильной и лёгкой промышленности (Поиск-2003, Поиск-2006) (г. Иваново).

Результаты работы апробированы на текстильном предприятии ООО Заречье-сервис и подтверждены актом внедрения. Ожидаемый экономический эффект от внедрения процессного управления по предложенной методике составил 1 197 290 руб.

Публикации. Опубликовано всего 22 работы. Основное содержание диссертации и результаты исследования опубликованы в 13 работах, общим объёмом 13,46 печатных листа (личный вклад автора Ч 9,1 печатных листа).

Структура и объём работы. Логика и структура диссертации обусловлены целью и задачами исследования. Диссертационная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа изложена на 169 страницах, илюстрирована 48 рисунками и 8 таблицами. Библиографический список включает 116 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сотскова, Екатерина Аркадьевна

Выводы по главе:

1. Анализ научно-теоретических и прикладных работ, рассматривающих методики по проведению реинжиниринга, обосновал:

- необходимость разработки методики для реинжиниринга бизнес-процесса управления, не имеющей аналогов; модель методики, состоящей из трёх этапов.

2. Разработка методики проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления базировалась на диагностике эффективности бизнес-процесса управления, методом оценки, предложенной во второй главе данного исследования, и унифицированных компонентах, которыми компании могут непосредственно пользоваться, разрабатывая собственные проекты реинжиниринга с меньшими затратами времени и труда, внося коррективы, обусловленные спецификой предприятия. Методика формализована в виде технологической схемы.

3. Создание банка анкет и аппарата автоматизированной обработки данных, как компонентов методики, нацелено на оперативное использование их для сбора информации и её обработки при оценке эффективности в реальных условиях предприятия.

4. Отбор руководителя и членов команды реинжиниринга, как этап технологии реинжиниринга ведётся посредством последовательного использования следующих компонентов: анкет для формирование перечня параметров отбора; опросных листов для непосредственной оценки претендентов; формул для составления рейтинга претендентов; агоритма, автоматизирующего обработку данных опросов, увязывающего компоненты между собой и наглядно демонстрирующего итоговую оценку кандидата при помощи средств Excel.

5. Рекомендации по использованию методологий и инструментария позволяют сориентировать команду реинжиниринга на выбор оптимальных вариантов в соответствии с поставленными задачами в условиях реального производства.

6. Структурирование последовательности этапов обработки и анализа информации для выработки плана достижения стратегических целей, представленное в виде концептуальной схемы, условно названной Вукан Проблем, наглядно демонстрирует масштаб и сложность поставленной задачи; может служить основой для разработки подпроцессов бизнес-процесса реинжинирин га.

7. Разработка компонентов методики - матрицы селекции причин изменения состояния бизнес-процесса управления для выработки целей реинжиниринга, карты целей и счётная карты, велась по двум направлением: создание структурированной формы компонентов; напонение предложенных компонентов содержанием в результате имитации реальных условий функционирования предприятий текстильной и лёгкой промышленности, что позволяет выработать миссию, стратегические, тактические, оперативные цели реинжиниринга; критерии и показатели их достижения.

8. Составление плана достижения поставленных целей в условиях промышленного предприятия базируется на моделировании мероприятий в виде наглядных контекстных диаграмм, выпоненном на примере перестройки организационной структуры по процессному принципу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследование реинжиниринга бизнес-процессов управления на промышленном предприятии, выпоненное в рамках диссертационной работы, позволяет сделать следующие научные и практические выводы:

1. Обоснован исторически, семантически, хронологически, на основе теоретических подходов и с учётом практического опыта авторский подход к формулировке определений понятий: реинжиниринг Ч вид менеджмента в рамках стратегического управления, рассматриваемый как система преобразований объекта для улучшения показателей его эффективности на принципах процессного подхода и на основе информационных технологий, обусловленный несоответствием действующей модели деятельности организации изменившимся условиям среды; бизнес-процесс Ч совокупность последовательных, логически связанных действий, выпоняющихся во времени и в пространстве, преобразующих входы в выходы по определённой технологии с использованием ресурсов, и направленных на достижение результата, ценного для клиента.

Трактовка определений позволила доказать правомочность рассмотрения управления как бизнес-процесса и обосновать возможность проведения его реинжиниринга.

2. Предложены классификации: видов реинжиниринга, на основе сформулированных автором классификационных признаков, отражающих степень разработанности темы и указывающих перспективы дальнейших исследований по данному вопросу; типов бизнес-процессов, допоняющая и уточняющая имеющиеся фрагментарные классификации, позволяющая идентифицировать бизнес-процесс и относить его к определённой группе бизнес-процессов.

3. Построена пространственная, трёхмерная модель взаимосвязи функций управления - планирования, организации, контроля, координации и мотивации - для анализа комплексного воздействия функций друг на друга и выделения подпроцессов бизнес-процесса управления.

4. Сформулированы требования к оценке эффективности бизнес-процесса управления, в соответствии с которыми определены параметры и факторы экономико-математического моделирования эффективности управления.

5. Получены формулы для расчётов показателей факторов эффективности бизнес-процесса управления - оперативности и стоимости бизнес-процесса управления, качества и сервиса управленческого решения Ч однозначно измеряющие путём вычислений не только количественные, но и качественные факторы в относительном совместимом выражении.

6. Поставлена и решена задача интерполяции для получения математических моделей частных коэффициентов эффективности бизнес-процесса управления.

7. Выведена расчётная формула интегрального коэффициента эффективности бизнес-процесса управления для практической оценки степени влияния каждого фактора; диагностики состояния бизнес-процесса управления; прогнозирования поведения бизнес-процесса управления при изменении условий среды.

8. Разработана методика проведения реинжиниринга бизнес-процесса управления на базе диагностики эффективности бизнес-процесса управления, методом оценки, предложенной во второй главе данного исследования, и унифицированных компонентов, которыми компании могут непосредственно пользоваться, разрабатывая собственные проекты реинжиниринга с меньшими затратами времени и труда, внося коррективы, обусловленные спецификой предприятия.

9. Создан банк компонентов и аппарат автоматизированной обработки данных, позволяющие:

- оперативно собирать и анализировать информацию при оценке эффективности в реальных условиях предприятия; производить отбор руководителя и членов команды реинжиниринга;

- вырабатывать миссию, стратегические, тактические, оперативные цели реинжиниринга, а также критерии и показатели их достижения; составлять планы достижения поставленных целей в условиях промышленного предприятия методом моделировании мероприятий.

Основываясь на результатах диссертационной работы, для исследователей и руководителей промышленных предприятий выдвигаются следующие деловые предложения:

Х в теоретическом плане:

- формировать чёткие подходы к трактовке сущности реинжиниринга и бизнес-процессов, что позволит стабилизировать понятийный аппарат, приведя его к единообразию;

- применять классификации видов реинжиниринга и типов бизнес-процессов в теоретическом и практическом аспектах;

- рассматривать функции управления с учётом их последовательности, связей и взаимовлияния;

- использовать экономико-математическую модель эффективности при исследовании бизнес-процесса управления;

Х в прикладной сфере:

- внедрять механизм диагностики эффективности бизнес-процесса управления в режиме мониторинга, что позволит вовремя заметить сбои в работе или наметившиеся негативные тенденции;

- применять методику реинжиниринга бизнес-процессов управления, используя разработанные автором компоненты, творчески осмысливая и допоняя их;

- стимулировать инициативу работников по участию в разработке и внедрению проектов реинжиниринга.

Прогнозируя перспективы развития реинжиниринга бизнес-процессов управления, следует учитывать, что часть функций предприятия может быть передана сторонним организациям (аутсорсинг), и это обязательно приведёт к изменению принципов управления и выделения бизнес-процессов. Практика внедрения аутсорсинга способствует созданию организации нового типа, оставившей себе только один, из ранее обязательных бизнес-процессов, Ч процесс общего управления от разработки товара до его продажи конечному потребителю. В чистом виде такая организация представляет собой управляющую фирму, нанимающую небольшое количество менеджеров, которые координируют работу сторонних подрядных организаций, по этой причине, такие компании получили название пустотелые или оболочечные фирмы.

Другим, немаловажным фактором развития, который уже сейчас оказывает существенное влияние на исследуемую проблему Ч электронный бизнес, особенно в части коммерции, развитие которого в будущем будет способствовать созданию новых методов и подходов. Получение, обработка, выпонение заказов и продажа продукции, проведение банковских и налоговых операций по Интернету, обязательно внесёт свои коррективы как в структуру, организацию управления на предприятии, так и в методику реализации реинжиниринга в случае его необходимости.

Глобальное пространство компьютерных сетей придаёт оболочечным компаниям абсолютно новые черты, некоторые исследователи даже считают их самостоятельным видом организации бизнеса Ч динамическими виртуальными организациями. Виртуальные (в прямом смысле этого слова) фирмы официально объединяют усилия нескольких независимых подрядчиков для решения конкретной проблемы, всего на несколько недель, или даже дней, после чего фирма прекращает своё существование.

Возможность дальнейшего научного развития темы диссертации автор видит по следующим малоизученным и актуальным направлениям, которые не ставились задачами данной работы, но были затронуты в процессе исследования.

Во-первых, вытекающая из механизма оценки эффективности управления, перспектива решения задачи оптимизации функционирования управления как бизнес-процесса на базе экономико-математической модели интегрального показателя эффективности управления, построенной автором. Дальнейшая проработка этого вопроса позволит определить путь совершенствования системы управления в минимальные сроки, с учётом наиболее значимых для конкретного предприятия факторов.

Во-вторых, кадровый аспект Ч краеугольный камень методики проведения реинжиниринга бизнес-процессов управления, поскольку персонал играет важную роль в качественном выпонении всех этапов планирования и практической реализации проекта реинжиниринга. Касаясь этих вопросов, автор считает наиболее существенными и перспективными проблемы внутренней миграции кадров и особенности управленческого стиля руководства.

Очень часто реинжиниринг подменяют программами по сокращению персонала, что является неверным. Результатом реинжиниринга является изменение структуры персонала, которое может привести и к увеличению числа работающих. Но если увольнение сотрудников становится неизбежным, то рекомендуется использовать программу внутренней миграции кадров, включающую переобучение, повышение квалификации и т. д., разработка которой, по мнению автора, является самостоятельной научной проблемой. С этим вопросом тесно связана проблема подбора персонала, в части сбора достоверной информации о претендентах на занимаемую дожность. Низкая квалификация и некомпетентность работников слишком дорого обходятся компаниям, поэтому предлагается идея создания общей базы профессиональных историй, по аналогии с банковскими кредитными историями.

Говоря о стиле руководства, исследователи, как за рубежом, так и в нашей стране, заостряют внимание на наметившейся тенденции увеличения доли женщин среди высшего звена управления организацией, причём это наиболее заметно в компаниях, ориентированных на бизнес-процессы, вопрос о причинах данного явления остаётся открытым. Возможно, руководство на принципах мобильности, гибкости, сотрудничества в большей степени соответствуют стилю работы, характерному именно для женщин, таким образом, тендерный фактор в этой сфере остаётся по-прежнему актуальным.

Реинжиниринг можно и нужно начинать, но его нельзя закончить. Реинжиниринг бизнес-процесса управления принципиально изменяет условия работы Ч организационная структура упрощена и сокращена, повышена квалификация управленцев, зафиксирован круг обязанностей, процесс стал более гибким, что повышает эффективность не только менеджмента, но и предприятия в целом. Если реинжиниринг проведён в поном объёме и качественно, то достигается его главная цель Ч создание мобильных структур и систем, способных быстро трансформироваться, реагируя на меняющиеся внутреннюю ситуацию и внешнею среду.

Новый управленческий процесс нацелен на перспективу постоянного улучшения. С внедрением мероприятий в соответствии с планом, реинжиниринг не заканчивается, так как необходимо научиться работать в обновлённой организации, осуществлять постоянный контроль за процессами и вносить требуемые коррективы, что также входит в задачи реинжиниринга.

Реинжиниринг дожен стать стратегической целью промышленного предприятия, а не разовой акцией. Руководство и рядовые сотрудники дожны осознавать, что реинжиниринг стал частью работы предприятия, и повторение его через некоторое время Ч необходимость.

Занимаясь реинжинирингом управления как ключевым бизнес-процессом, который оказывает значительно влияние на эффективность деятельности всего предприятия, неизбежно затрагиваются и другие бизнес-процессы, но необязательно сразу перестраивать всё и вся.

Идеальный вариант всеохватывающего реинжиниринга для российских текстильных предприятий в современных условиях трудно выпоним в силу маломощности материальных и кадровых ресурсов. Практика показывает возможность проведения реинжиниринга последовательно по приоритетным направлениям, что не противоречит его сути.

Принципы реинжиниринга применимы к предприятиям любой мощности и формы собственности, действующих и вновь создающихся, находящихся в кризисном или предкризисном состояниях, и впоне успешных, что является наиболее интересным. Предприятия, имеющие потенциал для роста и развития, не дожны дожидаться его истощения для проведения реинжиниринга. Заняться улучшением деятельности предприятия надо в том случае, когда только прогнозируется снижение темпов роста организации, усиливается конкуренция на рынке, а также в тех случаях, когда скорость роста размеров и бизнеса организации опережает скорость развития системы управления, и собственники, озабоченные потерей управляемости бизнеса начинают искать новые способы удержания ситуации под контролем. Реинжиниринг эффективен на предприятиях, для которых характерны следующие особенности:

- работа по заказам индивидуальным и малыми партиями, что требует высокой степени адаптации бизнес-процесса к потребностям клиента;

- внедрение новой техники и технологий, что приводит к перестройке бизнес-процессов предприятия и изменению взаимосвязей между ними;

- нерациональность организационной структуры, вызывающая дублирование операций бизнес-процесса, нечёткое разграничение обязанностей, сложность и запутанность информационных потоков, перегруженность документооборота.

Процессный подход к управлению позволяет решить основные проблемы: снизить издержки, повысить управляемость, снизить влияние человеческого фактора при управлении компанией.

Реинжиниринг Ч догий и тяжёлый труд, выпонить который может только творческая, высокопрофессиональная команда единомышленников. Результат всего проекта зависит от кадров в самом широком смысле: и собственник, и генеральный директор, и высший менеджмент, и эксперты, и управленцы низшего звена задействованы на разных этапах проектирования и внедрения реинжиниринга. Они дожны не только желать перемен, но и быть способными их осуществить. Квалификация сотрудников выходит на первый план после внедрения проекта, так как персонал может погубить весь механизм, отлаженный с таким трудом.

Акцент в обучении сотрудников следует делать на владении информационными технологиями. Без дожного обеспечения компьютерной техникой, программными продуктами, реинжиниринг не возможен. Информационные технологии дожны пронизывать все структуры управления, обеспечивая оперативность, качество и сервис.

Реинжиниринг не исключает возникновения проблем, но он помогает решать их быстро и эффективно. Необходимо стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс - эффективным, который в свою очередь, сделать ещё более эффективным.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Сотскова, Екатерина Аркадьевна, Иваново

1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов С.В., Киселёв А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. Ч М.: Изд-во ЭКСМО, 2005. Ч 592 с. Ч (МВА)

2. Автоматизированные информационные технологии в экономике: Учебник / Под. ред. проф. Г.А. Титоренко. М.: Компьютер, ЮНИТИ, 1998. Ч 399 с.

3. Адлер Ю. Чего нет в восьми принципах, но без чего нет смысла в стандартах ИСО 9000:2000 // Стандарты и качество, 2003, № 11. С. 26 35.

4. Адлер Ю.П., Маркова Е.В., Грановский Ю.В. Планирование эксперимента при поиске оптимальных условий. Ч М.: Наука, 1976. Ч 279 с.

5. Андреева С.В. Развитие информационной системы управления промышленным предприятием на основе реинжиниринга бизнес-процессов: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Санкт-Петербург, 2004, 156 с.

6. Ансофф И. Стратегическое управление. Пер с англ. М.: Экономика, 1989.

7. Аркадии А.Г. Совершенствование внутрифирменного организационно-хозяйственного механизма промышленных предприятий: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2004, 162 с.

8. Атлас О.В. Эффективность производства и рентабельность предприятия. М.: Мысль, 1997.- 195 с.

9. Бездудный Ф.Ф., Павлов А.П. Математические методы и модели в планировании текстильной и лёгкой промышленности: Учебник для вузов. М.: Лёгкая индустрия. 1979. - 440 е., ил.

10. Берлин А., Романовская К. Управление организацией: децентралистическая концепция. // Российский экономический журнал. 1999. №3. С. 69-73.

11. Беспрозванная Л.В. Реинжиниринг формирования организационных структур текстильных предприятий: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2004, 194 с.

12. Бородин А.И. Методология и инструментальные средства для проведения реинжиниринга. // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. №3. С. 37-45.

13. Брагина З.В., Буторина Н.В. Управление качеством: текстильные предприятия: Монография. Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2002. Ч 169 с.

14. Брагина З.В. Сервисное обслуживание текстильного производства / З.В. Брагина, Е.Б. Глушкова, В.П. Дудяшова. Ч Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2003. 193 с.

15. Буров Н.Н. Методические и организационные аспекты совершенствования бизнес-процессов промышленного предприятия: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Рыбинск, 2006, 215 с.

16. Буч Г. Объектно-ориентированное проектирование с примерами применения: Пер. с англ. А.А. Иванова и др.; Под ред. А.Н. Артамошкина-Киев: Диалектика; М.: АО ИВК, 1992. 524 с.

17. Вакуленко Р.Я. Методология оценки эффективности управления производственными системами: Дис. . д-ра. экон. наук: 08.00.05 Орёл, 2003, 304 с.

18. Валуйских С.А. Методические основы проектирования систем оценки эффективности труда управленческого персонала на промышленных предприятиях. Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Санкт-Петербург, 2004, 179 с.

19. Вендров A.M. CASE технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. - М.: Финансы и статистика, 1998.- 176 с.

20. Вендров A.M. Проектирование программного обеспечения экономических информационных систем: Учебник. М.: Финансы и статистика, 2000. -352 с.

21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для экон. спец. вузов. -М.: Высш. шк., 1994. 224 е.; ил.

22. Воков К.В., Попов Е.В. Современный реинжиниринг. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №4. С. 61 70.

23. Вокова JI.A. Шип, Шар и Булава: развитие личных компетенций для успеха работы фирмы. // ЭКО. 2005. №7. С. 134 145.

24. Всеобщее Управление качеством: Учебник для вузов / О.П. Глудкин, Н.М. Горбунов, А.И. Гуров, Ю.В. Зорин: под. ред. О.П. Глудкина. Ч М.: Горячая линия Ч Телеком, 2001. 600 с.:ил.

25. Герасимов Б.Н. Методология развития функциональной структуры организации на основе реинжиниринга: Дис. . д-ра экон. наук: 08.00.05 Самара, 2004, 286 с.

26. Глушков И.Е. Бухгатерский (налоговый, финансовый, управленческий) учёт на современном предприятии. Издание 12. Эффективная настольная книга бухгатера. М.: КноРус; Новосибирск: ЭКОР-книга, 2005. -1056 с.

27. Голубева JI.B. Оценка эффективности трудового потенциала команды менеджеров: автореф. дис. на соиск. учён. степ, к.э.н.: 08.00.05 Иваново, 2003, 23 с.

28. Городнов А.Г. Организационно-экономическое обеспечение процессов управления предприятий (фирм) с привлечением реинжиниринга: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Н. Новгород, 2000, 193 с.

29. Гришин А.Ф. Статистические модели в экономике / Ф.Ф. Гришин, С.Ф. Котов-Дарти, В.Н. Ягунов. Ростов/н/Д: Феникс, 2005. - 344 с. -(Высшее образование)

30. Гуияр Ф.Ж., Кели Дж.Н. Преобразование организации: Пер. с англ. Ч М.: Дело, 2000. 376 с.

31. Давыдович Д.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов промышленного предприятия: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Бегород, 2001, 188 с.

32. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. М. Котельниковой. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 288 с. - (Университеты бизнеса).

33. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Уроки основоположников менеджмента и управленческой практики / Пер. с англ. -М.: Дело, 1996. с. 245.

34. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. - 319 с. - (Учебники для программы МВА).

35. Жваков С.Н. Реинжиниринг как результат менеджмента на основе современных информационных технологий: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2003, 127 с.

36. Жуков С.В. Реинжиниринг как процесс совершенствования управления малыми предприятиями сферы услуг: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2000, 168 с.

37. Забулонов А.Б. Реинжиниринг: практические подходы к реорганизации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №1. С. 105 110.

38. Замятина О.М. Моделирование и комплексный анализ бизнес-процессов предприятия: Дис. . канд. техн. наук: 05.13.01 Томск, 2004, 177 с.

39. Заседателев Д.Ю. Моделирование процессов реинжиниринга менеджмента производственной фирмы: автореф. дис. на соиск. учён. степ, к.э.н.: 08.00.05 Санкт-Петербург, 2005, 15 с.

40. Зиндер Е.З. Новое системное проектирование: информационные технологии и бизнес-реинжиниринг // Системы управления базами данных. 1996. -№1. - С. 55 - 67.

41. Зиновьев Е.В. Развитие реинжиниринга бизнес-процессов а промышленных предприятиях: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Бегород, 2005, 163 с.

42. Ивановская область в цифрах // Ежегодный статистический сборник. Ч Иваново, Ивановский обл. ком. стат. 1999-2004. 386 с.

43. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М.: Научтехлитиздат, 2000. Ч 271 с.

44. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Ч М.: СИНТЕГ, 2000. 204 с.

45. Калянов Г.Н. CASE-технологии: Консатинг в автоматизации бизнес-процессов. М.: Горячая линия - Телеком, 2000. - 320 е.: ил.

46. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: Учеб. пособие. Ч М.: Финансы и статистика, 2006. Ч 240 е.: ил.

47. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2005. 512 с.

48. Ковалев В.В., Вокова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2006. - 424 с.

49. Колокнева М.В. Теория организации в вопросах и ответах: учеб. пособие. Ч М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2004. 280 с.

50. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: ПРИОР, 1999. - 256 с.

51. Крючков В.Н. Нейро-лингвистические основы реинжиниринга бизнес-процессов // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3. С. 68 Ч 80.

52. Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов с точки зрения нейро-лингвического программирования. // ЭКО. 2003. №11. С. 72 89.

53. Крючков В.Н. Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного Work low // ЭКО. 2004. №5. С. 86 99.

54. Кузнецов В.М., Андреев А.Д. Аутсорсинг: новое слово в управлении. // ЭКО. 2005. №6. С. 79 100.

55. Кутелев П.В. Реинжиниринг промышленных предприятий (Теоретико-методологические аспекты): Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Ростов н/Д, 2002, 161 с.

56. Лордкипанидзе О.П. Оценка и планирование эффективности работы промышленных предприятий. -М.: Экономика, 1986. 174 с.

57. Макаров Е.Г. Инженерные расчёты в Mathcad. Учебный курс. СПб.: Питер, 2003.-448 е.: ил.

58. Маслов Е.А. Реинжиниринг бизнес-процессов как инструмент финансового оздоровления организации: Дис. . канд. экон. наук: 08.02.22 Москва, 2004, 198 с.

59. Медынский В.Г., Ильдеменов С.В. Реинжиниринг инновационного предпринимательства: Учебное пособие для вузов / Под. ред. В.А. Ирикова. М.: ЮНИТИ, 1999. - 414 с.

60. Меленина Г.А., Аристов Б.А. Реинжиниринг путь к реорганизации компании. // ЭКО. 2001. №1. С. 85 - 97.

61. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.Ч М.: Дело ТД, 1994 702 с.

62. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. Ч М.: ИНФРА-М, 2003. - 558 с. - (Серия Высшее образование).

63. Митбрейт Д.И. Механизм и инструменты повышения эффективности управления химическими предприятиями на основе системной оценки и ранжирования дожностей сотрудников: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2004, 191 с.

64. Морозов В.П. и др. Гипертексты в экономике. Информационная технология моделирования / В.П. Морозов, В.П. Тихомиров, Е.Ю. Хрусталёв. М.: Финансы и статистика, 1997. Ч 256 с.

65. МС ИСО 9000:2000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Госстандарт, 2001.

66. МС ИСО 9001:2000 Системы менеджмента качества. Требования. М.: Госстандарт, 2001.

67. МС ИСО 9004:2000 Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности. М.: Госстандарт, 2001.

68. Мюлер В.К. Англо-русский словарь: 53 000 слов. 18-е изд., стереотип. Ч М.: Рус. яз., 1981.-888 с.

69. Нагорная В.Н. Диагностирование и оценка эффективности организационных структур управления предприятий ТЭК: автореф. дис. на соиск. учён. степ, к.э.н.: 08.00.05 Владивосток, 2006, 23 с.

70. Ноздрёва Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как побеждать на рынке. Ч М.: Финансы и статистика, 1991. 303 е.: ил.

71. Оголева Л.Н. Реинжиниринг производства: учебное пособие / Л.Н. Оголева, Е.В. Чернецова, В.М. Радиковский; под. ред. д-ра экон. наук, проф. Л.Н. Оголевой. М.:КНОРУС, 2005. - 304 с.

72. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. Ч М.: Финансы и статистика, 1997.-336 е.: ил.

73. Очков В.Ф. Mathcad 8 Pro для студентов и инженеров. Ч М.: КомпьютерПресс, 1999. -523 е.: ил.

74. Пирогов К.М., Темнова Н.К., Гуськова И.В. Основы организации бизнеса. Кнорус, 2008. электронный учебный курс.

75. Питерсон Дж. Теория сетей Петри и моделирование систем: Пер. с англ. М.В. Горбатовой и др.; Под ред. В.А. Горбатова М.: Мир, 1984. -264 е.: ил.

76. Платонова Е.А. Оценка эффективности управления сельскохозяйственным производством: автореф. дис. на соиск. учён. степ, к.э.н.: 08.00.05 Москва, 2003, 16 с.

77. Плис А.И., Сливина Н.А. Mathcad: Математический практикум для экономистов и инженеров. Ч М.: Финансы и статистика, 1999. Ч 656 с.

78. Побокин П.К. Управление процессом реинжиниринга на промышленных предприятиях с использованием эффективных информационных систем: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Орёл, 2003, 164 с.

79. Портер М. Конкуренция: пер.с англ.: Учеб. пособие / Майкл Портер. Ч СПб.: Вильяме, 2001 -495 е.: ил.

80. Пудовкина С.Г. Математическое моделирование финансовой сбалансированности производственно-сбытовой деятельности предприятия на базе современных информационных технологий: Дис. . канд. техн. наук: 05.13.18, 05.13.10 Челябинск, 2004, 178 с.

81. Рапопорт Б.М. Инжиниринг и моделирование бизнеса / Б.М. Рапопорт, А.И. Скубченко. М.: ТАНДЕМ: ЭКСМОС, 2001. - 239 с.

82. Рейтинг предприятий Ивановской области // Вознесенский ДЕЛОВОЙ. 2008. №5 (600). С. 90-91.

83. Реструктуризация предприятий и компаний / И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, С.А. Титов, JT.B. Элькин; Под ред. И.И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000. - 587 с

84. Реструктурирование предприятия: Рациональная система бизнес-единиц / Обществ.-гос. фонд Рос. центр приватизации. Ч М.: Дело, 1996. Ч 196 с. Ч (Серия Искусство управления приватизированным предприятием)

85. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с. англ. под ред. И.Д. Эриашвили. М.: Аудит-ЮНИТИ, 1997.-224 с.

86. Рубцов С.В. Уточнение понятия бизнес-процесс // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6. С. 26-33.

87. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 5-е изд./ Г.В. Савицкая. Минск: ООО Новое знание, 2001. - 688 с.

88. Сиваченко B.C. Оценка эффективности управления предприятиями на основе анализа стоимости его бизнеса: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2005, 150 с.

89. Словарь иностранных слов. Ч 12-е изд., стереотип. М.: Рус. яз., 1985. Ч 608 с.

90. Смирнова Г.Н. и др. Проектирование экономических информационных систем: Учебник / Г.Н. Смирнова, А.А. Сорокин, Ю.Ф. Тельнов; Под ред. Ю.Ф. Тельнова. М.: Финансы и статистика, 2001. - 512 с.

91. Советский энциклопедический словарь / Гл. ред. A.M. Прохоров. Ч 3-е изд. Ч М.: Сов. энциклопедия, 1985. 1600 е., ил.

92. Субанова О.С. Моделирование процессов реинжиниринга промышленных предприятий: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.13 Москва, 2002, 149 с.

93. Сухов С.В. Системный подход к управлению коммерческими предприятиями // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6. С. 34 Ч 39.

94. Татенко С.А. Управление процессами структурного реинжиниринга на промышленных предприятиях: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Орёл, 2002, 164 с.

95. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб. и доп. Ч М.: Финансы и статистика, 2004.-320 е.: ил.

96. Тютюнник А.В. Комплексная методология реинжиниринга кредитных организаций в современных экономических условиях: Дис. . д-ра экон. наук: 08.00.10 Москва, 2002, 334 с.

97. Тютюнник А.В. Реинжиниринг кредитных организаций. Управленческая аналитическая разработка. Ч 2-е изд. М.: Издательская группа БДЦ-пресс, 2001. - 312 с.

98. Управление качеством: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, B.C. Мхитарян и др.; Под ред. С.Д. Ильенковой. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 334 с.

99. Управление это наука и искусство // А.Файоль, Г.Эмерсон, Ф.Тейлор, Г.Форд / Сборник / Сост. Г.Л. Подвойский. М.: Республика, 1992. - 349 с.

100. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг: Обновление бизнеса. М.: ТАНДЕМ: ЭКСМОС, 1998.-219 с.

101. Фионин В., Терещин А. Показатели эффективности управления // РЭЖ. 1995. №8. С. 60-65.

102. Хаммер М. Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.Е. Корнилович. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006 287 с.

103. ЮЗ.Харрингтон Д. Оптимизация бизнес-процессов: Документирование, анализ, управление, оптимизация. Пер. с англ. / Д. Харрингтон, К.С. Эсселинг, Харм Ван Нимвеген. СПб.: Азбука: Бмикро, 2002. - 328 с.

104. Хачатуров Т.С. Эффективность капитальных вложений. М.: Финансы и статистика, 1979. - 335 с.

105. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер. с англ. Изд. 2-е стереотипное. М.: Дело, 1993. 704 с.

106. Хол Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты / пер. с англ. Е. Нестерова, Т. Принцева / Под общ. ред. И.В. Андреевой СПб.: Питер, 2001. - 512 е.: ил. - (Теория и практика менеджмента)

107. Хотинская Г.И. Реинжиниринг на предприятии сферы услуг. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №6. С. 40 46.

108. Цешинский A.M. Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии. Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Иваново, 2001, 201 с.

109. Черемных О.С., Черемных С.В. Стратегический корпоративный реинжиниринг: процессно-стоимостной подход к управлению бизнесом: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005. - 736 е.: ил.

110. Черемных С.В. и др. Структурный анализ систем: IDEF технологии / С.В. Черемных, И.О. Семенов, B.C. Ручкин. - М.: Финансы и статистика, 2001.-208 с.

111. Ш.Чупров К.К. Экономические и организационные механизмы управления организацией на основе реинжиниринга бизнес-процессов: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Москва, 2006, 142 с.

112. Чупрякова А.Г. Муниципальный менеджмент: реинжиниринг административных процессов: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Кемерово, 2006, 172 с.

113. НЗ.Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. Ч 2-е изд.: Пер. с англ. ; Под ред. М.С. Каменовой. М.: Весть-Метатехнология, 1999.- 152 с.

114. Шмелёва А.Н. Система оценки эффективности управления предприятиями: Дис. . канд. экон. наук: 08.00.05 Пенза, 2006, 166 с.

115. Наше исследование посвящено эффективности управления. Чтобы выявить степень влияния четырёх характеристик управления на его эффективность, нам важно Ваше мнение, пожалуйста, уделите нам две минуты.

116. Инструкция: перед Вами шесть пар различных характеристик управления (расшифровку обозначений смотрите ниже). Оцените в каждой паре, влияние какого показателя на эффективность управления сильнее, и обведите победителя.

117. Важное замечание! Постарайтесь оценивать влияние каждого фактора так, словно его изменение не влияет на другие факторы.1. Стоимость Качество1. Качество Оперативность1. Оперативность Сервис1. Сервис Стоимость1. Стоимость Оперативность1. Качество Сервис

118. Расшифровка обозначений: Стоимость управления, затраты на управление Качество управленческих решений

119. Сервис предоставления управленческого решения испонителю (понятность распоряжений, возможность уточнения непонятных мест, удобная форма передачи, и т.п.) Оперативность работы аппарата управления

Похожие диссертации

• Контролинг как инструмент проведения реинжиниринга бизнес-процессов
• Развитие розничных торговых сетей на основе реинжиниринга бизнес-процессов
• Компонентная методология реинжиниринга бизнес-процессов на основе управления знаниями
• Методы и модели реинжиниринга бизнес-процессов по сопровождению программного продукта
• Реинжиниринг бизнес-процессов инновационного промышленного предприятия на основе инфокоммуникационных технологий