Развитие стратегического управления в вертикально-интегрированных структурах тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Чувашов, Сергей Николаевич |
| Место защиты | Самара |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Развитие стратегического управления в вертикально-интегрированных структурах"
На правах рукописи
ЧУВАШОВ СЕРГЕЙ НИКОЛАЕВИЧ
РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ВЕРТИКАЛЬНО - ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Самара 2004
Работа выпонена в Самарской государственной экономической академии.
Научный руководитель - кандидат экономических наук, профессор
Чечин Николай Александрович
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Добрянин Анатолий Викторович.
кандидат экономических наук, доцент Герасимов Борис Никифорович.
Ведущая организация - Саратовский государственный
социально-экономический университет
Защита состоится 30 ноября 2004г. в 14 часов на заседании диссертационного совета Д212.214.03 при Самарской государственной экономической академии по адресу: ул. Советской Армии, 141, ауд.325, г. Самара, 443090.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Самарской государственной экономической академии.
Автореферат разослан 29 октября 2004 г.
Ученый секретарь
диссертационного совета Вокодавова Е.В.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий стратегическое управление играет все большую роль в руководстве, как отдельным предприятием, так и экономикой в целом. В современных экономических условиях многие российские промышленные предприятия не имеют достаточного опыта и соответствующей информационной базы для выработки хозяйственной стратегии своего развития. В определенной степени отсутствуют и необходимые методические разработки в данной области исследования.
Экономическое реформирование предприятий будет успешным и приведет к улучшению его экономического состояния только в том случае, если на предприятии будет сформирована и осознана комплексная стратегия его развития, а в качестве первого шага реструктуризация системы принятия стратегических и тактических решений. Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия дожна стать основой составления системы бизнес-планов и бюджетов предприятия.
История вертикально-интегрированных структур в современной России насчитывает немногим более десяти лет, которые впервые были образованы в топливно-энергетическом комплексе (ТЭК). Первые шаги на пути структурной перестройки отраслей ТЭК были предприняты Правительством СССР. После распада СССР и образования Министерства топлива и энергетики РФ ускорися процесс выработки основных направлений перестройки управления отраслями ТЭК в условиях перехода к рыночной экономике.
В настоящее время происходит формирование организационных структур крупных корпораций нового для России типа. Во многом в результате этих преобразований возможно интегрирование экономики России в мировую макроэкономическую структуру. Вертикальная интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям деятельности, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке. Изменчивость внешней среды делает процесс принятия стратегических решений несовершенным. В условиях конкуренции российского и иностранного бизнеса на существующих в России рынках постоянно ощущается острая нехватка современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективных управленческих решений, вследствие чего высший менеджмент вертикально-интегрированных компаний нахо-
ям конкуренции. Кроме того, по целому ряду причин начали проявляться проблемы, в результате которых не только снижается эффективность деятельности вертикально-интегрированных компаний, но и образуется явное рассогласование между интересами головной компании, дочерних обществ и общегосударственными интересами. К таким причинам, помимо переходного периода, следует отнести не проработанность механизмов управления производством. Поэтому требуется совершенствование процессов принятия стратегических решений в области стратегического анализа и планирования хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний.
Но создание подобных структур не ограничилось ТЭК. В настоящее время уже созданы и функционируют вертикально-интегрированные компании в металургии, пищевой промышленности и т. д. Интеграционные процессы в экономике России будут продожаться и в дальнейшем.
Таким образом, необходимость исследования проблем развития стратегического управления в вертикально-интегрированных компаниях объясняется следующими причинами:
-во-первых, чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и т. д.
-во-вторых, интеграцией промышленных предприятий и образованием современных структур корпоративного типа, как одной из важнейших тенденций развития организации и управления в конце XX - начале XXI вв.
-в-третьих, мониторингом внутренней и внешней среды в рамках стратегического управления, который является одним из факторов повышения эффективности деятельности предприятий.
-в-четвертых, недостаточной научной разработанностью проблем управления вертикально-интегрированными компаниями.
Актуальность и недостаточная научная разработанность проблемы формирования и реализации эффективной стратегии вертикально-интегрированных структур определили направленность диссертационной работы, в которой рассматривается и решается комплекс задач управленческих действий по развитию стратегического управления, что является не только актуальным, но и проблемным.
Методологическая, теоретическая и информационная база исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили исследования таких отечественных и зарубежных ученых как: X. Мескон, Д. Бодди, Р. Пэйтон, И. Шумпетер, В.Н. Андреев, И. А. Бланк, И. Н. Герчикова; А. А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Р. Уотермен, М. Портер, О. С. Виханский, Г. Л. Азоев, А. П. Челенков, А. Ю. Юданов,
Г. Б. Клейнер, А. А. Колобов, И. Н. Омельченко, Р. А. Фатхугдинов, И. Б. Гурков, О. Г. Макаренко; Р. Грюниг, А. И. Ильин, А. Б. Идрисов, В. П. Багов, А. Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Э. А. Уткин.
Значительный вклад в исследование теоретических вопросов стратегического управления вертикально-интегрированными компаниями внесли труды следующих отечественных ученых и практиков: Л.И. Абакина, СВ. Алафинова, В.Ю. Алекперова, Н.Х Атаяна, Л.М. Бадалова, З.Ю. Бажаева, Н.К. Байбакова, А.А. Баркова, В.В. Глухова, А.И. Гретченко, Е.М. Дебердиевой, Л.И. Евенко, B.C. Ефремова, В.В. Киевича, А.А. Конопляника, М.Н. Кулапова, Л.Ф. Никулина, СА Попова, А.А. Прокопьева, Ф.М. Русинова, А.Р. Стерлина и других.
В основу методологии выбора экономической стратегии вертикально-интегрированной структуры положено сочетание комплексного, системного, ситуационного подходов, методы статистического и логического анализа, методы абстрагирования и моделирования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка научно-обоснованных теоретических и методических положений и рекомендаций по развитию стратегического управления в российских вертикально-интегрированных компаниях в условиях рынка.
В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании были сформулированы и решены следующие задачи:
-исследовать и обобщить существующие подходы зарубежных и отечественных ученых к стратегическому управлению, и определить его сущность и значение для вертикально-интегрированных компаний;
-проанализировать эволюцию систем управления в зависимости от усложнения условий внешнего окружения;
-обобщить опыт практического применения стратегического управления в странах с развитой рыночной экономикой, выявить проблемы стратегического управления в России и обосновать взаимозависимость развития ТЭК, транспорта и судостроительной промышленности;
-систематизировать и классифицировать стратегии вертикально-интегрированной компании в зависимости от уровня управления;
-проанализировать и выявить предпосыки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную структуру в зависимости от факторов внешней и внутренней среды;
-разработать агоритм проведения диагностики функционирования вертикально-интегрированной компании;
-разработать модель системы стратегического управления вертикально-интегрированной компании;
-построить системную модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании;
-разработать научно-обоснованные практические и методические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по совершенствованию стратегического управления в вертикально-интегрированных компаниях.
Объектом исследования являются вертикально-интегрированные компании различных отраслей российской экономики.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в ходе формирования и развития стратегии вертикально-интегрированных компаний.
Научная новизна диссертационного исследования:
1. Предложена авторская классификация стратегий управления предприятиями в соответствии с различными уровнями управления предприятиями с целью определения типовых стратегических решений, принимаемых за основу при выборе среди различных стратегических альтернатив.
2. Выявлены и классифицированы предпосыки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную структуру в зависимости от факторов внешней и внутренней среды.
3. Разработан агоритм проведения диагностики эффективности функционирования вертикально-интегрированной компании, позволяющий определить ее текущее состояние, на основании которого производиться формирование стратегии развития и адаптация всей системы управления.
4. Предложена модель системы стратегического управления, позволяющая на основе целенаправленного развития систем поддержки стратегического управления обеспечить интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях.
5. Разработана системная модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании.
Практическая значимость и апробация работы. Практическая значимость исследования состоит в том, что предложения, вытекающие из результатов данного исследования, могут быть успешно использованы в практике хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний различных отраслей экономики для повышения эффективности управления в условиях неопределенности внешней среды.
Применение предложенных методических рекомендаций позволит обеспечить руководителей высшего и среднего звена допонительным инструментом при реализации процедуры принятия решений в области стратегического управления вертикально-интегрированной компанией.
Реализация основных теоретических и методологических положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации, была осуществлена в ходе научно-практических исследований и работ, выпоненных в течение 2001-2004 гг. на предприятиях группы компаний Воготанкер.
Предварительные результаты исследования докладывались и обсуждались на:
-международной научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика, Самарская государственная экономическая академия, 10-11 октября 2002 года;
-международной научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика, Самарская государственная экономическая академия, 20-21 октября 2003 года;
-второй Всероссийской научной конференции Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке, Пензенский государственный педагогический университет, 24-26 апреля 2004 года.
По теме исследования автором опубликовано 7 работ общим объемом 1,3 печатных листа.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 195 наименований, приложений. Работа изложена на 175 страницах машинописного текста и содержит 14 таблиц, 22 рисунка.
ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, сформулированы цели и задачи исследования, показана научная новизна, теоретическая и практическая значимость полученных результатов.
В первой главе Теоретические основы формирования стратегического управления в вертикально-интегрированных структурах рассмотрены сущность, этапы развития и значение стратегического управления, осуществляемого в российских и западных компаниях.
Как и при обсуждении других научных вопросов, в рамках концепции стратегического управления сформировалось несколько направлений. Основная задача решалась разными исследователями по своему, однако в подходах различных ученых есть и много общего. Попытки объединить направления различных школ присутствуют в научных положениях многих авторов в виде классификации стратегий. Сообразно собственным умозаключениям каждый автор предлагает свою классификацию стратегий управления предприятием. Обобщая все виды стратегий, рассмотренные выше, в единой классификации (см. диссертацию с. 17), мы преследовали цель объединить различные стратегии из всего многообразия видов стратегий, предложенных в экономической литературе, по общим признакам.
Классификация заключается в объединении рассматриваемых стратегий управления в пять групп.
Первая группа - стратегии, направленные на достижение конкурентных преимуществ (стратегия снижения издержек, стратегия дифференциации, стратегия фокусирования, стратегия диверсификации, стратегия интеграции).
Вторая группа - стратегии, отражающие поведение на рынке (стратегия роста, стратегия ограниченного роста, стратегия сокращения, стратегия стагнации).
Третья группа - стратегии, характеризующие положение на рынке (стратегия лидера, стратегия претендента на лидерство, стратегия последователя, стратегия обитателя рыночной ниши).
Четвертая группа - стратегии, учитывающие интересы различных групп участников процесса управления (стратегия, ориентированная на акционеров, привилегированная стратегия, ограничительная стратегия, социально-гармоничная стратегия, жесткая стратегия, персонифицированная стратегия).
Пятая группа - стратегии, направленные на управление в различных функциональных системах предприятия (производственная, технологическая, инвестиционная, финансовая, информационная стратегии и стратегия НИОКР).
Первые три группы стратегий можно отнести как к корпоративным, так и к бизнес-стратегиям в зависимости от того для специализированных или диверсифицированных предприятий они разрабатываются. Стратегии четвертой группы относятся к корпоративным, так как отражают ориентированность на различные группы в управлении целым предприятием. Пятая группа стратегий представляет стратегии функциональные, хотя инвестиционная, финансовая и информационная стратегии могут при определенных условиях выступать как корпоративные.
Предложенная классификация стратегий управления предприятиями, на наш взгляд, наиболее удачно отражает принадлежность рассмотренных стратегий к определенным видам и способствует экономически обоснованному их выбору в силу наглядности представления. В теоретическом плане предложенная классификация может быть использована как основа для дальнейших исследований в области стратегического управления, в том числе в разработке типовых стратегических решений.
В нашей стране произошли за последние потора десятилетия глобальные изменения, связанные с изменениями в политическом устройстве государства, в экономическом аспекте: переход от централизованно-командной системы управления народным хозяйством к рыночному регулированию, выход предприятий на международные рынки. Система стратегического управления предполагает эффективное управление подразделениями, планируя свои взаимодействия с государственными, налоговыми и таможенными органами.
Разрушение старой отраслевой структуры управления промышленностью в результате проводимых в нашей стране реформ привело к ослаблению координации производственной деятельности предприятий по выпуску многих видов технологически сложной продукции. У предприятий возникли проблемы управляемости, финансирования, связанные, прежде всего, с неплатежеспособностью потребителей продукции большинства отраслей, недостатком оборотных средств. Перестройка системы управления в первую очередь коснулось топливно-энергетического комплекса.
Теория и практика современного корпоративного менеджмента выдвигают достаточно много причин для объяснения интеграции предприятий. Анализируя мировой опыт и систематизируя его, можно выделить следующие основные предпосыки интеграции предприятий, представленные в диссертационном исследовании (см. диссертацию с. 32).
Анализ позволяет заключить, что к объединению предприятия подтакивают в преобладающей степени факторы внешней среды.
Вертикально-интегрированные компании формируются для решения задач достаточно прибыльного вложения средств на основе целенаправленной консолидации акций торговых, промышленных, финансовых, инвестиционных, транспортных и иных структур. Оценка стоимости базируется на получении допонительных преимуществ от объединения, то есть, стоимость вновь созданной структуры может стать больше, чем сумма стоимостей его частей до объединения. Этот эффект называется синергизмом. Синергизм может возникнуть в результате любого из следующих условий:
-вертикальная интеграция - ситуация когда поглощаемая компания находится на другом уровне технологической цепочки какого-либо производственного процесса. Такая интеграция может обеспечить более низкие издержки обращения и более эффективное распределение ресурсов;
-горизонтальная интеграция - ситуация, когда поглощаемый объект идентичен по направлению деятельности и имеет неиспользованные совместимые производственно-технологические ресурсы или маркетинговые возможности, которыми может воспользоваться материнская компания. Этому способствует сокращение производственных издержек, расширение масштабов операций, мобильности в распределении финансовых ресурсов;
-финансовые возможности - ситуация, когда поглощаемая часть может иметь неиспользованные возможности для получения кредитов или для осуществления эмиссии собственных ценных бумаг, поглощаемый объект может иметь привлекательные потоки денежных средств;
-диверсификация - возможность сокращения риска посредством приобретения организации со специализацией в другой области деятельности или в другом географическом районе;
-рыночная недооценка - недооценка рынком стоимости поглощаемого объекта или те выгоды, которые обеспечит приобретение данной фирмы;
-избыток наличных денежных средств - ситуация когда поглощающая группа может иметь большие резервы денежных средств, которые можно использовать через присоединенную компанию, обеспечив возможность перелива капитала в другую отрасль.
Главным подходом в построении системы стратегического управления в вертикально-интегрированных компаниях является системный подход.
Необходимость применения именно системного подхода к исследованию социально-экономических систем, в том числе и вертикально-интегрированных, вытекает из особенностей современных социально-экономических систем, которые характеризуются следующими чертами:
-интеграцией научных знаний, ростом количества междисциплинарных проблем;
-комплексностью проблем и необходимостью их изучения в единстве технических, экономических, социальных, психологических, управленческих и других аспектов;
-усложнением решаемых проблем и объектов; -ростом количества связей между объектами; -динамичностью изменяющихся ситуаций; -дефицитностью ресурсов;
-повышением уровня стандартизации и автоматизации элементов производственных и управленческих процессов;
-глобализацией конкуренции, производства, кооперации, стандартизации и т.д.
Это в значительной степени касается вертикально--интегрированных компаний, поскольку они взаимодействуют с окружающей средой (поставщиками, потребителями, конкурентами, государственными органами управления, общественными, финансовыми и другими организациями) как единая система, в состав которой входят производственные предприятия, имеющие юридическую самостоятельность, собственный менеджмент и стратегическое видение развития своего бизнеса.
Вторая глава Совершенствование стратегического управления вертикально-интегрированной структурой посвящена обоснованию особенности методических подходов к анализу внутренних и внешних условий функционирования вертикально-интегрированных компаний, являющихся предпосыкой выбора направлений стратегического развития. Также обосновывается и предлагается механизм реорганизации системы управления дочерними обществами вертикально-интегрированной компании, который является следствием трансформации структуры ее собственности.
Анализ литературы показывает, что в настоящее время отсутствует единая общепринятая структура системы стратегического управления.
Имеют место самые различные подходы к выделению элементов системы стратегического управления. Одни и те же компоненты системы называются по-разному. Это вносит серьезные трудности в исследование процесса стратегического управления. Проведенные исследования позволили предложить модель системы стратегического управления (рис. 1.).
Рис. 1. Система стратегического управления
Реальная практика стратегического управления вертикально-интегрированных компаний сложна. Особенно большие проблемы возникают при попытках комбинирования методов стратегического менеджмента с ранее существующими, зачастую в течение длительного периода, оперативными системами планирования, управления и контроля производства без коренного
изменения последних. Поэтому следует особо подчеркнуть, что гарантией договременного успеха вертикально-интегрированной компании является тактика сознательного и целенаправленного развития таких оперативных систем, которые обеспечат интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях. Среди таких систем поддержки стратегического управления выделим:
-систему оперативного планирования, управления и контроля; -систему стратегического информационного обеспечения и документации;
-систему подготовки управленческих кадров, обучения их стратегическому образу мышления; -систему стимулов и санкций.
Таким образом, мы приходим к выводу, что комплексная и эффективная система стратегического управления вертикально-интегрированной компании может быть построена лишь в ходе длительного процесса, на основе исследовательской и прогностико-аналитической деятельности с привлечением высококвалифицированных специалистов и экспертов.
Вертикально-интегрированная компания, как открытая система, зависит от внешнего мира. Прежде чем определять стратегические цели и избирать стратегию деятельности предприятия, необходимо выяснить его стратегическую ориентацию.
На основе проведенного исследования факторов внешней и внутренней среды, вертикально-интегрированную компанию следует рассматривать как систему социально-экономических и производственных объектов и факторов, обуславливающих функционирование целостной системы, ибо равновесное существование фирмы представляет собой сложный механизм, который определяется многими социально-организационными и экономическими факторами (рис. 2).
Приведенные факторы дожны иметь целевую ориентацию. Это означает взаимодействие всех факторов в единой системе для согласования целей, управления целями и достижения поставленных целей.
Для собственников, руководителей и менеджеров различных уровней важно понимать, насколько успешно функционируют их предприятия и являются ли они конкурентоспособными. Создание и развитие вертикально-интегрированной структуры, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента дожны всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) комплексной диагностикой. Диагностика позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон производственно-хозяйственной деятельности с целью постоянного мониторинга места и положения на рынке, определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, изучения кризисных ситуаций.
Рис. 2. Системная модель действия факторов внешней и внутренней среды предприятия на его функционирование СП
Агоритм проведения диагностики включает в себя поэтапное проведение финансово-экономического, организационно-экономического и продуктового анализов (рис 3).
Финансово-экономический анализ ориентирован на оценку финансовых результатов и является базой для формирования финансовой политики. Анализ финансового состояния предприятия включает анализ позиций актива и пассива баланса, расчеты относительных показателей и проводится в рамках как отдельной бизнес-единицы, так и в целом вертикально-интегрированной структуры. В последнем случае анализируются консолидированные показатели.
Организационно-управленческий анализ направлен на исследование системы управления, которая представляет собой совокупность активных и пассивных технических субъектов и объектов, реализующих процессы управления в рамках существующей организационной структуры и культуры. Одной из задач организационно-управленческого анализа является оценка уровня эффективности использования ресурсов для производства и реализации продукции. На основе анализа сложившейся системы управления выявляются проблемные зоны и узкие места, происходит оценка организационно-управленческого потенциала.
Продуктовый анализ является исследованием целей и стратегии предприятия, выпускаемой продукции, ее качества, цены, рынка продаж, конкурентов, стратегии и тактики маркетинга.
В третьей главе Формирование системы стратегического управления группы компаний Воготанкер предложена организация процесса стратегического управления в компании.
На основе разработанного агоритма проведения комплексной диагностики был проведен анализ деятельности группы компаний Воготан-кер как единой целостной системы и предложены к реализации стратегические направления развития.
Комплекс стратегических задач, которые необходимо решать на этом этапе руководству группы компаний Воготанкер можно разделить на следующие сферы:
-сфера расширения рынков реализации услуг;
-сфера повышения эффективности функционирования всех подразделений и дочерних предприятий ГК Воготанкер;
- сфера реформы организационной структуры и управления;
-сфера взаимодействия с различными государственными органами различных уровней власти.
В сфере расширения рынков реализации услуг с целью обеспечения стратегических и экономических интересов России необходимо осваивать новые и развивать уже существующие, экономически эффективные экспортные направления транспортировки нефти. В первую очередь - это СевероБатийское и Каспийско - Черноморско - Средиземноморское. Особый интерес вызывает Каспийский бассейн. Поэтому ГК Воготанкер необходимо увеличивать долю рынка в перспективном Каспийском бассейне.
Комплексная диагностика
Анализ внешней среды Анализ внутренней среды
Этапы диагностики Показатели Этапы диагностики Показатели
Знакомство с отраслью Ч Значение для страны - Жизненный цикл отрасли - Прибыльность отрасли Ч Барьеры входа/выхода - Требования к капиталу Ч Быстрое изменение технологии Знакомство с объектом исследования - Наименование, форма собственности - Отраслевая принадлежность - Серийность и тип производства - Обьем производства - Численность - Рынок (внутренний Ч экспортный)
Анализ рынка - Рост размеров рынка - Количество участников в данном сегменте рынка - Быстрое обновление товара - Поставщики - Потребители Экспресс-анализ - Динамика прибыли - Динамика объема производства - Динамика кредиторской задоженности - Динамика дебиторской задоженности
Анализ государственной политики - Внешнеэкономическая деятельность - Система налогообложения - Правовое регулирование - Общественные организации Финансово- экономический анализ - Прибыль, рентабельность - Платежеспособность, ликвидность - Оборачиваемость
Организационно- управленческий анализ - Структура управления и производственная структура - Численность - Использование основных средств - Организация труда - Ритмичность производства - Уровень культуры и дисциплины - Формы оплаты - Уровень квалификации кадров
Прогнозы и предсказания Ч Динамика окружения организации - Динамика параметров рынка
Рис. 3. Агоритм проведения диагностики вертикально-интегрированной компании (предлагаемая)
Продуктовый анализ - Себестоимость, цена и ценовая политика - Рынки сбыта и стратегия маркетинга - Качество
Обобщающий анализ - Выводы - Рекомендации
В отличие от других морей здесь суда ГК Воготанкер конкурентоспособны по следующим причинам:
- Каспийский бассейн - закрытый рынок;
-Каспийское море - мекое, т. е. даже суда морского класса, работающих в Каспийском бассейне имеют дедвейт от 5000 до 12 000 т.;
- Круглогодичная навигация.
Также перспективным транспортным коридором может стать Северный морской путь, с которым связана доставка нефти на рынки Северно-Западной Европы.
Являясь одним из крупнейших отечественных перевозчиков и будучи важнейшей транспортной составляющей, ГК Воготанкер необходимо активно участвовать в разработке и реализации концепции транспортного коридора Север-Юг, а также исключительно внимательно отслеживать текущее состояние транспортного рынка и его перспективы.
Также необходимо рассмотреть возможность транспортировки не только нефтеналивных грузов, но химических грузов и сухогрузов. ГК Воготанкер уже имеет положительный опыт транспортировки жидкого капролактама с Куйбышевазота.
В более догосрочной перспективе приоритетными экспортными направлениями развития для группы компаний Воготанкер являются проекты компании АвГР-КСО по разработке казахских нефтяных место -рождений в северной части Каспия.
В то же время необходимо поставить задачу экстенсивного развития деятельности ГК Воготанкер. Предстоит развернуть работу с накопителями и улучшить обслуживание клиентов, а также заняться морским фрахтом. Данная задача предполагает реализацию перевозок лот двери до двери. Тогда клиенты ГК Воготанкер смогут продавать груз с доставкой вплоть до Роттердама, Нью-Йорка, Италии, Греции.
В сфере повышения эффективности функционирования всех подразделений и дочерних предприятий группы компаний Воготанкер одной из важнейших задач является поиск, разработка и реализация высокоэффективных технических, технологических, организационных, коммерческих и других решений, обеспечивающих возможность эффективного функционирования эксплуатационных предприятий речного транспорта.
Эффективность судоходного бизнеса и всей системы внутреннего водного транспорта в значительной степени определяется техническим состоянием и структурой транспортного флота, доля которого составляет свыше 70% в основном капитале эксплуатационной деятельности отрасли.
Проведенный анализ современного состояния транспортного флота показал, что оно характеризуется наличием значительного количества физически .и морально устаревших судов.
В текущей экономической и финансовой ситуации ГК Воготан-кер не может вкладывать средства в строительство новых танкеров, поскольку эти затраты практически не окупаются, поэтому главный упор необходимо делать не на строительство нового флота, а на его реновацию. Стоимость реновации может варьироваться от объема произведенных работ и места реновации (таблица 1).
Таблица 1
Стоимость реновации и постройки самоходных грузовых судов в зависимости от завода-изготовителя (Нефтеналивное судно грузоподъемностью 5000 т класса М-СП)
Наименование предприятия Стоимость, тыс. дол.
Реновации Постройки
Сормовский ССЗ 2800 7000-8000
Вогоградский ССЗ 2800 7000-8000
Судоремонтный завод № 13 г. Севастополь 2700 -
Судоремонтный завод Мидель 2560 -
ОАО Окская судоверфь 2400 7000-8000
ЗАО Рыбинский ССЗ (ОАО Воготанкер 2000-2200* 6000-7000
Судоремонтные предприятия ОАО Воготанкер 2000-2200* -
* - при условии трансфертного ценообразования (для ОАО Воготанкер)
Увеличение эффективности проведения реновации в условиях ГК Воготанкер обуславливается и тем, что возможно применение трансфертного ценообразования во взаимоотношениях между предприятиями группы.
Фактически обновленное судно по надежности эксплуатации будет сравнимо с новым, а его экономические показатели значительно улучшены.
Таблица 2.
Изменение экономических показателей работы судна в результате проведения реновации
Показатели До реновации, руб./сут. После реновации, руб./сут. Изменение, %
ФОТ с начислениями 12800 12800 100,0%
Рацион бесплатного питания 1400 1400 100,0%
ГСМ 25000 22500 90,0%
Материалы 2460 2100 85,4%
Ремонтный фонд 52790 28900 54,7%
Амортизация 5052 15437 305,6%
Страхование флота 1420 750 52,8%
Прочие расходы 32000 27000 84,4%
Итого 132922 110887 83,4%
Несмотря на явные выгоды реновации транспортного флота, она является лишь отсрочкой списания судна, поэтому руководству ГК Вого-танкер необходимо изыскивать финансовые ресурсы для обновления флота. Если в структуре большинства вертикально-интегрированных нефтяных компаний присутствуют финансовые институты (банки, страховые компании и т.д.), то в структуре ГК Воготанкер подобных институтов нет. Поэтому для привлечения и накопления финансовых ресурсов можно рекомендовать создание дочерней страховой компании и пенсионного фонда. Создание пенсионного фонда и отчисление в него средств работников ГК Воготанкер позволит привлекать до 50 мн. руб. ежегодно.
В сфере реформы организационной структуры и управления необходимо перейти от географического принципа управления к управлению по продуктовым линиям (судоходство, сервис, судоремонт и судостроение, финансовые институты), внедрить международные стандарты корпоративного управления, обеспечить прозрачность учета затрат и результатов, разделив в учете производственные, сервисные, сбытовые управленческие и финансовые подразделения.
Автором диссертационного исследования с целью повышения управляемости и эффективности функционирования ГК Воготанкер рекомендуется создание следующей структуры управления (рис. 4).
На первом этапе реорганизации, от основного бизнеса - перевозок нефтеналивных грузов - выделить сервисные структуры. На следующем этапе аналогичную реорганизацию необходимо провести и с предприятиями, занимающимися судостроением и судоремонтом, чтобы выделить бизнес по судостроению и судоремонту в самостоятельное направление бизнеса в рамках группы компаний Воготанкер.
В настоящее время снабжением топливом в рамках ГК Воготанкер занимается ЗАО Речбункер, а снабжением запасными частями, различных материалов и т. п. - представительства ОАО Воготанкер. С точки зрения оптимизации снабжения, целесообразно все снабжение централизовать и сосредоточить в ЗАО Речбункер.
Для обеспечения разработки обоснованных стратегических решений и осуществления функций стратегического управления рекомендуется интегрировать в организационную структуру головной компании ООО Воготанкер АМС Управление стратегического развития, в состав которого входят:
-отдел стратегического планирования, включающий секторы информационного обеспечения, стратегического анализа, догосрочного планирования;
- отдел стратегического контролинга.
в структуре
Рис.4. Структура управления ГК Воготанкер (рекомендуемая)
Осуществление всех функций стратегического управления в составе одного структурного подразделения компании представляется целесообразным и обоснованным. При такой организации исключается сокрытие информации между планирующим и контролирующим подразделениями, что способствует разработке стратегических решений в условиях наиболее поной исходной информации и наличия одного ответственного лица (руководителя Управления стратегического развития). Данный руководитель отвечает за осуществление разработки стратегических решений, своевременное выявление отклонений от намеченного в ходе реализации, выяснение их причин и принятие решений о необходимости пересмотра стратегических целей.
В сфере взаимодействия с государственными органами различных уровней власти основным требованием к разрабатываемой стратегии корпорации в экономически развитых странах выступает ее согласование с общегосударственными интересами.
В настоящее время уже создана Ассоциация судоходных компаний России. Учредителями Ассоциации выступили компании, на долю которых приходится около 80% общего объема перевозок нефти и нефтепродуктов на внутренних водных путях России и около 50% сухогрузов. Это ОАО Судоходная компания Вожское пароходство, ОАО Вожское нефтеналивное пароходство Воготанкер, ОАО Северо-Западное пароходство, ОАО Московское речное пароходство, ЗАО Азов-Донское пароходство и ООО Памали (Ростов-на-Дону). Ассоциация судоходных компаний России намерена содействовать повышению эффективности работы российского речного флота и способствовать реализации крупных инвестиционных проектов, направленных на развитие судостроительной промышленности, внутренних водных путей и судоходных гидротехнических сооружений.
ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Проведенные автором исследования позволяют сделать ряд выводов и предложений, направленных на теоретическое и методическое обоснование комплексной системы стратегического управления и реализацию направлений по повышению эффективности функционирования отечественных вертикально-интегрированных компаний в условиях глобализации экономики.
1. Проведено исследование существующих подходов зарубежных и отечественных ученых к стратегическому управлению. Определено его значение в управлении вертикально-интегрированной компанией. Проанализирована эволюция систем управления в зависимости от усложнения условий внешней среды.
2. На основе исследования различных подходов к стратегическому управлению предложена авторская классификация стратегий управления предприятиями в соответствии с различными уровнями управления предприятиями с целью определения типовых стратегических решений, принимаемых за основу при выборе среди различных стратегических альтернатив.
3. Проанализированы, выявлены и классифицированы предпосыки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную систему в зависимости от факторов внешней и внутренней среды. Анализ показал, что к объединению предприятия подтакивают в преобладающей степени факторы внешней среды: неопределенность внешней среды, наличие и рост конкуренции, инвестиционный кризис, глобализация в экономике и другие.
4. На основе систематизации различных подходов к выделению элементов системы стратегического управления разработана модель системы стратегического управления, позволяющая на основе целенаправленного развития систем поддержки стратегического управления обеспечить интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях. Тактика сознательного и целенаправленного развития оперативных систем (оперативного планирования, управления и контроля; стратегического информационного обеспечения и документации; подготовки управленческих кадров, обучения их стратегическому образу мышления; стимулов и санкций), которые обеспечат интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях является гарантией договременного успеха любой компании. Предлагаемые элементы системы стратегического управления являются комплексными, учитывающими внутрихозяйственные и рыночные условия функционирования предприятий. Они позволяют решить основную проблему всех предприятий - интеграцию стратегического управления в комплексную систему управления.
5. Разработана информационно-логическая системная модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании. На основе проведенного исследования факторов внешней и внутренней среды и природы экономического развития, вертикально-интегрированная компания рассматривается как система социально-экономических и производственных объектов и факторов, обуславливающих функционирование целостной системы, ибо равновесное существование фирмы представляет собой сложный механизм, который определяется многими социально-организационными и экономическими факторами, имеющих целевую ориентацию. Это означает взаимодействие всех факторов в единой системе для согласования целей, управления целями и достижения поставленных целей.
6. На основе разработанных модели системы стратегического управления и системной модели действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании разработан агоритм проведения комплексной диагностики функционирования вертикально-интегрированной компании, включающий два взаимосвязанных направления - анализ внешней среды и анализ внутренней среды. Анализ внешней среды включает в себя следующие основные этапы: анализ рынка, анализ государственной полита-
ки, прогноз дальнейшего развития отрасли. Анализ внутренней среды включает проведение организационно-управленческого, продуктового, финансово-экономического анализов.
Диагностика позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон производственно-хозяйственной деятельности с целью постоянного мониторинга места и положения корпорации на рынке, определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, изучения кризисных ситуаций, на основании которой производится формирование стратегии развития и адаптация всей системы управления к изменениям.
7. Разработаны научно-обоснованные практические и методические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по развитию стратегического управления ГК Воготанкер. Среди них основными являются:
-освоение и развитие существующих экономически эффективных экспортных направлений перевозок нефти;
-проведение дальнейшей реновации флота, строительство новых конкурентоспособных судов;
- увеличение доли морских перевозок с целью уменьшения влияния на эффективность функционирования природного фактора;
- создание в структуре группы компаний дочерних финансовых институтов (пенсионный фонд, страховая компания и др.) с целью накопления и дальнейшего инвестирования в развитие компании;
- переход от географического принципа управления к управлению по продуктовым линиям (судоходство, сервис, судоремонт и судостроение, финансовые институты).
СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Чувашов, С.Н. Планирование как один из путей повышения эффективности использования транспортного флота [Текст]/ С.Н. Чувашов // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Междунар. науч.-практ. конф., 10-11 окт. 2002 гУСамар. гос. экон. акад. - Самара, 2002. С. 277-0,13 печ. л.
2. Чувашов, С.Н. Экономическая эффективность развития и совершенствования транспортного флота [Текст]/ С.Н. Чувашов // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Междунар. науч.-практ. конф., 10-11 октября
2002 гУСамар. гос. экон. акад. - Самара, 2002. С. 279 - 0,16 печ. л.
3. Чечин, Н.А Чувашов, С.Н. Эволюция стратегического управления [Текст]/ Н.А Чечин, С.Н. Чувашов // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Междунар. науч.-практ. конф., 20-21 окт.
2003 г./Самар. гос. экон. акад. - Самара, 2003. С. 309 - 0,07 печ. л.
4. Чувашов, С.Н. Проблемы стратегического управления в России [Текст]/ С.Н. Чувашов // Проблемы развития предприятий: теория и практика: Междунар. науч.-практ. конф., 20-21 окт. 2003 гУСамар. гос. экон. акад. - Самара, 2003. С. 310 - 0,13 печ. л.
5. Чечин, Н.А. Чувашов, С.Н. Методические аспекты стратегического управления в социально-экономических системах [Текст]/ НА Чечин, С.Н. Чувашов // Проблемы качества экономического роста: Междунар. науч. конгресс, 27-28 мая 2004 п/Самар. гос. экон. акад. - Самара, 2004. С. 276-0,17 печ. л.
6. Чувашов, С.Н. Предпосыки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную систему [Текст]/ С.Н. Чувашов // Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в 21 веке: 2-ая Всерос. науч. конф., 24-26 апр. 2004 г./Пенз. гос. пед. универ. - Пенза, 2004. С. 103 - 0,3 печ. л.
7. Чувашов, С.Н. Особенности построения организационной структуры в рамках системы стратегического управления [Текст]/ С.Н. Чувашов // Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в 21 веке: 2-ая Всерос. науч. конф., 24-26 апр. 2004 г./Пенз. гос. пед. универ. - Пенза, 2004. С. 175 - 0,34 печ. л.
Формат 60x84/16. Бум. писч. бел. Печать офсетная. Гарнитура лTimes New Roman, Объем 1,5 печ. л. Тираж 100 экз. Заказ № 101,. Отпечатано в типографии СГЭА. Самара, ул. Советской Армии, 141.
РНБ Русский фонд
2005-4 19210
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Чувашов, Сергей Николаевич
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ В ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ
1.1. Теоретические аспекты эволюции стратегического управления и проблемы стратегического управления в России
1.2. Развитие производственной инфраструктуры - важнейшее направление промышленной политики в современных условиях
1.3. Предпосыки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную структуру
1.4. Системный подход как методологическая основа стратегического управления вертикально-интегрированной компанией
ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ СТРУКТУРОЙ
2.1. Особенности управления вертикально-интегрированными компаниями
2.2. Формирование системы стратегического управления вертикально-интегрированными структурами
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ГК ВОГОТАНКЕР
3.1. Современное состояние, опыт трансформации и основные проблемы системы управления ГК Воготанкер
3.2. Разработка стратегии развития ГК Воготанкер
3.3. Технологические аспекты реализации стратегии развития ГК Воготанкер
Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие стратегического управления в вертикально-интегрированных структурах"
Актуальность темы исследования. По мере экономического реформирования и реструктуризации промышленных предприятий стратегическое управление играет все большую роль в руководстве, как отдельным предприятием, так и экономикой в целом. В современных экономических условиях многие российские промышленные предприятия не имеют достаточного опыта и соответствующей информационной базы для выработки хозяйственной стратегии своего развития. В определенной степени отсутствуют и необходимые методические разработки в данной области исследования.
Экономическое реформирование предприятий будет успешным и приведет к улучшению его экономического состояния только в том случае, если на предприятии будет сформирована и осознана комплексная стратегия его развития, а в качестве первого шага - реструктуризация системы принятия стратегических и тактических решений. Именно продуманная и прошедшая определенные процедуры утверждения стратегия дожна стать основой составления системы бизнес-планов и бюджетов предприятия.
История вертикально-интегрированных структур в современной России насчитывает немногим более десяти лет, которые впервые были образованы в топливно-энергетическом комплексе (ТЭК). Первые шаги на пути структурной перестройки отраслей ТЭК были предприняты Правительством СССР. После распада СССР и образования Министерства топлива и энергетики РФ ускорися процесс выработки основных направлений перестройки управления отраслями ТЭК в условиях перехода к рыночной экономике.
В настоящее время происходит формирование организационных структур крупных корпораций нового для России типа. Во многом в результате этих преобразований возможно интегрирование экономики России в мировую макроэкономическую структуру. Вертикальная интеграция позволяет закрепить хозяйственные связи, усилить стимулы для получения наиболее эффективного конечного результата, сконцентрировать ресурсы по наиболее эффективным направлениям деятельности, повысить конкурентоспособность российских производителей на внешнем рынке. Изменчивость внешней среды делает процесс принятия стратегических решений несовершенным. В условиях конкуренции российского и иностранного бизнеса на существующих в России рынках постоянно ощущается острая нехватка современных знаний в сфере управления и новейших подходов к принятию эффективных управленческих решений, вследствие чего высший менеджмент вертикально-интегрированных компаний находится в постоянном поиске инструментов управления, адекватных условиям конкуренции. Кроме того, по целому ряду причин начали проявляться проблемы, в результате которых не только снижается эффективность деятельности вертикально-интегрированных компаний, но и образуется явное рассогласование между интересами головной компании, дочерних обществ и общегосударственными интересами. К таким причинам, помимо переходного периода, следует отнести не проработанность механизмов управления производством. Поэтому требуется совершенствование процессов принятия стратегических решений в области стратегического анализа и планирования хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний.
Но создание подобных структур не ограничилось ТЭК. В настоящее время уже созданы и функционируют вертикально-интегрированные компании в металургии, пищевой промышленности и т. д. Интеграционные процессы в экономике России будут продожаться и в дальнейшем.
Таким образом, необходимость исследования проблем развития стратегического управления в вертикально-интегрированных компаниях объясняется следующими причинами:
- во-первых, чрезвычайно быстрыми изменениями деловой среды российских предприятий, связанными с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и т. д;
- во-вторых, интеграцией промышленных предприятий и образованием современных структур корпоративного типа, как одной из важнейших тенденций развития организации и управления в конце XX - начале XXI вв;
- в-третьих, мониторингом внутренней и внешней среды в рамках стратегического управления, который является одним из факторов повышения эффективности деятельности предприятий;
- в-четвертых, недостаточной научной разработанностью проблем управления вертикально-интегрированными компаниями.
Актуальность и недостаточная научная разработанность проблемы формирования и реализации эффективной стратегии вертикально-интегрированных структур определили направленность диссертационной работы, в которой рассматривается и решается комплекс задач управленческих действий по развитию стратегического управления, что является не только актуальным, но и проблемным.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка научно-обоснованных теоретических и методических положений и рекомендаций по развитию стратегического управления в российских вертикально-интегрированных компаниях в условиях рынка.
В соответствии с поставленной целью в диссертационном исследовании были сформулированы и решены следующие задачи:
- исследовать и обобщить существующие подходы зарубежных и отечественных ученых к стратегическому управлению, и определить его сущность и значение для вертикально-интегрированных компаний;
- проанализировать эволюцию систем управления в зависимости от усложнения условий внешнего окружения;
- обобщить опыт практического применения стратегического управления в странах с развитой рыночной экономикой, выявить проблемы стратегического управления в России и обосновать взаимозависимость развития ТЭК, транспорта и судостроительной промышленности;
- систематизировать и классифицировать стратегии вертикально-интегрированной компании в зависимости от уровня управления;
- проанализировать и выявить предпосыки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную структуру в зависимости от факторов внешней и внутренней среды;
- разработать агоритм проведения диагностики функционирования вертикально-интегрированной компании;
- разработать модель системы стратегического управления вертикально-интегрированной компании;
- построить системную модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании;
- разработать научно-обоснованные практические и методические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по совершенствованию стратегического управления в вертикально-интегрированных компаниях.
Объектом исследования являются вертикально-интегрированные компании различных отраслей российской экономики.
Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в ходе формирования и развития стратегии вертикально-интегрированных компаний.
Методологическая, теоретическая и информационная база исследования. Теоретической и методологической основой диссертационной работы послужили исследования таких отечественных и зарубежных ученых как: X. Мескон, Д. Бодди, Р. Пэйтон, И. Шумпетер, В.Н. Андреев, И.А. Бланк, И.Н. Герчикова; А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Р. Уотермен, М. Портер, О.С. Виханский, Г.Л. Азоев, А.П. Челенков, А.Ю. Юданов, Г.Б. Клейнер, А.А. Колобов, И.Н. Омельченко, Р.А. Фатхутдинов, И.Б. Гурков, О.Г. Макаренко, Р. Грюниг, А.И. Ильин, А.Б. Идрисов, В.П. Багов, А.Д. Шеремет, Р.С. Сайфулин, Э.А. Уткин.
Значительный вклад в исследование теоретических вопросов стратегического управления вертикально-интегрированными компаниями внесли труды следующих отечественных ученых и практиков: Л.И. Абакина, С.В. Алафинова, В.Ю. Алекперова, Н.Х. Атаяна, J1.M. Бадалова, З.Ю. Бажаева, Н.К. Байбакова, А.А. Баркова, В.В. Глухова, А.И. Гретченко, Е.М. Дебердиевой, Л.И. Евенко, Х B.C. Ефремова, В.В. Киевича, А.А. Конопляника, М.Н. Кулапова, Л.Ф. Никулина, С.А. Попова, А.А. Прокопьева, Ф.М. Русинова, А.Р. Стерлина и других.
В основу методологии выбора экономической стратегии вертикально-интегрированной структуры положено сочетание комплексного, системного, ситуационного подходов, методы статистического и логического анализа, методы абстрагирования и моделирования.
Научная новизна диссертационного исследования:
1. Предложена авторская классификация стратегий управления предприятиями в соответствии с различными уровнями управления с целью определения типовых стратегических решений, принимаемых за основу при выборе среди различных стратегических альтернатив.
2. Выявлены и классифицированы предпосыки интеграции промышленных предприятий в вертикально-интегрированную структуру в зависимости от факторов внешней и внутренней среды.
3. Разработан агоритм проведения диагностики эффективности функционирования вертикально-интегрированной компании, позволяющий определить ее текущее состояние, на основании которого производиться формирование стратегии развития и адаптация всей системы управления.
4. Предложена модель системы стратегического управления, позволяющая на основе целенаправленного развития систем поддержки стратегического управления обеспечить интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях.
5. Разработана системная модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной компании.
Практическая значимость и апробация работы. Практическая значимость исследования состоит в том, что предложения, вытекающие из результатов данного исследования, могут быть успешно использованы в практике хозяйственной деятельности вертикально-интегрированных компаний различных отраслей экономики для повышения эффективности управления в условиях неопределенности внешней среды.
Применение предложенных методических рекомендаций позволит обеспечить руководителей высшего и среднего звена допонительным инструментом при реализации процедуры принятия решений в области стратегического управления вертикально-интегрированной компанией.
Реализация основных теоретических и методологических положений, выводов и рекомендаций, сформулированных в диссертации, была осуществлена в ходе научно-практических исследований и работ, выпоненных в течение 20012004 гг. на предприятиях группы компаний Воготанкер.
Предварительные результаты исследования докладывались и обсуждались на:
- международной научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика, Самарская государственная экономическая академия, 10-11 октября 2002 года;
- международной научно-практической конференции Проблемы развития предприятий: теория и практика, Самарская государственная экономическая академия, 20-21 октября 2003 года;
- второй Всероссийской научной конференции Проблемы и перспективы развития экономического и управленческого потенциала России в XXI веке, Пензенский государственный педагогический университет, 24-26 апреля 2004 года.
По теме исследования автором опубликовано 7 работ общим объемом 1,3 печатных листа.
Структура работы. Работа включает введение, три главы, заключение, список использованных источников, шесть приложений.
Во введении обоснована актуальность выбранной темы диссертационной работы, определены ее цели и задачи, показана научная новизна проведенного исследования, его практическая значимость.
В первой главе Теоретические основы формирования стратегического управления в вертикально-интегрированных структурах рассмотрена сущность и роль стратегического управления, показана его необходимость на предприятиях. Проведена классификация понятий стратегий, обобщающая труды зарубежных и российских ученых-экономистов. Изучен опыт США, Японии и стран юго-восточной Азии в области стратегического управления. Рассмотрены и систематизированы предпосыки интеграции промышленных предприятий.
Вторая глава Совершенствование стратегического управления вертикально-интегрированной структуры посвящена обоснованию особенности методических подходов к анализу внутренних и внешних условий функционирования вертикально-интегрированных структур, являющихся предпосыкой выбора направлений стратегического развития. Также обосновывается и предлагается агоритм проведения диагностики деятельности корпораций. Создание и развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента дожны всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) комплексной диагностикой. Диагностика позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон производственно-хозяйственной деятельности с целью постоянного мониторинга места и положения корпорации на рынке, определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, изучения кризисных ситуаций.
В третьей главе Формирование системы стратегического управления ГК Воготанкер предложена концепция организации стратегического управления.
На основе предложенного агоритма проведения диагностики был проведен анализ деятельности ГК Воготанкер как единой целостной системы и предложены к реализации стратегические направления развития.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чувашов, Сергей Николаевич
Выводы, которые следует сделать в отношении общей стратегии ВИК, очевидны. Обобщающими стратегическими показателями вертикально-интегрированной компании, стремящейся к расширению своего участия на различных рынках (как внутренних, так и зарубежных), будут показатели, связанные с прибылью (или объемом продаж), причем, в первую очередь, консолидированные показатели.
Основой всех видов планирования в рамках вертикально-интегрированной структуры служит стратегическое планирование. Мы определим стратегическое планирование ВИК как систему действий и решений, принимаемых на верхних иерархических уровнях, целью которых является разработка стратегического плана ходинга на определенную перспективу, содержащего конкретные шаги по реализации стратегических задач компании.
Процесс стратегического планирования ВИК осуществляется в соответствии с принципами планирования (рис. 12.) и опирается на результаты выпонения предшествующей стадии стратегического управления - анализа и прогнозирования стратегического развития компании.
Рис. 12. Система принципов планирования ходинга.
В процессе стратегического планирования на основе имеющегося комплексного прогноза (или нескольких альтернативных вариантов) руководство ВИК осуществляет выбор определенной стратегии деловой политики, используя при этом как объективные, так и субъективные критерии, и беря на себя ответственность за дальнейшую реализацию этой стратегии. Именно осуществление выбора стратегии развития ходинга из ряда прогнозных альтернатив, имеющих различный уровень ресурсного обеспечения и различную вероятность реализации (от пессимистического варианта до оптимистического) осуществляет стыковку этапов стратегического прогнозирования и планирования вертикально-интегрированной компании.
Процедура принятия решения по выбору варианта развития ВИК, на основании которого будет построен стратегический план, может быть формализована как процедура оптимизации полезности, построенной для руководства ВИК. Эта процедура осложняется наличием ряда критериев оптимальности (причем, как указывалось, не только объективных, но и субъективных, качественных), а также осуществлением выбора в условиях неопределенности. Решение задачи многокритериальной оптимизации функции полезности ходинга в условиях неопределенности представляет собой самостоятельную проблему для дальнейших исследований.
Можно выделить следующие направления управленческой деятельности в рамках процесса стратегического планирования:
- распределение ресурсов;
- адаптация к внешней среде;
- управление транспортными потоками;
- внутренняя координация;
- маркетинг;
- планирование прибыли;
- кадровая политика, включая обучение персонала.
Важнейшей особенностью является целеориентированная координация планирования на различных уровнях иерархической структуры компании или комплексное планирование. Теоретическим базисом для построения комплексной системы планирования ходинга является методология теории систем.
Место стратегического планирования в общем комплексе системы планирования ВИК показано на рис. 13. f
S о 'Л я а а о ч о U
С3 е 5 о л о Я о. о г з
Стратегический анализ и прогнозирование
Догосрочное планирование производства г
Планирован] и организащ Т) ие инвестиций ионной струк-ры
Планирование прибыли, ликвидности, темпов роста и т.д.
Планирование доходов
Планирование проектов развития
Среднесрочное и краткосрочное планирование производства
Рис. 13. Схема комплексной системы планирования вертикально-интегрированной компании.
Принципиальным является централизующая и координирующая функции, выпонявхмые в комплексной системе планирования головной компанией (часть функций, впрочем, может быть делегирована на уровень дочерних компаний). Задачи планирования основных целей и стратегического планирования (которое связано с решением текущих и краткосрочных задач подразделениями, на схеме этот уровень не обозначен) решаются непосредственно дочерними компаниями, а головной компанией осуществляется контроль и оценка результатов.
Каждый из видов планирования - стратегическое, оперативное и тактическое - связан с решением своего круга задач и своим плановым горизонтом.
Комплекс процедур, включаемых в понятие стратегического планирования, может выпоняться двумя альтернативными путями: -по мере необходимости; -системно.
Первый способ весьма распространен, поскольку обычно, пока обстановка не претерпевает драматических изменений, и текущие показатели деятельности фирмы остаются в допустимых пределах, руководство не усматривает очевидных причин для изменения стратегии. При последовательном применении подобной философии менеджмента дело может вообще никогда не дойти до стратегического планирования - либо ввиду относительной стабильности внешней среды деятельности фирмы, либо, что более вероятно, в связи с неожиданным крахом последней.
Второй способ предполагает выпонение предписанных процедур в установленные сроки, независимо от наличия или отсутствия субъективных предпосылок, при этом периодичность их выпонения дожна быть такой, чтобы своевременно улавливать сколько-нибудь значимые изменения состояния фирмы и условия ее деятельности и отражать в соответствующих стратегических решениях.
В современной вертикально-интегрированной компании дожны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:
1. Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет, иногда и более.
2. Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, повой технологии.
3. Тактические планы (бюджеты), регламентирующие текущую деятельность организации.
4. Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.
Серьезной частью процесса планирования в вертикально-интегрированной структуре является определение связей стратегической бизнес-единицы с другими подразделениями корпорации и определение ее перекрестной деятельности.
Вертикальная структура организации процесса консолидации финансовой отчетности с учетом ходингового построения компании может выглядеть следующим образом. Рассмотрим в качестве примера модель ходинга с максимально расширенной организационной структурой, большим количеством дочерних и зависимых компаний, работающих в разных областях бизнеса.
Нами предлагается следующая схема многоуровневого формирования финансовой отчетности в рамках ходинга:
1-й уровень - предприятие (самостоятельный хозяйствующий элемент, дочерняя компания и т.д., выделяемая, например, по принципу независимого объекта налогообложения);
2-й уровень - дивизион (структурная единица ходинга, объединяющая предприятия и фирмы одного бизнес направления, работающие в одной сфере);
3-й уровень - ходинг (как объединение всех входящих в него групп предприятий).
Развернутая характеристика данной системы организации процесса консолидации отчетной информации в рамках ходингового объединения, с указанием основных параметров формируемой информационной базы дожна представлять собой основной механизм принятия управленческих решений, объединяющий постановку целей корпорации, разработку путей их достижения (управленческих альтернатив), оценку управленческих альтернатив на основе целей концерна, а также корректировку (регулирование) планов (принятых решений) в зависимости от изменения факторов внешней среды и достижения плановых показателей. При этом, как нам представляется, система планирования корпорации дожна отвечать ряду требований:
Целенаправленность, выражающаяся в стремлении к максимизации прибыли корпорации в догосрочном периоде - исходный пункт всего процесса планирования. Формирование отдельных разделов общего плана дожно вытекать из этой цели. И, наоборот, после проверки возможности ее достижения - сводиться к ней.
Целостность и понота. Система планирования информирует менеджмент корпорации о свершившихся и будущих событиях, экономических процессах и результатах взаимодействия с внешней средой. При этом только совокупность сбалансированных планов различных аспектов деятельности отражает системное представление о событиях и процессах производственно-хозяйственной деятельности корпорации. Взаимозависимость процессов производственно-хозяйственной деятельности делает невозможным изолированное планирование отдельных производственных и хозяйственных процессов.
Структуризация планов по содержанию, масштабам и временным параметрам. С точки зрения содержания планы дожны быть проблемно-ориентированными. Уровень детализации и масштабы представления дожны соответствовать целевому назначению планов корпорации. По временным параметрам здесь может быть выделен контур краткосрочного (на период от года и менее) и догосрочного (на период 3-5 лет) планирования. Отметим, что со стабилизацией экономики России горизонт догосрочного планирования дожен быть расширен до 5-10 лет.
Содержательная и временная интеграция частных планов. Организационная структура и система планирования корпорации дожны соответствовать задачам, решаемым корпорацией. При этом уровень детализации плановой информации дожен соответствовать задачам уровня управления. Для самих планов регламентируется регулярность их составления, а также последовательность включения временных периодов (последовательное либо периодическое планирование). Общий ход процесса планирования корпорации дожен быть согласован во времени.
Гибкость, актуальность и эффективность. При изменениях внутренних и внешних факторов, определяющих производственно-хозяйственную деятельность корпорации, система планирования дожна быть адекватно реорганизована. Генерируемая плановая информация дожна определяться задачами управления корпорацией, а затраты на поддержание системы планирования соответствовать эффекту от ее функционирования.
Процесс реализации стратегии в вертикально-интегрированных системах
Совсем недавно специалисты по менеджменту на первое место ставили процесс создания стратегии, которая сама по себе дожна стать залогом своего успешного претворения и формулирование стратегии считалось решающим этапом менеджмента.
По нашему мнению, способность претворить стратегию в жизнь более важна, чем сама стратегия.
Зачастую между процессом разработки, формулирования стратегии и процессом ее реализации стоят барьеры, порождаемые традиционной системой менеджмента.
Преодоление этих барьеров предполагает:
- разработку и распространение стратегии;
- распределение ресурсов;
- определение индивидуальных целей и целей подразделений;
- обеспечение обратной связи.
Первое препятствие в реализации стратегии возникает, когда организация не может перевести свою концепцию и стратегию в плоскость понятных и выпонимых задач.
Со вторым барьером компании стакиваются, когда отсутствует взаимосвязь между общими стратегическими целями и целями подразделений, а также задачами каждого отдельного сотрудника. Вместо этого деятельность бизнес-единиц фокусируется, в соответствии с традиционной системой менеджмента, на выпонении финансового бюджета. Цели подразделений и их сотрудников связаны с решением краткосрочных тактических задач, при этом поностью исключается формирование возможностей, направленных на достижение договременных стратегических целей.
Третий барьер - отсутствие взаимосвязи между планами и размещением ресурсов, с одной стороны, и догосрочными стратегическими приоритетами с другой. Сегодня для многих компаний перспективное стратегическое планирование и составление годового бюджета представляют собой два совершенно независимых процесса. Как следствие - распределение ресурсов зачастую никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет. Основные инициативы, например реинжиниринг, выдвигаются без учета приоритетов или стратегического влияния, а ежемесячный и ежеквартальный анализ деятельности предприятия сводится к объяснению отклонений между текущими и бюджетными показателями хозяйственной деятельности, а не к обсуждению промежуточных результатов достижения стратегических целей. Ответственность за это несут вице-президенты по стратегическому планированию и финансам, которые не видят путей объединения своих усилий для реализации общих целей компании.
Последний барьер на пути реализации стратегии - отсутствие обратной связи по поводу претворения стратегии в жизнь и ее работоспособности. Большинство современных систем менеджмента используют информацию, полученную по обратной связи, о краткосрочных операционных результатах, сравнивая, как правило, реальные финансовые показатели с месячным и квартальным бюджетами. Анализу индикаторов реализации стратегии и факторов успеха уделяется очень мало внимания, если вообще не уделяется.
Большинство современных компаний организуют свою деятельность через децентрализованные бизнес-подразделения и команды, которые находятся значительно ближе к клиенту, чем большой корпоративный штат. Следовательно, воплощение масштабных программ требует стратегического соответствия и связи между бизнес-единицами, вспомогательными подразделениями и персоналом, с одной стороны, и самой стратегией - с другой.
Для большинства организаций процесс управления строится вокруг бюджета и производственного плана. Ежемесячные совещания управленческого аппарата посвящаются отчету о выпонении плана, анализу отклонений от него и выработке мер по устранению этих отклонений. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов и подведения итогов. Однако более половины изученных нами компаний подтвердили, что составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования.
Другая важная проблема, длительное время не находившая решения, состояла в трудности мониторинга догосрочного развития компании, то есть в отсутствии адекватного механизма контроля выпонения стратегического плана.
Невозможно управлять тем, что нельзя измерить. Это основной принцип любой системы оценочных критериев, которая оказывает сильное влияние на поведение людей как в самой организации, так и вне ее. Если компания хочет не только выжить, но и преуспеть в информационную эпоху, то ее системы оценки и управления дожны строиться исходя из стратегических задач и возможностей. К сожалению, при создании стратегии многие компании, ориентируясь на взаимоотношения с клиентами, ключевые конкурентные направления и собственные ресурсы, мотивируют сотрудников и оценивают результаты только по финансовым показателям.
Разработка всех видов управленческих решений невозможна без использования системы показателей. Только с их помощью могут быть реализованы логика, принципы и методологические подходы стратегического планирования.
Под показателем в современном учёте и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе. Причем качественная сторона его отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени, а количественная Ч его размер, абсолютную или относительную величину. Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную или качественную) планового задания, придающему ему количественную или качественную определённость.
Используемая в стратегическом планировании система показателей дожна отвечать определённым требованиям. К важнейшим из них обычно относят:
- единство и обязательность показателей для данного конкретного уровня планирования. Данная задача решается путём разработки перечня как утверждаемых, так и используемых для расчётов показателей;
- показатели дожны обладать способностью агрегироваться и дезагрегироваться, быть сопоставимыми;
- показатели, используемые в стратегическом планировании, дожны иметь чёткую меру, то есть быть определёнными, измеряемыми;
- в целом система показателей дожна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов функционирования планируемых объектов;
- система показателей дожна быть гибкой, адаптивной, способной отражать все изменения в состоянии объекта планирования;
- показатели стратегических программ и планов дожны содержать указания на конкретных испонителей плановых заданий, то есть быть адресными;
- показатели, используемые в стратегическом планировании, дожны ориентировать соответствующие объекты планирования на рост продуктивности, результативности и эффективности;
- число показателей, содержащихся в прогнозах, стратегических программах и планах всех уровней и временных горизонтов дожно быть численно ограниченным.
В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели классифицируются следующим образом:
- конечные и промежуточные;
- натуральные и стоимостные;
- количественные и качественные;
- объёмные и сетевые;
- абсолютные и относительные;
- утверждаемые, расчётные и информационные (справочные).
Ключевые показатели деятельности - это финансовые и нефинансовые показатели, имеющие как цифровое так и натуральное выражение, характеризующие ключевые аспекты деятельности компании или ее подразделения, используемые менеджерами для принятия управленческих решений в ходе планирования, реализации, стимулирования и контроля над процессом реализации выбранной стратегии. Классификация ключевых показателей приведена в табл. 9.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование, проведенное в данной работе, позволило сформулировать следующие выводы:
1. Чрезвычайно быстрые изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание актуальности концепции стратегического управления.
2. Важнейшим направлением развития современного промышленного предприятия является становление его как системы, которая эффективно сочетает в себе подсистемы нескольких направлений деятельности.
3. Задача стратегического управления состоит в достижении целей организации путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и приведении потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.
4. На основе исследования различных подходов к стратегическому управлению предложена авторская классификация стратегий управления предприятиями в соответствии с различными уровнями управления с целью определения типовых стратегических решений, принимаемых за основу при выборе среди различных стратегических альтернатив.
5. Производственная инфраструктура - транспорт - имеет многосторонние связи со всеми другими межотраслевыми комплексами. Например, с машиностроительным комплексом связь прослеживается, с одной стороны, по линии обеспечения отраслей производственной инфраструктуры элементами активной части основных фондов, а с другой - по линии создания производственной инфраструктурой условий дальнейшего разделения труда в машиностроении, специализации и кооперирования производства. С топливно-энергетическим комплексом инфраструктура связана созданием условий для эффективной транспортировки все возрастающих объемов минерального топлива и электроэнергии. Отрасли инфраструктуры в свою очередь являются весьма крупным потребителем продукции машиностроения и топливно-энергетических ресурсов. Развитие инфраструктуры как сферы приложения общественного труда находится в неразрывной связи с развитием процесса общественного разделения труда и диверсификации производства.
6. Проведенный в данной главе анализ позволяет заключить, что к интеграции предприятия подтакивают в преобладающей степени факторы внешней среды.
7. Реорганизация системы управления дочерними обществами ВИНК является следствием трансформации структуры ее собственности.
8. На основе систематизации различных подходов к выделению элементов системы стратегического управления разработана модель системы стратегического управления, позволяющая на основе целенаправленного развития систем поддержки стратегического управления обеспечить интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях.
Следует особо подчеркнуть, что тактика сознательного и целенаправленного развития оперативных систем, которые обеспечат интеграцию деловой политики и стратегических программ в конкретных рыночных условиях является гарантией договременного успеха любой компании. Системами поддержки стратегического управления вертикально-интегрированной компании являются следующие системы:
- оперативного планирования, управления и контроля;
- стратегического информационного обеспечения и документации;
- подготовки управленческих кадров, обучения их стратегическому образу мышления;
- стимулов и санкций.
Предлагаемые элементы системы стратегического управления являются комплексными, учитывающими внутрихозяйственные и рыночные условия функционирования предприятий. Они позволяют решить основную проблему всех предприятий - интеграцию стратегического управления в комплексную систему управления.
9. Разработана информационно-логическая системная модель действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной системы, с помощью которой в дальнейшем происходит выбор оптимальной стратегии развития. Данная модель представляет собой схему действия факторов внешней и внутренней среды на экономическую эффективность функционирования предприятия через качество управления развитием предприятия как ключевого фактора.
На основе проведенного исследования факторов внешней и внутренней среды и природы экономического развития, вертикально-интегрированную систему следует рассматривать как систему социально-экономических и производственных объектов и факторов, обуславливающих функционирование целостной системы, ибо равновесное существование фирмы представляет собой сложный механизм, который определяется многими социально-организационными и экономическими факторами.
Все факторы дожны иметь целевую ориентацию. Это означает взаимодействие всех факторов в единой системе для согласования целей, управления целями и достижения поставленных целей.
10. На основе разработанных модели системы стратегического управления и системной модели действия основных факторов внутренней и внешней среды на эффективность функционирования вертикально-интегрированной системы, разработан агоритм проведения комплексной диагностики функционирования вертикально-интегрированной структуры, включающий два взаимосвязанных направления - анализ внешней среды и анализ внутренней среды. Анализ внешней среды включает в себя следующие основные этапы: анализ рынка, анализ государственной политики, прогноз дальнейшего развития отрасли. Анализ внутренней среды включает проведение организационно-управленческого, продуктового, финансово-экономического и производственно-экономического анализов.
Развитие корпорации, совершенствование бизнеса, повышение эффективности менеджмента дожны всегда начинаться (и постоянно сопровождаться) комплексной диагностикой. Диагностика позволяет отслеживать текущее и перспективное состояние всех сторон производственно-хозяйственной деятельности с целью постоянного мониторинга места и положения корпорации на рынке, определения направлений совершенствования менеджмента и бизнеса, изучения кризисных ситуаций, на основании которой производится формирование стратегии развития и адаптация всей системы управления к изменениям.
11. Основным требованием к разрабатываемой стратегии корпорации в экономически развитых странах выступает ее согласование с общегосударственными интересами.
12. В наиболее общем виде система регулирования нефтяного комплекса и его инфраструктуры, целью которой выступает обеспечение его эффективной производственной структуры и деятельности, дожна включать в себя проведение следующих основополагающих мероприятий:
- контролирование добычи нефти;
- регулирование монопольных видов деятельности;
- проведение тарифной политики на транспорте;
- проведение ценовой политики;
- проведение научно-технической политики;
- обеспечение эффективной налоговой политики, в том числе регулирование экспортно-импортных тарифов;
- разработку лицензионной системы.
13. Анализ, проведенный в процессе разработки миссии - стратегической концепции, показал, что компания может реализовать существенные резервы повышения эффективности во всех секторах своей деятельности.
14. Основными конкурентньши преимуществами группы компаний Воготанкер являются:
- практически монопольное положение на рынке транспортировки нефти и нефтепродуктов водным транспортом в Вого-камском бассейне, где сосредоточено подавляющее большинство перерабатывающих мощностей российских вертикально-интегрированных компаний;
- географическое положение представительств ГК Воготанкер, которые расположены на всей протяженности транспортного коридора Север-Юг;
- наличие в структуре подразделений, осуществляющих вспомогательные функции по обеспечению хозяйственной деятельности;
- возможность применение схем трансфертного ценообразования;
- наличие собственных судостроительных и судоремонтных заводов позволяет проводить реновацию и строительство нового флота.
15. Разработаны научно-обоснованные практические и методические рекомендации, предложения и обобщенные выводы по развитию стратегического управления ГК Воготанкер. Среди них основными являются:
-освоение и развитие существующих экономически эффективных экспортных направлений перевозок нефти;
-проведение дальнейшей реновации флота, строительство новых конкурентоспособных судов;
-увеличение доли морских перевозок с целью уменьшения влияния на эффективность функционирования природного фактора;
-создание в структуре группы компаний дочерних финансовых институтов (пенсионный фонд, страховая компания и др.) с целью накопления и дальнейшего инвестирования в развитие компании;
-переход от географического принципа управления к управлению по продуктовым линиям (судоходство, сервис, судоремонт и судостроение, обеспечение, финансовые институты).
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Чувашов, Сергей Николаевич, Самара
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.
2. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. -№3.1999.
3. Алафинов С.В. Опыт формирования вертикально интегрированной транснациональной нефтяной компании. Автореферат. - М., 1995.
4. Алафинов С.В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: принятие стратегических решений в условиях неопределенности. М.: Дело, 1999.
5. Алекперов В. Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании в России: (Методология формирования и реализация). - М.: АУТОПАН, 1996.
6. Алекперов В.Ю. Основные тенденции в нефтяном бизнесе. М., 1998.
7. Алекперов В.Ю. Стратегические направления системной реорганизации управления нефтяными компаниями (на примере ОАО ЛУКойл). М., 1998.
8. Алекперов В.Ю. Формирование условий и обеспечение устойчивого развития вертикально -интегрированных нефтяных компаний: на примере ОАО Х ЛУКойл. Автореферат. - М., 1998.
9. Алексеев Н. Эволюция систем и организационное проектирова-ние//Проблемы управления, № 6,1999.
10. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. МД 1997.
11. Анализ конкретных ситуаций в управлении предприятием: Пер. с англ./Сборник статей. М.: Экономика, 1971.
12. Андреев В.Н., Мироносецкий Н.Б. Оптимизация управления предприятием (объединением). Новосибирск: Наука, 1984.
13. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Издательство Питер, 1999.
14. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989.
15. Архипов В. Стратегический анализ инвестиций в реальные активы предприятия //Проблемы теории и практики управления. № 5. - 2001.
16. Астахов А.С. Критерии и система показателей экономической эффективности производственных решений. М.: АНХ СССР, 1989.
17. Бабин Э.П. Основы внешнеэкономической политики. М.: Экономика, Коммерческий вестник, 1997.
18. Багов В.П., Ступаков B.C., Токаренко Г.С. Методика оценки стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы. № 11.2000.
19. Бажаев З.Ю. Государственное регулирование в ТЭК Независимая газета. 02.02.2000г.
20. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е издание, допоненное и переработанное. М.: Финансы и статистика, 1997.
21. Баранчев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. № 5, 1998.
22. Басовский Л. Е. Менеджмент: Учебное пособие. М., 2000.
23. Берроуз Компани Инк. Основные реформы деловых взаимоотношенийUв мировой нефтедобывающей промышленности. Нью-Йорк, 1990.
24. Бигель Дж. Управление производством. Количественный подход /Пер. Дубицкого Л.Г. М.: Мир, 1973.
25. Бизнес-диагностика промышленных предприятий/Соломенникова Е.А., Гренбэк Г.В., Маркова В.Д. и др. Новосибирск: НГУ, 1996.
26. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова С.И. Ляпунова. М.: Финансы и статистика, 2000.
27. Благодаев И.М., Дьяков И.Н. Управление эффективностью использования производственных факторов. М., 1983.
28. Бланк И.А. Управление активами. К.: Ника-Центр, 2000.
29. Бобылев Ю. Мировые цены на нефть: перспективы роста //Нефть и капитал, № 9, 1999.
30. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления). М.: ОАО Изд-во Экономика, 1997.
31. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: Пер. с англ. /Под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.
32. Борнер С., Ведер Р. Концепция стратегического менеджмента// Проблемы теории и практики управления. № 5, 1992.
33. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: ЮНИТИ, 1997.
34. Браверман А., Саулин А. Интегральная оценка результатов работы предприятия //Вопросы экономики. № 6. 1998.
35. Брагинский. 300 нефтегазовых компаний США + 100 в мире //Нефть и бизнес, № 1, 1996.
36. Братимов О.В., Горский Ю.М., Делягин М.Г., Коваленко А.А. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи. М.: ИНФА-М, 2000.
37. Будавей В.Ю. Измерение производственных мощностей промышленности в США. Вестник статистики, 1965, № 2.
38. Бушуев В., Савин В., Кутовой Г. Экономические весы энергобаланса// Экономика и жизнь, № 4, 1991.
39. Вайншток С.М. Социально-политическая детерминация системы управления нефтяной промышленностью в условиях экономико-политической нестабильности. Автореферат. Тюмень: Тюмен. гос. ун-т, 1997.
40. Васильев Ю.П. Управление развитием производства: (опыт США). М.: Экономика, 1989.
41. Вебер Ю., Гёльдель X., Шеффер X. Организация стратегического и оперативного планирования на предприятии //Проблемы теории и практики управления. № 2. 1998.
42. Вигдорчик Е., Нещадин А., Липсиц И., Эйкельпаш А., Рыбакова Т., Каазер М. Пути повышения конкурентоспособности предприятий // Экономист. №11. 1998.
43. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
44. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., пере-раб. и доп. М.: Гардарики, 2002.
45. Вогин Н. А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем. М., 1998.
46. Володькина М.В. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. К.: Знания ПРЕСС, 2002.
47. Воронович Б. А., Горелов О. И., Торукало В. П. Управление реформами. М., 1999.
48. Газеев М.Х. Концепция прогноза экономических показателей ТЭК. М.: ВНИИОЭНГ, 1999.
49. Газеев М.Х. Теоретические и методологические проблемы формирования рыночной экономики в отраслях топливно-энергетического комплекса. -М.: ВНИИОЭНГ, ЧII, 1990.
50. Газеев М.Х., Кравцова Л.Ф. Эффективность топливно-энергетических систем. М.: ВНИИКТЭП, 1989.
51. Галаджий И. Нефтяной кризис в цифрах и фактах //Нефть России, №2, 1999.
52. Гарипов В.З. Состояние разработки нефтяных месторождений и прогноз нефтедобычи на период до 2015 года //Нефтяное хозяйство № 8, 2000.
53. Гвишиани Д.М. Организация и управление. Изд. 3-е, перераб. М.: МГТУ им. Баумана, 1998.
54. Герчикова И.Н. Международные экономические организации: регулирование мирохозяйственных связей и предпринимательской деятельности. М.: Консатбанкир, 2000.
55. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
56. Гибкие системы управления: системные и математические модели: Сбор. науч. тр., Львов: ВНИИМИУС, 1985.
57. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. М.: Дело, 2000.
58. Гительман Л. Д. Преобразующий менеджмент. М.: ДЕЛО, 1999.
59. Глазьев С.Ю., Львов Д.С., Фетисов Г.Г. Эволюция технико-экономических систем: возможности и границы централизованного регулирования. М.: Наука, 1992.
60. Глобальные нефтегазовые стратегии XXI века и их значение для стран бывшего СССР. Круглый стол CERA. М., 1997.
61. Глухов В.В., Барков А.А. Стратегическое управление в нефтяной компании. СПб.: СПб. гос. техн. ун-т, 1999.
62. Гончаров В.В. Важнейшие критерии результативности управления. -М.: МНИИПУ, 1998.
63. Гончаров В.В. Ключевые элементы управления и их практическое значение. М.: МНИИПУ, 1998.
64. Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода //Проблемы теории и практики управления. № 5. 2001.
65. Горькова Т., Шаповалов Г. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве //Экономист. №6. 1999.
66. Грюниг Р. Методы и средства стратегического планирования на фирме //Проблемы теории и практики управления. № 3. 1993.
67. Грюниг Р., Хекнер Ф., Цойс А. Методы идентификации стратегических факторов успеха //Проблемы теории и практики управления. № 6. 1996.
68. Гуияр Ф.Ж., Кели Д.Н. Преобразование организации: Пер. с англ. -М. Дело,2000.
69. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001.
70. Дей Д. Стратегический маркетинг. М.: ЭКСМО Пресс, 2002.
71. Джессен Р. Методы статистических обследований: Пер. с англ. / Под ред. и с пред. Е.М. Четыркина М.: Финансы и статистика, 1985.
72. Дихтель Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: Высшая школа, 1996.
73. Дуфала В. Инструментарий для формирования стратегии предприятия //Проблемы теории и практики управления. № 1. 1998.
74. Евенко Л.И. Математические методы в планировании отраслей и предприятий. М.: Экономика, 1981.
75. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США. Теория и практика формирования. М.: Наука, 1983.
76. Евенко Л.И., Мильнер Б.З. Системный подход к организации управления. М.: Экономика, 1983.
77. Евсеев А. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. № 3. 1999.
78. Егоров В.К. Анализ хозяйственной деятельности предприятий нефтяной и газовой промышленности. М.: Недра, 1980.
79. Ермошенко Н.Н., Барсученко Э.И. Основные тенденции предпринимательства в странах с развитой рыночной экономикой. Киев: УкрИНТЭИ, 1992.
80. Ефимов B.C. Ревизия сущности стратегического планирования //Менеджмент в России и за рубежом, сентябрь-октябрь, 1997.
81. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития //Менеджмент в России и за рубежом, №1,1999 г.
82. Зуб А.Т., Локтионов М.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. М.: Генезис, 2001.
83. Идрисов А.Б., Постников А.В., Картышев С.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Филинъ, 1997.
84. Инвестиционная привлекательность нефтегазового комплекса России //Нефтегазовая вертикаль, № 7-8, 2000.
85. Йеннер Т. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия //Проблемы теории и практики управления. № 3. 2000.
86. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики менеджмента. №2. 1999.
87. Калакутин Ю.Ф. Методология проектирования организационно-экономических систем управления. М., 1990.
88. Карась Л. Управленческая диагностика основа совершенствования менеджмента//Проблемы теории и практики управления, №6, 1996.
89. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер. с англ. / Науч. ред. и авт. послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991.
90. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.
91. Клейнер Г. Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях //Вопросы экономики. №9. 1998.
92. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов. М.,1999.
93. Кныш М.И. и др. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учебное пособие. СПб.: Бизнес-Пресса, 1998.
94. Кочин С. Рейтинг инвестиционной привлекательности российских нефтяных компаний //Нефть и капитал, № 17, 2000.
95. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 6. М.: ИНФРА-М, 1999.
96. Конкуренция и антимонопольное регулирование: Учебное пособие для вузов. /С.Б. Авдашева, В.А. Аронян, И.К. Ахлопов и др.; Под ред. А.Г. Цыганова. М.: Логос, 1999.
97. Коно Т. Стратегия и структура японских предприятий. М.: Прогресс, 1987.
98. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях/ A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 1998.
99. Коренченко Р.А. Совершенствование экономических методов управления на предприятиях. М.: Экономика, 1985.
100. ЮО.Котлер Ф. Глобализация: стратегия и реальность //Проблемы теории и практики управления. № 6. 1992.
101. КН.Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент / Пер. с англ. под ред. О.А. Третьяка, JI.A. Воковой, Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 1999.
102. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.
103. Кукес С. Опыт США по государственному регулированию нефтяной отраслью //Нефть и капитал, № 5, 1999.
104. Ю4.Кунц P.M. Стратегия диверсификации и успех предприятия //Проблемы теории и практики управления. № 1. 1994.
105. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. T.l. М.: Прогресс, 1981.
106. Юб.Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб.: Наука, 1996.
107. Ю7.Латтманн Ш. Стратегия и политика предприятия //Проблемы теории и практики управления. № 5. 1995.
108. Левин С.М. Совершенствование планирования и экономического стимулирования в нефтяной промышленности. М. Недра, 1973.
109. Ленин В.И. Поное собрание сочинений, т. 15.
110. Ю.Леонов Р. Проведение интеграционных операций в российской нефтяной отрасли после августа 1998// Нефть, Газ и Право, № 5 (35) 2000.
111. Ш.Леонов Р. Слияния до последней капли нефти //Нефтегазовая вертикаль № 7-8, 2000.
112. Лиувиль Ж. Стратегия предприятия и рентабельность //Проблемы теории и практики управления. № 3, 1993.
113. Логвинова Б. Комплексная оценка финансово-экономического состояния аграрных формирований //АПК: Экономика и управление, № 2. 1999.
114. Н.Львов Д.С. Экономическая наука в новой России //Вопросы экономики № 1, 1997.
115. Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
116. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. М.: Высшая школа, 2000.
117. П.Макаренко О.Г. Стратегический менеджмент. Учебное пособие, Самара: СГЭА, 1996.
118. Макаренко О.Г. Формирование конкурентоспособных систем управления промышленным производством, Самара: СГЭА, 1997.
119. Маркова В. Д. Стратегия развития предприятия (анкета директора к Клубу директоров-11). В сб.: Клуб директоров анализирует и рекомендует. -Красноярск, 1993.
120. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.
121. Менеджмент организации/Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. М.: ИНФРА-М, 1996.
122. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М. М. Максимцова, А. В. Игнатьевой. М., 2001.
123. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента:, пер. с англ. М.: Дело, 1995.
124. Мильнер Б.З. Теория организации. М: ИНФРА-М, 2000.
125. Министерство топлива и энергетики Российской Федерации. Основные концептуальные положения развития нефтегазового комплекса России //Нефтегазовая вертикаль, № 1, 2000.
126. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. / Пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. СПб.: Питер, 2001.
127. Миркин Я.М. Нефть и акции //Рынок ценных бумаг, № 20 (179), 2000.
128. Михайлова Е.А. Стратегический менеджмент и стратегический маркетинг: проблемы взаимосвязи и взаимопроникновения //Менеджмент в России и за рубежом, №2, 1999.
129. Михайлова Э.А., Смирнов А.О. Методы нахождения оптимального управления экономическими системами. Рыбинск: РГАТА, 1999.
130. Мишин В. Газовый Клондайк Шах-Дениза //Нефть и капитал, №9, 1999.
131. Научные основы догосрочного прогнозирования и развития нефтегазовой промышленности Сбор. науч. тр. /под ред. JI.C. Тищенко. М.: ВНИИОЭНГ. 1991.
132. Никулин Л.Ф. Научные аспекты менеджмента: собственность, самоорганизация и структура. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 1993.
133. Никулин Л.Ф., Бусов Р.И. Менеджмент горизонтальных структур. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 1993.
134. Одинцов М., Ежкин Л. Реструктуризация путь повышения конкурентоспособности производства// Экономист. №10. 2000.
135. Оптимальные модели в системном анализе /отв. Ред. Л.В. Канторович, А.Г. Кругликов/М., 1983.
136. Опыт применения программно-целевого подхода управления предприятиями/ Под ред. А. Г. Аганбегяна и В. Д. Речина. Новосибирск, 1994.
137. Организация процессов управления/Под общ. ред. Г. X. Попова. М.: Экономика, 1975.138.0садник В. Значение интеграции рыночного и ресурсного подходов для стратегического управления предприятием //Проблемы теории и практики управления. № 4. 2001.
138. Основные положения энергетической стратегии России на период до 2020 года. ИНЭИ РАН140.0'Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой. / Пер. с англ. М.: МТ Пресс, 1999.
139. Павлов Б.В. Сложные системы управления. М.: ИЛУ, 1992.
140. Павловская А.В. Внутрифирменное планирование на предприятиях топливно-энергетического комплекса, 1996.
141. Петраков Н.Я. Анализ и моделирование взаимосвязей элементов экономических систем. М., АН СССР, 1985.
142. Петров А.Н. Методология выработки стратегии развития предприятия. СПб.: СПбУЭФ, 1992.
143. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.
144. План электрификации РСФСР. Изд. 2-е. М: Госполитиздат, 1955.
145. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4. М.: ИНФА-М,1999.
146. Портер М. Международная конкуренция. М.: Международные отношения, 1993.
147. Пригожин А. Организационная диагностика. Маркетинг, №4, 1997.
148. Прилепский Б.В., Прилепский М.Б. Стратегическое планирование комплексного развития промышленного предприятия //ЭКО, №3, 1999.
149. Применение системного подхода в повышении качества управленческих решений. Киев: Знание, 1976.
150. Прокопьев А. А. Современный отечественный промышленный менеджмент. М.: РЭА им. Г.В. Плеханова, 1999.
151. Промышленность России: антикризисные стратегии предприятий./ В.Ф. Богачев, С.С.Будановский, С.В.Рогов и др. СПб.: Корвус, 1996.
152. Пузыня К.Ф. Планирование в научно-технических организациях машиностроения. М.: Машиностроение. JI.O, 1998.
153. Разина И. Неиспользуемый нефтяной потенциал //Нефть и капитал, № 9, 1999.
154. Райзберг Б.А., Голубков Е.П. Пекарские JI.C. Системный подход в перспективном планировании, М., 1975.
155. Робинсон Б.В. Формирование стратегий освоения нефтяных и газовых ресурсов перспективных территорий. Новосибирск, 1990.
156. Романихин А. Практика реализации СРП в России //Нефть, Газ и Право, № 5 (35), 2000.
157. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием предприятия. Модуль 3. М.: ИНФРА М, 1999.
158. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. М.: ИНФА-М, 1996.
159. Рюли Э. Управление ресурсами как фактор стратегического успеха //Проблемы теории и практики управления. № 9. 1995.
160. Самойлов Л.Ф. Исследование систем управления. М.: МГАДИ, 1998.
161. Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия //Проблемы теории и практики управления. № 6. 2000.
162. Симонова Н.Е. Методы анализа рынка. Учеб. пособие. М.: Экспертное бюро, 2000.
163. Слезингер Г. Э, Совершенствование процессов управления предприятием. М.: Машиностроение, 1975.
164. Совершенствование управления экономическими системами: методы, модели, агоритмы. М.: МИУ, 1988.
165. Соловьев B.C. Стратегический менеджмент, Ростов-на-Дону: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2002.
166. Сомов В.Е. Генезис концепции стратегического управления. М.: ЦНИИТЭНефтехим, 1999.
167. Спицнадель В.Н. Основы системного анализа. СПб.: Бизнесс-пресса, 2000.
168. Стратегическое планирование /Под ред. Уткина Э.А. М.: ЭКМОС,1999.
169. Стратегическое управление организационно-экономической устойчивостью фирмы: Логистикоориентированное проектирование бизнеса. / Канча-вели А.Д., Колобов А.А., Омельченко И.Н. и др.; под ред. Колобова А.А., Омельченко И.Н. М.: МГТУ им. Баумана, 2001.
170. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / Под общей ред. Градова А.П. и Кузина Б.И. -М.: Специальная литература, 1996.
171. Стратегия топливных инвестиций //Российская газета, № 47 (286),2000.
172. Структуры сложных систем и агоритмы управления (под ред. Борцо-ва Ю.А., Яковлева В.Б.). Л.: Ленинг. Ун-т, 1990.
173. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов: Пер. с англ./ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
174. Тренев Н.Н. Стратегическое управление, М.: ПРИОР, 2000.
175. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации //Проблемы теории и практики управления. № 4. 1997.
176. Тутунджян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: Экономика, 2000.
177. У. Кинг, Д. Клиланд. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.
178. Уотермент Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. Пер. с англ. / Общ. ред. В.Т. Рысина. М.: Прогресс, 1988.
179. Уткин Э.А. Управление компанией. М.: Тандем, 1997.
180. Фаснахт Р. Стратегическое пространство для маркетинговых решений //Проблемы теории и практики управления. № 5. 1995.
181. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. М.: Интел Синтез, 2000.
182. Хасби Д. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. М.; Контуры, 1998.
183. Целевые комплексные программы развития производства (методические вопросы). Киев, 1986.
184. Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании/ под ред. А.Г. Аганбегяна/. М.: Наука, 1996.
185. Шеин В.И. и др. Корпоративный менеджмент: опыт России и США. М.: Новости, 2000.
186. Шрайэгг Г. Тенденции и перспективы развития стратегического менеджмента //Проблемы теории и практики управления. № 5. 2000.
187. Экономическая стратегия фирмы: Учеб.пособие/Под. Ред. А.П. Градо-ва. 3-е изд., испр. СПб.: Спец лит, 2000.
188. Эффективное управление фирмой: теория и практика / Бондарь Н.П., Васюхин О.В., Голубев А.А., Подлесных В.И. СПб.: Бизнес-пресса, 1999.
189. Классификация точек зрения на понятие стратегия, отражающие усложняющий характер развития подходов по стратегическому управлению
190. Определение стратегии Автор, год Основной подход
191. Стратегия, как метод определения конкурентных целей организации Гарвардская школа бизнеса, 1965 Стратегия определяет основные сферы бизнеса, которые компания будет продожать и/или начнет осуществлять
192. Стратегия, как способ развития ключевых конкурентных преимуществ организации Г. Хамель, 1989 Основу конкурентоспособности составляют особые способности фирмы и внутренние ресурсы
193. Стратегия, как набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности А. Томпсон, 1995 Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)171
Похожие диссертации
- Управление формированием вертикально интегрированных структур в черной металургии России
- Разработка методики формирования инвестиционного портфеля в вертикально-интегрированной структуре промышленных предприятий
- Управление инновационным развитием промышленных предприятий вертикально интегрированной структуры
- Повышение эффективности бизнес-коммуникаций в системе управления промышленных вертикально-интегрированных структур
- Управление нематериальными активами в вертикально-интегрированных структурах на основе процессно-ориентированного подхода