Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Развитие системы управления в сфере услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Щенникова, Татьяна Викторовна
Место защиты	Санкт-Петербург
Год	2007
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Развитие системы управления в сфере услуг"

ОЗОВ4554

Щенникова Татьяна Викторовна

Развитие системы управления в сфере услуг

(на примере малых средств размещения)

Специальность: 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2007

003064554

Работа выпонена в Батийской академии туризма и предпринимательства

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Горенбургов Михаил Абрамович

Официальные оппоненты -

доктор экономических наук, профессор Цацулин Александр Николаевич

кандидат экономических наук, доцент Хайкин Марк Михайлович

Ведущая организация

Санкт-Петербургский Государственный инженерно-экономический университет

Защита состоится 20 сентября 2007 г. в 14 час. 00 мин. на заседании диссертационного совета при Батийской академии туризма и предпринимательства по адресу: 197110, г. Санкт-Петербург, Морской проспект, д. 29.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Батийской академии туризма и предпринимательства.

Автореферат разослан 20 августа 2007 г.

Учёный секретарь диссертационного совета доктор военных наук, профессор

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследовании. Рынок гостеприимстпа стал стремительно доказывать свою привлекательность для инвестиций лишь в течение последних пяти-семи лет. Об этом свидетельствует значительное увеличение активности на этом рынке компаний управляющих и инвестирующих в объекты коммерческой недвижимости. Называть это бумом было бы преждевременно. Основные инвестиции по-прежнему находятся на других, более востребованных и быстро окупаемых рынках. Если для бизнес-центров и торговых центров срок окупаемости в среднем составляет три-шесть лет, то возврат инвестиций в гостиницы происходит только через шесть-восемь лет. Пока на остальных рынках коммерческой недвижимости существует неудовлетворенный спрос, эти рынки будут привлекать инвесторов в первую очередь.

Вторая причина, по которой гостиничный бизнес теряет свою инвестиционную привлекательность, связана со сложностью этого сегмента в управлении развитием недвижимости. Уже на начальном этапе развития проекта управляющий проектом дожен иметь либо консультанта, либо гостиничного оператора - управляющую компанию. Потребность в найме управляющей компании продиктована необходимостью организации профессионального управления и обеспечения требуемого объёма продаж. Выбор управляющей компании Ч это важный шаг, который в первую очередь определяет успешность проекта. Репутация известного бренда, эффективное управление, расширение сети Ч все эти факторы увеличивают капитализацию проекта, обеспечивая в дальнейшем его выгодную продажу. В современных рыночных условиях в оценке стоимости компании 80% составляют не здания и сооружения, не оборудование, не земля, а так называемые нематериальные активы. Это в первую очередь включает все, что связано с системой управления.

Гостиничный бизнес требует гораздо больше затрат на этапе сдачи объекта в эксплуатацию. Требования таковы, что, условно говоря, на столах дожны стоять пепельницы.

И, тем не менее, на сегодняшний день, компании, занимающиеся развитием проектов недвижимости, которые пришли в гостиничный бизнес, имеют доходы от деятельности.

Большое значение для популяризации инвестирования в гостиничный сектор имеет бурное развитие финансовых рынков. В России появились инвестиционные фонды, банки, готовые кредитовать и инвестировать гостиничные проекты. Они позволяют строить гостиницу не только за собственные деньги. Банк не откажет в кредите, если развитием проекта занимается опытный руководитель проектом, обладающий хорошим юридическим титулом, а к управлению привлечён опытный оператор. В качестве залога банки принимают сам проект, т.е. права на земельный участок и объект незавершённого строительства. Ещё с большей охотой банки кредитуют гостиничные проекты после завершения строительства, т. е. завершение проекта позволяет взять кредит на длительный срок (до 10 лет).

Появились инвестиционные фонды, которые готовы покупать как построенные объекты, так и некие опционы на завершение этих объектов. Таким образом, если объект построен на собственные средства и приходится ждать возврата

вложенных средств путём эксплуатации гостиницы, то срок окупаемости достаточно длительный. Но этот срок может стать гораздо короче, если инвестор привлекает банки или, если готов продать объект фонду после завершения строительства. Сегодня доходность гостиничного бизнеса в России выше, чем в Европе.

Появление на отечественном рынке новых международных брендов и развитие национальных управляющих компаний, несомненно, способствует росту интереса к строительству гостиничных комплексов со стороны частных инвесторов. И, тем не менее, на протяжении вот уже шести лет, в индустрии гостеприимства наблюдается несоответствие спроса и предложения.

Причинами этого явления оказались высокая стоимость услуг отелей, дефицит мест, и низкое качество обслуживания. Саморегулирующая функция рынка предложила альтернативный взгляд на эту проблему Ч появились небольшие средства колективного размещения, не страдающие низкой запол-няемостью, т. е. впоне экономически устойчивые бизнес - единицы, а потому весьма привлекательные для размещения капитала с целью его приращения.

Развитие малых средств размещения стало необходимостью настоящего времени. Причины их возникновения обусловлены и потребностями туристов жить в небольших уютных гостиницах; возможностями создания средств размещения со щадящей экологической нагрузкой на территорию; возможностями создания илюзии непосредственного контакта с природой или с исторической уникальностью; появлением класса предпринимателей, готовых вкладывать свои капиталы в развитие малых средств размещения.

Актуальность исследования обусловлена неразработанностью теоретических и методологических положений процессов управления малыми отелями и мини Ч отелями.

Степень разработанности проблемы

Исследование проблем управления такими экономическими системами, как малые отели и мини Ч отели не является широко изучаемым аспектом. Остаётся открытым вопрос формирования понятийного аппарата, определяющего малые средства размещения, не представлены основные принципы их классификации, а как следствие, возникает значительный пласт проблем нормативно -правового характера. Требуют безотлагательного рассмотрения вопросы управленческой деятельности: позиционирование гостиничного продукта, организация каналов сбыта, ценообразование, финансовая политика. Тем не менее, развитие этой темы нашло отражение в работах таких отечественных и зарубежных авторов: Боголюбова В. С., Вокова Ю.Ф., Власосой Т. И., Гордина В. Э., Мусакина А. А., Сасулина А. НД Хайкина М. М., Чибинёва А. М., Дж. Дан-цинга, Т. Купманса, Д. Майстера, И. Расиела, и др.

Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная изученность, теоретическая и практическая значимость определяют выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Цслыо диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений формирования и развития сферы управления малыми гостиницами и мини - отелями, как составной части инфраструктуры рыночной экономики.

В соответствии с названной целью в диссертационном исследовании поставлены следующие задачи:

- проанализировать мировую практику классификации гостиничных услуг, определить значение классификации гостиничных услуг в Российской Федерации;

- уточнить понятийный аппарат, определяющий средства колективного размещения в зависимости от размера сервисной базы, разработать классификацию малых средств размещения;

- исследовать модели маркетинговой управленческой деятельности, позволяющей малым средствам размещения активно использовать сегментирование рынка в поисках собственной ниши, дифференцировать предложения, повышая качество услуг, разрабатывать и совершенствовать новые продукты; выявить тенденции развития современного маркетинга услуг;

- проанализировать механизм финансового планирования в деятельности гостиниц и предложить эффективный механизм учёта издержек гостиничных предприятий, основываясь на концепции разделения инвестиционной и операционной составляющих гостиничного бизнеса с целью оптимизации доходов;

- рассмотреть возможность применения оценочного коэффициента качества управленческой деятельности предприятий, работающих на рисковых рынках (ПИФ), к гостиничной индустрии, подверженной значительным рискам из-за сезонности отрасли и модных тенденций на отдых, а также в силу того обстоятельства, что инвестиционную привлекательность гостиничного бизнеса необходимо доказывать в каждом отдельном случае;

- определить роль и значение производительности труда в сфере услуг.

Объект исследования представляют собой малые предприятия, действующие в гостиничном секторе экономики.

Предметом исследования являются научные и методические принципы формирования организационной и управленческой деятельности экономических систем, экономических объектов и вариантность использования маркетинговых методик и тактик для оптимизации экономических показателей объектов гостинично-ресторанного хозяйства.

Теоретическая и методологическая основа исследования Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных учёных в области развития проблем предпринимательства в консультационной сфере деятельности.

Методологической основой исследования являются: системный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, методы оценки экономической эффективности, федеральные законы и законодательные акты РФ.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, полученных автором, выводов и рекомендаций достигается использованием проверенных практикой положений и методов экономического и логического анализа, экономического моделирования, а также объективными данными, полученными в результате практической деятельности.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что автором проведено комплексное исследование проблем, связанных с разработкой теоретических и методических основ организации малого гостиничного бизнеса в области экономики и управления. В ходе проведённого исследования, получены следующие результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты:

1. Уточнён понятийный аппарат, определяющий средства колективного размещения как экономические единицы: предприятия, хозяйствующие субъекты; предложены такие понятия как малый отель и мини Ч отель, характеризующие колективные средства размещения в зависимости от размера сервисной базы хозяйствующих субъектов; автор настаивает на сохранении в определениях требования соответствия категории отеля качеству предлагаемых услуг независимо от того, что представляет собой имущественный комплекс средства размещения.

2. Разработана классификация малых средств размещения, позволяющая дифференцировать предприятия индустрии гостеприимства: по источникам финансирования, по видам собственности, по формам управления, по уровню обслуживания, по уникальности предложения. Использование данной классификации позволит правильно расставлять акценты при выдвижении требований и инициатив законодательным органам РФ и на региональном уровне, а также более успешно формировать новые коммуникативные каналы, обеспечивающие надёжные связи с индивидуальным потребителем.

3. Определена программа развития маркетинговой практики для гостиниц и других предприятий сферы услуг:

- генерация идей и запросов;

- продажа и предложение;

- поное удовлетворение клиента в текущем обслуживании;

- вложение средств в отношения с существующими клиентами;

- сбор информации о рынке.

4. Предложен инновационный подход к финансовому планированию гостиничной деятельности - составлению баланса между доходами и расходами -суть которого заключена в выделении доходообразующих подразделений гостиницы (номерной фонд, ресторан, фитнес - центр) и распределении издержек гостиничного предприятия по назначению (операционные, накладные, амортизационные, маркетинговые, коммунальные), а операционных издержек, в свою очередь, по принципу принадлежности к определённому департаменту.

5. Обосновано использование коэффициента Шарпа - оценочного коэффициента качества управленческой деятельности предприятий, работающих на рисковых рынках (ПИФ), к оценке качества управления предприятиями гостиничной индустрии, подверженной значительным рискам из-за сезонности отрасли и модных тенденций на отдых, а также в силу того обстоятельства, что инвестиционную привлекательность гостиничного бизнеса необходимо доказывать в каждом отдельном случае.

6. Допонен метод управления доходами, базирующийся на максимизации таких показателей как объём продаж и цена за единицу производимых услуг, повышением производительности труда. Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Наиболее чётко управленческое воздействие проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). Внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы оказывает огромное влияние на постановку дела управления и, как следствие, эффективность организации.

Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что разработанный понятийный аппарат и методические рекомендации по развитию маркетинговой практики, финансовому планированию развивают основы формирования процессов управления в реальных предпринимательских системах, каковыми являются колективные средства размещения, а также способствуют наиболее эффективному их функционированию, тем самым, повышая конкурентоспособность организаций. Основным вкладом автора в теорию эффективного управления является разработанный понятийный аппарат, определяющий малые средства размещения (малые отели и мини - отели), классификация малых средств размещения по характерным принципам, метод группировки доходов и расходов, позволяющий оптимизировать финансовую политику, а также определено значение производительности труда для сферы услуг.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что результаты исследования могут быть использованы при разработке технологий управления предприятиями, предлагающими гостиничные услуги, независимо от объёма сервисной базы. Разработанная автором модель комплексного обучение администраторов мини-отелей для лNevsky Hotels Group, состоящей из следующих мини Ч отелей: Nevsky Grand Hotel +7(812)336-65-60 Nevsky Hotel Aster +7(812)336-65-85 Nevsky Hotel Deluxe +7(812)312-31-31 Nevsky Hotel Moyka 5 +7(812)601-06-36 Nevsky Central Hotel +7(812)703-56-23 Nevsky Express Hotel +7(812)717-18-88

является результатом многолетней практической деятельности на посту управляющего группой отелей и может быть рекомендована к использованию в качестве базового стандарта.

Ключевая проблема большинства организаций, предлагающих гостиничные услуги, заключается в неспособности управлять маркетинговыми усилиями, представляющими собой инвестиции в клиентов. Результатом пренебрежения, непродуманного управления и отсутствия координации маркетинговых усилий становится беспорядочное принятие решений и беспорядочное расходование средств.

Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может служить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. Для развития практики организация дожна распределять свои инвестиции по нескольким направления: генерация идей и запросов, осуществление продажи, формирование предложения, удовлетворение клиента в текущем обслуживании, поддержание отношений с существующими клиентами, разработка новых клиентов, сбор информации о рынке, каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков.

Надёжность гостиничного бизнеса напрямую связана с надёжностью управляющей компании. В качестве меры успешности работы доверительного управляющего принято считать показатель доходности, отнесенный к показателю риска. Точная формула, объективно оценивающая эффективность управления, известна как коэффициент Шарпа. Чем больше значение этого коэффици-

ента, тем лучше качество управления. Правильная оценка управленческой деятельности в организациях, предлагающих гостиничные услуги, основана на принципе разделения операционной и инвестиционной составляющей гостиничного проекта, поэтому показатели доходности и финансового риска являются определяющими при выборе управленческого решения. Использование коэффициента Шарпа (классической меры отношения прибыльности к рискованности) позволяет также определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта; волатильность (подверженность колебаниям) - отклонение доходности от своего среднего значения указывает на периоды времени, когда предприятие имеет максимальную доходность, и, когда доходность резко падает (предложение услуг во времени, сезонность бизнеса); сравнительный анализ деятельности предприятия на различных сегментах рынка по коэффициенту Шарпа даёт возможность выявить наиболее эффективные целевые рынки и определить периоды их деловой активности (маркетинговая программа по развитию противофазного предложения); корректирующая функция коэффициента, обеспечивает обратную связь в системе управления и позволяет своевременно реагировать на изменения в бизнесе (качество управления предприятием).

Управление операционной деятельностью в гостинице подразумевает управление доходами предприятия. Метод УМ максимизирует два источника увеличения доходности предприятия: объём продаж и цену за единицу производимых услуг. Акцент в управлении, сделанный на повышение производительности труда в сфере услуг, может существенно увеличить объём продаж, значительно снизив цену на услуги. Показатель динамики инвестиций и уровень изменения в характере труда являются катализаторами производительности труда.

Объём продаж, цена за единицу производимых услуг и производительность труда в сфере услуг зависят от управления затратами. Адресное отслеживание бесполезных расходов позволит повысить эффективность финансового планирования, улучшить качество управления и увеличить прибыль.

Структура и содержание диссертации.

Диссертация состоит из введения, трёх глав, выводов, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, определены цель и задачи, предмет и объект исследования, его научная новизна и практическая значимость.

В первой главе Классификация гостиниц и других средств размещения рассмотрены сущность и содержание понятий гостиница, стандартная классификация средств размещения, луровень комфорта, классификатор гостиничных услуг, Определены методологические основания для уточнения термина гостиница. Проанализированы причины возникновения и развития небольших средств колективного размещения на примере Санкт - Петербурга. Подняты проблемы, возникшие в этом секторе гостиничных услуг.

Даны определения таким средствам колективного размещения как малый отель и мини - отель. Предложена классификация гостиничных услуг.

Во второй главе Организация маркетингового управления рассматривается предметно - методическое представление о маркетинге как предпринимательской деятельности, направленной на продвижение товаров или услуг. Маркетинг - это предвидение, управление и удовлетворение спроса на товары, услуги, организации, людей, территории и идеи посредством обмена. Предвидеть, прогнозировать спрос можно, только постоянно изучая потребителей так, чтобы разрабатывать и предлагать именно то, что они хотят и в чём нуждаются.

Рассмотрены отличительные особенности маркетинга гостиничных услуг и способы согласования спроса и предложения, характерные для индустрии гостеприимства. Индустриализация предложений в сфере услуг является мощным рычагом увеличения эффективности деятельности её предприятий (твёрдые, мягкие, гибридные технологии; стандарты и процедуры). Предстазлены авторские разработки стандартов обслуживания, эффективно используемые в малых отелях лNevsky Hotels Group. Определены тенденции развития маркетинга услуг.

Предложена программа развития маркетинговой практики, основанная на принципах сверхудовлетворения клиентов - предвосхищении и удовлетворении их потребностей, желаний. Эффективность деятельности в сфере услуг проявляется тогда, когда клиент восхищён результатом проделанной работы и хочет вновь оказаться вашим клиентом.

Проанализирован процесс покупки услуг с точки зрения клиента. Идеальным для удовлетворения потребностей клиента будет сочетание технических приёмов и искреннего желания работать с клиентом и его проблемой.

В третьей главе Управление доходами в гостиничном бизнесе рассмотрены основные вопросы политики ценообразования в индустрии гостеприимства, отмечена необходимость координации маркетинговых усилий с финансовыми показателями предприятия.

Представлена модель анализа финансового состояния хозяйствующего субъекта. Рассмотрен один из методов оптимизации управленческих решений -метод управления доходами (YM), направленный на оптимизацию финансовой отдачи от продаж номерного фонда. Успех YM напрямую зависел от развития электронной коммерции. Информация (возможности информационных технологий) является одним из основных ресурсов роста производительности: точная и своевременная информация - качественное решение - увеличение объёма контролируемых вопросов - расширение степени ответственности, а также снимается ряд проблем, связанных с наличием географически удалённых друг от друга подразделений.

Представлен системный взгляд на производительность труда, который подразумевает комплекс взаимодействия техники, людей, структуры организации и внешней среды.

В заключении сформулированы основные выводы диссертационной работы, обладающие научной новизной, и даны рекомендации по развитию предложенных идей.

Апробация результатов исследования и публикации.

Основные положения диссертации докладывались на международной научно-практической конференции: Приоритетные инновационные и инвестиционные проекты развития туризма на северо - западе России, а также на

Учёном совете и научных семинарах Батийской академии туризма и предпринимательства.

По теме диссертационного исследования автор имеет пять научных работ общим объёмом 4,8 п. л. (из них авторских 4,1 п. л.)

Реализация основных выводов и результатов исследования.

Основные выводы и предложения автора использованы в практической деятельности управляющего сетью малых отелей Невские отели, а также рекомендованы к ознакомлению руководителям средств размещения, консультантам, специализирующимся на объектах сферы услуг, руководителям предприятий общественного питания, преподавателям и студентам ВУЗов, специальность Социальный сервис и туризм.

2. Основные идеи и выводы диссертации

I. Индустрия гостеприимства предоставляет потребителю комплекс услуг, среди которых гостиничное обслуживание занимает центральное место.

Определение гостиницы, данное в Международном туристском словаре (Dictionary Tourist International), звучит следующим образом: Гостиница - это средство размещения, в котором путешественники могут в обмен на вознаграждение переночевать и, как правило, поесть. Гостиницы подразделяются на категории в зависимости от уровня комфорта и цен.

Определение учитывает все элементы деятельности гостиницы, а именно:

Х предоставление услуг, связанных с ночлегом;

Х возможность принятия пищи;

Х возможность получения допонительных услуг;

Х обязательная плата за услуги.

Обязательная плата за предоставленные услуги, обязывает включить в определение понятия гостиница экономический статус - предприятие, хозяйствующий субъект, предполагающий различные организационно - правовые формы деятельности (акционерное общество, частный предприниматель).

Таким образом, определение понятия гостиница может быть представлено следующей формулировкой: Гостиница Ч хозяйствующий субъект (предприятие), представляющий собой средство размещения туристов, состоящее из номерного фонда и помещений, предназначенных для предоставления допонительных услуг. Имущественный комплекс (здание, оборудование) и набор услуг отличаются качественно и определяют категорию гостиницы.

Гостиница представляет собой имущественный комплекс (здание, часть здания, оборудование и иное имущество), предназначенный для предоставления услуг. Различают две группы показателей, характеризующих гостиничное дело. К ним относятся показатели объёма сервисной базы, характеризующие величину гостиничного предприятия или его части; а также показатели гостиничных услуг, характеризующие размер предоставляемых услуг в абсолютных величинах или по отношению к объёму сервисной базы. В связи с этим, решая задачу позиционирования гостиничного предприятия в современных условиях, определение понятия гостиница дожно содержать указание на размер предприятия, а, возможно, и объём услуг, предлагаемых к реализации.

Автор диссертационного исследования не только уточняет понятие гостиница, но и предлагает ввести такие понятия как малый отель и мини -отель, подчеркнув их различия с точки зрения объёма сервисной базы хозяйствующих субъектов. При этом автор настаивает на сохранении в определении соответствия категории отеля и требований к качеству предлагаемых услуг независимо от того, что представляет собой имущественный комплекс средства размещения. А потому аттестация малого отеля и мини-отеля по классу или категории дожна проводиться в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием согласно Системе классификации гостиниц и других средств размещения в России.

Малый отель - хозяйствующий субъект (предприятие), представлякнцее собой средство размещения туристов, состоящее из номерного фонда, включающего не более 150 номеров, и помещений, предназначенных для предоставления допонительных услуг. Имущественный комплекс (здание, оборудование) и набор услуг отличаются качественно и определяют категорию гостиницы.

Российские хотельеры считают, что к разряду малых отелей следует относить средства колективного размещения с количеством номеров не более 50. Однако зарубежные источники - гостиничные классификаторы - относят к разряду малых отелей гостиницы с номерным фондом не более 150 номеров. Бурный рост номерного фонда за счёт развития именно малых отелей в Санкт-Петербурге позволяет полагать, что оптимальным количеством номеров для малых отелей будет всё-таки число 150. Это реальные перспективы для хозяйственников, а потому и законодателям надо смотреть в будущее.

Мини - отель - хозяйствующий субъект (предприятие), представляющее собой частную семейную гостиницу, загородный дом с количеством номеров от 3-х до 15 и служащий для размещения туристов. Категория мини - отеля определяется в соответствии с предоставляемыми услугами и оборудованием.

2. Признание рынком гостиничных услуг прав на существование мини -отелей требует пересмотра классификатора гостиничных услуг Российской Федерации, где подлежат классификации средства колективного размещения от 5 номеров. Необходимо учесть весь спектр гостиничных услуг, включая частные мини - отели, и предложить принципиально иные условия классификации гостиниц.

Высокая затратность гостиничного бизнеса и догосрочная перспектива выхода из инвестиционного проекта отрицательно сказываются на привлечении денежных средств в отрасль. Большое значение для популяризации инвестирования в гостиничный сектор имеет бурное развитие финансовых рынков - инвестиционные фонды, паевые фонды, банки, готовые кредитовать и инвестировать гостиничные проекты. Появление на отечественном рынке новых международных брендов и развитие национальных управляющих компаний способствуют росту интереса к строительству гостиничных комплексов со стороны частных инвесторов, так как являются своего рода гарантами возврата инвестируемого капитала. Сегодня доходность гостиничного бизнеса в России выше, чем в Европе. Таким образом, классификация по источникам финансирования и возможным формам управления малыми отелями и мини - отелями является актуальной, т. к. позволяет привлечь допонительные инвестиционные средства, раскрывая финансовые и организационные возможности гостиничного сектора недвижимости.

Использование классификационной системы звёзд, разработанной Министерством экономического развития Российской Федерации в 2003 году, для оценки уровня предлагаемых услуг средствами колективного размещения, в том числе и мини - отелями, а не только гостиницами и аналогичными им средствами размещения, имеющими не менее пяти номеров, может быть оценено неоднозначно.

С одной стороны, классификация на звёзды - это длительный и ответственный процесс, требующий от собственников и руководителей средства размещения кропотливой работы над качеством оказываемых услуг, разработки внутренних стандартов обслуживания, а также, предъявляющий требования к зданию гостиницы и прилегающей к ней территории, водо- и энергоснабжению, отоплению, вопросам безопасности, техническому оборудованию, номерам и их оборудованию, сантехническому оборудованию, допонительным помещениям гостиницы, кухне и ее оборудованию, предоставляемым гостям услугам, обслуживающему персоналу и т.д.

С другой стороны, классификация в соответствии со строгими нормами и правилами, с разработкой стандартов и процедур обслуживания позволит малым объектам размещения занять достойное место на гостиничном рынке не только России, но и Европы. Доверие потребителя услуг можно заслужить лишь безоговорочным качеством продукта. Лояльность клиента к предприятию, желание вернуться возникают лишь при позитивном опыте. Строгое отношение к соответствию цены и качества предлагаемого продукта позволит не на словах, а на деле развить новую интересную маркетинговую программу Новый взгляд на Россию - лNew Windows on Russia, концептуально нацеленную на повторные визиты в Санкт - Петербург.

Важно заметить, что внимательное изучение классификатора показывает, что гостиницы различных категорий отличаются друг от друга именно качеством и разнообразием предоставляемых гостям услуг.

Обеспечение требований уровня безопасности, а именно пожарной безопасности, санитарно - эпидемиологической безопасности, безопасности жизни и имущества гостя и гостиницы актуально и для частных, семейных гостиниц с количеством номеров от трёх до пятнадцати. Для того, чтобы этот сектор гостиничных услуг имел возможность вести свою деятельность в соответствии с законом, необходимо на уровне города и области создать организационно-правовые условия для стимулирования их развития и цивилизованного ведения бизнеса. Разработка и принятие даже на региональном уровне актов, регулирующих вопросы нормативного обеспечения, позволит малым средствам размещения занять свою экономическую нишу на рынке услуг.

Применение Положений, ГОСТов, СНиПов по гостиничному хозяйству к деятельности малых средств размещения значительно тормозит их развитие. Необходимо не только адаптировать имеющиеся регламенты к существующим потребностям создающегося рынка услуг размещения, но и создавать новые, специальные правила и нормы.

Классификация мини - отелей по второй категории требований позволит решить проблемы, связанные с позиционированием, внутриотраслевой конкуренцией (обоснованные сравнения), выстраиванием маркетинговых коммуникаций с прямым потребителем.

На сегодняшний день одним из основных клиентов малых отелей является индивидуальный турист, и это требует от менеджмента организации новых более оперативных каналов коммуникации с этим типом потребителя.

Однако отсутствие единых стандартов оценки и описания малых отелей требуют особых усилий по донесению информации об особенностях и возможностях этих отелей. Малые отели не имеют достаточных бюджетов для масштабных рекламных акций и маркетинговых мероприятий, что для гостиничного бизнеса является слабой стороной. Рост числа малых отелей и обострение конкуренции за посетителей подтакивает их к более точной специализации и развитию качества и количества предоставляемых услуг.

Специализация объектов туриндустрии, уникальность предлагаемого продукта для современной гостиничной индустрии имеет особое значение Развитие этого вопроса напрямую связано с усилением конкуренции между владельцами гостиниц, осваивающими новые регионы, совершенствующими сервис и изыскивающими новые и привлекательные для клиентов формы бизнеса. Предложенная в работе классификация по специализации малых средств размещения, составлена на основе изучения современных тенденций мирового гостиничного бизнеса. Она свидетельствует о разнообразии и инно-вационности подходов к развитию сферы услуг, где богатство не может быть создано за счёт улучшения общеизвестного, многократно копируемого. Богатство рождается через инновации, сказал гуру ИТ Кевин Кели, - Инноваци-онность, оригинальность, уникальность превращает бизнес в фабрику грёз и идей, которая конкурирует на основе воображения, вдохновения, неповторимости и инициативности.

Классификация малых отелей и мини - отелей Источники финансирования

Х собственные средства;

Х привлечённые средства предприятий;

Х бюджетные и внебюджетные государственные средства;

Х иностранные инвестиции;

Х заёмные средства.

Организационные формы финансирования

Х акционерное финансирование;

участие в уставном капитале;

Х корпоративное финансирование;

Х государственное финансирование;

Х бюджетные кредиты на возвратной основе;

Х ассигнация из бюджета на безвозмездной основе;

Х целевые федеральные инвестиционные программы;

Х финансирование проектов из государственных заимствований;

Х проектное финансирование;

Х заёмное финансирование (лизинг, банковские ссуды и кредиты, иностранные кредиты, инвестиции колективных инвесторов).

Формы управления малыми гостиничными объектами

Х управление своей собственностью;

Х сдача собственности в аренду управляющей компании с целевым назначением объекта;

л наёмное управление;

Х покупка франшизы и самостоятельное управление;

Х покупка франшизы и сдача в управление франшизной компании;

Х продажа собственности на правах осуществления управления объектом. Уровень обслуживания

Х уровень материально - технической базы;

Х уровень и разнообразие допонительных (периферийных) услуг;

Х уровень подготовки специалистов гостиничного сервиса;

Х уровень безопасности.

Специализация малого гостиничного объекта (уникальность)

Х экологический аспект;

Х национальные традиции;

Х географическое положение, климатические условия;

Х эмоциональный окрас средств размещения (романтизм, классицизм);

Х слияние с природой (быть в душе Робинзоном);

Х ценность покоя (бегство от стрессов динамичных мегаполисов);

Х грандиозность сооружений;

Х слияние культуры, искусства и бизнеса;

Х отель - произведение искусства (отели - бутики);

Х идеальный отдых, умный дом;

Х здоровье (отели для инвалидов, алергиков);

Х домашние животные.

Предложенная автором диссертационного исследования система подходов к классификации малых средств размещения позволит предпринимателям более чётко реагировать на изменения в отраслевом законодательстве, принимать своевременные решения, оптимизирующие бизнес Ч процессы, взаимодействовать с законодательными и испонительными органами власти в области анализа и корректировки законодательства, определяющего права и обязанности малых средств размещения.

3. Организации дожны предпринимать целый комплекс шагов по развитию практической маркетинговой деятельности, состоящий из пяти основных стадий:

- генерация идей и запросов;

- продажа и предложение;

- поное удовлетворение клиента в текущем обслуживании;

- вложение средств в отношения с существующими клиентами;

- сбор информации о рынке.

Предложенный автором комплекс маркетинговой практики базируется на систематическом исследовании предпочтений клиентов, их желаний и требований. Факторы оценки мнений клиентов:

Х качество услуг,

Х отношение к новому продукту,

о соответствие нового продукта потребностям клиента.

Необходимо быть внимательным к запросам клиентов или обращаться к клиентам с просьбой оценить нынешнее состояние предоставляемых услуг, тщательно изучать дефекты и анализировать источники неполадок, недоработок. Если не устанавливать обратной связи с потребителем, можно легко упустить возможность сделать свою продукцию конкурентоспособной. Изучая недостатки товара, производитель может протестировать товар на предмет его реализации. У организаций, оказывающих услуги, зачастую нет такой альтернативы: если клиент обнаружил какой-то изъян, только он решает, нужна ли ему данная услуга или нет.

У профессионала может быть своё мнение о конкретной услуге, или он может спекулировать на меняющихся рыночных запросах, но всё это бесполезно, пока клиент сам не заявит о своей потребности в услуге.

В связи с этим, ни одна организация, оказывающая услуги, не может заняться стратегическим планированием или определить, какое направление инвестиций для неё наиболее оптимально, пока не узнает мнение клиентов. И организация, у которой есть программа догосрочного анализа и планирования на основе таких данных, займёт гораздо более выгодную позицию на рынке, чем компания, которая пожалеет средств на эти мероприятия.

4. Поскольку цена на услугу придаёт значение совокупной комбинации переменных маркетинга, которые предлагаются потребителям (такие, как характеристики предлагаемых услуг, образ, месторасположение бизнес-объекта, особенности обслуживания потребителей и т.д.), решения о ней дожны приниматься в сочетании с планами по предложению услуги, её продвижению, организации сбыта. Следует координировать маркетинговые усилия с финансовыми показателями предприятия. Маркетологи обычно начинают с цен для конечных потребителей и затем производят их корректировку в соответствии с определением приемлемой цены для участников каналов товародвижения (туристских операторов, агентств) и приемлемых издержек производства. Финансисты обычно начинают с издержек и добавляют желательную прибыль для получения продажной цены. Издержки гостиничного предприятия представляют собой сумму переменных затрат по каждому виду деятельности и постоянных затрат фирмы, расшифрованных по видам затрат.

Верное распределение всех расходов гостиничного предприятия на постоянные и переменные по каждому виду деятельности позволит сформировать конкурентоспособный тариф на проживание и проводить ценовое регулирование спроса без потери качества обслуживания. Поэтому контроль переменных накладных расходов является фактором, способным регулировать прибыль.

Гостиничные виды деятельности подразделяются на те, которые формируют доход предприятия (Back of House) и те, которые непосредственно приносят этот доход (Front of House). Валовой доход гостиницы приносят: номерной фонд, отдел общественного питания, аренда банкетных залов, услуги прачечной, бизнес-центра, фитнес или SPA комплексов, услуги связи, гараж и парковка, сдача помещений в аренду и другие виды услуг.

Расходы гостиничных предприятий носят условно - постоянный и переменный характер. Вопрос разделения издержек предприятия на постоянные и переменные для гостиниц и ресторанов является весьма значимым, так как позволяет контролировать и регулировать прибыль.

Наиболее эффективным подходом, с точки зрения автора диссертационного исследования, является разделение расходов по принципу принадлежности к департаменту гостиницы. Такой подход позволяет адресно отслеживать бесполезные расходы, повышать качество управления, а, следовательно, максимизировать прибыль предприятия. На основании подхода разделения расходов по принципу принадлежности к департаменту гостиницы автор предлагает к использованию метод группировки доходов и расходов предприятий гостиничного назначения. Следует отметить, что порядок отнесения тех или иных расходов к переменным или постоянным может претерпевать изменения, в каждом конкретном случае исходя из сложившейся ситуации, договорённости, достигнутой владельцем и управляющим относительно распределения сфер влияния в гостинице, коммерческих факторов и т.д.

К постоянным расходам рекомендовано относить те расходы, которые так или иначе были бы понесены владельцем гостиницы, независимо от качества управления бизнесом, даже если ни один номер гостиницы не будет заселён. В их состав входят следующие виды расходов: аренда, налоги на имущество, страхование, выплата процентов по кредитам или погашение инвестиционных задоженностей, амортизация, налога на доходы, т.е. расходы, связанные с содержанием гостиничных активов. Под арендой, в частности, понимаются платежи по аренде здания (если применимо), а также платежи по аренде других объектов основных средств (например, автомобилей, систем связи), которые не используются в операционной деятельности гостиницы, но нужны для осуществления деятельности владельца. Под страхованием понимаются расходы по страхованию здания гостиницы, а также мебели и оборудования, которое находится на балансе у владельца, от пожара, природных катаклизмов, утечки газа, взрыва котлового оборудования и других рисков, связанных с владением имуществом.

К переменным расходам гостиницы рекомендовано относить операционные расходы, включающие расходы по каждому отделу гостиницы, таким как номерной фонд, отдел общественного питания, гаражи и парковки, телекоммуникационные услуги, прачечная, спортклуб и другие, - эти расходы гостиницы связаны с размещением одного допонительного гостя (уборка номера, стирка белья, стоимость бесплатного завтрака для гостя).

Так же как и в отношении доходов, ведение учёта расходов по департаментам предполагает разбивку затрат по видам операционных расходов, которые включают в себя, например, заработную плату, стоимость столовых принадлежностей, услуги сторонних организаций, операционные запасы (чистящие средства, сафетки, всевозможные приспособления и пр.). Допонительно к операционным расходам следует относить накладные расходы, которые не могут быть напрямую включены в расходы того или иного департамента. К ним относятся обще административные расходы (расходы на аудит, профессиональные консультации, транспорт, связь, расходы по найму и т. д.), расходы по содержанию информационных систем и систем охраны. В отдельные категории операционных расходов следует выделить маркетинговые расходы, расходы на поддержание гостиничных помещений (включая расходы на текущий ремонт и профилактику, а также стоимость сменных/запасных частей) и коммунальные расходы (электричество, газ, вода и т.д.).

Ведение учёта доходов и расходов гостиничных предприятий с использованием метода группировки доходов и расходов позволяет более успешно осуществлять контроль управленческой деятельности и эффективно влиять на финансовые результаты, систематизировать учёт гостиничных операций в удобной и доступной форме.

5. Для гостиничного бизнеса характерной особенностью является необходимость разделения управления на инвестиционную составляющую и операционную. Показатели доходности и финансового риска являются определяющими при выборе управленческого решения. В целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения, автор диссертационного исследования предлагает использовать в качестве критерия выбора управляющей компании классическую меру отношения прибыльности к рискованности - коэффициент Шарпа, который позволяет оценить эффективность управления капиталом, взглянуть на доходность с учетом риска.

Коэффициент Шарпа может быть выражен следующим образом:

=-------- (1)

где Е - ожидаемая доходность,

I - безрисковая процентная ставка, эс1 - стандартное отклонение прибыли.

Е - обычно выражается в качестве процентной доходности. Как правило, ожидаемая доходность предполагается равной средней доходности в прошлом.

Введение I в коэффициент Шарпа показывает, что инвестор всегда мог бы заработать определённую безрисковую прибыль - например, инвестируя в облигации или разместив свои денежные средства на банковском депозите. Таким образом, доходность, превышающая безрисковую ставку, интересней для инвестора.

5(1 - стандартное отклонение, - это статистическая величина, предназначенная для измерения степени разброса данных доходности предприятия. Риск ассоциируется со среднеквадратичным отклонением ожидаемой доходности от своего среднего значения. Обычно эту величину зовут волатильностью.

Коэффициент Шарпа позволяет определить качество управления капиталом, метод расчёта которого основан на оценке оптимального для конкретного инвестора сочетания риска и доходности инвестиций. При этом риск измеряют стандартным отклонением доходности предприятия, а под доходностью понимается математическое ожидание доходности с момента формирования предприятия и на сегодняшний день в процентах годовых. На основании этих данных высчиты-вается коэффициент Шарпа. Вложения будут тем эффективнее, чем выше значение коэффициента Шарпа. Невысокое значение коэффициента говорит о том, что доходность от инвестирования не оправдывает принятого уровня риска. Отрицательная величина коэффициента Шарпа свидетельствует о том, что вложения в безрисковые (государственные) проекты или банковские депозиты принесли бы больший доход, чем инвестирование конкретного объекта.

Показатель доходности в прошлом широко используется как индикатор будущего успеха. Рассмотрим, какую нужную для управления информацию даёт коэффициент Шарпа.

9 12 15 21 24 27 зо зз эе

Временной период, месяц

Рисунок № I Кривая доходности предприятия А и предприятия В

Коэффициент Шарпа помимо доходности учитывает риск. На рисунке №1 представлена графически история управления предприятиями Л и В. Очевидно предприятие А показывает более высокую доходность, чем предприятие В. Но у предприятия А большое количество резких падений стоимости активов. Владельцы капитала предприятия А будуг переживать ряд тяжёлых моментов и, скорее всего, не дождавшись получения более высокой доходности, сменят управляющую команду. По наблюдениям за инвесторами, можно сказать, что порог терпимости к риску у них заканчивается при падении капитала на 3,5 %. Они начинают нервничать, А при более значительном падении своих активов инвесторы уже начинают задумываться об их спасении.

Анализ коэффициента Шарпа позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить сё с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта, Если мы сравним коэффициент Шарпа двух предприятий (рисунок №I), то увидим, это коэффициент Шарпа у предприятия В больше, чем у предприятия А. Поскольку это предприятие менее волатильно (то есть меньше подвержено колебаниям), оно, соответственно, менее рискованно для инвестора.

Коэффициент Шарпа помимо доходности учитывает риск. Базовая предпосыка коэффициента Шарпа состоит в том, что стандартное отклонение измеряет риск, в сущности, оно измеряет неопределённость прибыли. Дожно быть интуитивно понятно, чю при небольшом стандартном отклонении реальная прибыль, скорее всею, будет близка к ожидаемой (если, конечно, ожидаемая прибыль является хорошей оценкой реальной прибыли), В то же время, если стандартное отклонение велико, то оно предполагает большую вероятность того, что реальная прибыль будет значительно отличаться от ожидаемой.

Недостатком коэффициента Шарпа является его неспособность делать различия между колебаниями стоимости активов вверх и вниз. Он измеряет во-

латильность (подверженкость колебанием), а не вероятность риска. А это не обязательно одно и го же.

С точки Зрения меры риска, используемой в коэффициенте Шарпа, то есть стандартного отклонения доходности, колебания вверх и вниз рассматриваются как в равной степени плохие. Таким образом, коэффициент Шарпа показывал Сы в невыгодном свете управляющего, у которого периодически наблюдались бы резкие увеличения активов, даже если бы падения стоимости активов были малы.

Сравним гипотетическое движение активов предприятия С, где время от времени наблюдается рост активов и отсутствует их падение, и предприятия Д, которое имеет несколько падений его и мост и активов. И хотя оба пред при ятия зафиксировали равную прибыль зу период в целом, а предприятие Д стажяулоеь с несколькими отрицательными переоценками, в то время как у предприятия С их не было, коэффициент Шарпа оценил бы предприятие Д выше. Подобный вывод - прямое следствие того факта, что коэффициент Шарпа оценивает верхнюю волатильность точно так же, как и нижнюю. Поэтому к оценкам качества управления предприятием следует прибавить ещё и визуальный анализ кривой доходности для выявления явных различий между кривыми доходности интересующих пас предприятий (рисунок № 2).

5 3 6 Э 12 15 16 21 24 27 30 33 36 Временной период, месяц

Рисунок № 2 Кривая доходности предприятия С и предприятия Д

Коэффициент Шарпа очень важный показатель качества управления, но в силу своих особенностей он не может быть единственным инструментом оценки:

Х сочетание риска и доходности (риск измеряют стандартным отклонением доходности);

Х под доходностью понимают математическое ожидание доходности за определённый период времени:

стандартное отклонение измеряет неопределённость прибыли, оно измеряет риск. При небольшом стандартном отклонении реальная прибыль

будет близка к ожидаемой. Если стандартное отклонение велико, то оно Предполагает большую вероятность того, что реальная прибыль будет значительно отличаться от ожидаемой.

1. Чем выше значения козффи циента Шарпа, тем выше доходность предприятия

2. Коэффициент Шарпа не делает различий между колебаниями доходности вверх и вниз. Он измеряет волатильность, а не сам риск.

Доходность предприятия лJ [евские Отели в феврале 2007 года по отношению к февралю 20fXt) года составила 150 % (согласно графика Валовая выручка отеля и данных по общим издержкам предприятия рисунок № 3): Е = 150 %

Рост объёмов номерного фонда

мосяц, 'од 2005 - 2007

Валовая выручка отеля

иесяц. год 2005-2007 г.г.

Рисунок № 3

Безрисковый актив (депозит в Сбербанке) 1 = 7%

Стандартное отклонение прибыли (согласно графика ^Кривая загрузки отеля...... -

рисунок № 4):

яс1 = I Д % загрузки / период времени

кс! = 6,5%

15л - 7

=........... = 22

Кривая загрузки отеля

I 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 месяц, год 2005 - 300? г.г.

Рису I гок № 4

Коэффициент Шарпа характеризует качество управления предприятием. Высокое значение коэффициента Шарма, рассчитанное для предприятия '/Невские Отели, показывает высокую эффективность вложений денежных средств в развитие данного предприятия. Аналогичное значение коэффициента Шарпа имеют такие инвестиционные фонды как КИТ (Российская электроэнергетика), Лукойл, Альфа - Капитал, что свидетельствует о высокой доходности гостиничного рынка Санкт - Петербурга, сравнимой с добычей и переработкой нефти, и об умелом управлении конкретным предприятием.

Анализ этого коэффициента позволяет определить границы коридора доходности предприятия: объем валовой выручки от 244530 руб. до 769216 руб. и сравнить её с расчётными показателями рентабельности: 30 % загрузки отеля - 77220 руб., обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта.

Вол атиль ноет ь (подверженность колебаниям) коэффициента Шарпа указывает на периоды времени, когда предприятие имеет максимальную доходность (апрель, май. июнь, июль Белые ночи, и октябрь, ноябрь - бизнес - туризм) и, когда доходность резко падает (декабрь, январь, февраль), г3та информация позволяет регулировать предложение услуг во времени. На период зимних меся цев в продажах гостиничных услуг преобладают пакетные предложения.

Сравнительный анализ деятельности предприятия на различных сегментах рынка по коэффициенту Шарпа даёт возможность выявить наиболее эффективные целевые рынки и определить периоды их деловой активности. Результатом подобного анализа может стать маркетинговая программа по развитию противофазного предложения. Август, сентябрь, декабрь, январь, февраль -самые низкодоходные месяцы. Разработка новых потребительских сегментов, чувствительных к цене, может увеличить загрузку отеля и как следствие - доходность предприятия.

Коэффициент Шарпа помимо доходности учитывает риск. Базовая предпосыка коэффициента Шарпа состоит в том, что стандартное отклонение измеряет риск (неопределённость прибыли). Неопределённость прибыли для предприятия Невские отели составляет 6,5 %, что свидетельствует о значительной волатилыюсти активов (подверженность колебаниям), при этом падения значений активов предприятия ниже уровня рентабельности не происходит. Учитывая тот факт, что коэффициент Шарпа оценивает верхнюю волатиль-ность точно так же, как и нижнюю, к оценкам качества управления предприятием Невские Отели следует прибавить визуальный анализ кривой доходности: поступательное увеличение доходности, просадок нет, что свидетельствует о качественном управлении.

С точки зрения управления, коэффициент Шарпа является корректирующим коэффициентом, выпоняющим функции обратной связи в системе управления и позволяющим своевременно реагировать на изменения в бизнесе посредством принятия верных управленческих решений, а именно: нанимать временных сотрудников в период пиковых загрузок, обучать персонал совмещению функций, осуществлять маркетинг новых услуг, на которых не сказываются имеющиеся ограничения по возможностям.

6. В гостиничной практике существует множество приёмов увеличения текущей доходности предприятия. Наиболее часто используемый приём - это метод управления доходами, направленный на оптимизацию финансовой отдачи от продаж номерного фонда.

Перечень действий, с помощью которых достигается подобная оптимизация, основан на принципе - продавать одни и те же номера по разным ценам разным группам потребителей - стратегия дифференцированных цен - yield management.

Предприятия, на которых в первую очередь применяется этот метод имеют следующие общие черты: скоропортящиеся запасы (то есть услуги или продукция, чья стоимость обнуляется после даты производства Ч все незанятые места в самолете или пустующие номера в гостинице имеют нулевую чистую стоимость, это называется нулевым оборотом фондов), варьирующийся спрос и фиксированные производственные мощности (спрос колеблется, иногда выше, иногда ниже имеющихся мощностей), продажи путем предварительного бронирования (продажа запасов или производственных мощностей за некоторое время до настоящей даты производства услуг), сложная структура ценообразования (поскольку спрос и цена гибко изменяются в соответствии с различными факторами, практикуется дифференцированное ценообразование). При снижении цены допонительная прибыль генерируется привлечением сегмента клиентов, наиболее чувствительных к изменению цены. Установление определенных ограниче-

ний на цены и квот продаж по показателю сегмент/цена поможет ограничить снижение доли клиентов, чья чувствительность к изменению цены наименьшая, очень низкие переменные затраты на единицу производимой продукции или услуг (в зависимости от конкретного сектора, этот показатель колеблется от 0 до 20% от всех затрат). Так, в гостиничной сфере переменные затраты на продажу одного допонительного номера, включая уборку номера и оказание сопутствующих услуг, представляет собой очень небольшую сумму; затраты на персонал и амортизационные отчисления не зависят от объема продаж.

В финансовом выражении применение YM следующее: при неизменны.-: окружающих условиях систематическое использование метода управления доходами может повысить оборот в среднем на 7%, что может вызвать очень существенное увеличение объема доходов.

В гостиничном бизнесе практика применения YM заключается в том, что менеджеры отдела маркетинга дожны сегментировать свою клиентскую базу, выделяя в ней гостей с чётко выраженными характеристиками спроса. Процесс сегментации идёт паралельно с процессом тарификации, то есть составлением для существующих клиентских групп особых ценовых условий или тарифов, где последние играют роль специальной цены, применение которой связано с соблюдением ряда обязательных требований. Эти условия или тарифные барьеры, препятствуют смешению тарифных планов, иными словами, если какие-то условия не соблюдены, то специальной цены клиент не получает. Специальная цена ассоциируется со скидками, объём которых зависит от множества факторов, но в любом случае она ниже, чем полный тариф.

Предлагая различным клиентским группам одни и те же номера по разным ценам, достигается результат продажи, когда клиент покупает номер по самой потенциально высокой цене из того, что он готов заплатить. Для гостиничного бизнеса важно, чтобы большая часть номерного фонда гостиницы продавалась бы по предварительному бронированию, при этом предполагается, что клиента поощряют скидками. В целом, на том рынке, где работает подобная система менеджмента, конкуренция достаточно высокая, а загрузка гостиниц стремится к 100%. Продажа каждого допонительного номера - это уже искусство, финансовая отдача от предотвращения потерь от поздних аннуляций становится ощутимым результатом. С поздними аннуляциями, порождающими недозагрузку отелей, борются с помощью ловербукнига, входящего в практику продаж.

Атрибуты yield management - тарифная политика, поздние аннуляции, овербукинг, клиенты no-show и go-show.

Основная идея YM Ч менять цены в зависимости от спроса. Это может быть сделано двумя способами. Первый Ч задание жестких порогов перехода на новые ставки.

Другой подход Ч интелектуальный УМ. Он основан на применении техник интелектуального анализа данных, способных не только жестко задавать пороги, но исследовать весь набор исходных данных параметров спрос-предложенне-цена за продожительный период времени функционирования конкретной гостиницы.

Метод YM максимизирует два источника увеличения доходности предприятия: объём продаж и цену за единицу производимых услуг. При этом, объ-

ем продаж зависит от уровня колебания цен, управления затратами, контроля лад товарами-заменителями, овербукинга. Всё это влияет на допонительный рост объема спроса, который в ином случае, может быть упущен. Цена за единицу производимых услуг зависит от управления уровнем ценовых квот, тарифов. Эта зависимость организована таким образом, что позволяет в периоды высокого спроса существенно повышать цену.

С точки зрения автора диссертационного исследования метод управления доходами, как область управления операционной деятельностью, может быть допонен таким источником увеличения доходности предприятия, как производительность труда (увеличение отдачи на единицу ресурса в единицу времени). Снижение себестоимости единицы производимых услуг за счёт внедрения информационных технологий, локальных автоматизированных систем управления, индустриализации методов оказания услуг, мотивации персонала при прочих неизменных условиях, является логическим продожением эффективного управления бизнесом. Более чем когда - либо, нынешние руководители дожны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, нежели её конкуренты.

Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Наиболее чётко управленческое воздействие проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). Рассматривая проблемы и методы управления через призму производительности, руководителю нужно применять комплексный подход к решению задач управления, в котором бы сочетались потребности и техники и человека.

Системный взгляд на проблему производительности труда в индустрии гостеприимства раскрывает многообразие возможностей использования данного ресурса. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи процессов планирования, организации, развития коммуникаций, принятия решений, обеспечения лидерства, развития трудовых ресурсов. Разные способы увеличения производительности определяют структуру и динамику отдельной экономической единицы.

Показатель динамики инвестиций и уровень изменения в характере труда являются катализаторами производительности труда в сфере гостиничных услуг. В обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна.

3. Вклад автора в проведённое исследование

Автор представленной работы ставил перед собой задачи показать те опорные точки в теории и методологии практической деятельности предприятий гостиничного назначения, которые позволили бы руководителям, работающим в отрасли гостеприимства, применять их в сложных условиях столь динамично изменяющейся сферы деятельности. Вводная информация по использованию принятых в мировой практике методов организации и ведения профессиональной деятельности хотельеров, подборка концепций и практических подходов, сделанная на основе самых современных публикаций и обучающих материалов в

сфере гостиничных услуг, позволят творческим людям найти верные неординарные решения в вопросах управления, организации, стратегического планирования, а соответственно - преуспеть в бизнесе.

Диссертация является самостоятельным научным трудом, в котором решена актуальная научная задача по разработке теоретических и методологических приёмов управления в сфере гостиничного и ресторанного предпринимательства.

1. Автором уточнён понятийный аппарат, определяющий средства колективного размещения как экономические единицы: предприятия, хозяйствующие субъекты; предложены такие понятия как малый отель и мини -отель, характеризующие колективные средства размещения в зависимости от размера сервисной базы хозяйствующих субъектов.

2. Автором разработана классификация малых средств размещения, позволяющая дифференцировать предприятия индустрии гостеприимства: по источникам финансирования, по видам собственности, по формам управления, по уровню обслуживания, по уникальности предложения.

3. Автором предложена программа развития маркетинговой практики для гостиниц и других предприятий сферы услуг:

- генерация идей и запросов;

- продажа и предложение;

- поное удовлетворение клиента в текущем обслуживании;

- вложение средств в отношения с существующими клиентами;

- сбор информации о рынке.

4. Автором предложен метод распределения доходов и расходов на предприятии сферы услуг, суть которого заключена в распределении издержек гостиничного предприятия по назначению (операционные, накладные, амортизационные, маркетинговые, коммунальные), а операционных издержек, в свою очередь, по принципу принадлежности к определённому департаменту.

5. Автором обосновано использование коэффициента Шарпа Ч классической меры отношения прибыльности к рискованности - в целях оценки качества управления предприятием гостиничного назначения и его оптимизации.

6. Автором внесено допонение к методу управления доходами, в основе которого лежит принцип максимизации объёма продаж гостиничных услуг и оптимизации цены за единицу производимых услуг. Данное допонение заключается во внедрении в организации управленческих воздействий, повышающих производительность труда.

4. Перечень опубликованных работ по теме диссертации

Статьи, опубликованные в рекомендованных ВАК изданиях

1. Щешшкова Т. В. Управление доходами в гостиничном бизнесе. Показатель качества управления - коэффициент Шарпа, журнал ВАК Проблемы современной экономики, Спб., издательство Астерион, 2007 г., выпуск № 2 (22) - 2,0 п. л.

Статьи, опубликованные в прочих научных изданиях

2. Щенникова Т. В. Инновационные аспекты управления персоналом в гостиничном бизнесе, материалы международной научно - практической конференции Приоритетные инновационные и инвестиционные проек-

ты развития туризма на северо - западе России, СПб., изд. БМАТиП, 2006 г. - 0, 25 п. л.

3. Щенникова Т. В. История развития гостеприимства, журнал Гостиничное и ресторанное дело, 2006 г., изд. МП Академия гостеприимства № 13-14 -0, 75 п. л.

4. Щенникова Т. В., Сологубова Г. С., Классификатор малых средств размещения, сборник научных статей Гуманитарное знание, С-Пб, изд. Астерион, выпуск № 4, 2007 г. - 1 п. л. (вклад автора - 0,6 п. л).

5. Щенникова Т. В., Классификация малых средств размещения, Вестник национальной академии туризма, СПб., изд. МОО Национальная академия туризма, выпуск № 2, 2007 г. - 0,8 п. л. (вклад автора - 0,5 п.л.)

Отпечатано с готового оригннал-макета в ЦНИТ АСТЕРИОН Заказ № 233. Подписано в печать 01.08.2007 г. Бумага офсетная. Формат 60x84'/16 Объем 1,75 п. л. Тираж 30 экз. Санкт-Петербург, 191015, а/я 83, тел. /факс (812) 275-73-00, 970-35-70 asterion@asterion.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Щенникова, Татьяна Викторовна

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ЗНАЧЕНИЕ КЛАССИФИКАЦИИ ГОСТИНИЧНЫХ УСЛУГ

1.1 Мировая практика классификации гостиниц

1.2 Анализ гостиничного рынка Санкт - Петербурга. Развитие малых средств размещения

1.3 Определение понятий гостиница, малый отель, мини - отель. Классификация малых средств размещения

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ МАРКЕТИНГОВОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Зависимость сервисных предприятий от стимулирования сбыта. Методы согласования спроса и сбыта гостиничных услуг.

Тенденции развития современного маркетинга услуг

2.2 Программа развития маркетинговой практики

2.3 Процесс покупки услуг с точки зрения клиента

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ДОХОДАМИ В ГОСТИНИЧНОМ

3.1 Политика ценообразования

3.2 Показатель качества управления - коэффициент Шарпа

3.3 Источники максимизации доходов гостиниц (Yield management и производительность труда)

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие системы управления в сфере услуг"

Впоне закономерно, что рынок гостеприимства Ч это один из последних рынков, который начинает активно развиваться в странах с постсоветской экономикой. Так было в странах Восточной Европы, тем более это справедливо для России. Когда в стране стал формироваться крупный частный капитал, первые инвесторы думали о наиболее актуальных рынках на тот момент Ч жилой и коммерческой недвижимости.

Туристическая отрасль в послеперестроечные годы работала скорее на лэкспорт туристов, чем на лимпорт. Во-первых, как только появилась возможность свободно въезжать и выезжать из страны, многие россияне открыли для себя Турцию, Египет, Богарию и прочие заграничные курорты. Во-вторых, поток иностранцев в Россию увеличивася очень медленно в связи с отсутствием в стране отлаженной туристической системы, малым числом бизнес - поездок. Поэтому гостиничный бизнес стал старательно доказывать свою привлекательность для инвестиций лишь в течение последних пяти-семи лет, о чем свидетельствует значительное увеличение девелоперской активности на этом рынке. Но называть это бумом преждевременно. Основные инвестиции по-прежнему находятся на других, более востребованных и быстро окупаемых рынках. Если для бизнес-центров и торговых центров срок окупаемости в среднем составляет три-шесть лет, то возврат инвестиций в гостиницы происходит только через шесть-восемь лет. Пока на остальных рынках коммерческой недвижимости существует неудовлетворенный спрос, эти рынки будут привлекать инвесторов в первую очередь(47).

Вторая причина, по которой гостиничный бизнес развивается не так стремительно, связана со сложностью этого сегмента в девелопменте. Уже на начальном этапе девелопер дожен иметь либо консультанта, либо оператора - управляющую компанию. Потребность в найме управляющей компании продиктована необходимостью организации профессионального управления и обеспечения требуемого объёма продаж. Выбор управляющей компании Ч это важный шаг, который в первую очередь определяет успешность проекта. Репутация известного бренда, эффективное управление, расширение сети Ч все эти факторы увеличивают капитализацию проекта, обеспечивая в дальнейшем его выгодную продажу.

Гостиничный бизнес требует гораздо больше затрат на этапе сдачи объекта в эксплуатацию. Требования таковы, что, условно говоря, на столах дожны стоять пепельницы.

И, тем не менее, на сегодняшний день те девелоперы, которые пришли в гостиничный бизнес, имеют премию.

Большое значение для популяризации инвестирования в гостиничный сектор имеет бурное развитие финансовых рынков. В России появились инвестиционные фонды, банки, готовые кредитовать и инвестировать гостиничные проекты. Они позволяют строить гостиницу не только за собственные деньги. Банк не откажет в кредите, если развитием проекта занимается опытный девелопер, обладающий хорошим юридическим титулом, а к управлению привлечён опытный оператор. В качестве залога банки принимают от девелоперов сам проект, т.е. права на земельный участок и объект незавершённого строительства. Ещё с большей охотой банки кредитуют гостиничные проекты после завершения строительства, т. е. завершение проекта позволяет взять кредит на длительный срок (до 10 лет).

Появились инвестиционные фонды, которые готовы покупать как построенные объекты, так и некие опционы на завершение этих объектов. Таким образом, если объект построен на собственные средства и приходится ждать возврата вложенных средств путём эксплуатации гостиницы, то срок окупаемости достаточно длительный. Но этот срок может стать гораздо короче, если инвестор привлекает банки или, если готов продать объект фонду после завершения строительства. Сегодня доходность гостиничного бизнеса в России выше, чем в Европе (48).

Появление на отечественном рынке новых международных брендов и развитие национальных управляющих компаний, несомненно, способствует росту интереса к строительству гостиничных комплексов со стороны частных инвесторов.

Инвестиционная компания "Нерль" создала самую большую национальную гостиничную сеть. Конструктивные недостатки бывших советских отелей компания компенсирует улучшением сервиса и допонительными услугами

За компанией "Нерль" давно и прочно закрепися рейдерский имидж. "Это пираты, пролагающие себе дорогу огнем и мечом", - так отозвася о ней один из участников столичного рынка недвижимости. Фирма "Нерль" была создана в 1993 году и считается одним из ведущих игроков московского рынка слияний и поглощений. По слухам, участвовала в корпоративных конфликтах вокруг строительного треста "Моспромстрой", оборонного института "Фазотрон" и ряда других крупных столичных предприятий и подмосковных совхозов (в самой компании настаивают на том, что никаких конфликтов не было и "Нерль" просто входила в число акционеров этих предприятий). Центральный офис компании базируется на территории, когда-то приобретенной ею ткацкой фабрики "Красная роза" в Хамовниках. Кроме того, компании принадлежит контрольный пакет акций Савеловского рынка, на месте которого планируется построить крупный торговый центр.

Рейдерский имидж не помешал компании уверенно шагнуть в достаточно тонкий гостиничный бизнес. Три года назад в интересах акционеров "Нерли" никому не известная фирма "Евразия: отели и курорты" начала активно скупать трехзвездочные отели в регионах. Сначала она завладела гостиницей "Националь" в Самаре, затем отелями в Уфе, Костроме, Астрахани, Владивостоке. В 2005 году в поле зрения новоявленных отельеров попала одна из крупнейших петербургских гостиниц - "Советская".

В 2006 году семь отелей (почти на две с половиной тысячи номеров) были объединены в гостиничную сеть и выведены на рынок под единым брендом "Азимут Сеть отелей ". При этом новый игрок обогнал прежнего лидера рынка трехзвездочных гостиниц - тоже созданную недавно российскую сеть Amaks Grand Hotels, управляющую двумя тысячами номеров.

За последние годы на гостиничном рынке неоднократно звучали заявления о создании сетей трехзвездочных отелей. Но реализованных проектов пока единицы. Менеджмент "Азимута" сумел сформировать приличный портфель из наиболее востребованных рынком трехзвездочных гостиниц. Сегодня компания активно инвестирует в реконструкцию отелей. Ее стратегия состоит в том, чтобы компенсировать ограниченные возможности старых гостиниц допонительным набором сервисных услуг, достигая, таким образом, оптимального соотношения цены и качества. "Можно сделать косметический ремонт, отреставрировать лобби, установить новые лифты. Конечно, гостиница будет смотреться по-новому. Но по сути ничего не изменится. Главной задачей для отечественных отельеров дожно стать повышение качества сервиса", - уверена заместитель департамента оценки и консатинга компании Colliers International Марина Смирнова. О том, какие шаги в этом направлении предпринимает компания "Азимут Сеть отелей ", рассказывает ее генеральный директор Сергей Лысенков.

- Что представляла собой компания "Азимут" несколько лет назад, когда вы пришли туда работать?

- Идея развивать гостиничный бизнес появилась у акционеров компании "Нерль" в 2004 году. Первые объекты были куплены в 2005-м. Когда я пришел в управляющую компанию, она только формировалась. За девять месяцев мы в партнерстве с международным агентством Mildberry Moscow смогли разработать и запустить бренд "Азимут", внедрили внутренние стандарты гостеприимства. Сегодня наша команда - это около ста человек профессиональных управленцев, включая иностранных специалистов с большим международным опытом. Мы являемся поноценной управляющей компанией, способной создавать качественные гостиницы класса "три-четыре звезды".

- Почему "три-четыре звезды", а не конкретно три или четыре? Чем объясняется такое расплывчатое позиционирование?

- Тем, что у нас есть сервисы, которые не предусмотрены стандартами "три звезды". Например, услуги консьержа, ресторанные дворики. Наши рестораны итальянской кухни работают с двенадцати часов дня до шести утра. В каком бы часу гость ни приехал, у него всегда есть возможность поесть и выпить. Если он очень устал, у нас есть круглосуточный room-service. Завтрак же включает тридцать шесть наименований блюд - такого выбора вы не найдете ни в одной трехзвездочной гостинице. У нас во всех гостиницах бесплатный Интернет, Wi-Fi- технологии. Это то, чего трехзвездочные гостиницы себе не позволяют. Мы ориентированы на бизнес-туризм. Наши гости - это люди, которые ценят комфорт и отдают себе отчет о соотношении цена-качество.

- Известно, что раньше вы работали генеральным директором компании "Ростикс". Трудно было переключиться с ресторанного бизнеса на гостиничный? Может быть, удалось привнести какой-то опыт из "Ростикса" в "Азимут"?

- Вы имеете в виду опыт фастфуда? "Ростикс" - это тоже гостеприимство. Это quick-service , рестораны быстрого обслуживания. Подчеркиваю: не быстрого питания, а быстрого обслуживания. Технологии, связанные с быстрым обслуживанием гостей, безусловно, применяются и в гостиничном бизнесе. Существуют стандарты ресторанного обслуживания. Например, ресторанные сети стремятся обслужить посетителей за две-три минуты. У нас есть аналогичные стандарты обслуживания гостей: например, две-три минуты отводится на оформление документов для заселения. Мы сами запоняем все анкеты - клиенту остается только подписать их. Это все мелочи, но очень важные. Можно провести другую паралель с "Ростиксом". Quick-service - это высокотехнологичный бизнес, использующий новейшие достижения техники, информационных программ. Мы тоже используем в работе лучшие программы, которые помогают нам управлять гостиницами.

- Когда вы покупаете гостиницы, что меняете в них в первую очередь?

- Еще до того, как купить отель, мы уже четко понимаем, что с ним делать. Начинается все с аудита, аттестации сотрудников. Устанавливаем современные системы управления, электронные замки, видеонаблюдение, охрану по периметру. Гость дожен чувствовать себя в безопасности - это важная составляющая комфорта. После этого проводим классификацию номеров и определяем, что надо сделать в первую, во вторую и в третью очередь. После этого начинается реконструкция. Приводим в порядок номера, покупаем нормальные большие кровати, на которых можно вытянуться себе в удовольствие, меняем сантехнику. И только после этого ремонтируем лобби. Ну и, конечно, мы хотим сделать так, чтобы ресторан вызывал у постояльцев приятные воспоминания. На рестораны мы делаем особую ставку, они формируют нашу уникальность. У нас работает три иностранных ресторанных менеджера и два иностранных шеф-повара. А, например, в Костроме при нашей гостинице запустили недавно банный комплекс с потрясающими традиционными русскими рецептами парения: в валенках, по-суворовски, на сене.

- Какие-то конструктивные требования к приобретаемым гостиницам предъявляете?

- Мы готовы рассматривать любые предложения. Есть только одно требование: экономическая целесообразность. В этом наше отличие от большинства иностранных управляющих компаний, которые предъявляют жесткие требования к объекту: комната минимум восемнадцать метров и прочее. Мы же приезжаем, оцениваем и выносим свой вердикт. Кстати, мы готовы не только приобретать гостиницы, но и со второй половины этого года брать отели в управление.

- А каковы затраты на реконструкцию, можете сказать?

- На 2007 год утвержденный бюджет - порядка восемнадцати милионов доларов.

- Сколько номеров можно отремонтировать на эти деньги?

- В среднем затраты на реконструкцию составляют порядка четырехсот-пятисот доларов на квадратный метр, включая затраты на профессиональную мебель, нормальную сантехнику, шторы.

- Каковы средние сроки окупаемости инвестиций?

- Все сугубо индивидуально в зависимости от объекта, цены покупки, особенностей финансирования сдеки и прочих нюансов. Могу только сказать, что сроки окупаемости наших проектов поностью устраивают инвесторов. Доходность соответствует представлениям акционеров о счастье.

- С какими проблемами при включении гостиниц в вашу сеть приходится стакиваться чаще всего?

- Нет кадрового резерва. Именно поэтому мы создали учебный центр. Хотим обучать сотрудников самостоятельно. От них требуется желание много работать, много передвигаться и разделять философию гостеприимства. Там, где нам не хватает опыта, мы приглашаем иностранцев.

- А вы всегда меняете персонал в гостиницах?

- Хочу сразу уточнить: мы меняем сотрудников. Сотрудники - это люди, делающие что-либо вместе, а персонал - это работники госпредприятий, которым на все наплевать. После того как мы приобретаем гостиницу, то сразу проводим аттестацию. У нас создан и работает корпоративный университет гостеприимства, огромное количество тренинг-курсов. Мы проводим реорганизацию штатного расписания. Так, в наших отелях появилась дожность инспектора, который проверяет гостиничный номер после того, как горничная его уберет, и только после этого номер выставляется на продажу. Раньше этим занималась дежурная по этажу - она была и швец, и жнец, и на дуде игрец.

- Сколько сотрудников отсеивается после аттестации? i

- Очень много. Если один сотрудник из десяти остается - это хорошо.

- Почему все так строго?

- Объясню. У сотрудников ресторана "Ростикс" момент истины - двадцать-тридцать минут. Люди подошли, заказали, поели и ушли. А в отеле момент истины - минимум двое суток. Гостиница - это огромный организм, который живет своей жизнью. Горничные, которые убирают номера, прачечная, инженерная служба. Представьте, в нашей петербургской гостинице более тысячи номеров. В сутки в гостинице проживает тысяча триста пятьдесят человек в высокий сезон. Поддержание всего этого хозяйства в рабочем состоянии - это огромная работа и ответственность.

У нас нет иерархической системы. У нас плоская система структуры управления. У нас каждый может задать вопрос каждому. Только так можно избежать интриг и делать бизнес. Иначе как компания могла рвануть за год таким образом?

- По какому принципу определяется география развития сети? В Новосибирске, например, туристический поток наверняка внушительнее, чем в Мурманске, где вы владеете гостиницей. Но в Новосибирске у вас нет объектов. Как, кстати, и в Москве.

- Безусловно, каждая сеть отелей хочет присутствовать в городах-милионниках, которые наиболее интенсивно развиваются. Но мы являемся частью инвестиционной компании "Нерль", задача которой - грамотно инвестировать средства. Те предложения, которые мы получили, оказались экономически более привлекательными, чем предложения в таких городах, как Новосибирск и Москва. Тем не менее, я уверен, что мы реализуем свои амбиции в этих и других городах гораздо раньше, чем думают многие наши конкуренты.

- Есть ли в приобретенных вами гостиницах доли местных администраций?

- Есть такие объекты. И это нормально. У города не хватает денег, чтобы финансировать все гостиничные объекты. А мы не только управляем объектом, но и являемся профильными инвесторами. Приводим в порядок отели, повышаем звездность, класс обслуживания. У нас контрольный пакет во всех гостиницах сети, но не везде он стопроцентный. Логично, когда городская администрация фокусируется на инфраструктурном и социальном обеспечении жителей города, передавая свои активы в управление.

- Вы планируете развиваться только в сегменте городских бизнес - отелей?

- Мы намерены работать в разных сегментах рынка. Это будут гостиницы категории "три и четыре звезды", с большой долей вероятности мы выйдем на рынок загородных отелей и бутик-отелей. Сегодня на растущем рынке можно экспериментировать. Дефицит номеров колоссален, и никаких проблем не предвидится. Просто надо хорошо делать свою работу, чтобы гость захотел вернуться.

- Насколько гостиничный рынок сегодня привлекателен для инвесторов?

- Сейчас идет диверсификация капиталов. В портфелях инвесторов накопилось большое количество офисных зданий, и у них есть понимание, что через некоторое время наступит насыщение рынка. Я не беру Москву, но есть другие города, в которых насыщение офисными площадями произойдет быстрее. Поэтому инвесторы уже начинают вкладываться и в такие инструменты, как гостиничная недвижимость. Я считаю, что этот рынок будет бурно расти, сюда пойдут инвесторы. А если государство и городские администрации сделают шаг навстречу инвесторам, то развитие будет еще более интенсивным. Мы готовы к тому, что на этой поляне будет большое количество игроков, и готовы с ними побороться за место под сонцем.

- Как меняется баланс сил на локальных рынках после вашего появления?

- Когда мы приходим в город, то, безусловно, начинаем "поедать" долю других игроков. Дело не в том, что кто-то плохо работает. Просто возможности профессиональной команды управленцев с международным опытом значительно превосходят возможности самых продвинутых локальных игроков. Далеко не каждая гостиница может позволить себе пригласить иностранных менеджеров или шеф-поваров. А мы можем.

- Какова сегодня загрузка ваших отелей?

- Среднегодовая загрузка российских сетей - около пятидесяти процентов. У нас - чуть больше шестидесяти процентов. Среднестатистическая загрузка в Питере с начала прошлого года выросла на сорок пять процентов. Нас упрекали, когда мы пришли в Питер, в том, что мы начали ломать рынок. Но я сказал: в демпинг мы не будем играть. Мы инвестиционная компания, которая дожна зарабатывать. В Петербурге вообще сложилась интересная ситуация. Традиционно местные гостиницы в высокий сезон держали высокие цены, а вне сезона снижали их до минимума. Таким образом, они гарантировали себе загрузку. Например, летом номер мог стоить сто двадцать доларов, а зимой продаваться за восемнадцать доларов в сутки. Мы отказались играть по таким правилам. В феврале у нас загрузка была сорок пять процентов - ничего, для этого времени это очень даже хороший показатель. Зато в июне будет сто процентов.

- Вы будете увеличивать долю в тех городах, в которых уже присутствуете?

- Если это будет экономически оправданно, то да. Например, в Санкт-Петербурге у нас тысяча тридцать номеров. Когда мы выйдем на среднегодовую запоняемость отеля в семьдесят процентов, тогда и задумаемся об увеличении доли. И нас ничто не остановит.

Столь оптимистичный прогноз развития гостиничного бизнеса обусловлен в первую очередь наметившимся грамотным, профессиональным подходом к решаемым вопросам. И не в последнюю очередь - внешними предпосыками развития отрасли.

Создание и укрепление имиджа России как туристской дестинации, формирование и развитие генераторов туристского спроса способствуют росту туристских потоков, а, следовательно, и увеличению процента загрузки отелей, что в свою очередь позволяет значительно сократить сроки окупаемости инвестиционных проектов в гостиничном секторе. Яркими тенденциями последнего времени стали стартовавшие в Петербурге проекты по созданию многофункциональных комплексов (МФК - коммерческие объекты со смешанным использованием), доминантой которых станут объекты культуры - Новая Голандия с Дворцом фестивалей, Набережная Европы с театром Эйфмана, испоняющие роль якорей и центров общественной жизни.

В совокупности все вышесказанное выведет российский гостиничный рынок на международную ступень развития, и этот процесс будет проходить более интенсивно, чем в последние годы. Степень разработанности проблемы

Исследование проблем управления такими экономическими системами, как малые отели и мини - отели не является широко изучаемым аспектом. Однако развитие этой темы нашло отражение в работах таких отечественных и зарубежных авторов: Боголюбова В. С., Вокова Ю.Ф., Гордина В. Э., Мусакина А. А.,Хайкина М. М., Чибинёва А. М., Дж. Данцинга, Т. Купманса, Д. Майстера, И. Расиела, и др.

Вышеуказанные обстоятельства, актуальность проблемы, недостаточная изученность, теоретическая и практическая значимость определяют выбор темы диссертационного исследования, его цель и задачи.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений формирования и развития сферы управления малыми гостиницами и мини - отелями, как составной части инфраструктуры рыночной экономики.

В соответствии с названной целью в диссертационном исследовании поставлены и решены следующие задачи:

- проанализирована мировая практика классификации гостиничных услуг, определено значение классификации гостиничных услуг в Российской Федерации;

- уточнён понятийный аппарат, определяющий средства колективного размещения в зависимости от размера сервисной базы, разработан классификатор малых средств размещения;

- исследованы модели маркетинговой управленческой деятельности, позволяющей малым средствам размещения активно использовать сегментирование рынка в поисках собственной ниши, дифференцировать предложения, повышая качество услуг, разрабатывать и совершенствовать новые продукты; выявлены современные тенденции развития современного маркетинга услуг;

- предложены методы развития бизнеса в организации, посредством согласования спроса и сбыта, внедрения клиентского сервиса, управления ожиданиями клиента, программы качества услуг, а также управления доходами;

- выявлена зависимость ценообразования в сфере услуг от соответствия цены и ценности оказанных услуг, определены наиболее эффективные методы конкуренции по качеству и по условиям продаж;

- допонен метод управления доходами (Yield Management) такой составляющей как производительность труда - источник увеличения доходности предприятия посредством управленческого воздействия на людские ресурсы и операционную деятельность;

- предложен системный взгляд на производительность: планирование, организация, мотивация, контроль, коммуникативность; доказано, что информация является одним из основных ресурсов роста производительности, причём, производительность повышает не увеличение объёма информации, а улучшение её качества; инвестирование в изменение условий труда является катализатором производительности труда в сфере гостиничных услуг (в обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна).

Объектом исследования являются предприятия, действующие в гостиничном секторе экономики.

Предметом исследования являются научные и методические принципы формирования организационной и управленческой деятельности экономических систем, экономических объектов и вариантность использования маркетинговых методик и тактик для оптимизации экономических показателей объектов гостинично-ресторанного хозяйства.

Теоретическая и методологическая основа исследования

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных учёных в области развития проблем предпринимательства в консультационной сфере деятельности.

Методологической основой исследования являются: системный подход, методы экономического, логического и сравнительного анализа, экспертных оценок, методы оценки экономической эффективности, федеральные законы и законодательные акты РФ.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, полученных автором, выводов и рекомендаций достигается использованием проверенных практикой положений и методов экономического и логического анализа, экономического моделирования, а также объективными данными.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что автором проведено комплексное исследование проблем, связанных с разработкой теоретических и методических основ организации гостиничного бизнеса в области экономики и управления. В ходе проведённого исследования, получены следующие результаты, обладающие научной новизной и являющиеся предметом защиты:

1. Уточнён понятийный аппарат, определяющий средства колективного размещения как экономические единицы: предприятия, хозяйствующие субъекты; предложены такие понятия как малый отель и мини - отель, характеризующие колективные средства размещения в зависимости от размера сервисной базы хозяйствующих субъектов; автор настаивает на сохранении в определениях требования соответствия категории отеля качеству предлагаемых услуг независимо от того, что представляет собой имущественный комплекс средства размещения. Разделение понятий малый отель и мини - отель благоприятно скажется на позиционировании указанных средств размещения и повысит интегрированность в западные системы стандартов качества.

2. Разработана классификация малых средств размещения, позволяющая дифференцировать эти предприятия индустрии гостеприимства: по источникам финансирования, по видам собственности, по формам управления, по уровню обслуживания, по уникальности предложения; использование данной классификации позволит правильно расставлять акценты при выдвижении требований и инициатив законодательным органам РФ и на региональном уровне, а также более успешно формировать новые коммуникативные каналы, обеспечивающие надёжные связи с индивидуальным потребителем.

3. Определена программа развития маркетинговой практики для гостиниц и других предприятий сферы услуг:

- генерация идей и запросов;

- продажа и предложение;

- поное удовлетворение клиента в текущем обслуживании;

- вложение средств в отношения с существующими клиентами;

- сбор информации о рынке.

Главная составляющая развития практической деятельности - это сверхудовлетворение существующих клиентов. Эффективность проявляется только тогда, когда клиент восхищён результатами проделанной работы и жаждет снова оказаться вашим клиентом. А поскольку репутацию нужно заработать, организации дожны инвестировать в эту область.

4. Предложен новационный подход к финансовому планированию -составлению баланса между доходами и расходами - суть которого заключена в распределении издержек гостиничного предприятия по принципу принадлежности к определённому департаменту. Ведение учёта доходов и расходов гостиничных предприятий с использованием метода группировки доходов и расходов позволяет более успешно осуществлять контроль управленческой деятельности и эффективно влиять на финансовые результаты, систематизировать учёт гостиничных операций в удобной и доступной форме.

5. Обосновано использование коэффициента Шарпа - классической меры отношения прибыльности к рискованности - в целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения. Чем выше значения коэффициента Шарпа, тем выше доходность предприятия. Коэффициент Шарпа не делает различий между колебаниями доходности вверх и вниз. Он измеряет волатильность, а не сам риск. Анализ этого показателя позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта. Коэффициент Шарпа характеризует качество управления предприятием.

6. Допонен метод управления доходами, базирующийся на максимизации таких показателей как объём продаж и цена за единицу производимых услуг, повышением производительности труда. Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Наиболее чётко управленческое воздействие проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). Внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы оказывает огромное влияние на постановку дела управления и, как следствие, эффективность организации.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Щенникова, Татьяна Викторовна

Выводы по главе 3

Финансовое состояние хозяйствующего субъекта - это характеристика его финансовой конкурентоспособности и использования финансовых ресурсов.

При анализе финансового состояния исследуют и дают оценку рентабельности, финансовой устойчивости, кредитоспособности, использования оборотных средств, основных фондов, нематериальных активов, капитала в целом.

Финансово-устойчивым является такой хозяйствующий субъект, который за счёт собственных средств покрывает средства, вложенные в активы, и не допускает неоправданной дебиторской и кредиторской задоженности.

Ликвидность баланса хозяйствующего субъекта означает его платёжеспособность.

Основные методы финансового планирования: нормативный, расчётно-аналитический, балансовый, метод оптимизации плановых решений.

Финансовый план составляется в форме баланса доходов и расходов хозяйствующего субъекта. Расходы гостиничных предприятий носят условно - постоянный и переменный характер. Вопрос разделения издержек предприятия на постоянные и переменные для гостиниц и ресторанов является весьма значимым, так как позволяет контролировать и регулировать прибыль.

Наиболее эффективным подходом, с точки зрения автора, является разделение расходов по принципу принадлежности к департаменту гостиницы. Такой подход позволяет адресно отслеживать бесполезные расходы, повышать качество управления, а, следовательно, максимизировать. прибыль предприятия. Следует отметить, что порядок отнесения тех или иных расходов к переменным или постоянным может претерпевать изменения, в каждом конкретном случае исходя из сложившейся ситуации, договорённости, достигнутой владельцем и управляющим относительно распределения сфер влияния в гостинице, коммерческих факторов и т.д.

Ведение учёта доходов и расходов гостиничных предприятий с использованием метода группировки доходов и расходов позволяет более успешно осуществлять контроль управленческой деятельности и эффективно влиять на финансовые результаты, систематизировать учёт гостиничных операций в удобной и доступной форме.

Очевиден тот факт, что показатели доходности и финансового риска являются определяющими при выборе управленческого решения и при оценке качества управления. Следует иметь в виду, что для гостиничного бизнеса характерной особенностью является необходимость разделения управления на инвестиционную составляющую и операционную.

Принцип разделения операционной и инвестиционной составляющей гостиничного проекта является отправной точкой, основой для правильной оценки качества управленческой деятельности.

В целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения, автор предлагает использовать в качестве критерия выбора классическую меру отношения прибыльности к рискованности -коэффициент Шарпа:

Х сочетание риска и доходности (риск измеряют стандартным отклонением доходности);

Х под доходностью понимают математическое ожидание доходности за определённый период времени;

Х стандартное отклонение измеряет неопределённость прибыли, оно измеряет риск. При небольшом стандартном отклонении реальная прибыль будет близка к ожидаемой. Если стандартное отклонение велико, то оно предполагает большую вероятность того, что реальная прибыль будет значительно отличаться от ожидаемой.

1. Чем выше значения коэффициента Шарпа, тем выше доходность предприятия

2. Коэффициент Шарпа не делает различий между колебаниями доходности вверх и вниз. Он измеряет волатильность, а не сам риск.

Анализ этого показателя позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта.

Волатильность (подверженность колебаниям) коэффициента Шарпа указывает на периоды времени, когда предприятие имеет максимальную доходность, и, когда доходность резко падает. Эта информация позволяет регулировать предложение услуг во времени.

Сравнительный анализ деятельности предприятия на различных сегментах рынка по коэффициенту Шарпа даёт возможность выявить наиболее эффективные целевые рынки и определить периоды их деловой активности. Результатом подобного анализа может стать маркетинговая программа по развитию противофазного предложения.

С точки зрения управления коэффициент Шарпа является корректирующим коэффициентом, выпоняющим функции обратной связи в системе управления и позволяющим своевременно реагировать на изменения в бизнесе посредством принятия верных управленческих решений. Коэффициент Шарпа характеризует качество управления предприятием.

Yield Management (YM) Ч экономическая техника, нацеленная на определение наилучшей ценовой политики для оптимизации дохода предприятия индустрии гостеприимства на основе определения поведения спроса.

Метод YM максимизирует два источника увеличения доходности предприятия: объём продаж и цену за единицу производимых услуг. При этом, объем продаж зависит от уровня колебания цен, управления затратами, контроля над товарами-заменителями, овербукинга. Всё это влияет на допонительный рост объема спроса, который в ином случае, может быть упущен. Цена за единицу производимых услуг зависит от управления уровнем ценовых квот, тарифов. Эта зависимость организована таким образом, что позволяет в периоды высокого спроса существенно повышать цену. Предлагая различным клиентским группам одни и те же номера по разным ценам, достигается результат продажи, когда клиент покупает номер по самой потенциально высокой цене из того, что он готов заплатить.

В финансовом выражении применение YM следующее: при неизменных окружающих условиях систематическое использование метода управления доходами может повысить оборот в среднем на 7%, что может вызвать очень существенное увеличение объема доходов.

Основная идея YM Ч менять цены в зависимости от спроса. Это может быть сделано двумя способами. Первый Ч задание жестких порогов перехода на новые ставки.

Другой подход Ч интелектуальный YM. Он основан на применении техник интелектуального анализа данных, способных не только жестко задавать пороги, но исследовать весь набор исходных данных параметров спрос-предложение-цена за продожительный период времени функционирования конкретной гостиницы.

Управление доходами (также известное как управление прибылью или ценообразование в реальном времени) Ч оптимизационная модель, основанная на прогнозировании спроса для рыночных микросегментов.

С точки зрения автора диссертационного исследования метод управления доходами, как область управления операционной деятельностью, может быть допонен таким источником увеличения доходности предприятия, как производительность труда (увеличение отдачи на единицу ресурса в единицу времени). Снижение себестоимости единицы производимых услуг за счёт внедрения информационных технологий, локальных автоматизированных систем управления, индустриализации методов оказания услуг, мотивации персонала при существующей цене, является логическим продожением эффективного управления бизнесом. Более чем когда - либо, нынешние руководители дожны заботиться о производительности и о том, чтобы их организация работала как можно эффективнее и производительнее, нежели её конкуренты.

Производительность пронизывает весь управленческий процесс. Наиболее чётко управленческое воздействие проявляется в двух областях управления: людскими ресурсами и непосредственными операциями (производственной деятельностью организаций). Рассматривая проблемы и методы управления через призму производительности, руководителю нужно применять комплексный подход к решению задач управления, в котором бы сочетались потребности и техники и человека.

Системный взгляд на проблему производительности труда в индустрии гостеприимства раскрывает многообразие возможностей использования данного ресурса. Наиболее важным для руководителей является осознание концепции тесной взаимосвязи процессов планирования, организации, развития коммуникаций, принятия решений, обеспечения лидерства, развития трудовых ресурсов. Разные способы увеличения производительности определяют структуру и динамику отдельной экономической единицы.

Внимание к вопросам производительности в сочетании с соответствующими изменениями в стиле работы оказывает огромное влияние на постановку дела управления.

Показатель динамики инвестиций и уровень изменения в характере труда являются катализаторами производительности труда в сфере гостиничных услуг.

В обществе, которое работает в режиме реального времени, способность работать на опережение исключительно важна.

Заключение

Автор работы ставил перед собой задачи показать те опорные точки в теории и методологии практической деятельности предприятий гостиничного назначения, которые позволили бы руководителям, работающим в отрасли гостеприимства, применять их в сложных условиях столь динамично изменяющейся сферы деятельности. Вводная информация по использованию принятых в мировой практике методов организации и ведения профессиональной деятельности хотельеров, подборка концепций и практических подходов, сделанная на основе самых современных публикаций и обучающих материалов для управленцев и маркетологов в сфере гостиничных услуг позволят творческим людям найти верные неординарные решения в вопросах управления, организации, стратегического планирования, а соответственно - преуспеть в бизнесе.

Диссертация является самостоятельным научным трудом, в котором решена актуальная научная задача по разработке теоретических и методологических приёмов управления в сфере гостиничного и ресторанного предпринимательства.

1. Автором уточнён понятийный аппарат, определяющий средства колективного размещения как экономические единицы: предприятия, хозяйствующие субъекты; предложены такие понятия как малый отель и мини - отель, характеризующие колективные средства размещения в зависимости от размера сервисной базы хозяйствующих субъектов.

2. Автором разработана классификация малых средств размещения, позволяющий дифференцировать предприятия индустрии гостеприимства: по источникам финансирования, по видам собственности, по формам управления, по уровню обслуживания, по уникальности предложения.

3. Автором предложена программа развития маркетинговой практики для гостиниц и других предприятий сферы услуг:

- генерация идей и запросов;

- продажа и предложение;

- поное удовлетворение клиента в текущем обслуживании;

- вложение средств в отношения с существующими клиентами;

- сбор информации о рынке.

4. Автором предложен к использованию в финансовом управлении отелем метод группировки доходов и расходов, суть которого заключена в распределении издержек гостиничного предприятия по назначению (операционные, накладные, амортизационные, маркетинговые, коммунальные), а операционных издержек, в свою очередь, по принципу принадлежности к определённому департаменту.

5. Автором обосновано использование коэффициента Шарпа -классической меры отношения прибыльности к рискованности - в целях оптимизации системы управления предприятием гостиничного назначения.

6. Автором внесено допонение к методу управления доходами, в основе которого лежит принцип максимизации объёма продаж гостиничных услуг и оптимизации цены за единицу производимых услуг. Данное допонение заключается во внедрении в организации управленческих воздействий, повышающих производительность труда.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что результаты исследования могут быть использованы при разработке технологий управления предприятиями, предлагающими гостиничные услуги, независимо от объёма сервисной базы.

Ключевая проблема управления большинства организаций, предлагающих гостиничные услуги, заключается в том, что маркетинговые усилия представляют собой своего рода инвестиции, требующие затрат неоплачиваемого времени, с весьма неопределённым результатом, удалённым во времени, и потому лишь немногие фирмы хорошо управляют такими инвестициями. Результатом пренебрежения, непродуманного управления и отсутствия координации маркетинговых усилий становится беспорядочное принятие решений работников об участии в тех или иных маркетинговых программах. Вследствие такой политики усилия фирмы рассредоточены, а инвестиции беспорядочны.

Решением проблемы управления маркетинговыми усилиями может служить знание того, как управлять именно усилиями, а не только их результатами. И в этом дожны участвовать все испонители высшего звена. Для развития практики организация дожна распределять свои инвестиции по нескольким направлениям (генерация идей и запросов, осуществление продажи, формирование предложения, удовлетворение клиента в текущем обслуживании, поддержание отношений с существующими клиентами, разработка новых клиентов, сбор информации о рынке), каждое из которых требует различного сочетания профессиональных навыков.

Правильная оценка управленческой деятельности в организациях, предлагающих гостиничные услуги, основана на принципе разделения операционной и инвестиционной составляющей гостиничного проекта, поэтому показатели доходности и финансового риска являются определяющими при выборе управленческого решения. Использование коэффициента Шарпа (классической меры отношения прибыльности к рискованности) позволяет определить границы коридора доходности предприятия и сравнить её с расчётными показателями рентабельности, обеспечивающими финансовую устойчивость хозяйствующего субъекта; волатильность (подверженность колебаниям) коэффициента Шарпа указывает на периоды времени, когда предприятие имеет максимальную доходность, и, когда доходность резко падает (предложение услуг во времени, сезонность бизнеса); сравнительный анализ деятельности предприятия на различных сегментах рынка по коэффициенту Шарпа даёт возможность выявить наиболее эффективные целевые рынки и определить периоды их деловой активности (маркетинговая программа по развитию противофазного предложения); корректирующая функция коэффициента, обеспечивающая обратную связь в системе управления и позволяющая своевременно реагировать на изменения в бизнесе (качество управления предприятием).

Управление операционной деятельностью в гостинице подразумевает управление доходами предприятия. Метод YM максимизирует два источника увеличения доходности предприятия: объём продаж и цену за единицу производимых услуг. Акцент в управлении, сделанный на повышение производительности труда в сфере услуг, может существенно увеличить объём доходов. Показатель динамики инвестиций и уровень изменения в характере труда являются катализаторами производительности труда.

Объём продаж, цена за единицу производимых услуг и производительность труда в сфере услуг зависят от управления затратами. Адресное отслеживание бесполезных расходов позволит повысить эффективность финансового планирования, улучшить качество управления и увеличить прибыль.

Органичное объединение управления достижением поставленных целей путём внедрения современных техник продаж - развитие маркетинговой практики, требований к системам экологического менеджмента, менеджменту финансов, внедрение рачительного подхода к оказанию услуг позволяет формировать такие управленческие технологии, которые способны грамотно определять риски и управлять ими в деятельности по оказанию услуг в сфере гостеприимства. Выгода от внедрения таких интегрированных систем управления - повышение прибыли за счёт снижения издержек и потерь, за счёт более эффективного использования ресурсов, что в свою очередь позволяет оказывать гостиничные услуги высокого качества по приемлемым ценам, в результате чего достигается эффект сверхудовлетворённости потребителей. Интегрированные системы управления позволяют существенно увеличить оперативность реагирования на изменчивость запросов за счет комплексного управления бизнес-процессами.

В современных рыночных условиях в оценке стоимости компании 80% составляют не здания и сооружения, не оборудование, не земля, а так называемые нематериальные активы - эффективная система управления.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Щенникова, Татьяна Викторовна, Санкт-Петербург

1. Ален Р. Математическая экономия, М: Иностранная литература, 1963 г.

2. Ассоциация национальных ресторанов, NRA, Ссыка на домен более не работаетp>

3. A global solutions provider delivering brand security products, OpSec Security, Ссыка на домен более не работаетp>

4. AB Решения успеха. Организация бизнес-процессов, стратегии развития, готовые решения, Ссыка на домен более не работаетp>

5. Балабанов И. Т. Финансовый менеджмент, М: Финансы и статистика, 1994 г.

6. Борисов А.Ю. Российскому бизнесу нужны действенные связи с общественностью. М. - Каталог выставки Консатинг - 2004 - 2004 г.

7. Богданова С. У гостиничного дела захватывающие перспективы, Профессиональный журнал Туризм: практика, проблемы, перспективы №6 от 06.2006

8. Бродский М.Н., Бродский Г.М. Право и экономика: инвестиционное консультирование, СПб. 1999г.

9. Берман Б., Эванс Дж. Р. Маркетинг, М: Экономика, 1990 г.

10. Ю.Васина JI.J1., Нобелевские лауреаты XX века: Экономика,

11. Энциклопедический словарь, М: РОСС ПЭН, 2001г.

12. П.Викентьев И. JI. Приёмы рекламы и Public relations, СПб: Триз-шанс, 1998 г.

13. Воков Ю. Ф. Интерьер и оборудование гостиниц и ресторанов, Ростов-на-Дону: Феникс, 2004 г.

14. Всемирная организация по туризму, Ссыка на домен более не работаетp>

15. Горенбургов М. А., Колотилин Ю. Ю. Эвристические методы принятия управленческих решений в гостиничном бизнесе, Вестник Российской Академии естественных наук 10.4. 2006 г. СПб: ГОУ ВПО Ленинградский областной институт экономики и финансовû.

16. Глобальный форум лидеров бизнеса в области путешествий и туризма, Ссыка на домен более не работаетp>

17. Грейсон Дж., О'Дел К. Американский менеджмент на пороге XXI века, М: Экономика, 1991г.

18. Городской туристско-информационный центр, Ссыка на домен более не работаетp>

19. Дзкуя Р., Мандрик И. Финны создадут в Санкт-Петербурге сеть трехзвездочных гостиниц, ежедневная Деловая газета РБК daily 09.10.0619.Дистанционное управление малого бизнеса, журнал "The Chief', №1/2 (37), 2005 г.

20. Драганов X. Консультационная деятельность по управлению. ЭКО, 1978г

21. Дэвид Майстер Советник, которому доверяют, М 2004г.

22. Дэвид Майстер Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги, М. 2003г.

23. Джон Уокер Управление гостеприимством, М: Юнити, 2006 г.24.3авьялов П. С., Демидов В. Е. Формула успеха: маркетинг, М:

24. Международные отношения, 1991 г.

25. Итан Расиел, перевод М. Фербера Использование техник ведущих стратегических консультантов для себя и своего бизнеса. Метод McKinsey, М 2004г.

26. Иванов B.C., доктор экономических наук, профессор, главный советник ГлавУпДК при МИД РФ, Анализ легальности иностранных инвестиций, журнал Деньги, 2003г.

27. Иванов B.C., Волов А.Б., "Формирование характеристик продуктовой политики гостиничного предприятия", Журнал "Пять звезд, №1, 2004 г.

28. Ишечкина Г.Н. Автоматизация маркетинговой деятельности, учебное пособие, М: Маркетинг, 2001г.

29. Информация о деятельности индустрии гостеприимства, корпоративные тенденции, Ссыка на домен более не работаетp>

30. Информационные технологии, применяемые в индустрии гостеприимства, Ссыка на домен более не работает/www.wetfeet.com

31. Индустрия гостеприимства, каталог, 2006/07 г.

32. Инструментарий корпоративных стратегий, анализ компаний и сектора их влияния, Ссыка на домен более не работаетp>

33. Канторович JI.B., Макаров B.JL Оптимальные модели перспективного планирования. Применение математики в экономических исследованиях. Сборник. М: Мысль, 1965 г.

34. Карасюк Е. лHotel как лучше, Журнал Секрет фирмы №19 (106)

35. Коммерческие решения, эксперты гостиничного маркетинга. Ссыка на домен более не работаетp>

36. Ковалёва В. Ярмарка инвесторов, Приложение по недвижимости Стены бизнеса газеты Ведомости №68 (1350)

37. Крутик А. Б., Голубков А. М. Сфера строительства: вопросы финансирования предпринимательских проектов, Вестник Российской Академии естественных наук 10.4. 2006 г. СПб: ГОУ ВПО Ленинградский областной институт экономики и финансовû.

38. Кузьменко 3. И. "Доходный метр". Деловой журнал "Секрет фирмы", 07-13 июня 2004 года.

39. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. "Маркетинг. Гостеприимство. Туризм". Учебник. Москва, 1998 г.

40. Карташов А. Г. Как заработать деньги? фондовая биржа и финансовые рынки, СПб: КультИнформПресс, 1991г.

41. Котынюк Б.А. Инвестиционные проекты, СПб, Издательство Михайлова, 2000 г.

42. Контроль как управленческая функция , Ссыка на домен более не работаетp>

43. Конкуренция. Теория игры на выживание. Журнал Тор Manager, ноябрь 2005 г.

44. Линнакс Э. А. Финансовый учёт акционерного общества в США, М: Финансы и статистика, 1991 г.

45. Людковская Анна Александр Колобов, журнал Ресторан Food Service, СПб, май 2006 г., №5

46. Макаров В. JI. Модели оптимального роста экономики, М: журнал Экономика и математические методы, 1967 г.

47. Максимов С. Н. Девелопмент. Развитие недвижимости. Организация, управление, финансирование, СПб: Питер, 2003г.

48. Мельникова Т. От торговли к отелям, Профессиональный журнал о недвижимости Building Business №6(16) июль 2006 г.

49. Менеджмент туризма, Финансы и бухгатерский учёт в туризме, учебное пособие, М: Финансы и статистика, 2003 г.

50. Моисеева Н. К. Стратегическое управление туристской фирмой, М: Финансы и статистика, 2001 г.

51. Малиновский Р. Г., Бизнес-план, методические материалы, Москва Финансы и статистика, 1994г.

52. Макаров С. Ф. Менеджер за работой, М: Молодая гвардия; 1989 г.

53. Мескон Майкл, Альберт Майкл, Хедоури Франклин Основы менеджмента, М: Дело, 2002г.

54. Механика бизнеса, журнал Санкт-Петербургский бизнес, февраль 2006 г. №3(43)58.Моё дело ресторан (Food Service), Ссыка на домен более не работаетp>

55. Материалы Межрегиональной научно-практической конференции Малые средства размещения: итоги, проблемы, перспективы, Санкт-Петербург, 2007 г.

56. Мануэль Кастельс, Информационная эпоха: экономика, общество и культура. Производительность, конкурентоспособность и информациональная экономика, М, Финансы и экономика, 2006 г.

57. McKinsey Global Institute, Попытка измерить производительность в сфере услуг, М., 1992

58. Набор программ управленческого развития, Ссыка на домен более не работаетp>

59. Немчинов В. С. Экономико-математические методы и модели, М: Соцэкгиз, 1962 г.

60. Ноздрёва Р. Б., Цыгичко JI. И. Как побеждать на рынке, Маркетинг, М: Финансы и статистика, 1991 г.

61. Нордстрем Кьел, Ридцерстрале Йонас Бизнес в стиле фанк, Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2003 г.

62. Новый порядок управление изменениями, журнал "Top manager", март 2001 г.

63. Выступление Орджоникидзе И. Н., заместителя мэра в правительстве Москвы, на круглом столе "Система обеспечения инвестиционной деятельности ТРЗ "Золотое кольцо Москвы" 22 мая 2003 года.

64. Первая школа рестораторов. Высокое качество обучения. Стажировка и помощь в трудоустройстве, Ссыка на домен более не работает/www.stab-line.ru

65. Профессия управление, журнал "Top manager", май - июнь 2000 г.

66. Райе Эл, Траут Дж. Маркетинговые войны, СПб Питер, 2002 г.

67. Райс Эл, Траут Дж. Позиционирование битва за узнаваемость, СПб Питер, 2001 г.

68. Ритсо Марика Основы успешного предпринимательства, Талинн: Майнор-Эндо, 1991 г

69. Ritz-Carlton Hotel Company, http:www.ritzcarlton.com

70. Рейтинг экологической ответственности бизнеса. Журнал Business World, № 8/2 2005 г.

71. Рюмина В. Корпорации поднимаются в горы. Газпром заинтересовася отдыхом в Домбае, Российская газета №115 (4081) 01.06.2006

72. С чего начинается товарная марка?, журнал Империя вкуса, №10 (62), октябрь 2005 г., www.imperiavkusa.ru

73. Секреты мотивации, Ссыка на домен более не работаетp>

74. Солабуто Н. Секреты инвестирования в ПИФ, Питер 2007 г.

75. Совет гостиничных, ресторанных и институционных образовательных учреждений, Ссыка на домен более не работаетp>

76. Стивен Кардел Стратегическое сотрудничество, креативный бизнес-курс, М 2005г.

77. Ст.2 абз. 1 ФЗ Об иностранных инвестициях в Российской Федерации.

78. Суливан Роберт и Джим Сервис, который продаётся, лPENCOM, 2000 г.

79. Сборник История информатики в России. Учёные и их школы, РАН, 2003 г.

80. Справочник работника общественного питания, потребительская кооперация, М: Экономика, 1989г., редактор Чесалин Ю. В.

81. Скотт Синк Дж. Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение, М: Прогресс, 1989 г.

82. Синянский И. А., Манешина Н. И. Типология зданий и сооружений, М: Строительство и архитектура, 2004 г.

83. SPA Management Software, Reservation Assistant by SPA and Resort Software Solutions, Ссыка на домен более не работаетp>

84. Траут Дж. Сила простоты, руководство по успешным бизнес-стратегиям, СПб, Питер, 2001г.

85. Тыкулов Д. Дорогая моя столица, ежедневное издание "Газета" № 86 (1111) от 24.05.2006г

86. У прощённая система налогообложения, учёта и отчётности для субъектов малого предпринимательства, деловой портфель бухгатера, СПб: Кадис, 2001г.

87. Управление гостиницами. Гостиницы:бизнес-план, управление, эксплуатация, консатинг, Ссыка на домен более не работаетp>

88. Филипповский Е. Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства, М: Финансы и статистика, 2005 г.

89. Фёдорова М. Поездка в Санкт-Петербург у многих ассоциируется отнюдь не с шикарными пятизвездными гостиницами, Коммерсантъ -приложение "Business Guide (Коммерческая недвижимость)" № 218 от 22.11.2006

90. Фёдорова М., Пряников П. Столица ждет 40 мн туристов. Московское правительство собирается за пять лет утроить число гостиничных мест в городе, Ежедневная деловая газета БИЗНЕС №37(56)

91. Фёдорова М., Гостиница на месте памятника архитектуры, Деловая газета Бизнес (Москва). Бизнес бриф.

92. Филатов А., Романова Т. Брилиантовый Кисловодск, Деловая газета "Ведомости" №190 от 10.10.2006101. fbk, Contract and Meeting Manager Family Your business software solution, Ссыка на домен более не работаетp>

93. Хойер Вольфганг Как делать бизнес в Европе, М: Прогресс, 1990 г.

94. Циферблат Л. Ф. Бизнес-план: работа над ошибками, М: Финансы и статистика, 2001 г.

95. Чинарова Е., Белых А. Инвестор на доверии. Трудно гнуть свою линию на столичном рынке, Московский бизнес-журнал №3 (112) февраль 2007 г.

96. Чичерова Л. На асфальте: Гостиница по-домашнему, Ведомости № 29 (1556), приложение Недвижимость. Жилой фонд № 1(25)

97. Чубаков Г. Н. Стратегия ценообразования в маркетинговой политике предприятия, М: Инфра-М 1996 г.

98. Юсупова Е. Инвестиции в туризме, Журнал Турбизнес. Travel Trade Russia №14 (октябрь 2005 г.)

99. Расчёт коэффициента Шарпа для предприятия Невские отели. Е -1sdгде Е ожидаемая доходность,1.безрисковая процентная ставка,sd стандартное отклонение прибыли.

100. Доходность предприятия Невские Отели в феврале 2007 года по отношению к февралю 2005 года составила 150 % (согласно графика Валовый доход отеля и данных по общим издержкам предприятия): Е = 150%

101. Безрисковый актив (депозит в Сбербанке) 1 = 7%

102. Стандартное отклонение прибыли (согласно графика Кривая загрузки отеля):sd = I Д % загрузки / период времениsd = 6,5%150.71. SR =----------- = 226,5

103. Графическое представление развития проекта гостиничного назначения Невские Отели за период январь 2005 года до февраля 2007 года250200о1502

Похожие диссертации

• Контролинг в системе стратегического маркетинга сферы услуг
• Совершенствование системы управления предприятием сферы услуг в условиях рынка
• Стратегическое управление предприятиями сферы услуг автомобильного транспорта
• Развитие системы управления санаторно-оздоровительными услугами