Развитие менеджмента в процессе интеграционных преобразований промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Прохоров, Вячеслав Александрович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Развитие менеджмента в процессе интеграционных преобразований промышленности"
На правах рукописи
ПРОХОРОВ Вячеслав Александрович
РАЗВИТИЕ МЕНЕДЖМЕНТА В ПРОЦЕССЕ ИНТЕГРАЦИОННЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности)
АВТОРЕФЕРАТ
на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва 2004
Диссертация выпонена на кафедре экономических теорий Российского государственного гуманитарного университета
Научный руководитель:
Официальные оппоненты:
Ведущая организация:
доктор экономических наук Карандаев Геннадий Никифорович
доктор экономических наук Титова Наталья Евгеньевна,
кандидат экономических наук Стерликов Павел Федорович
Московский государственный университет экономики, статистики и информатики
Защита состоится л Ж^^ц/ 2004 года в /г часов
на заседании Диссертационного совета Д 212.198.01 при Российском государственном гуманитарном университете по адресу: 125267, Москва, Миусская пл., 6.
С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале библиотеки Российского государственного гуманитарного университета.
Ученый секретарь диссертационного совета
/^^^^/^^еркулов Вадим Николаевич
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Рыночная экономика порождает многообразные виды деятельности, в том числе менеджмент, который развивается и совершенствуется на основе использования многообразия теорий, научных и эмпирических обобщений, анализа успехов и неудач практики управления.
Частые и импульсивные изменения российской рыночной среды до настоящего времени создают для промышленных компаний теоретические и практические трудности в прогнозировании и планировании перспектив развития, использования имеющегося потенциала. Ориентация на краткосрочные цели и решения и интуитивные способы реакции на происходящие изменения, как правило, ставят компанию в сложное положение. В результате даже крупные предприятия не смогли избежать потерь созданного трудом нескольких поколений промышленного потенциала.
Недостаточная методологическая подготовленность усугубляется тенденцией руководителей к проявлению собственных интересов, нередко не совпадающих с интересами колектива, слабой мотивацией и производственной дисциплиной.
Возникновение принципиально новых задач, рост вероятности стратегических изменений и разрыв между сложностью, новизной и возможностями использования управленческого опыта нарушают сложившиеся традиции и процедуры разработки и принятия управленческих решений, которые все больше включают особенности влияния экономических, социальных и политических факторов, поведения потребителя, характера взаимоотношения с партнерами, интересов собственников и профессионального уровня менеджеров.
Возрастающая потребность в разработке теоретико-методологических подходов к построению процессов промышленного менеджмента, адекватных реальным условиям функционирования компании, обусловила выбор темы исследования.
Степень научной разработанности темы. Еще в первой половине двадцатого столетия получили развитие четыре четко различимых направления теории управления. Благодаря разработке методов научного исследования с использованием математики, вычислительной техники и моделирования ученым и практикам удавалось распознать сложные управленческие проблемы и помогать руководителям принимать решения в трудных ситуациях.
Концепция процессного подхода, описанная представителями административного направления, получила развитие в работах современных отечественных и зарубежных исследователей. Для решения комплекса задач повышения эффективности управления промышленной компанией, отраслью и народным хозяйством разрабатывались механизмы управления,..основанные на совокупном рассмотрении факторов и компоне#звНАЧЯЭДА#АйДОс|нной и
БИБЛИОТЕКА {
функциональной структур управления на региональном и отраслевом уровнях. Создан экономико-математический инструментарий системы народнохозяйственного планирования и управления предприятием, дающий информационное сопровождение процессов управления в разных периодах времени, объемах, деталях, основываясь на учете движения материальных потоков по технологическому циклу производства и управления. Разрабатывались различные варианты структур управления с учетом целевой ориентации промышленной компании и выделением из общих функций управления групп специальных, составляющих процессы управления.1 Расширялось само содержание процессов управления введением логистики, маркетинга, проектирования организационно-технической структуры производства, управления гибкими производственными системами, стратегического и инновационного менеджмента.
Значительный вклад в решение теоретических и практических проблем в этих областях внесли отечественные и зарубежные исследователи Анчишкин А.И., Анискин Ю.П., Воконский В.А., Гранберг А.Г., Короткое Э.М., Мильнер Б.З., Моисеева Н.К., Пузыня К.Ф., Русинов Ф.М., Румянцева З.П., Тихомирова А.В., Трененков Е.М., Шафранов-Куцев Г.Ф., Удалов Ф.Е., Ансофф И., Друкер М., Портер Ф., Котлер Т., Саати С. и др.
Дальнейшее изучение процессов управления привело к изменению базовых принципов их формирования. Так, Коротковым Э.М. исследована специфика закономерностей и системного проявления их действий, даются новая трактовка и роль интеграции процесса управления производством, определяется проблема синтеза интеграции в различных типах процессов управления единого народнохозяйственного комплекса. Но системные преобразования в управлении народным хозяйством изменили внутренние и внешние отношения соподчиненности в компании, типизацию структурных построений, течение самих процессов.
Теоретическая и практическая значимость решения проблем интеграции процессов менеджмента и методологические трудности прямого использования наработанного инструментария в современных условиях определили цель и задачи настоящего исследования.
Цель исследования заключалась в разработке концепции развития интеграции процессов управления в промышленности, отвечающей потребностям эффективного менеджмента и современным условиям российской экономики.
Задачи исследования:
- проанализировать развитие интеграции процессов управления в
1 Так, аналитические функции, выделенные для сбора и анализа данных, разработки решений и распределительно-правового сопровождения их испонения, составили основу для рассмотрения процессов управления не только суммой функций и управленческих действий
промышленном секторе экономики;
- провести систематизацию методологических подходов к исследованию процессов менеджмента;
- разработать методику формирования интеграционных решений, снижающих дестабилизирующую роль рыночных изменений;
-исследовать области приложения разработанного методологического и методического инструментария.
Объектом исследования выступили процессы управления промышленной компанией, корпорацией.
Предметом исследования явились проблемы интеграции процессов управления в промышленности.
Информационной, теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, законодательные акты и нормативно-методические материалы по формированию интеграционных объединений в промышленности и регулированию их деятельности.
В качестве фактологической и статистической базы использованы данные оперативной и статистической отчетности промышленных предприятий, Госкомстата РФ, Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, а также результаты исследований Центра социологических исследований МГУ им. М.В. Ломоносова и Департамента образовательных и культурных программ USIA.
Концепция диссертационной работы основана на принципах функциональных взаимосвязей и синергизма и предусматривает разработку механизма реализации организационного потенциала промышленной компании. Источником синергизма служит взаимодопоняемость функциональных взаимосвязей.
Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:
- выявлены и обоснованы объективные тенденции формирования интеграционных взаимодействий в промышленных компаниях;
- исследованы проблемы, противоречия и эффективные направления интеграции в процессах управления;
- разработана методика реализации интеграционных процессов в промышленном менеджменте, основанная на основных тенденциях развития процессов управления;
- предложена система, позволяющая измерить интеграцию в разработке управленческих решений.
Положения диссертации, выносимые на защиту:
1. Диапазон управления является важнейшим параметром структуры интеграционных целей и функций промышленной компании. Интеграция порождает новые процессы управления.
2. Моделирование процесса менеджмента, основанного на интеграционных механизмах, позволяет построить процедуры,
агоритмы и структуризацию будущих проблемных ситуаций компании, провести классификацию факторов и связей, что, в свою очередь, позволяет согласовать интеграционные цели со стратегическими целями промышленной компании.
3. В разработку критериев интеграции в промышленности дожны быть положены принципы: наличие цели, конкурентные преимущества, интегральная экономическая эффективность, потенциал управления.
4. Высокую устойчивость в условиях изменений могут создать только интеграционные взаимодействия между большими, средними, малыми предприятиями и финансово-кредитными организациями, в том числе, ФПГ.
5. Рыночный характер среды и процессов менеджмента ставит в центр внимания необходимость создания организационного потенциала как ключевого фактора реализации интеграционных целей компании.
6. Ключом эффективной интеграции является централизация и децентрализация менеджмента. Главным в интеграции процессов менеджмента является координация. При этом цели и координация интеграции дожны совпадать. Принципы и процедуры координации разрабатываются на основе организационного потенциала интеграции.
7. Доминирующие технологии повышения эффективности деятельности в промышленной предпринимательской сфере недостаточно системны, отсутствуют определения допустимых уровней риска и разработки соответствующих стратегий. Ощущается дефицит актуализируемой специфики промышленного предпринимательства аналитики информационных потоков. Ситуация определяет необходимость целенаправленного конструирования как на микроэкономическом, так и на региональном уровне адаптированного к специфике промышленной деятельности механизма снижения коммерческого риска, рассматриваемого как взаимоувязанная система организационных, правовых и собственно экономических компонентов и блоков, чье совокупное действие направлено на минимизацию рисков, повышение устойчивости функционирования конкретной предпринимательской структуры.
Практическая значимость исследования состоит в том, что представленные в диссертации концептуальные подходы и конкретные механизмы развития интеграционных процессов менеджмента реально внедрены в практике действующей специализированной
промышленной компании ООО Талатея".
Результаты осуществленного соискателем анализа, предложенная и апробированная модельная версия механизма интеграции промышленных предприятий, представляют практический интерес для аналогичных по профилю структур, в плане общей
реализации потенциала промышленного предпринимательства в интересах устойчивого конкурентоспособного развития.
Научные результаты и выводы по проблеме на уровне промышленного предприятия, эффективности использования ресурсов могут служить основой для актуального научного направления в теории фирмы, связанного с рационализацией потоков капитала, затрат, результатов и управлением эффективностью бизнес-структуры в Российских условиях.
Разработанные соискателем теоретические положения и методологические подходы к оценке эффективности деятельности, методическое обеспечение для ее анализа используются на кафедре экономики и менеджмента в лекционных курсах "Экономика предпринимательства в промышленности", "Экономика предприятия" и др., нашли отражение в опубликованных автором научных статьях.
Апробация результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования систематически докладывались автором на международных и межрегиональных научно-практических конференциях.
Публикации. По теме диссертации автором опубликовано 4 научные работы общим объемом 2,1 п. л.
Объем и структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Работа изложена на 192 страницах машинописного текста, содержит схемы, таблицы, рисунки, приложения.
Во введении обоснована актуальность избранной темы, степень ее разработанности, обозначены теоретическая и практическая значимость работы, определены ее объект и предмет, цели и задачи исследования, а также представлены методологическая основа и научная новизна проведенных исследований.
В первой главе рассматриваются место и роль интеграции в теории и практике управления; проводится анализ социально-экономических условий, предпосылок и факторов, влияющих на развитие интеграции в промышленных компаниях; анализируется методология моделирования интеграции в менеджменте.
Во второй главе проводится анализ проблем и потенциала интеграции процессов менеджмента в промышленности, централизации и децентрализации в разработке управленческих решений. Анализируются процессы формирования финансово-промышленной и технологической интеграции. Разработан механизм реализации интеграционных процессов в разработке управленческих решений, выявлены пути совершенствования разработки решений по интеграции взаимодействий подразделений компании, предложен подход к моделированию механизма измерения интеграции, позволяющий построить процедуры, агоритмы и структуризацию возможных проблемных ситуаций в промышленной компании.
В третьей главе определены факторы позитивного и негативного влияния на результативность интеграционных связей на примерах формирования ФПГ, малого предпринимательства; разработаны принципы формирования интеграционных взаимодействий как необходимых условий их эффективности. Разработаны критерии оценки управленческих решений, способствующие повышению результативности интеграционных действий компании.
В заключении содержатся основные выводы проведенного исследования.
СОДЕРЖАНИЕ И ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ
Анализ показал, что современная наука располагает арсеналом средств, которые можно использовать для эффективного решения задач управления. Однако, в новых условиях меняющейся и усложняющейся социальной и экономической среды требуются и новые методологические подходы к их решению.
Интеграция отражает разные стороны управления, характеризует изменения и зависимость от целей, интересов, ресурсов и времени. В том случае, когда цель .основана на общности мотивов, интересов и ценностей, а ее реальность подтверждается ресурсами и временем достижения, она является отражением и носителем интеграционного потенциала промышленной компании. Достижение цели осуществляется с помощью механизма интеграции как согласования и координации во времени интересов и ресурсов.
Интеграция тесно связана с организационными ресурсами, функциями и типом менеджмента.
В процессе разработки интеграционных целей и механизма интеграции связи с ресурсами и функциями определяют их потенциальные возможности. Потенциал компании является системной характеристикой и обладает системными свойствами и параметрами, которые измеряемы. Диапазон управления является важнейшим параметром структуры интеграционных целей и функций промышленной компании. Моделирование процесса менеджмента, основанного на интеграционных механизмах, позволяет построить процедуры, агоритмы и структуризацию будущих проблемных ситуаций компании, провести классификацию факторов и связей, сгруппировать, проранжировать и зафиксировать взаимоотношения элементов и этапов. Это, в свою очередь, позволяет определить необходимые количественные характеристики, уточнить интеграционные цели, согласовать их со стратегическими целями и ресурсами промышленной компании.
Таким образом, интеграция отражает объединение, согласование, координацию и концентрацию деятельности по достижению цели. Различные типы и формы торговых и коммерческих связей привели к
экономической интеграции промышленные компании, регионы и государства. Важнейшими предпосыками формирования интеграционных объединений явились технологическая и ресурсная зависимость, географическая близость, общая история, геополитические, региональные и национальные интересы.
Эффективное развитие интеграции осуществляется только на основе разработанной интеграционной стратегии. Пример эффективно развивающейся региональной интеграции - Европейского Сообщества показывает, что в процессе реализации интеграционной стратегии под воздействием экономических, политических и социальных условий и интересов происходит эволюция ее приоритетов и изменение механизма их регулирования.
Организационно-стабилизирующая роль европейской интеграции осуществляется на основе разработки и достижения интеграционных целей и структуры управления как согласованной позиции участников интеграционного сообщества.
В условиях асинхронного проведения экономических реформ в России и бывших советских республиках среда деятельности промышленных компаний отличается региональной и национальной обособленностью и межнациональными противоречиями; расходящимися экономическими интересами; распространением технологизированной масс-культуры, чуждой национальной культуре и духовным ценностям. Значительная часть локальных территорий относится к недостаточно развитым с преобладанием в их производственной структуре сельского хозяйства, добывающей промышленности и первичной переработки минерального сырья. Крупные центры машиностроения и других отраслей ослабили свой потенциал, степень диверсификации промышленного производства и экспорта низкая, национальные хозяйства субъектов РФ не допоняют друг друга, а конкурируют между собой.
Таким образом, кроме добровольного участия, в процессе интеграции дожны учитываться и другие принципы. Исходя из догосрочных целей подъема промышленности, интеграция в ФПГ возможна не из тех, кто хочет, а из тех, кто хочет и может. В этой связи, по мнению автора, в разработку критериев интеграции дожны быть положены принципы: 1) наличие цели, 2) конкурентные преимущества, 3) экономическая эффективность (интегральная), 4) потенциал управления.
Разработка целей интеграции даже в рамках предварительных обсуждений о целесообразности вхождения в объединение того или иного подразделения помогает осознать собственные выгоды и роли в их достижении.
Для выработки критериев конкурентного преимущества, которое дает интеграция, необходимо проводить анализ изменений структуры отрасли, конкурентов, продукции и адаптационных возможностей
участника (каждый из элементов анализа имеет свои критерии и показатели).
Предварительный расчет и анализ экономической эффективности помогает выявить преимущества и потери от интеграции. Здесь используется система внутренних показателей хозяйственной деятельности промышленной компании. Потенциал управления связан с ресурсным обеспечением и готовностью к внутренней
реорганизации, показывая, может ли компания реализовать свой
потенциал в конкурентное преимущество.
Малые промышленные предприятия имеют ряд отличительных особенностей от рассмотренных выше интеграционных форм. Для них характерно:
- единство права собственности и непосредственного управления предприятием;
- ограниченность масштаба и особый характер управленческих отношений (личностный);
- персонифицированный характер отношений; ключевая роль руководителя, который поностью несет ответственность за результаты деятельности (имуществом, включенностью в организацию и реализацию деятельности и др.);
- включение родственников в процессы производства в условиях семейного дела и наследования ;
- финансирование за счет небольших краткосрочных кредитов банка и собственных средств.
Несмотря на перечисленные особенности, малое предприятие имеет системные элементы: ресурсы, цели, процессы, объект и субъект управления.
Интеграционным фактором малого предприятия является управление производством, персонифицированное
предпринимателем-собственником. Оно обеспечивает целостность предприятия, его развитие и совершенствование, базируясь на следующих основных интеграционных принципах: 1) наличие цели 2) конкурентоспособность, 3) потенциал управления, 4) экономическая эффективность.
Без наличия цели, которая косвенным образом, как направление деятельности, представляется в учредительных документах, предприятие не может быть зарегистрировано, В процессе деятельности, когда персонал получит опыт, разработке цели уделяется особое внимание. Правильно разработанные цели являются носителем интеграционного потенциала предприятия и указывают путь к успеху.
Конкурентоспособность отражается во всех ипостасях
2 Потенциал измеряется ресурсами (прежде всего человеческими) и степенью динамичности организационной структуры.
предприятия, когда оно отождествляется с маркой товара или услуги, имиджем, высокопрофессиональным менеджментом или его долей рынка. Часто этот принцип является основанием для выработки цели.
Интеграционным принципом воспроизводственной деятельности предприятия является экономическая эффективность.3 Как интеграционный принцип, экономическая эффективность определяется необходимостью и достаточностью выбранного пути и достижения цели.
Потенциал управления в малом предпринимательстве включает в себя состояние готовности системы управления к успешной деятельности. Такое состояние готовности, а также правильность выбранной цели, способность и профессионализм персонала превращаются в эффективную организацию деятельности, наличие всех необходимых ресурсов и способность адаптации предприятия к изменениям. Формирование и функционирование рассмотренных типов организаций, малого предпринимательства как систем интеграции деятельности, основано на одних принципах (рис. 1).
3 Существуют показатели экономической эффективности, отражающие количественную сторону хозяйственной деятельности, зависимые от особенностей налогообложения, неплатежей и т.п.
Каждое из рассмотренных объединений имеет свои цели, свои способы и подходы к интегральной и экономической эффективности, свои технологические особенности объединения, но главное из них -быть конкурентоспособным в рыночных условиях, что может быть обеспечено только высоким потенциалом управления.
Рассмотрим некоторые особенности интеграционных взаимосвязей между объединениями.
Как показал проведенный анализ, среда деятельности больших и малых промышленных предприятий имеет общие элементы. Все предприятия действуют в одной социально-экономической ситуации деформированной экономики, политической нестабильности, нормативно-правовой и научно-технической недостаточности. Но ввиду того, что они функционируют на разных локальных рынках, одни и те же элементы проявляют разную силу воздействия и последствий.
В структуре системы взаимосвязей малого предприятия выделяются три уровня - государственный, больших предприятий (представляющих отраслевой и межотраслевой, но по уровню и характеру взаимодействия стоящий между государственным уровнем и уровнем самого предприятия), уровень внутренних взаимосвязей.4
Несмотря на то, что малые предприятия родились в стенах крупных и включены в технологические цепочки, большинство из них подвергается большему риску, чем крупные, и находится в большей зависимости от изменений спроса, цен на ресурсы и отношения к ним государственных, финансово-кредитных и других рыночных институтов.
Причины такой зависимости и неустойчивой динамики малых предприятий кроются не только в вышеизложенном. Малое предпринимательство, как состоявшийся сектор экономики национального, регионального и местного масштаба деятельности, следует рассматривать как подсистему внутренних и внешних взаимодействий и находить такие, которые в принципе обеспечивают более высокую устойчивость в условиях изменений. Устойчивость могут создать только интеграционные взаимодействия между большими, средними предприятиями и финансово-кредитными организациями, в том числе ФПГ.
В структуре системы взаимосвязей малого предприятия выделяются три уровня - государственный, больших предприятий (представляющих отраслевой и межотраслевой, но по уровню и характеру взаимодействия стоящий между государственным уровнем и уровнем самого предприятия), уровень внутренних взаимосвязей.5
С государственным уровнем связывают нормативно-правовые взаимоотношения и систему государственной поддержки, с отраслевым - ресурсообеслечение и формирование локальных рынков, с уровнем самого предприятия - менеджмент, как систему и процесс интеграционных взаимодействий
С государственным уровнем связывают нормативно-правовые взаимоотношения и систему государственной поддержки, с отраслевым - ресурсообеспечение и формирование локальных
Таким образом, если предположить, что на государственном уровне разрабатываются концептуально-программная интеграция по формированию межотраслевых и межрегиональных взаимодействий, на отраслевом - конкретные функции управления факторами внешней среды малого предпринимательства и осуществление поддержки совместным участием в крупных программах, производственных заказов, венчурном финансировании и др., а на уровне предприятия -высокая самоорганизация, то все интеграционные взаимодействия могут быть представлены соответствующими тремя блоками (рис. 2).
Между блоками существует взаимосвязь - каждый из них является обеспечивающей подсистемой соответствующего уровня по достижению разработанных целей (или реализации целевых программ и проектов). В качестве илюстрации можно рассмотреть следующий пример, в котором проблемы государственной поддержки повышения жизнеспособности малых предприятий можно представить решением следующих задач.
жизнеспособности дожна быть определена конкретным направлением, целями, средствами, временем действия (например, направление - внедрение достижений научно-технического прогресса, цели - производить конкурентоспособную продукцию, средства и время действия - определяются конкретной программой) и инвестиционно-стимулирующей налоговой и правовой поддержкой.
На отраслевом (или межотраслевом) уровне задача поддержки малого предпринимательства определяется производством конкретной технологии, оборудования или финансовым и ресурсным сопровождением, или НИОКР.
На уровне предприятия в условиях ипотечного кредитования, лизинга и других разрабатываются задачи выпуска конкурентоспособной продукции. При этом требуют конкретной разработки система координации и контроля, а также действенные рычаги регулирования.
Предложения такого типа разрабатывались для трехуровневой системы взаимодействия. В рыночных условиях, когда каждое из звеньев системы разрабатывает свой собственный механизм управления, интеграция звеньев потребовала новых подходов и агоритмов согласования.
Таким образом, реорганизация структуры промышленных предприятий началась с предоставления самостоятельности отдельным подразделениям, создания на этой основе дочерних фирм, которые постепенно формировали собственные экономические интересы и направления деятельности. Для сохранения промышленного потенциала и создания условий экономического роста потребовалась разработка регулирующего государственного механизма и концепции взаимодействия предприятий в процессе создания новых интеграционных форм.
Идея интеграции технологически и экономически связанных предприятий основывалась на необходимости концентрации ресурсов для обеспечения инвестиционной активности технических нововведений и повышения конкурентоспособности на внутрироссийском и международном рынках.
Анализ степени интегрированности ФПГ показал, что координация и кооперация деятельности слабо развиты, в финансово-кредитных учреждениях механизмы кредитования инвестиционных проектов ориентированы больше на собственные интересы, промышленные компании в отсутствии необходимых НИОКР ориентированы на зарубежный рынок технологий. Несовершенство экономических и организационных отношений вызвало рост влияния субъективных решений на деятельность звеньев в цепи кооперационных связей.6
6 Большие интеграционные формы типа ФПГ не исчерпывают область интеграции. Рыночная экономика предполагает тесное взаимодействие крупных, средних и меких хозяйственных единиц. Становление малого предпринимательства и его рост обусловлены тем, что внутри и вокруг крупных
Исследование различных интеграционных взаимодействий показало, что их формирование осуществляется на основе различных форм, способов и интеграционных регуляторов.
Совершенствование и изменение регуляторов под влиянием различных факторов, условий, сил и субъектов могут быть измерены и использованы для определения направлений, степени развития интеграции и ее преимуществ.
Если для прогнозируемых направлений интеграции разработать несколько возможных вариантов, они образуют, по крайней мере, одно интеграционное поле действий. Формальными динамическими характеристиками интеграционного поля (которые образуют систему критериев) являются вышеназванные принципы интеграции.
Среда деятельности больших и малых промышленных компаний имеет общие элементы, условия и факторы воздействия. В системе воздействий выделяются три уровня - государственный, между компаниями (отраслевой и межотраслевой) и внутри самой компании. С государственным уровнем связаны нормативно-правовые взаимоотношения и система государственной поддержки, с отраслевым - ресурсообеспечение и формирование локальных рынков, с уровнем самой компании - менеджмент, как система интеграционных взаимодействий. Так, если на государственном уровне разрабатывается концептуально-программная интеграция, на отраслевом (межотраслевом) - конкретные функции управления факторами внешней среды малого предпринимательства и совместное участие в крупных программах, а на уровне предприятия - высокая самоорганизация, то взаимосвязь между уровнями обеспечивается согласованием интеграционных целей.
Реформирование экономики и системы управления производством привели к распаду традиционной солидарности работников промышленных компаний. У менеджеров как среднего звена управления еще не сформировались интересы в работе на благо акционеров. С потерей советской технологии построения карьеры (каждый мог стать в будущем первым руководителем) теряется желание реализовать себя на работе и компания теряет свойства социального института общества. Отсутствие возможности у большинства компаний решать социальные проблемы (жилья, образования, социальной справедливости) также оказывает негативное влияние на формирование у работников чувства необходимой солидарности в решении проблем компании. Существование этих тенденций нельзя оставить без рассмотрения
государственных предприятий было образовано множество предприятий малых форм. Либерализация ценообразования, менее жесткий контроль со стороны государства и возможность "использования" бюджетных средств на первом этапе создала возможность получения более высоких доходов, чем на государственных предприятиях. Определились эффективные отраслевые области действия частных компаний.
при разработке реализации организационного потенциала компаний.
Организационный потенциал, состоящий из трех важнейших элементов - управленческого потенциала, организационного климата и потенциала ресурсов всех видов (материальных, технических, экономических, финансовых, информационных и др.) является первым условием успеха компании. Чтобы достичь успеха в процессе использования организационного потенциала, требуются адекватные ему механизмы реализации. Концепция механизма реализации организационного потенциала основывается на принципах функциональных взаимосвязей и синергизма.
Механизм реализации функциональных взаимосвязей как функциональных возможностей дожен обладать вышеотмеченными системными свойствами потенциала компании. Источником синергизма может служить взаимодопоняемость функциональных взаимосвязей.
Известно, что чем выше сила воздействия ожидаемых изменений и жесткость конкуренции, тем больше значение синергизма для достижения успеха. В этой связи у компании появляется возможность выбора степени синергизма. Если компания имеет традиции использования синергетического эффекта и предпочтительные уровни взаимосвязей, она уже обладает потенциальным синергизмом.7
Для оценки и формирования функциональных взаимосвязей и уровня синергизма можно воспользоваться таблицей факторов, влияющих на потенциал (таблица 1).
На основании полученных данных можно определить важнейшие общие линии связи (действующие в настоящее время) как синергетические характеристики интеграционной цели и управленческих возможностей.
Необходимо отметить, что определенные синергетические взаимосвязи могут не совпадать с существующими и с желанием руководителей изменять организационную структуру управления. Оценку и влияние "желания" или "нежелания" на результативность взаимосвязей можно получить, анализируя факторы управленческого персонала.
Таким образом, рыночный характер среды и процессов менеджмента ставит в центр внимания необходимость создания организационного потенциала, как ключевого фактора реализации интеграционных целей компании. Реализация концепции организационного потенциала интеграции включает формализацию разработки и принятия интеграционных решений путем введения новых принципов распределения пономочия и ответственности.
7 Но при этом, не следует забывать, что концепция синергизма "2+2=5" давно уже допонена понятием негативного синергетического эффекта "2+2<4", который может иметь место при наличии резко отличающихся звеньев или руководителей хотя бы по одному из факторов управленческого потенциала
Таблица 1. Факторы, влияющие на организационный потенциал
1. Система и Эффективность, рост, инновационность,
процесс диверсификация, высокая степень риска, технология,
менеджмента социальные цели и социальные функции, креативность
2. Финансовый менеджмента, наличие ресурсов
менеджмент Кредитный климат, налоговая система, денежная наличность, инфляционные процессы, функции
3. контроля, продвижение продукта
Производство Управление запасами, материально-техническое снабжение, трудовые отношения, автоматизация, адаптация новых технологий, смена моделей
4. Другие продукции
Таким образом, централизация и децентрализация менеджмента является своего рода ключом эффективной интеграции. В работе рассмотрена их взаимосвязь с функциями и управленческими решениями в процессах менеджмента.
Функциональный подход в управлении дает возможность рассматривать все типы процессов менеджмента как множество разнообразных операций, осуществляемых в рамках функций управления. Осуществление функций, как последовательности операций процесса менеджмента в рамках его этапов целеполагания, определения ситуаций, распознавания проблемы и ее разрешения, часто отожествляют с разработкой, оценкой, выбором и принятием соответствующих управленческих решений.
Влияние личности менеджера на характер разрабатываемых решений допоняет их классификацию уравновешенными решениями, в которых, прежде чем приступить к принятию решения, анализируются и взвешиваются все "за" и "против", импульсивными решениями, в основе которых лежит генерация идей и, возможно, недостаточная их проработанность; осторожными решениями, характерными тщательной их оценкой; инертными решениями в результате подконтрольных и уточняющих действий и многими другими.
Типология процессов менеджмента и классификация управленческих решений взаимосвязаны. Операции процесса управления распределяются по этапам процесса управления и осуществляются в соответствии с их последовательностью - каждому типу управления соответствует свой вариант внутриэтапного и поэтапного распределения операций, осуществления функций и разработки управленческих решений.
В реальной практике нередки случаи использования
одновременно двух или нескольких типов процесса управления и разработки управленческих решений. В этих случаях для повышения эффективности принимаемых решений требуется тщательная проработка и взаимоувязка последовательности и паралельности действий с несколькими критериями эффективности, структуризация проблемы на основе дерева целей и их ранжирование по актуальности, масштабности и степени риска.
В различных типах менеджмента придаются разные акценты той или иной процедуре, зависящие от стиля, методов и механизмов, принятых в компании. Иногда приоритеты отдаются планированию и контролю за деятельностью руководителей подразделений, иногда -мотивации работников (особенно на малых предприятиях), опираясь на их заинтересованность в результатах.
Функция организации является основой интеграционных процессов. На стадии разработки стратегических и тактических планов не удается предвидеть все ситуации и изменения, а они, как правило, требуют корректировки действий. В этой связи еще на этапе планирования необходимо предусмотреть, что планируемые параметры и показатели имеют склонность меняться.
Таким образом, функциональный подход позволяет разработать цели интеграции, сформировать основные функции управления объектами и на основе их содержания определить основные направления деятельности в управлении производственным процессом, продукцией, маркетингом, финансами и др. В зависимости от конкретных целей, функций и направлений деятельности разрабатываются интеграционные решения в дезагрегированном или укрупненном виде.
Последовательность шагов формирования интеграционного решения может быть разной. В рамках внутренней интеграции она может осуществляться "сверху" и "снизу" организационной структуры управления.
Для разработки структуры целей на высшем уровне руководства используют два этапа: этап формирования первоначального варианта (вариантов) структуры целей и этапа оценки, анализа, корректировки или выбора наилучшего варианта структуры из разработанных на первом этапе.
Проведенные исследования приводят к выводу, что, с одной стороны, групповая координация позволяет достигать значимых результатов лишь тогда, когда отсутствуют противоречия интересов внутри группы. С другой стороны, внутри группы могут беспрепятственно возникать и развиваться альтернативные инструменты координации, причем различной природы. В. Дементьев заметил8, что нормативная база позволяет формировать эти бизнес-
8 См, в частности Авдашева С, Дементьев В Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах //Российский экономический журнал 2000 №1 С 13-27
группы при весьма отличающихся ожиданиях участников относительно перспектив объединения. Заключая договор о создании предприятия и учреждая центральную компанию, одни участники могут рассчитывать на последующую экспансию своего влияния в рамках группы, а другие - надеяться на то, что воспользуются плодами экономической интеграции без превращения в дочернюю или зависимую компанию.
Результаты исследований, основанных на опросах фирм, свидетельствуют о недостаточно высоком потенциале координации внутри ФПГ. В частности, результаты опроса 328 компаний, проведенного под руководством К. Хендли, Б. Икеса и др. в 2000 году9 подтокнули аналитиков к выводу о периферийной роли ФПГ как механизма предупреждения или улаживания конфликтов. При том, что 28% опрошенных входили в ФПГ и другие типы бизнес-ассоциаций, лишь 1/7 из них (около 4% общей выборки) использовала механизмы ФПГ для предотвращения или решения возникающих конфликтов. Оценка эффективности этого метода (по 10-бальной шкале) теми участниками опроса, которые его использовали, составила 4,85 (для сравнения - максимальную оценку эффективности 8,52 получили встречи генеральных директоров вовлеченных в конфликт предприятий). Лишь около 3,5% компаний выборки использовали каналы ФПГ для получения информации о платежеспособности потенциального покупателя.
Однако, интерпретируя результаты проведенного опроса, следует обратить внимание, что российские фирмы в принципе редко используют механизмы предотвращения или разрешения конфликтов, связанные с вмешательством третьей стороны, которые в мировой практике ассоциируются с координацией внутри промышленных сетей. Например, к банкам в этих целях обращалось 5,21% респондентов, причем эффективность их вмешательства оценена даже ниже, чем центральной компании ФПГ (4,71 бала). Существенно большая доля респондентов обращалась к "другим компаниям" (15,34%), но и в этом случае оценка эффективности невысока (5,34 бала).
Помимо эффективности внутригрупповой координации, оценка ФПГ как формы организации зависит от заложенных в ней возможностей к адаптации. Так, следует ответить на вопрос, способно ли объединение в группу создавать барьеры на пути эффективной реструктуризации компаний. В частности, реструктуризация неэффективных ходинговых компаний требует явных затрат, минимально в сумме издержек на приобретение титулов собственности. Реструктуризация связей в рамках ФПГ таких расходов не требует. В этом состоит, по крайней мере, одно важное
9 Hendley К, Ickes В W., Murre!! P., Ryterman R. Observations on the Use of Law by Russian Enterprises// Post-Soviet Affairs 2001 Vol 13 №1. P. 19-41.
достоинство размытости организационно-правовой формы ФПГ. Однако не исключено, что издержки (в том числе неявные) на приобретение корпоративного контроля над входящими в группу активами даже выше, чем над активами, включенными в объединенную на основе титулов собственности ФПГ. Поэтому ответить - хотя бы частично - на вопрос о том, способствует или препятствует ФПГ эффективной реструктуризации входящих в нее компаний, можно лишь рассмотрев конкретные примеры из истории развития групп.
Кроме создания ФПГ, на базе технологически и экономически связанных предприятий рекомендовалось формирование региональных и межрегиональных ФПГ, создаваемых в крупных экономических регионах России, обладающих диверсифицированной структурой хозяйства, а в будущем - и транснациональных ФПГ между хозяйственными субъектами государств в различных областях деятельности производственной, научно-исследовательской, инвестиционной, коммерческой и др. Для регулирования процесса формирования и функционирования ФПГ была разработана соответствующая законодательная база.10
Исследования функционирования ряда предприятий позволили выделить факторы, которые оказывают позитивное влияние на результативность интеграционных связей между предприятиями-участниками и факторы, снижающие эффективность интеграции. Влияние этих факторов может повысить устойчивость и стабильность не только внешних взаимосвязей, но и создать условия повышения внутренней организации, без которой сами интегрированные взаимодействия не столь эффективны. В этом случае интеграция (в силу требований гибкости и эффективности) нуждается в проработке механизма горизонтальных и вертикальных взаимосвязей на уровнях отделения и отделений внутри предприятия-члена группы, между
10 Первыми ФПГ были зарегистрированы образованные в добровольном порядке на договорной основе пять групп - 'Уральские заводы" (Ижевск), "Сокол " (Воронеж), "Драгоценности Урала " (Екатеринбург), "Русхим" (Москва) и "Сибирь" (Новосибирск) Последующая доработка условий формирования ФПГ дала возможность создать такие крупные межотраслевые объединения оборонного комплекса, как "Арсенал, "Авиаприбор-Ходинг", АПК и корпорации - 'Туполев", "Ильюшин", НПО "Энергия" им Академика СП Королева, "Концерн "Антей", "Двигатели НК", "Кварц", "Оптические электронные приборы и оборудование", международную ФПГ "Формаш" и транспортную ФПГ "Сокол".
Деятельность сформированных ФПГ в жестких экономических условиях часто была связана с решением несвойственных проблем Ограничение государственных заказов приводило к поиску внебюджетных средств, решались проблемы взаимных неплатежей, разрабатывались новые условия обеспечения гарантий сохранения и поддержания мобилизованных мощностей Большинство ФПГ включали в состав своих участников организации, специализация которых не совпадала с основным направлением деятельности группы Так, например, ФПГ "Объединенная промышленно-строительная компания" включила предприятия легкой и пищевой промышленности. АО "Сафьян" и АО "Рязань рыбпром", ФПГ "Трехгорка" - АО ".Истрахлебпродукт", С одной стороны это обеспечивало расширение сфер деятельности группы, с другой, привело к новым проблемам управления, контроля и оценки деятельности группы и в целом к необходимости совершенствования методологии интеграционной деятельности ФПГ.
отделениями разных предприятий-членов группы, между предприятиями-членами группы, между предприятием-членом группы и головной организацией. Такой механизм внешних и внутренних взаимодействий может быть основан на корпоративной и функциональной синергии, которая позволяет децентрализованным подразделениям использовать имеющуюся свободу принятия решений для достижения выработанных стратегических и тактических целей.
В процессе разработки для ООО Тапатея" системы внутренних интеграционных взаимодействий подразделений был принят композиционный подход. Были выделены этапы разработки инновационных решений, их структурные изменения, роль и влияние в существующей организационной структуре. В рамках основных этапов -определена матрица разработки инновационных решений. Фрагмент матрицы, определяющих роль подразделений в участии и подготовке, согласовании и контроле, принятии и испонении решений представлен в таблице 2.
Структурные переменные: комплексность, формализация и централизация показали: каких специалистов на каком этапе решений и с какой степенью участия и ролью в разработке и принятии решений необходимо объединять в формальную группу; какие предписания, правила и процедуры препятствуют, а какие - способствуют внедрению инновационной технологии; какая степень централизации необходима для того, чтобы, с одной стороны, использовать концентрацию власти для сглаживания отрицательных изменений, а с другой -способствовать тем изменениям, которые приведут к успеху. Инновационная, маркетинговая и инвестиционная политика становятся приоритетными, между соответствующими подразделениями устанавливаются сильные связи, обуславливающие допонительную их проработку с установлением прав, обязанностей и ответственности руководителей (генеральный директор - коммерческий директор -отдел МТО; генеральный директор - заместитель директора по производству - основные и вспомогательные цеха - диспетчерский отдел; генеральный директор - технический директор энергомеханический отдел).
В области особого внимания находится ресурсообеспечение подразделений. Процесс ресурсообеспечения в 000 Талатея" сложися "исторически" путем опроса руководителей об его необходимости, а затем в порядке "приоритетности" задач высшее руководство принимало решение. При этом каждый руководитель подразделений старася завысить потребность (точно так, как это делалось в плановой экономике). При этом уже закладывались диспропорции, которые непозволительны в условиях жесткой финансовой стабилизации.
Сильные и слабые связи формируют цепочки зависимости
наличия и использования ресурсов, исключая субъективное отношение, так как главными критериями становятся выпонение плана точно вовремя, а АСУП - помогает информационной поддержкой. Расчет ресурсов при этом проводится не для каждого подразделения, а для цепочки связанных подразделений.
Таблица 2.
Фрагменты матрицы принятия маркетинговых решений на ООО Талатея" (2003 г.)
Функции маркетинга Гене раль -ный директор Зам. по произвол -ству Зам. по марке -тингу Управ продукт, группами Управ группа ми продук тов Управл маркетингом Управ ляю-щий отд. рынка -ми Реклам -ное бюро Группа исспе -дова-ния рынка План под-разделение Под- разделение сбыта
Исследова -ния маркетинга Р У П,И Сс П,И У
Разработка новых продуктов Р П П С П С У У У
Реклама и стимулиро -вание продаж С С Р Р С П,И С
Разработка продуктовой марки Р С С С П,И С С С У
Сбыт У С С У Р П С У П,И
Услуги потребителям Р Р П С П,И С У
Контроль маркетинговой деятельности Р У У У У У У У У У
Р - Принятие решения. На основе подготовленной информации первый руководитель или его заместители принимают решение (утверждение, подписание приказа и т. п.).
П - Подготовка решения. Комплексная подготовка решения с привлечением в указанных в матрице структурных подразделений или дожностных лиц.
У - Участие в подготовке решения, заключающееся в подготовке
отдельных вопросов или необходимой информации по поручению подразделений или дожностного лица, ответственного за подготовку решения.
С - обязательное согласование на стадии подготовки решения или его принятия.
И - Испонение решения.
К - Контроль испонения решения.
Следует отметить, что сильные связи в организационной структуре не обязательно создают технологическую производственную цепочку. Они характеризуют, например, горизонтальную связь коммерческого отдела, производственного, бухгатерии и транспортного по процессу разработки управленческих решений, когда требуется сжатое время от "заявки до поставки" региональных менеджеров.
Дело в том, что при производстве игл используется сырье и материалы, закупки которых приходится делать в странах ближнего зарубежья и в объемах, не интересных для поставщика (есть метал, которого нужно 2 кг в год). В меняющихся условиях продаж есть только два варианта - накапливать продукцию на складе или терять клиента. Бывали случаи, когда из-за 2 кг метала останавливалось пр-во. При пересечении границы на таможне несколько раз конфисковали метал и создавали искусственные трудности, которые увеличивали себестоимость продукции.
Сильные связи требуют допонительной проработки процедур обмена информацией между подразделениями.
Сильная связь обуславливает необходимость более глубокой интеграции действий. Направления связей и создание цепочек действий могут меняться в условиях стабильных внешних изменений.
Подход, когда в организационной структуре выделяются подразделения с проработанными на формальном уровне ресурсными взаимосвязями, требует соответствующей проработки управления координацией всех подразделений, что может включать создание новых структурных подразделений, задачей которых является исключительно согласование решений или снабжение информацией, или консультации координируемых подразделений, или принятие самостоятельных решений, обязательных для координируемых подразделений.
С развитием организационной культуры компании, такой подход наиболее адекватен условиям изменений окружающей среды и, как показал опыт, эффективен для заинтересованных в формировании организационного потенциала своей фирмы.
Измерение является неотъемлемой частью анализа, контроля, оценки и считается базовым элементом разработки управленческих решений, как этапа процесса управления. Попытки измерения процессов менеджмента стакиваются с проблемами интеграции
качества, количества и их взаимосвязей.
Таким образом, интеграция процессов менеджмента обуславливает уже в процессе разработки управленческих решений необходимость осуществления шагов по созданию их системы измерения: 1) определение измерителей, включаемых в систему; 2) их проверку в соответствии с охарактеризованными выше восемью критериями; 3) создание условий для практического использования конкретных показателей продукции и затрат (например, выбор шкалы, определение метода получения, источника данных); 4) оценку полученных коэффициентов и индексов в соответствии с вышеотмеченными критериями системы измерения.
Создание системы измерения процессов управления управленческих решений, которая не ограничивается стандартным набором показателей, позволяет формировать и оценивать их новые интеграционные конструкции.
Интеграция как внутри компании, так и нескольких компаний, порождает новые процессы управления. Сам процесс интеграции может осуществляться в различных организационных формах и, как правило, изменяет поведение частей.
Рассмотрим некоторые особенности измерения интеграционных процессов.
Для внутренней интеграции характерны два варианта развития. В рамках сложившегося типа менеджмента изменяется только процесс разработки и принятия решения, меняется тип менеджмента и соответствующий ему процесс разработки и принятия решения.
Внешняя интеграция имеет сложные конфигурации и, как правило, меняет процессы менеджмента в каждом подразделении. Нередко интеграционный механизм взаимодействия подразделений складывается в предшествующих интеграции предварительных условиях и договоренностях, но ее конкретные формы (вертикальная, горизонтальная или корпоративная) в большей или меньшей степени зависят от уровня разработанности законодательства, В этой связи некоторые подразделения могут находится в менее выгодных для себя условиях и препятствовать росту интеграционной результативности. Объединяя подразделения, интеграция создает предпосыки создания нового целостного организационного образования с новыми для подразделений интеграционными отношениями, интеграционным процессом и интеграционной деятельностью. Таким образом, интеграция так же, как и любой процесс управления, характеризует циклическое, дискретное и инерционное движение от выработки цели, оценки ситуации, выявления проблем, условий и до разработки конкретных вариантов решений по ее достижению. Накапливая потенциал при выработке цели, оценке ситуации и выявлению проблемы, интеграция реализует его в решениях, которые можно измерить и оценить.
Система измерения управленческих решений может использоваться и для измерения интеграционного процесса на всех его этапах:
- на этапе выработки цели определяют зоны усложнения и обострения, в которых степень напряженности возрастает и создаются угрозы разрушения интеграционного процесса;
в процессе оценки ситуации выявляются факторы интеграционного потенциала выработанной цели, баланс интересов, соответствие ресурсам и ценностям, определяется реальность времени ее достижения;
- при определении проблем оценивается интеграционная роль основных функций управления, зона функциональной интеграции, новые коммуникальные сети и степень их конфликтности, приоритеты в средствах управления и критерии эффективности процесса и механизма менеджмента;
- на этапе управленческого решения разрабатываются и оцениваются возможные варианты интеграционных действий, строится соответствующая организационная структура и структура использования организационных ресурсов, распределение пономочий по различным уровням иерархии и мотивация интеграционной деятельности.
Отметим, что внешняя интеграция компаний приводит к изменениям типа внутреннего процесса менеджмента, помогает выбрать наилучший и делает управление гибким, адаптивным и инновационным. Следовательно, интеграция менеджмента как динамическая характеристика управления, с одной стороны, оказывает влияние на организационную структуру, с другой - сама организационная структура может накладывать определенные ограничения на течение этого процесса.
Принцип экономической эффективности интеграции в условияхконкурентной борьбы имеет приоритет. Укрепление конкурентных позиций промышленной компании - первое решение по изменению структуры и организации управления. Другим стратегическим решением компании является укрепление ресурсного потенциала. Когда самостоятельное производство затрудняется из-за недостаточности финансовых средств и квалифицированных трудовых ресурсов, в организационной структуре появляются подразделения с пономочиями принимать самостоятельные решения. Субъективные факторы (смена руководства) в период становления компании оказывают влияние на изменение стратегии развития.
В условиях существенных изменений среды умение руководителей конструировать внутриорганизационные отношения, интеграционные связи и интеграционные механизмы является решающим фактором успеха. Исследования показали, что компании, в
которых высший управленческий персонал быстро адаптируется к рыночным изменениям, находят ресурсы для нововведений и создают возможности для роста интеграционного потенциала.
Диагностика деятельности ООО Талатея" показала необходимость проведения изменений в организационной структуре, функциях и задачах подразделений и механизме разработки решений, ориентированных на постоянные изменения рыночной ситуации. Положительное решение этих вопросов повлияло не только на доходы 00 0, но и на создание корпоративного духа работников и уверенность в будущую стабильность. В этой связи дальнейшая структурная реорганизация была встречена с пониманием ее необходимости всем колективом. Проведенные изменения помогли создать новые рынки сбыта в России и выйти на международный рынок.
Внедренная технология разработки управленческих решений и оценок их эффективности послужила основанием для обобщения подходов к измерению интеграции. В качестве критериев измерения управленческих решений были предложены: пригодность, точность, надежность, понятость, контролируемость, экономическая эффективность. Введение критериев изменило систему измерения и оценку вклада каждого работника в достижении результатов деятельности компании.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
Исследование развития интеграционных процессов в промышленном менеджменте дает основание сделать следующие теоретические выводы и практические рекомендации.
1. Важнейшими предпосыками формирования интеграционных процессов в промышленности являются: технологическая и ресурсная зависимость; экономические, национальные; геополитические и региональные интересы; географическая близость и общая история. Интеграция является исторически развивающимся процессом, может принимать различные типы, виды и формы на государственном и региональном уровнях, в координации деятельности больших и малых организаций, в рамках одного цикла управления и процессов менеджмента. Разнообразие типологии управления и условий их функционирования в меняющейся и сложной среде обуславливают разработку методологии интеграции процессов менеджмента.
2. Разработка методологии процессов менеджмента опирается на исследование широкого круга вопросов. Реструктуризация экономики в условиях недостаточной проработанности решений и последствий оказала влияние наформирование сложности среды менеджмента: трансформирован интеграционный принцип территориального устройства; территориальная обособленность разрушила обеспечивающие производство межрегиональные и межотраслевые
взаимосвязи; правовое оформление региональной обособленности (у каждого субъекта - свое законодательство) усилило противоречия индустриального кризиса; местечковые интересы региональной власти создают угрозу трансформации фундаментального интеграционного принципа культуры и языка. Снижение межрегионального товарообмена повлияло на снижение внутреннего потенциала промышленных компаний.
Реструктуризация собственности создала новые условия формирования внутренних источников и стимулов развития интеграции. Появляющаяся новая социальная дифференциация собственников компаний, совладельцев акционерных предприятий и наемных менеджеров, осуществляющих управленческие функции, усиливает социальную мобильность, обостряет социальные различия, вносит поправки в устоявшуюся систему ценностей, интересов и организационного поведения людей. Все больше проявляется то, что носителем социальных ценностей, норм, интересов и стиля жизни являются индивиды, а не профессиональные группы работников.
Смена базовых составляющих внешней и внутренней среды менеджмента повлекла за собой постановку новых проблем и необходимость исследования системообразующих связей и структурных характеристик интеграции процессов менеджмента. К таким проблемам относятся: определение степени влияния различных факторов внешней и внутренней среды на механизм интеграции; разработка моделей принятия решений в интегрированной организационной структуре; организация процесса реализации интеграционных решений в условиях сложной и подвижной среды промышленной компании.
3. Одним из направлений повышения эффективности деятельности является интеграция отдельных функций управления. При этом, чем больше мощность воздействия, тем выше дожна быть степень интегрированности функций. Высокая степень интегрированности требует тесного взаимодействия между всеми подразделениями компании, осуществляющими функции разработки стратегических и тактических целей. Для прогноза изменений следует вводить соответствующие процедуры контроля или разрабатывать специальные агоритмы принятия решений по изменениям.
Баланс в степени интеграции функций динамичен и дожен находится в области постоянного активного регулирования. Интеграция функций предполагает построение необходимых межфункциональных связей, которые определяются ролью в интеграционном процессе, правами, обязанностями и ответственностью лиц, принимающих решение.
В условиях сложной и изменчивой среды процесс разработки целей и отдельных функций дожен включать ряд интеграционных переменных. Их включение в процесс менеджмента повышает
организационные возможности компании.
Если реактивность фирмы определить параметрами организационного климата, компетенции (или способности руководителя к адекватной реакции) и управленческого потенциала (или объема работы, с которым может справится руководство в случае адекватной реакции и решении проблем, создаваемых изменениями), то необходимо учитывать, что каждый из перечисленных параметров является функцией переменных организационного настроя культуры руководителей, структуры иерархии и опыта работы фирмы.
Нередко руководство оказывает сопротивление переменам и возникает опасность для жизнедеятельности фирмы. Причиной сопротивления может быть несоответствие организационной компетентности уровню интеграционных целей. Другой особенностью, ослабляющей управленческий потенциал, является нарушение последовательности действий в процессе изменений. Существуют направления, сопровождающиеся высоким сопротивлением и напротив, когда последовательность обратная - сопротивление минимально. Изучение таких последовательностей в конкретной фирме помогает снизить отрицательное влияние фактора компетенции.
4. Автор выделяет три важнейших элемента компании: управленческий потенциал, организационный климат и потенциал ресурсов (всех видов), которые составляют организационный потенциал. Чтобы достичь успеха в процессе использования организационного потенциала, необходимы адекватные ему механизмы реализации.
Предлагаемая концепция механизма реализации организационного потенциала, основанная на принципах функциональных взаимосвязей и синергии, включает оценку синергетических характеристик интеграционной цели и важнейших общих линий функциональных связей. Полученные оценки и определенные синергетические взаимосвязи могут не совпадать с существующими и сложившимися представлениями и потребуют введения новых принципов распределения пономочий и ответственности. Для осуществления эффективного делегирования предлагается при разработке централизации и децентрализации функций и решений использовать принципы делегирования. Их реализация помогает устанавливать необходимые структурные изменения и способствует эффективности сотрудничества.
Разработанная концепция позволяет построить модели, процедуры и агоритмы решения проблемных ситуаций, провести классификацию факторов интеграции процессов менеджмента и их связей, сгруппировать, проранжировать и зафиксировать важнейшие взаимосвязи элементов каждого этапа процесса менеджмента и
определить пространство эффективных направлений интеграционных решений.
Предлагаемый подход к моделированию интеграции может использоваться для определения количественных характеристик факторов и связей, оценки и влияния изменений на достижение цели последствий интеграционных действий. Для процесса разработки управленческих решений в работе определена последовательность шагов, включающая комплектацию данных, структуризацию проблемных ситуаций, разработку альтернативных решений, прогноз последствий реализации альтернатив и реализацию решений в структуре, функциях, пономочиях и ответственности.
5. Исследования условий взаимодействия промышленных фирм в процессе создания новых организационных форм показали, что идеи интеграции, построенные на концентрации ресурсов даже для технологически связанных компаний оказались недостаточно проработанными. Политизация решений превалировала над экономическими интересами участников, координация и кооперация деятельности носила фрагментный характер, финансово-кредитные организации ориентировались на собственные интересы, субъективные решения превалировали и нередко противоречили идее интеграции. Несбалансированность потенциала ресурсов промышленных компаний объективно была обусловлена силой авторитета и волевыми решениями "интеграции сверху", усложнение условий деятельности повлияло на формирование новых путей интеграции - поиск источников внутреннего роста (на российском рынке), снижение производственных издержек и создание интеграционных объединений ходингового типа.
Среда больших и малых интеграционных форм имеет общие элементы, условия и факторы воздействия. Реализация принципов интеграции, важнейшими из которых являются: наличие цели интеграции, интегральная эффективность и потенциал управления, возможна при создании на государственном уровне концепции и программы интеграции, увязанной нормативно-правовыми взаимоотношениями и системой государственной поддержки.
6. Реализация отдельных положений методологии интеграции в разработке управленческих решений ООО "Галатея" показывает, что прогрессивная деятельность руководства, желание высшего управленческого персонала научиться адаптироваться к быстрым изменениям рынка и ориентация на создание интеграционного потенциала фирмы не только помогает конструировать внутриорганизационные связи и интеграционные механизмы. При этом находятся ресурсы для нововведений, создается основа корпоративного духа и уверенности в будущую стабильность и успех фирмы.
Разработанная методология интеграции процессов менеджмента
может использоваться при исследовании теоретических проблем менеджмента и в практике конструирования процессов и разработке управленческих решений.
7. Главным в интеграции процессов менеджмента является координация (или координатор). При этом цели интеграции дожны совпадать с целями координации (они могут отличаться от глобальных целей в больших компаниях, но зависимы), объектом координации являются межфункциональные и межструктурные связи. Принципы, правила и процедуры координации могут быть для разных компаний - разные. Они разрабатываются на основе организационного потенциала интеграции.
8. В качестве рекомендаций предлагается следующее:
а) В методологии разработки управленческих решений (или отдельных этапов, или цикла процесса менеджмента) могут быть использованы подходы к координации: административный, если в компании при выпонении определенных задач накоплен положительный опыт; поведенческий, если на основе исследований групповой динамики он показал наибольшую эффективность. Оба подхода признаны для определения участников (испонителей) координации, способа и инструментария координации и определения функций и звеньев структуры.
б) Участники (испонители) координации на основе анализа и определения функциональных заданий отрабатывают и изучают последовательность событий (изменений) и действий, из которых складывается координация. Возможно нормативное сопровождение, требующее привлечения высших управленческих уровней и руководителей. При этом все действия участников дожны быть тщательно изучены и проанализированы. Координатор акцентирует роль с координацией, а не с ролью в компании.
в) Структура компании может не изменяться (или, по крайней мере, не изменяться существенно). Важно построить действенную систему делегирования, позволяющую реализовать имеющиеся организационные возможности.
г) Координация. Известно, что люди склонны к сопротивлению изменениям, но тогда, когда они испоняют роль согласования изменений (как показывает опыт), их деятельность сопровождается большим патриотизмом. Для определения содержания функции координации необходимо провести классификацию изменений. При этом важно выделить такие изменения, которые имеют регулярный характер, и определить степень влияния (они могут влиять на решение или достижение одной задачи и цели или на группу целей и деятельность компании в целом). Качественный анализ будущих изменений необходим для учета административных и юридических проблем.
д) Взаимосвязь функций планирования, координации и контроля.
Каждая организация имеет свой план, подвергающийся изменениям (снижение издержек производства, выпуск новой продукции и т.д.). Необходимо определить набор контрольных точек (параметров, показателей, факторов), плана, на основе которых проводится координация. Те параметры, которые ответственны за безопасность компании, планируются для высшего руководства с соответствующими пономочиями в принятии решений. Таким образом, взаимосвязь функций через специальные операции согласует деятельность подразделений компании.
Автор отмечает, что акцентирование менеджмента на функции координации и систематизации изменений не исчерпывают рекомендаций проведенных исследований. Реорганизации может быть подвергнута и административная работа фирмы. Для высшего управленческого персонала разработка интеграционных целей компании дает обширные допонительные возможности повышения эффективности деятельности.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ОТРАЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ:
1. Прохоров В.А. Состояние малого предпринимательства в Российской Федерации //Мировой опыт и экономика России. - М., 1997, №№1,2. -0.6 п.л.
2. Прохоров В.А. Методологические подходы к исследованию промышленного менеджмента. Сб.: Современная экономика. Приложение к журналу Экономические науки, №1, 2002. (Соавтор: Карандаев Г.Н.). На долю автора - 0,5 п. л.
3. Прохоров В.А. Развитие интеграции управленческих процессов в российской промышленности. Сб.: Современная экономика. Приложение к журналу Экономические науки, №2, 2003. (Соавторы: Карандаев Г.Н.). На долю автора - 0,4 п. л.
4. Прохоров В.А. Условия взаимодействия больших и малых интеграционных форм. Сб.: Современная экономика. Приложение к журналу Экономические науки, №1, 2004. - (Соавторы: Карандаев Г.Н., Гуськова М.Ф.). На долю автора - 0,6 п. л.
ИД №06117 от 23.10.2001
Подписано в печать 1.11.2004.
Формат 60x84/16. Бумага типографская № 2. Печать - ризография. Усл. печ. л. 2,0 Тираж70 экз. Заказ 68?
Московский государственный институт электроники и математики 109028, Москва, Б.Трехсвятительский пер., 3/12.
Центр оперативной полиграфии (095) 916-88-04, 916-89-25
:"1 4 44'
РНБ Русский фонд
2005-4 19940
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Прохоров, Вячеслав Александрович
Введение.
Глава 1. Теоретические и методологические основы интеграции в менеджменте и особенности ее развития.
1.1. Методологические подходы к исследованию промышленного менеджмента.
1.2. Условия развития интеграции управленческих процессов в российской промышленности.
1.3. Тенденции формирования интеграционных взаимодействий
Глава 2. Анализ интеграционных процессов в промышленном менеджменте.
2.1. Анализ организационных изменений и потенциала интеграции в промышленности.
2.2. Анализ централизации и децентрализации в разработке управленческих решений.
2.3. Анализ процессов формирования финансово-промышленной и технологической интеграции.
Глава 3. Реализация интеграционных процессов в разработке управленческих решений
3.1. Развитие условий взаимодействия больших и малых интеграционных форм.
3.2. Совершенствование разработки решений по интеграции взаимодействий подразделений промышленной компании.
3.3. Измерение интеграции в разработке управленческих решений.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие менеджмента в процессе интеграционных преобразований промышленности"
Актуальность темы исследования. Рыночная экономика порождает многообразные виды деятельности, в том числе менеджмент, который развивается и совершенствуется на основе использования многообразия теорий, научных и эмпирических обобщений, анализа успехов и неудач практики управления.
Частые и импульсивные изменения российской рыночной среды до настоящего времени создают для промышленных компаний теоретические и практические трудности в прогнозировании и планировании перспектив развития использования имеющегося потенциала. Ориентация на краткосрочные цели и решения и интуитивные способы реакции на происходящие изменения, как правило, ставят компанию в сложное положение. В результате даже крупные предприятия не смогли избежать потерь созданного трудом нескольких поколений промышленного потенциала.
Недостаточная методологическая подготовленность усугубляется тенденцией руководителей к проявлению собственных интересов, нередко не совпадающих с интересами колектива, слабой мотивацией и производственной дисциплиной.
Возникновение принципиально новых задач, рост вероятности стратегических изменений и разрыв между сложностью, новизной и возможностями использования управленческого опыта нарушают сложившиеся традиции и процедуры разработки и принятия управленческих решений, которые все больше включают особенности влияния экономических, социальных и политических факторов, поведения потребителя, характера взаимоотношения с партнерами, интересов собственников и профессионального уровня менеджеров.
Необходимость отражения этих особенностей в управлении промышленной компанией обуславливает обращение к процессному подходу.1
1 Процессный подход позволяет исследовать проблемы управления в развитии технологической послэдовательности управленческих воздействий, систематизировать и регламентировать функции субъектов с учетом их влияния на процесс, классифицировать и соотнести факторы влияния с конкротными элементами организационной структуры управления компанией.
Рассмотрение управления как процесса означает, прежде всего, то, что достижение целей осуще;твляется с помощью серии связанных упорядоченных действий (этапов, функций, операций). 3
Возрастающая потребность в разработке теоретико-методологических подходов к построению процессов промышленного менеджмента, адекватных реальным условиям функционирования компании, обусловила выбор темы исследования.
Разработанность проблемы. Еще в первой половине двадцатого столетия получили развитие четыре четко различимых направления теории управления. Благодаря разработке методов научного исследования с использованием математики, вычислительной техники и моделирования ученым и практикам удавалось распознать сложные управленческие проблемы и помогать руководителям принимать решения в трудных ситуациях.
Концепция процессного подхода, описанная представителями административного направления, получила развитие в работах современных отечественных и зарубежных исследователей. Для решения комплекса задач повышения эффективности управления промышленной компанией, отраслью и народным хозяйством разрабатывались механизмы управления, основанные на совокупном рассмотрении факторов и компонентов организационной и функциональной структур управления на региональном и отраслевом уровнях. Создан экономико-математический инструментарий системы народнохозяйственного планирования и управления предприятием, дающий информационное сопровождение процессов управления в разных периодах времени, объемах, деталях, основываясь на учете движения материальных потоков по технологическому циклу производства и управления. Разрабатывались различные варианты структур управления с учетом целевой ориентации промышленной компании и выделением из общих функций управления групп
Каждое из действий состоит из особой последовательности действий, может осуществляться разными субъектами с отличающимися функциями, методами и принципами управления. То есть процесс управления рассматривается как интеграция действий (этапов, функций, операций) со своеобразным механизмом реализации успеха компании.
Последовательность осуществления этапов в процессе управления находится под влиянием нелинейных дискретных воздействий внутренней среды, что создает неравномерную интеграционную нагрузку на отдельные виды деятельности и функции промышленного менеджмента. Влияние внешних факторов, также характеризующиеся нелинейностью и дискретностью (может усиливать, ослаблять или прерывать последовательность действий процесса управления) синтезирует отдельные воздействия или группы воздействий внутренней среды и может создавать системные эффекты и процессы, усиливающие или ослабляющие результаты управления. специальных, составляющих процессы управления.2 Расширялось само содержание процессов управления введением логистики, маркетинга, проектирования организационно-технической структуры производства, управления гибкими производственными системами, стратегического и инновационного менеджмента.
Значительный вклад в решение теоретических и практических проблем в этих областях внесли отечественные и зарубежные исследователи Анчишкин А.И., Анискин Ю.П., Воконский В.А., Гранберг А.Г., Короткое Э.М., Мильнер Б.З., Моисеева Н.К., Пузыня К.Ф., Русинов Ф.М., Румянцева З.П., Тихомирова А.В., Трененков Е.М., Шафранов-Куцев Г.Ф., Удалов Ф.Е., Ансофф И., Друкер М., Портер Ф., Котлер Т., Саати С. и др.
Дальнейшее изучение процессов управления привело к изменению базовых принципов их формирования. Так, Коротковым Э.М. исследована специфика закономерностей и системного проявления их действий, даются новая трактовка и роль интеграции процесса управления производством, определяется проблема синтеза интеграции в различных типах процессов управления единого народнохозяйственного комплекса. Но системные преобразования в управлении народным хозяйством изменили внутренние и внешние отношения соподчиненности в компании, типизацию структурных построений, течение самих процессов.
Теоретическая и практическая значимость решения проблем интеграции процессов менеджмента и методологические трудности прямого использования наработанного инструментария в современных условиях определили объект и предмет настоящего исследования.
Объектом исследования выступили процессы управления промышленной компанией, корпорацией.
Предметом исследования явились проблемы интеграции процессов управления в промышленности.
Цель исследования заключалась в разработке концепции развития интеграции процессов управления в промышленности, отвечающей потребностям эффективного менеджмента и современным
2 Так, аналитические функции, выделенные для сбора и анализа данных, разработки решений и распределительно-правового сопровождения их испонения, составили основу для рассмотрения условиям российской экономики.
Задачи исследования:
- проанализировать развитие интеграции процессов управления в промышленном секторе экономики;
- провести систематизацию методологических подходов к исследованию процессов менеджмента;
- разработать методику формирования интеграционных решений, снижающих дестабилизирующую роль рыночных изменений;
-исследовать области приложения разработанного методологического и методического инструментария.
Методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области управления, законодательные акты и нормативно-методические материалы по формированию интеграционных объединений в промышленности и регулированию их деятельности.
В качестве фактологической и статистической базы использованы данные оперативной и статистической отчетности промышленных предприятий, Госкомстата РФ, Центра экономической конъюнктуры при Правительстве РФ, а также результаты исследований Центра социологических исследований МГУ им. М.В. Ломоносова и Департамента образовательных и культурных программ USIA.
Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:
- выявлены и обоснованы объективные тенденции формирования интеграционных взаимодействий в промышленных компаниях; исследованы проблемы, противоречия и эффективные направления интеграции в процессах управления;
- разработана методика реализации интеграционных процессов в промышленном менеджменте, основанная на основных тенденциях развития процессов управления, позволяющая измерить интеграцию в разработке управленческих решений.
В первой главе рассматриваются место и роль интеграции в теории и практике управления; проводится анализ социально-экономических условий, предпосылок и факторов, влияющих на процессов управления не только суммой функций и управленческих действий. 6 развитие интеграции в промышленных компаниях; анализируется методология моделирования интеграции в менеджменте.
Во второй главе проводится анализ проблем и потенциала интеграции процессов менеджмента в промышленности, централизации и децентрализации в разработке управленческих решений. Анализируются процессы формирования финансово-промышленной и технологической интеграции. Разработан механизм реализации интеграционных процессов в разработке управленческих решений, выявлены пути совершенствования разработки решений по интеграции взаимодействий подразделений компании, предложен подход к моделированию механизма измерения интеграции, позволяющий построить процедуры, агоритмы и структуризацию возможных проблемных ситуаций в промышленной компании.
В третьей главе определены факторы позитивного и негативного влияния на результативность интеграционных связей на примерах формирования ФПГ, малого предпринимательства; разработаны принципы формирования интеграционных взаимодействий как необходимых условий их эффективности. Разработаны критерии оценки управленческих решений, способствующие повышению результативности интеграционных действий компании.
В заключении содержатся основные выводы проведенного исследования.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Прохоров, Вячеслав Александрович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Исследование развития интеграционных процессов в промышленном менеджменте дает основание сделать следующие теоретические выводы и практические рекомендации.
1. Важнейшими предпосыками формирования интеграционных процессов в промышленности являются: технологическая и ресурсная зависимость; экономические, национальные; геополитические и региональные интересы; географическая близость и общая история. Интеграция является исторически развивающимся процессом, может принимать различные типы, виды и формы на государственном и региональном уровнях, в координации деятельности больших и малых организаций, в рамках одного цикла управления и процессов менеджмента. Разнообразие типологии управления и условий их функционирования в меняющейся и сложной среде обуславливают разработку методологии интеграции процессов менеджмента.
2. Разработка методологии процессов менеджмента опирается на исследование широкого круга вопросов. Реструктуризация экономики в условиях недостаточной проработанности решений и последствий оказала влияние на формирование сложности среды менеджмента: трансформирован интеграционный принцип территориального устройства; территориальная обособленность разрушила обеспечивающие производство межрегиональные и межотраслевые взаимосвязи; правовое оформление региональной обособленности (у каждого субъекта - свое законодательство) усилило противоречия индустриального кризиса; местечковые интересы региональной власти создают угрозу трансформации фундаментального интеграционного принципа культуры и языка. Снижение межрегионального товарообмена повлияло на снижение внутреннего потенциала промышленных компаний.
Реструктуризация собственности создала новые условия формирования внутренних источников и стимулов развития интеграции. Появляющаяся новая социальная дифференциация собственников компаний, совладельцев акционерных предприятий и наемных менеджеров, осуществляющих управленческие функции, усиливает социальную мобильность, обостряет социальные различия, вносит поправки в устоявшуюся систему ценностей, интересов и организационного поведения людей. Все больше проявляется то, что носителем социальных ценностей, норм, интересов и стиля жизни являются индивиды, а не профессиональные группы работников.
Смена базовых составляющих внешней и внутренней среды менеджмента повлекла за собой постановку новых проблем и необходимость исследования системообразующих связей и структурных характеристик интеграции процессов' менеджмента. К таким проблемам относятся: определение степени влияния различных факторов внешней и внутренней среды на механизм интеграции; разработка моделей принятия решений в интегрированной организационной структуре; организация процесса реализации интеграционных решений в условиях сложной и подвижной среды промышленной компании.
3. Одним из направлений повышения эффективности деятельности является интеграция отдельных функций. При этом, чем больше мощность воздействия, тем выше дожна быть степень интегрированности функций. Высокая степень интегрированности требует тесного взаимодействия между всеми подразделениями компании, осуществляющими функции разработки стратегических и тактических целей. Для прогноза изменений следует вводить соответствующие процедуры контроля или разрабатывать специальные агоритмы принятия решений по изменениям.
Баланс в степени интеграции функций динамичен и дожен находится в области постоянного активного регулирования. Интеграция функций предполагает построение необходимых межфункциональных связей, которые определяются ролью в интеграционном процессе, правами, обязанностями и ответственностью лиц, принимающих решение.
В условиях сложной и изменчивой среды процесс разработки целей и отдельных функций дожен включать ряд интеграционных переменных. Их включение в процесс менеджмента повышает организационные возможности компании.
Если реактивность фирмы определить параметрами организационного климата, компетенции (или способности руководителя к адекватной реакции) и управленческого потенциала (или объема работы, с которым может справится руководство в случае адекватной реакции и решении проблем, создаваемых изменениями), то необходимо учитывать, что каждый из перечисленных параметров является функцией переменных организационного настроя, культуры руководителей, структуры иерархии и опыта работы фирмы.
Нередко руководство оказывает сопротивление переменам и возникает опасность для жизнедеятельности фирмы. Причиной сопротивления может быть несоответствие организационной компетентности уровню интеграционных целей. Другой особенностью, ослабляющей управленческий потенциал, является нарушение последовательности действий в процессе изменений. Существуют направления, сопровождающиеся высоким сопротивлением и напротив, когда последовательность обратная -сопротивление минимально. Изучение таких последовательностей в конкретной фирме помогает снизить отрицательное влияние фактора компетенции.
4. Мы выделяем три важнейших элемента компании: управленческий потенциал, организационный климат и потенциал ресурсов (всех видов), которые составляют организационный потенциал. Чтобы достичь успеха в процессе использования организационного потенциала, необходимы адекватные ему механизмы реализации.
Предлагаемая концепция механизма реализации организационного потенциала, основанная на принципах функциональных взаимосвязей и синергии, включает оценку синергетических характеристик интеграционной цели и важнейших общих линий функциональных связей. Полученные оценки и определенные синергетические взаимосвязи могут не совпадать с существующими и сложившимися представлениями и потребуют введения новых принципов распределения пономочий и ответственности. Для осуществления эффективного делегирования предлагается при разработке централизации и децентрализации функций и решений использовать принципы делегирования. Их реализация помогает устанавливать необходимые структурные
143 изменения и способствует эффективности сотрудничества.
Разработанная концепция позволяет построить модели, процедуры и агоритмы решения проблемных ситуаций, провести классификацию факторов интеграции процессов менеджмента и их связей, сгруппировать, проранжировать и зафиксировать важнейшие взаимосвязи элементов каждого этапа процесса менеджмента и определить пространство эффективных направлений интеграционных решений.
Предлагаемый подход к моделированию интеграции может использоваться для определения количественных характеристик факторов и связей, оценки и влияния изменений на достижение цели последствий интеграционных действий. Для процесса разработки управленческих решений в работе определена последовательность шагов, включающая комплектацию данных, структуризацию проблемных ситуаций, разработку альтернативных решений, прогноз последствий реализации альтернатив и реализацию решений в структуре, функциях, пономочиях и ответственности.
5. Исследования условий взаимодействия промышленных фирм в процессе создания новых организационных форм показали, что идеи интеграции, построенные на концентрации ресурсов даже для технологически связанных компаний оказались недостаточно проработанными. Политизация решений превалировала над экономическими интересами участников, координация и кооперация деятельности носила фрагментный характер, финансово-кредитные организации ориентировались на собственные интересы, субъективные решения превалировали и нередко противоречили идее интеграции. Несбалансированность потенциала ресурсов промышленных компаний объективно была обусловлена силой авторитета и волевыми решениями "интеграции сверху", усложнение условий деятельности повлияло на формирование новых путей интеграции - поиск источников внутреннего роста (на российском рынке), снижение производственных издержек и создание интеграционных объединений ходингового типа.
Среда больших и малых интеграционных форм имеет общие элементы, условия и факторы воздействия. Реализация принципов интеграции, важнейшими из которых являются: наличие цели интеграции, интегральная эффективность и потенциал управления, возможна при создании на государственном уровне концепции и программы интеграции, увязанной нормативно-правовыми взаимоотношениями и системой государственной поддержки.
6. Реализация отдельных положений методологии интеграции в разработке управленческих решений ООО "Галатея" показывает, что прогрессивная деятельность руководства, желание высшего управленческого персонала научиться адаптироваться к быстрым изменениям рынка и ориентация на создание интеграционного потенциала фирмы не только помогает конструировать внутриорганизационные связи и интеграционные механизмы. При этом находятся ресурсы для нововведений, создается основа корпоративного духа и уверенности в будущую стабильность и успех фирмы.
Разработанная методология интеграции процессов менеджмента может использоваться при исследовании теоретических проблем менеджмента и в практике конструирования процессов и разработке управленческих решений.
7. Главным в интеграции процессов менеджмента является координация (или координатор). При этом цели интеграции дожны совпадать с целями координации (они могут отличаться от глобальных целей в больших компаниях, но зависимы), объектом координации являются межфункциональные и межструктурные связи. Принципы, правила и процедуры координации могут быть для разных компаний -разные. Они разрабатываются на основе организационного потенциала интеграции.
8. В качестве рекомендаций предлагается следующее: а) В методологии разработки управленческих решений (или отдельных этапов, или цикла процесса менеджмента) могут быть использованы подходы к координации: административный, если в компании при выпонении определенных задач накоплен положительный опыт; поведенческий, если на основе исследований групповой динамики он показал наибольшую эффективность. Оба подхода признаны для определения участников (испонителей) координации, способа и инструментария координации и определения функций и звеньев структуры. б) Участники (испонители) координации на основе анализа и определения функциональных заданий отрабатывают и изучают последовательность событий (изменений) и действий, из которых складывается координация. Возможно нормативное сопровождение, требующее привлечения высших управленческих уровней и руководителей. При этом все действия участников дожны быть тщательно изучены и проанализированы. Координатор акцентирует роль с координацией, а не с ролью в компании. в) Структура компании может не изменяться (или, по крайней мере, не изменяться существенно). Важно построить действенную систему делегирования, позволяющую реализовать имеющиеся организационные возможности. г) Координация. Известно, что люди склонны к сопротивлению изменениям, но тогда, когда они испоняют роль согласования изменений (как показывает опыт), их деятельность сопровождается большим патриотизмом. Для определения содержания функции координации необходимо провести классификацию изменений. При этом важно выделить такие изменения, которые имеют регулярный характер, и определить степень влияния (они могут влиять на решение или достижение одной задачи и цели или на группу целей и деятельность компании в целом). Качественный анализ будущих изменений необходим для учета административных и юридических проблем. д) Взаимосвязь функции планирования, координации и контроля. Каждая организация имеет свой план, подвергающийся изменениям (снижение издержек производства, выпуск новой продукции и т.д.). Необходимо определить набор контрольных точек (параметров, показателей, факторов), плана, на основе которых проводится координация. Те параметры, которые ответственны за безопасность компании, планируются для высшего руководства с соответствующими пономочиями в принятии решений. Таким образом, взаимосвязь функций через специальные операции согласует деятельность подразделений компании.
Акцентирование менеджмента на функции координации и систематизации изменений не исчерпывают рекомендаций
146 проведенных исследований. Реорганизации может быть подвергнута и административная работа фирмы.
Для высшего управленческого персонала разработка интеграционных целей компании дает обширные возможности повышения эффективности деятельности.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Прохоров, Вячеслав Александрович, Москва
1. Агеев А. Предпринимательство: проблемы собственности и культуры. М., Тандем, 2001.
2. Алаев 3. Страны, народы и государства. В сб. Федерализм, №2,1997.
3. Алимова Т., Буев В., Голикова В., Евсеева И. Формирование информационной среды малого бизнеса. // Вопросы экономики. № 11, 1997
4. Алимова Т., Малый бизнес в зеркале официальной статистики. // Вопросы экономики, № 1, 1997.
5. Ансофф И. Стратегическое управление. М., Экономика, 2002.
6. Асламазов И.Г. Финансово-промышленные группы в России. Деньги и кредит, № 6, 1998.
7. Балабаева Н. Можно ли создать международную финансово-промышленную группу? // Рынок ценных бумаг, № 18, 1998.
8. Батчиков С, Петров М. Формирование финансово-промышленных групп и государство. // Российский экономический журнал № 2, 1996.
9. Борко Ю.А. Вступая в XXI век. Сценарии будущих отношений между Россией и Европой. В сб. Развитие интеграционных процессов в Европе и Россия. М., РАН 1997.
10. Браверман А., Саупин А Интегральная оценка результатов работы предприятий // Вопросы экономики, № 6; 1998.
11. Бромлей Ю.В. Современные проблемы этнографии. М., 1981.
12. Вакуров П., Заславский С. Объединение малого и среднего бизнеса. // Вопросы экономики, № 1, -1997.
13. Валентей С.Д. Проблемы отечественного федерализма // Федерализм, № 2 М., ИЭРАН, 1997.
14. Василенко Е., Иванова Т. О некоторых проблемах организации статистического наблюдения за деятельностью ФПГ. // Вопросы статистики, № 2, -1999.
15. Винслав Ю., Гуськов 3. Факторы и пути повышения эффективности работы отечественных ФПГ // Российский экономический журнал, № 7,-1996.
16. Гапоненко Н. Инновации и инновационная политика на этапе перехода к новому технологическому порядку. // Вопросы экономики, №9, -1997.
17. Глазьев СЮ. Теория догосрочного технико-экономического развития. М., Вяа Дар, 1998.
18. Глисин Ф. и др. Деловая активность финансово-промышленных групп Российской Федерации. // Вопросы статистики, № 2, 1998.
19. Глухарев Л.И. Воздействие "Общего рынка" на экономику Франции. М., 1971.
20. Глухарев Л.И. Расширение Европейского союза на рубеже XX-XXI вв. и проблемы формирования Гуманитарной Большой Европы. В сб. Развитие интеграционных процессов в Европе и России. М., 1999.
21. Голубева С. Актуальные аспекты теории транснациональной корпорации предприятий // Российский экономический журнал. 1996, №10.
22. Горбунов Э, Об условиях развития малого и среднего бизнеса. // Экономист, № 1,1992.
23. Государственное регулирование экономики: мировой опыт и реформы в России. М., ИЭ РАН, 1998.
24. Грачева И. Финансово-промышленные группы (обзор литературы). //Финансовый бизнес. № 7, 1996.
25. Гусаров Ю.А. Роль стран Центральной и Восточной Европы в создании новой системы европейской безопасности и интересы России. В сб. Развитие интеграционных процессов в Европе и России. М., 1999.
26. Динеев М. Мэрия поддерживает меких предпринимателей, но не всех. / Коммерсантъ-Daily, № 27, 1998.
27. Догопятова И., Евсеева И., Широнин В. Роль законодательства и регулирования в становлении малого бизнеса. // Вопросы экономики, № 11, 1997.
28. Европейское сообщество: регулирование интеграционных процессов. М., 2000.
29. Забекина Е.В. Транснациональные корпорации и финансово-промышлен-ные группы: некоторые аспекты организационного и экономико-правового регулирования деятельности. СПб.: СПбУЭФ, 1999.
30. Западноевропейская интеграция и мировая экономика. Москва -Берлин - Познань, 1979.
31. Зубченко Л.А. Малый бизнес в Канаде. // Деньги и кредит, № 3,1998.
32. Исаев Е.М. Стратегия развития финансово-промышленной группы. СПб., СПбУЭФ, 2000.
33. Кейнс Дж.М. Избранные произведения. М., Экономика, 1998.
34. Ключевский В.О. Курс русской истории. Том III. М., Мысль 1998.
35. Колесников А., Колесникова Л. Малый и средний бизнес: эволюция понятий и проблема определения. // Вопросы экономики № 7, 1996.
36. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. Учебное пособие. -М.:Дека, 2001.
37. Короткое Э.М., Кен Хавард. Принципы менеджмента. М.: ИНФРА-М., 2001.
38. Кунц Г., О'Доннел С. Управление. Системный и ситуационный анализ управленческих функций. т1, 2. М.: Прогресс,2001.
39. Кушнер П.И. Этнические территории и этнические границы. // Труды института этнографии. Т. 15. М., 1951.
40. Кхол Й. Эффективность управленческих решений. М.: Прогресс,2002.
41. Макаревич Л.Н. Проблемы создания финансово-промышленных групп в России. // Банковское дело № 12, 1996.
42. Максимова Н.М. Основные проблемы империалистической интеграции. М., 1971.
43. Малое предпринимательство: региональные аспекты. / Экономика и жизнь, №6, 1997.
44. Малый бизнес: где искать подержку? / Экономика и жизнь, № 42,1994.
45. Мацнев Д. Интеграционные стратегии для стран СНГ. // Российский экономический журнал № 5-6, 1997.
46. Машлыкан В. Г. Проблемы европейской интеграции в области информатики. В сб. Развитие интеграционных процессов в Европе и России.-М., 1998.
47. Методологические и методические аспекты создания ФПГ (по матер. Круглого стола). Налоговая система РФ. 3 т. Т.З. Ч М., Инфра-М, 1998, № 2.
48. Мильнер Б.З. Качество управления важный фактор экономической безопасности // Вопросы экономики, 1997, № 12.
49. Министерство экономики РФ. Концепция реформирования предприятий // Вопросы экономики № 9, 1997.
50. Мовсеян А. Г. Методологические основы обеспечения устойчивости финансово-промышленных групп. М., ЭКОС, 2001.
51. Нарогицкая Е.А. Интеграция и национализм. В сб. Развитие интеграционных процессов в Европе и Россия. М., РАН 1999.
52. Николаев А. Становление системы управления финансово-промышленными группами. // Таможня: Законодат. и норм. Акты, иностр. Материалы. 4. 3. СПб.: Макет, № 3, 1998.
53. Объединить усилия, поддержать предпринимателя. / Экономика и жизнь, № 7, 1996.
54. Ойкен В. Основные принципы экономической политики. М., Прогресс, 2003.
55. Пайдиев Л. Создание финансово-промышленных групп в России -трудный процесс. // Экономист № 2, 1996.
56. Полищук Л. Российская модель "переговорного федерализма" // Вопросы экономики, № 6, 1998.
57. Предприятия в условиях рынка / Под ред. А.Ш. Ахмедова. М., ИЭ РАН, 1999.
58. Рабочий и инженер. Социальные факторы эффективности труда. Под ред. О.И. Шкаратана. М., 1985, гл. 1.151
59. Радаев В.В., Шкаратан О.И. Социальная стратификация. М., АСПЕКТ ПРЕСС, 1999.
60. Раушер А. Частная собственность в интересах человека труда: ее значение для личной свободы и социального порядка. М., Дело, 2002.
61. Реинтеграция постсоюзного экономического пространства и становление транснациональных финансово-промышленных групп в России. Под. Ред. Ю.Б. Винслава и С.С. Голубевой. М., Изд. Российский экономический журнал, 1998.
62. Рожков М. Финансово-промышленные группы: современное состояние и перспективы. // Рынок ценных бумаг № 6, 1998.
63. Скворцов Л.В. Осевая связь России и Западной Европы: глобальное значение евразийского равновесия. В сб. Развитие интеграционных процессов в Европе и Россия. М., РАН 1999.
64. Смитиенко Б.М., Караваева Л.У. Проблемы развития транснациональной экономической деятельности предприятий России и формирование финансово-промышленных групп. // Экономика и коммерция №2, 1998.
65. Социальные приоритеты и механизмы экономических преобразований в России (доклад ИЭРАН) // Вопросы экономики, № 6, 1998.
66. Стиглиц Дж.Ю. Экономика государственного сектора. М., Изд. МГУ-ИНФРА-М, 2003.
67. Супян В. Государственная поддержка в США (региональный аспект). //ПТиПУ, №3, 1997, с. 11.
68. Текущий мониторинг и прогноз макроэкономических процессов. Годовой выпуск 2000 г., Москва, ЦБ РФ, 2000.
69. Торкановский Е. Финансово-промышленные группы: перспективы и проблемы. //Хозяйство и право № 5, 1997.
70. Управленческие нововведения в США: проблема внедрения. М.: Наука, 2001.
71. Уринсон Я. Перспективы инвестиционной активности // Экономист, 1997, №2.
72. Финансово-промышленные группы в России: состояние,перспективы, нормативно-методическое обеспечение: Финансово-промышленный бюлетень № 1. М., Астрея, 2002.
73. Финансово-промышленные группы в России: состояния перспективы, нормативно-правовое обеспечение. М., АФПИ еженедельника "Экономика и жизнь" 1999.
74. Хеппнер Г., Миленбург X. Мекие и средние предприятия в экономике Германии. // ПТ и ПУ, № 5., 2003.
75. Цыгичко В. Организационные условия экономического роста: проблемы развития жизнеспособности ФПГ// Экономист, 1998, № 4.
76. Цигичко В-Н. Руководителю о принятии решений. - М., ИНФРА-М,1996.
77. Чейф У. Значение и структура языка. М.: Прогресс, 2001.
78. Чепраков СВ. Монополистические объединения в промышленности США. М.: 1984.
79. Чепуренко А. Проблема финансирования в Российском малом бизнесе. Вопросы экономики, N2 7, 1998.
80. Черешкин Д.С., Цаленко М.Ш. Перспективы и проблемы развития информационных технологий // Системные исследования: Методологические проблемы. М.: Наука, 1988.
81. Черчинский Ю. Создание в России промышленно-финансовых групп. Финансовый бизнес, №4, 1997.
82. Черчмен У., Акофф Р., Арноф Л. Введение в исследование операций. М.: Наука, 2002.
83. Чудновская С.Н. О реформировании институциональной интеграции и расширении среды менеджмента. В сб. научных трудов "Развитие теории и практики менеджмента". Тюмень, ТГУ, 1998.
84. Чудновская С.Н. Проблемы централизации и децентрализации управления на малых предприятиях. // Налоги. Инвестиции. Капитал. Май-август 1998 г. Тюмень: "Вектор Бук", 1998.
85. Шишков Ю.В. Европейская интеграция и СНГ: Западный образец и его отражение в восточном зеркале. В сб. Развитие интеграционных процессов в Европе и России. М., 1999.
86. Шишков Ю.В. Формирование интеграционного комплекса в153
87. Западной Европе: тенденции и противоречия. М., 1989.
88. Шулуо А. Субъекты малого предпринимательства и система его государственной поддержки. // РЭЖ № 5-6, 1998.
89. Юданов Ю. Средние и малые предприятия в ФРГ. // МЭ и МО, № 7, 1999.
90. Яковец Ю.В. Экономика России: перемены и перспективы. М.,1996.
Похожие диссертации
- Развитие и совершенствование процессов экономической интеграции на пространстве СНГ в условиях рыночных преобразований
- Роль государства в процессе институциональных преобразований структуры российской экономики
- Формирование и развитие маркетинговых структур в системе управления промышленностью
- Разработка механизмов повышения эффективности интеграционных преобразований корпоративных структур
- Влияние внешнеэкономической деятельности на развитие регионального воспроизводственного процесса