Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Развитие корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Совык, Игорь Николаевич
Место защиты	Москва
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Развитие корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний"

005006423

На правах рукописи

СОВЫК ИГОРЬ НИКОЛАЕВИЧ

РАЗВИТИЕ КОРПОРАТИВНОЙ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ЭЛЕКТРОЭНЕРГЕТИЧЕСКИХ КОМПАНИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (специализация 8 - экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2011

- 8 ЛЕН 2011

005006423

Работа выпонена на кафедре Управление персоналом федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления

Научный руководитель - кандидат философских наук, профессор

Оксинойд Константин Элиасович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Курицын Александр Николаевич, кандидат экономических наук, доцент Ведякова Ирина Юрьевна

Ведущая организация - Экономический факультет МГУ им.

М.В .Ломоносова

Защита состоится л19 декабря 2011 года в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.03 в Государственном университете управления по специальности 08.00.05 "Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)" по адресу: 109542, г. Москва, Рязанский проспект, дом 99, зал заседаний Учёного совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Государственный университет управления, с авторефератом на сайте Ссыка на домен более не работаетp>

Автореферат разослан л ноября 2011 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета, к.э.н. доцент

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Основой электроэнергетики России в настоящее время выступают тепловые электростанции с долей более 65% в общем производстве электроэнергии страны. Электроэнергетика является стратегически решающей отраслью российской экономики, определяющей возможности и темпы её роста, бесперебойное функционирование всех других отраслей народного хозяйства и сфер деятельности.

Актуальность диссертационного исследования обусловлена необходимостью решения проблем управления профессиональной подготовкой специалистов для предприятий электроэнергетической отрасли, возникших в результате проведения экономических реформ, массовой приватизации, демонтажа централизованной административной системы управления экономикой и проявляющихся в постоянно растущем разрыве между потребностью и фактическим уровнем профессиональных знаний, умений и навыков (ЗУН) персонала данных предприятий. В настоящее время, данный разрыв объясняется, прежде всего, отсутствием налаженного и регулируемого механизма взаимодействия традиционных систем обучения и деловой сферы, подчиненного целям развития и весьма важным текущим задачам обеспечения устойчивой, безаварийной работы предприятий.

Реорганизация РАО ЕЭС России и приватизация предприятий отрасли принципиально изменили характер требований к системе профессиональной подготовки специалистов. Функционирование профильных государственных учебных заведений отрасли, представляющих традиционную систему обучения, прежде настроенное на систему централизованного планирования, продожает действовать по инерции, что не отвечает потребностям новых собственников компаний как самостоятельных субъектов рынка, ориентированных преимущественно на решение текущих задач. Данная ситуация негативно отражается на результатах деятельности корпоративных систем обучения персонала и как следствие, на основной деятельности самих компаний. Известные улучшения экономических показателей деятельности компаний в последние годы обусловлены в основном привлечением иностранного менеджмента. Вместе с тем, существенно возросли технологические риски, связанные как с состоянием основного оборудования, так и с недостатками в подготовке эксплуатационного и ремонтного персонала. Свидетельством того являются произошедшие техногенные аварии, из которых широкой общественности известна только одна авария на Саяно-Шушенской ГЭС.

Традиционная система профессионального обучения, в силу высокой инерции и отсутствия механизма обратной связи не успевает реагировать на ускорение прогрессивных технологических и организационных сдвигов, происходящих в промышленности, адекватно реагировать и на текущие запросы, диктуемые реальным состоянием энергетических компаний и конъюнктурой рынка. Ситуация усугубляется тем, что существовавшая ранее отраслевая система повышения квалификации кадров для электроэнергетики в связи с проведением рыночных реформ и приватизацией перестала удовлетворять потребности отдельных предприятий в переподготовке руководите-

лей и специалистов. В связи с этим в данном секторе экономики складывается ситуация невостребованности знаний, получаемых выпускниками профильных учебных заведений. Наряду с организационными проблемами обучения персонала, потребностями частных компаний, существуют и объективные трудности, связанные с определением того набора компетенций выпускника учебных заведений, которым он дожен владеть непосредственно после завершения обучения. В подобных условиях компании оказываются перед необходимостью самостоятельно решать задачи удовлетворения перспективной потребности в квалифицированном персонале: прогнозировать необходимый объём и уровень компетентности персонала, практически организовывать обучение и переобучение сотрудников, создавать и развивать собственные, корпоративные системы обучения. Как показывает выпоненный анализ мирового опыта в данной области, развитие корпоративных систем обучения представляет собой устойчивый тренд, выступающий, если не в качестве альтернативы, то эффективного допонения традиционных систем обучения, компенсирующего их инерционность.

Актуальность темы диссертации и практическая потребность отрасли, определили цель, задачи и предмет диссертационного исследования.

Основная цель диссертационной работы состоит в исследовании теоретических и методических основ, а также в разработке практических рекомендаций по построению и развитию корпоративной системы обучения персонала (КСОП) электроэнергетических компаний (ЭК).

В соответствии с целью исследования были поставлены, рассмотрены и решены следующие задачи:

Х проведены анализ и оценка существующих научных подходов к построению системы обучения;

Х исследован отечественный и зарубежный опыт построения и развития КСОП;

Х выявлены особенности КСОП ЭК;

Х . разработаны критерии оценки уровня развития КСОП ЭК;

Х выявлены трендовые факторы, влияющие на развитие КСОП ЭК, с определением их силы и горизонта действия;

Х разработан механизм управления развитием КСОП ЭК;

Х разработаны научно-практические рекомендации по организации и развитию системы подготовки и переподготовки персонала ЭК.

Объектом исследования послужили генерирующие предприятия электроэнергетической отрасли.

Предмет исследования составили элементы, процессы и особенности развития и функционирования корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы явились работы российских и зарубежных ученых:

в области обучения персонала: Абакин Л.И., Арутюнов Ю.С., Базаров Т.Ю., Дятлов В.А., Короткое Э.М., Костицын H.A., Леонтьев В.Ф., Магура

М.И., Матирко В.И., Мильнер Б.З., , Румянцева З.П., Самосудов М.В., Свистунов В.М., Сенге П., Спивак В.А., Дж.Филипс, Хессель М., Шейн Э., Шекшня C.B.

в области менеджмента и обучения энергетических компаний: Богачев В.Ф., Гительман Л.Д., Магид С.И., Мещеряков C.B., Путилов В.Я., Серебренников C.B.

в области теории управления персоналом: Акофф Р., Ансофф И., Антонов В.Г., Виханский О.С., Дафт P.JL, Дракер П., Захаров Д.К., Кибанов А.Я., Курицын А.Н., Мескон М.Х., Митрофанова Е.А., Наумов А.И., Одегов Ю.Г., Портер М. Чижов H.A.

в области социально-экономического прогнозирования: Богачев В.Ф., Борисова В.И., Евдокимова JI.H., Иноземцев B.JL, Оксинойд К.Э.

Нормативной базой исследования послужили: Конституция РФ, законодательство РФ по вопросам труда и профессионального образования, федеральные^ региональные программы развития систем образования, а также официальные материалы Росстата, Министерства образования и науки России, данные о динамике социальных и экономических показателей деятельности образовательных учреждений, корпоративных систем обучения персонала, аналитические отчеты и результаты, полученные лично автором в ходе проведения исследования.

В диссертации применены общенаучные и специальные методы исследования, такие, как системный анализ, метод сравнения, синтез, экспертные и математико-статистические методы, метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), прогнозирование.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке методического и научно-практического инструментария формирования и развития корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний.

Наиболее существенные научные результаты, отражающие личный вклад соискателя в разработку указанных проблем, выносимые на защиту, обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Определена сущность и сформулировано понятие корпоративной системы обучения персонала как совокупности процессов, структур, типов и форм обучения, объединённых общей методологией, а так же каналов продвижения ценности обучения. Уточнён перечень элементов КСОП ЭК, среди которых выделены: цели обучения, заказчики результатов обучения, используемые технологии и методы обучения, образовательные и научные институты, подразделения ЭК, участвующие в реализации функций КСОП, организация связей между элементами системы. Расширен перечень функций КСОП ЭК, за счёт добавления функций: прогнозирования перспективной потребности в квалификации персонала, управления знаниями, трансляции корпоративной культуры, а так же функции организационной диагностики.

2. Выделены основные характеристики КСОП:

Х свойства системы, влияющие на её способность к развитию, среди которых 4 основных - самодиагностика, гибкость, устойчивость, эффективность использования ресурсов организации,

Х комплекс показателей оценки уровня развития КСОП ЭК, состоящий из следующих групп: номинальные показатели, определяющие формальные стороны функционирования и развития КСОП, инструментальные показатели, описывающие набор методов и подходов к функционированию и развитию КСОП, результирующие показатели, фиксирующие результат деятельности КСОП.

3. Разработаны критерии классификации КСОП, базой для которых явились уточнённые выше элементы и функции системы: а) сроки решения задач; б) степень организованности процесса обучения; в) отношения и связи КСОП с другими подразделениям организации и деятельностью компании в целом; г) масштаб функционирования; д) ожидаемый результат обучения; е) провайдер обучения. На основе предложенной классификации сформирована целевая модель корпоративной системы обучения персонала, представляющая собой стратегически ориентированную КСОП информационного типа научно-практической направленности, обучающие подразделения которой выступают в качестве бизнес-партнёров функциональных подразделений компании - заказчиков и потребителей результатов обучения персонала компании.

4. Определены тенденции развития КСОП ЭК и основные результаты данного процесса, отражающиеся в: а) увеличении сложности КСОП; б) повышении адаптивности КСОП к изменениям внешней среды; в) количественных и качественных изменениях процессов функционирования КСОП; г) повышении социальной эффективности КСОП. С учётом специфики электроэнергетической отрасли выделены факторы, оказывающие влияние на текущее и перспективное направления развития КСОП ЭК: научно-технический прогресс, экономическая целесообразность, геополитическая и экологическая обстановка, введение рыночного механизма продажи электроэнергии и мощности, тенденции развития человеческого капитала и образовательных систем, корпоративная культура конкретной организации и необходимость поддержания высокого уровня безопасности производства электроэнергии.

5. Разработаны научно-практические рекомендации по развитию КСОП на основе подходов риск-менеджмента, метода функционально-стоимостного анализа и концепции стратегического обучения персонала, заключающиеся в: а) изменении порядка взаимодействия между ЭК и учебными заведениями; б) реализации перечня мероприятий по привлечению в электроэнергетическую отрасль квалифицированных специалистов и руководителей; в) создании единого информационного научно-образовательного пространства отрасли; г) построении в ЭК механизма управления развитием КСОП; д) утверждении политики обучения персонала организации; е) разработке инструментария для определения перспективной потребности в обучении персонала.

Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждены применением научных методов исследования, понотой анализа теоретических и практических разработок, посвящённых вопросам развития корпоративной системы обучения персонала в промышленных организациях, в частности, в электроэнергетике.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке научно-методических рекомендаций по созданию механизма управления развитием КСОП ЭК на основе концепции стратегического опережающего обучения персонала в саморазвивающейся организации, положения которых могут быть использованы в других отраслях промышленности.

Апробация результатов исследования. Положения и выводы исследования апробированы на конференциях и семинарах. Основные положения и отдельные результаты исследования докладывались на следующих научно-практических конференциях: Тренинг-экспо 2008, Personal Moscow 2009, 18-й Всероссийский студенческий семинар Проблемы управления, 25-ая Всероссийская научная конференция молодых учёных Реформы в России и проблемы управления.

Научно-практические рекомендации по формированию и развитию КСОП ЭК реализованы в ОАО Энел ОГК-5.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 печатных работ, общим объемом 1,5 п.л., в том числе 2 публикации в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений. Объем работы составляет 214 страниц, включая 19 таблиц, 21 рисунок, список литературы из 160 источников, 4 приложения.

Структура диссертации сформирована с учетом соблюдения логической последовательности и причинно-следственной взаимосвязи факторов и элементов исследуемых проблем и объектов.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цель и задачи, обозначены объект и предмет исследования, отражены элементы научной новизны и основные результаты исследования, выносимые на защиту.

В главе 1 диссертационного исследования Теоретические и методологические основы построения и развития корпоративных систем обучения персонала даётся определение корпоративной системы обучения персонала, уточняются её основные элементы и функции, предлагается и обосновывается классификация КСОП, ориентированная на цели развития. Рассматриваются генезис и тенденции развития данных систем, даётся определение механизма управления развитием корпоративной системы обучения персонала, предлагаются ключевые показатели для определения уровня её развития КСОП.

В главе 2 Анализ методических основ функционирования и развития корпоративной системы обучения электроэнергетических компаний на основании метода статистического и функционально-стоимостного анализа выявлены отраслевые особенности и основные проблемы и факторы, влияющие на функционирование и развитие КСОП ЭК. На основании разработанных в первой главе диссертационного исследования показателей проводится оценка фактического уровня развития КСОП ЭК.

Глава 3 Методические и практические рекомендации по развитию корпоративной системы обучения персонала электроэнергетической компании посвящена разработке основных положений концепции по развитию КСОП и предложений по изменению организационных связей между элементами системы и. В данной главе предложены научно-практические и методические рекомендации по построению в энергокомпании механизма управления развитием КСОП ЭК и методика по определению потребности в обучении.

2. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Определение сущности корпоративной системы обучения, перечня основных элементов и функций.

Определение сущности КСОП потребовало сравнительного анализа трёх основных систем, в рамках которых проходит обучение персонала: традиционной, внутрифирменной и корпоративной (Таблица 1).

Таблица 1

Сравнительный анализ основных систем обучения_

Критерий сравнения Традиционная система обучения Внутрифирменная система обучения Корпоративная система обучения

1 2 3 4

Цели Овладение основами наук, формирование системы знаний, подготовка к профессиональной деятельности Обновление и углубление профессиональных знаний, умение действовать в типовых ситуациях Развитие ключевых компетенций. Развитие трудовых мотивов. Формирование / изменение / поддержание корпоративной культуры компании

Основа содержания обучения Государственный образовательный стандарт, утверждённый на федеральном уровне Профессионально-квап ификационные характеристики дожностей Перспективные цели и задачи деятельности

Формы обучения Аудиторные занятия, научно- исследовательские работы, производственная и преддипломная практика на предприятиях, самостоятельная работа Аудиторные занятия, самостоятельная работа Сочетание аудиторных занятий и практической деятельности и дистанционного обучения. Каждая из форм допоняет друг друга, все вместе они образуют комплекс

Таблица 1 (продожение)

1 2 3 4

Методы обучения Посещение лекций, семинаров и практических занятий; выпонение лабораторных работ и учебно- исследовательских и научно-исследовательских работ студентов (возможно участие в выпонении научно-исследовательских работ кафедры); прохождение организационно-экономической, производственной и преддипломной практик на предприятиях; самостоятельная работа (подготовка к занятиям, сдача экзаменов и зачетов; выпонение и защита курсовых и квалификационных работ) Лекции, практические занятия, тренинги, деловые игры,обмен опытом Практические занятия, стажировки, индивидуальные занятия,тренинги и деловые игры, обмен опытом

Результаты Новые знания и основы профессиональных умений Обновленные и углубленные профессиональные знания, умения и навыки действий в типовых ситуациях Ключевые компетенции. Новый опыт. Потенциал профессионального роста. Новые элементы организационной культуры

На основании проведённого исследования сформулировано определение корпоративной системы обучения персонала как совокупности процессов, структур, типов и форм обучения, а так же каналов продвижения ценности обучения объединённых общей методологией, основной целью которой является развитие компетенций персонала, необходимых для решения стоящих перед организацией задач с учётом внешних и внутренних факторов, особенностей функционирования и целей ее развития.

Корпоративная система обучения персонала дожна обеспечивать своевременное обучение и стимулировать самообучение персонала для эффективного решения конкретных текущих и перспективных задач деятельности организации.

На основе анализа теоретического материала и результатов исследования выделены следующие основные элементы и функции КСОП ЭК:

Х цели обучения

Х заказчики обучения (потребители знаний, умений и навыков)

Х используемые технологии обучения (формы и методы)

Х государственные образовательные учреждения и иные социальные образовательные и научные институты

Х структурные подразделения в рамках ЭК и занятый в КСОП персонал

Х организация связей между элементами системы (структура системы).

В результате анализа теоретических и практических материалов установлено, что выделяемый большинством исследователей набор функций КСОП существенно огранивает деятельность субъектов управления по её развитию. Согласно методологии функционально-стоимостного анализа (ФСА) в исследовании были выделены следующие категории функций: главная, основные и вспомогательные функции. Главная функция КСОП ЭК заключается в обеспечении организации подготовленным персоналом, обладающим необходимыми компетенциями для реализации стратегии развития и решения стоящих перед организацией задач. Среди основных функций КСОП ЭК, необходимых для реализации главной функции, выделены 1) прогнозирование и планирование потребности в квалификации персонала, 2) бюджетирование затрат на обучение, 3) обеспечение реализации программы обучения, 4) оценка эффективности проведённого обучения, 5) управление знаниями ЭК, 6) нормативно-методическое обеспечение системы. Вспомогательные же функции обеспечивают реализацию основных.

Проведенная классификация функций имеет важное значение, так как позволяет выявить лишние или несвойственные системе функции, являющиеся источником необоснованных затрат временных и денежных ресурсов.

2. Характеристики КСОП ЭК, определяющие потенциал ее развития, и показатели оценки уровня развития.

Поскольку одна из задач исследования заключалась в определении направления развития КСОП и инструментов, позволяющих осуществлять управление данным процессом, то для описания, понимания и объяснения основных тенденций и закономерностей развития КСОП использовались положения общей теории систем и теории социальных изменений. Исходя из положений этих теорий, был сформулирован вывод, состоящий в том, что управление развитием корпоративной системы обучения представляет собой систематическое целенаправленное воздействие на элементы системы и происходящие в ней процессы, направленное на перевод ее в качественно новое состояние.

Результаты процесса развития корпоративной системы обучения персонала, в соответствии с используемыми теориями, заключаются в комплексе следующих изменений:

Х качественное изменение её структуры, функционирование которой позволит оптимизировать процессы управления ЭК в целом;

Х обеспечение адаптивности системы КСОП к изменению внешних условий;

Х повышение социально-экономической эффективности системы.

Выявленные изменения позволяют детально подойти к выбору инструментов и методов управления процессом обучения.

Очевидно, что КСОП ЭК - система искусственная (проектируемая), поэтому величина потенциала её развития зависит от целей её создания и свойств, которые могут придать системе субъекты управления. В исследова-

нии данные свойства выявлены, и предложен общий вид зависимости между ними и величиной названного потенциала:

Д =/(Ахт Вхв,Сх,) (1)

где А, В, С - характеристики, определяющие функционирование системы:

А - самодиагностика (способность достаточно быстро фиксировать существенные для системы изменения параметров внутренней и внешней среды);

В - гибкость (способность оперативно реагировать на эти изменения путем внесения соответствующих изменений в арсенал методов деятельности, механизм управления и т.д.);

С - устойчивость (способность перерабатывать в себе изменения внешней среды, сохраняя свои исходные свойства);

х<а,в,с) - лэффективность (соотношение полученного эффекта к суммарной величине основных видов ресурсов, необходимых для поддержания А, В, С).

В результате анализа отечественных и зарубежных практик и подходов к оценке систем обучения организаций в диссертации предложен следующий комплекс показателей оценки уровня развития корпоративной системы обучения (табл. 2).

Таблица 2

Показатели оценки уровня развития КСОП

№ Показатель Единицы измерения Примечание

1 2 3 4

1 Наличие утверждённой и действующей концепции обучения, ориентированной на развитие ЭК Есть/нет Это может быть как отдельный документ, так и часть общей политики управления персоналом организации. От данного фактора так же зависит статус системы обучения в организации. Как документ верхнего уровня, политика обучения требует детального анализа. Поэтому для оценки уровня развития КСОП значимым фактором является применимость документа на практике.

2 Степень формализации системы обучения (наличие утвержденных внутренних документов, регламентирующих процесс обучения сотрудников, соблюдение процедурной стороны процесса) 1) высокая 2)средняя 3) низкая 1) все необходимые документы в организации разработаны, утверждены и используются в поном объеме в практической деятельности 2) в организации формализована концепция обучения персонала; есть часть регламентирующих процесс документов 3) данных документов в организации нет или они находятся в стадии разработки. Процесс проходит в соответствии с личностными договорённостями заинтересованных лиц и лиц, принимающих решение.

3 Удельный вес затрат на обучение персонала в фонде оплаты труда % Лучшая мировая практика по применению этого показателя - 1... 3 % ФОТ

4 Отношение количества занятых в системе внутреннего обучения к общему количеству работающих в организации % 1:248 (по России такой показатель равен примерно 1:346)

5 Наличие собственного корпоративного университета и штата тренеров Есть/нет При оценке по данному показателю необходимо учитывать, что наличие / отсутствие собственного корпоративного университета и большого штата тренеров во многом определяется размером компании

Таблица 2 (продожение)

Динамика человеко-часов обучения всего и количество часов обучения на 1 сотрудника

Чел./час

Лучшая мировая практика по данному показателю 53,5 часов на человека._

Отношение обученного и аттестованного оперативного персонала к штатной численности оперативного персонала

Данный показатель не дожен быть ниже 97 %, иначе значительно повышается риск возникновения аварии по вине персонала

Актуальность (востребованность) полученных знаний, умений, навыков

Применимость полученных ЗУН после завершения обучения; % от общего числа работников, прошедших обучение и применяющих получен-иые знания на практике

Количество используемых форм обучения

Количество

Максимальное количество: 8 форм обучения. К формам обучения отнесены: лекции, семинары, кейс-методы, тренинги, дискуссии, метод мозгового штурма, ролевые и командные игры, дистанционное обучение. Лучшим показателем считается использование комплексных программ подготовки персонала, сочетающих все формы обучения. Одним из ключевых показателей для электроэнергетики является применение тренажёров

Наличие в компании внедрённой и интегрированной с общеорганизадионной ЕР-системой ЬМБ систе-

Есть \ нет

Показатель применим в основном для территориально разрозненных ОГК, чем для ТГК

Системность оценки эффективности обучения

Регулярность проведения оценки эффективности обучения. Рассчитывается как количество программ, по которым проходит оценка эффективности обучения: по уровням модели Кирпатрика или по другим показателям.__

Использование технологий бенчмаркинга

Есть \ нет

Обучение на опыте других компаний, сравнение своих действий и результатов с действиями и результатами конкурентов

Профессионально-квалификационная дожностная структура персонала, отражающая содержание труда

Соотношение количества дожностей к уровню их образования. В данной оценке важно учитывать долю сотрудников, имеющих профильное энергетическое образование

Осуществление планирования удовлетворению качественно-количественной потребности в персонале, использование различных методов прогнозирования

осуществляется/ не осуществляется, количество методов

Наличие разработанных и утверждённых планов по потребности в персонале на различных временных горизонтах: оперативном, тактическом и стратегическом.

Так же в оценке данного фактора учитывается, какие методы используются при составлении соответствующих планов. Простая или скорректированная экстраполяция, методы экспертных оценок (Дельфи, групповые оценки), компьютерное моделирование. Важным критерием для оценки является обоснованность выбора того или иного метода.

Каждый из показателей имеет равный вес в общей оценке. В исследовании для определения уровня развития КСОП ЭК были использованы методы попарных сравнений и экспертных оценок. Для итоговой оценки уровня развития КСОП ЭК используется 14 бальная шкала. При этом значения от 14 до 10,5 балов соответствуют развитой КСОП; от 10,4 до 7,5 балов -среднему уровню развития, от 7,4 до 4,5 балов - уровню развития ниже среднего-, от 4,4 до 0 балов - неразвитой КСОП.

Потенциал КСОП развития определён как разница между целевым уровнем развития системы и её фактическим уровнем развития:02

Уцелевой ~ У фактический (2)

3. Критерии и классификация систем обучения, ориентированная на цели их развития.

На сегодняшний день в литературе не представлена классификация КСОП, что подтверждает недостаточную степень научной разработанности проблемы управления её развитием.

В качестве базы для выделения критериев классификации КСОП использованы следующие её основные функции и элементы: участники (субъекты) внутрисистемных процессов, связи и отношения между ними, формы и методы обучения (табл. 3).

Таблица 3.

Классификация КСОП_

Классификационный признак (критерий) Типы КСОП

Сроки решения задач 1. Оперативно ориентированные 2. Тактически ориентированные 3. Стратегически ориентированные

Степень организованности процесса обучения 1. Стихийные 2. Переходного типа 3. Информационные

Характер отношений с другими подразделениям и влияние на деятельность компании в целом 1. Испонительские 2. Партнёрские

Ожидаемый результат обучения 1. Узко практической направленности 2. Преимущественно теоретической направленности 3. Креативной направленности

Масштаб функционирования 1. Внутриорганизационные 2. Отраслевые 3. Международные

Провайдер обучения 1. Преимущественно внутренний 2. Преимущественно внешний 3. Смешанного типа

Раскроем имеющие важнейшее значение для современного этапа развития электроэнергетики типы КСОП:

1. Сроки решения задач

Х Оперативно ориентированные. Решают текущие проблемы функционирования компании.

Х Тактически ориентированные. Решают наряду с текущими задачами, задачи частичного усовершенствования, рассчитанные на два-четыре года вперёд.

Х Стратегически ориентированные. Решают вопросы модернизации, связанные с принципиальным обновлением продукции и технологии, на период свыше 5 лет.

2. Степень организованности процесса обучения

Х КСОП первого поколения. Стихийные, произвольно сложившиеся КСОП. Обучение проходит только внутри подразделения. Функция обучения нецентрализованна, контроль процесса и результата обучения со стороны организации не осуществляется.

Х КСОП второго поколения. Обучающие системы переходного типа. Контроль за ходом обучения осуществляется дожностным лицом со стороны компании. Чаще вопросами обучения занимается отдельный специалист, совмещающий несколько функций управления персоналом. Для проведения обучения могут привлекаться сотрудники из смежных подразделений и внешние провайдеры.

Х КСОП третьего поколения. Информационные. В организациях с КСОП данного типа функция обучения и развития выделена в отдельный бизнес-процесс. Причина, по которой проводится обучение - реализация стратегии управления персоналом в области обучения. Используются различные формы и методы обучения.

3. Характер отношений с другими подразделениям и влияние на деятельность компании

Х Испонительские. Потребности в обучении определяются самостоятельно руководителями подразделений, характер отношений специалистов по обучению с другими подразделениями заявительно - испонительный, результаты обучения не отслеживаются.

Х Партнёрские. Специалисты по обучению знают и понимают бизнес , инициируют встречи с руководителями направлений для определения потребности в квалификации персонала. Проводится разработка обучающих программ исключительно под нужды компании. Специалисты по обучению совместно с Заказчиком обучения предпринимают корректирующие действия после прохождения обучения: оценку эффективности, доработку учебных программ, развитие и трансляцию полученных компетенций.

Настоящая классификация позволяет определить характер деятельности КСОП ЭК и ее связь с целями развития, сформировать системное видение о системе для оценки её фактического состояния, управления и прогнозирования дальнейшего развития КСОП ЭК.

В рамках исследования разработана целевая модель КСОП ЭК, относящаяся к стратегически ориентированным информационным КСОП, в которой обучающие подразделениями являются бизнес-партнёрами функциональных подразделений, а результаты обучения носят научно-практический характер (рис.1).

Рис. 1. Модель КСОП электроэнергетической компании

4. Тенденции изменения и факторы, влияющие на развитие КСОП ЭК

Как показало исследование, развитие КСОП электроэнергетических компаний происходит в направлении увеличения числа участников процесса и усложнения существующих связей между элементами системы. С другой стороны, возникают новые функции (такие, как управление знаниями, формирование корпоративной культуры и др.), а уже существующие функции становятся более комплексными, требующими от испонителей системного мышления, навыков прогнозирования и профессионального понимания бизнеса.

В результате экспериментальной оценки уровня развития КСОП исследуемых электроэнергетических компаний по предлагаемой методике был получен результат 6,7 балов. Такой результат означает, что уровень развития КСОП ЭК ниже среднего. Для подтверждения полученных результатов был проведён более глубокий анализ системы на уровне испонения её основных и вспомогательных функций с помощью метода функционально-стоимостного анализа (ФСА).

В итоге анализа было выявлено, что затраты на осуществление такой основной функции КСОП ЭК, как лопределение потребности в квалификации персонала невысоки и несбалансированны с её значимостью. Данная проблема существует не только на организационном (корпоративном), но и на макроэкономическом (государственном) уровне, когда после завершения обучения выпускники не могут устроиться на работу, поскольку число принятых на учёбу первокурсников не было основано на оценке перспективной качественно-количественной потребности в специалистах нужных отрасли направлений подготовки.

Анализ также показал, что вспомогательная функция КСОП прогнозирование потребности в квалификации персонала практически не осуществляется, несмотря на её высокую значимость. Это указывает на недостаточность времени и на выпонение такой основной функции, как лопределение потребности в квалификации персонала.

В ходе исследования было выявлено, что используемый в настоящее время подход к выбору форм и методов обучения достаточно формален, и не соответствует по затратам времени значимости функции. По мнению большинства опрошенных в процессе исследования экспертов, представляющих различные энергокомпании, при достаточно высоком уровне профессионализма специалистов по обучению для качественного выпонения данной функции не требуется много времени. Значительное количество времени затрачивается на организацию обучения, что обуславливается сложностью и длительностью корпоративных процедур согласования документов, необходимостью проведения регламентированных закупок и большим объёмом рутинной работы с платёжными и бухгатерскими документами. Очевидно, что испонение функции лорганизация обучения нуждается в оптимизации, но это представляется труднодостижимым в настоящее время в связи с несовершенством существующих корпоративных процедур и некоторыми законодательными ограничениями.

Таким образом, анализ качества и поноты фактического испонения функций системы позволяет рельефно выделить текущую и перспективную направленность КСОП ЭК на воспроизводство имеющихся знаний, умений и навыков, а не на прогнозирование качественно-количественной потребности в компетенциях персонала. Если данный тренд продожится, то в отрасли существенно повысятся риски возникновения кадрового голода, а также технологические риски, связанные с эксплуатацией и ремонтом основного оборудования.

Наличие механизма управления развитием КСОП могло бы стать допонительным значимым фактором развития ЭК в целом, за счет выстраивания более эффективной системы обучения ее персонала.

Объективная необходимость формирования механизма управления КСОП ЭК потребовала выявления влияющих на него факторов (табл. 4).

Таблица 4

Догосрочные и среднесрочные факторы, оказывающие влияние на развитие

КСОП ЭК

№ Наименование фактора Область влияния фактора В чём выражается Возможный индикатор Степень влияния фактора

1 2 3 4 5 6

Факторы догосрочного действия

1 Технологическая безопасность Генерация, ЭК Наличие/отсутствие техногенных аварий и катастроф, наличие/отсутствие несчастных случаев, простои оборудования по вине персонала - кол-во техногенных аварий и катастроф, - затраты на ликвидацию техногенных аварий и катастроф, - недополученный доход за время ликвидации аварий, - статистика несчастных случаев на производстве, - часы простоя оборудования по вине персонала/1000 часов работы, - убытки и затраты, связанные с внеплановым выводом оборудования из эксплуатации и вводом его в эксплуатацию, - недополученный доход за время простоя оборудования Высокая

2 Научно-технический прогресс Отрасль в целом Внедрение новых технологий, инвестиции в модернизацию - руб/единицу произведенной энергии - удельное потребление природных ресурсов на единицу произведенной энергии, - % автоматизации производства, - норматив численности персонала ЭК на единицу установленной мощности оборудования - уровень профессиональных компетенций / уд.мощность оборудования - удельные затраты на собственные нужды в себестоимости производства энергии, % - различные технико-экономические показатели работы оборудования Высокая

3 Экономическая целесообразность ЭК Оптимизация затрат, увеличение прибыли - руб/кВт уст.мощности - срок окупаемости инвестиций Средняя

4 Экологическая безопасность Генерация, страна и международные обязательства Сертификация специалистов и оборудования, видов деятельности - наличие службы и системы экологического аудита в каждой компании - кол-во экологически подготовленных специалистов / кол-во работающих по профилю, % - соответствие наилучшим доступным природоохранным технологиям в энергетике Высокая

5 Геополитическая обстановка Весь мир Общая стабильность внешне- и внутриполитического фона - отсутствие мировых войн - военно-политическая обстановка в государстве (состояние мира или войны) - индекс доверия населения к действующей власти Средняя

Факторы среднесрочного действия

1 Введение рыночного механизма продажи электроэнергии и мощности Генерация Оптимизация переменных и постоянных издержек - стоимость э\э на НОРЭМ Высокая

Под факторами, оказывающими догосрочное воздействие на деятельность компаний и развитие КСОП ЭК, понимается цикл 25-40 лет, в течение которого в промышленности и экономике происходят качественные изменения основных фондов. За этот период может произойти частичное (от 50 % и выше) обновление основного оборудования (вывод в капитальный ремонт большинства агрегатов). Догосрочная тенденция соответствует циклу Кузнеца и нижней границе цикла Кондратьева.

Факторы среднесрочного действия охватывают цикл 7-12 лет, так называемый инвестиционный цикл, в течение которого происходит разработка и внедрение нового оборудования или процесса в энергетике. Этот цикл определяется так же частичным выводом основных агрегатов в капитальный ремонт. Так же продожительность в 7-12 лет соответствует циклам Жуглара.

В результате анализа факторов, влияющих на развитие КСОП ЭК, были выявлены следующие тенденции:

A) создание конкурентного рынка электроэнергии и мощности наряду с введением жёстких правил по осуществлению деятельности по производству и продаже электроэнергии ведёт к повышению требований по испонению обязательств участниками рынка, что обусловливает необходимость изменения приоритетов в отраслевой системе подготовки и обучения персонала.

Б) направленность организационно-хозяйственных процессов в экономике и отрасли в сторону энергосбережения, трудосбережения, ресурсосбережения приводит к росту активности в развитии (разработке, селекции, внедрении) технологических инноваций. При высоком уровне распространения новаций в отрасли КСОП ЭК дожна стать частью системы диагностики организации и активным участником этого процесса, выстраивая взаимодействие с соответствующими институтами для своевременной и качественной подготовки персонала.

B) вхождение иностранного капитала в экономику РФ способствует распространению стандартов западного корпоративного управления и прозрачности деятельности компаний, что требует адекватного учета данных стандартов при формировании КСОП ЭК.

Г) следствием глобализации рынков и отрасли является приток квалифицированных мигрантов, являющихся носителями разнообразных культурных и деловых правил и норм, что ставит для КСОП ЭК задачу минимизации кросс-культурных различий между членами трудовых колективов.

Д) необходимо создать систему мониторинга, позволяющую отслеживать со стороны КСОП ЭК прогресс в работе прошедших подготовку сотрудников в течение всей их деятельности на производстве. Рычагом подобного мониторинга дожно стать предлагаемое в исследовании единое образовательно-информационное пространство, где в оперативном режиме происходит обмен информацией между образовательными учреждениями и компанией о достижениях работника в период различных видов обучения.

Е) После проведения реформы электроэнергетической отрасли и прихода стратегических инвесторов практически во всех компаниях произошла смена высшего руководства. В связи с этим задачи, стоявшие перед электро-

энергетическими компаниями, существенно изменились. Если на первом этапе в период с 2005 по 2008 гг. высший приоритет менеджмента состоял в проведении предпродажной подготовки компаний, то на современном этапе (2009 - 2012 гг.) вновь пришедшим инвесторам необходимо устранять недостатки и решать проблемы организации деятельности в области обучения персонала и обеспечению надёжности их работы.

5. Научно-практические рекомендации по развитию КСОП ЭК

Проведённый анализ основных характеристик, элементов и функций КСОП и выявленная степень их несоответствия целям развития, а так же анализ факторов, оказывающих влияние на развитие КСОП, позволил разработать следующий комплекс рекомендаций по развитию КСОП ЭК:

1) необходимо определять количество мест студентов-бюджетников для поступающих в профильные государственные учебные заведения на основании перспективных потребностей ЭК, а для разработки программ обучения в государственных образовательных учреждениях привлекать представителей ЭК;

2) целесообразно составить перечень приоритетных профессий и специальностей электроэнергетической отрасли, связанных с целями развития отрасли, и квалификационных требований к ним;

3) для закрепления вышеуказанного перечня на федеральном уровне следует подготовить и внести изменения в отраслевой тарифно-квалификационный справочник;

4) с целью оптимизации расходов на решение стратегически важных задач отрасли целесообразно включить в перечень пунктов отраслевого тарифного соглашения затраты на подготовку специалистов приоритетных профессий электроэнергетики;

5) следует предоставлять отсрочку от армии специалистам, работающим по специальностям электроэнергетического профиля и учащимся в ВУЗе без отрыва от производства. А гражданам РФ предоставлять возможность проходить альтернативную гражданскую службу в организациях электроэнергетики;

7) целесообразно создать единое информационное пространство, отвечающее целям развития КСОП отрасли;

8) необходимо построить в генерирующих компаниях отрасли механизм управления развитием КСОП.

В соответствии с выявленными в исследовании тенденциями развития КСОП ЭК а также оценками авторитетных экспертов наиболее значимыми для эффективного развития системы обучения были выделены последние два пункта среди всех перечисленных предложений.

Рекомендации по созданию единого информационного пространства предполагает следующую технологию реализации. В рунете создаётся информационный портал (сайт с функциями интранета), в котором будут консолидироваться потребности в квалификации персонала, потребности в технологических разработках и научных исследованиях. К порталу необходимо

предоставить доступ следующим группам пользователей: представителям ЭК, представителями профильных учебных заведений и научно-исследовательских институтов, прочим заинтересованным группам зарегистрированных пользователей. Типовой профиль личного кабинета для каждой группы пользователей следует наделить специфическими правами доступа, включающими возможности просмотра, редактирования и размещения специфичной для данной группы информации. В век информационных технологий организация подобного ресурса может способствовать ускорению процесса развития КСОП ЭК.

Для построения механизма управления развитием (МУР) КСОП, под которым в исследовании понимается совокупность управленческих функций и инструментов, организационных методов, инициирующих, продвигающих и обеспечивающих принципиальные изменения системы, необходимо создание благоприятной среды, своеобразной линтелектуальной почвы, на которой дожна строиться и сама КСОП. На наш взгляд, подобной средой выступает самообучающаяся организация. Принципы и основные особенности самообучающихся организаций рассмотрены в самом исследовании достаточно подробно. Подчеркнём, что корпоративная система обучения является носителем таких важных для развития организации функций, как прогнозирование, управление знаниями в организации, развитие и распространение корпоративной культуры, а так же функции организационной диагностики, на сегодня никак не представленной в практической деятельности. Без привязки к бизнесу, вне обучающейся организации реализация данных функций представляется маловероятной и малоэффективной.

Создание в ЭК среды самообучающейся организации входит в разработанную в исследовании концепцию стратегического обучения персонала, основными положениями которой являются:

- использование стратегического прогнозирования, основанного на учёте факторов, влияющих на тенденции развития отрасли;

- оперативное реагирование на перспективные задачи;

- выстраивание механизма взаимоотношений лэнергетические компании - образование - наука - государство;

- оценка эффективности обучения и подготовки персонала;

- создание единой информационной базы идей и лучших практик в отрасли на основе современных интернет и wiki-технологий;

- использование интегрального подхода в подготовке персонала (организация совместных обучающих программ, экскурсии на станции и оборудование других компаний, применение подхода лwin-win);

- проведения основательного анализа зарубежных практик построения системы обучения энергетических компаний на Западе, адаптация лучшего.

В соответствии с концепцией стратегического обучения персонала составлена схема процесса реализации функций КСОП в ЭК (рис.2)

Стратегическое планирование потребности в повышении квалификации персонала невозможно осуществлять без сотрудничества с научно-исследовательскими институтами, являющимися разработчиками и провод-

никами технологических новаций. Активное вовлечение специалистов НИИ позволит своевременно и качественно разрабатывать программы обучения персонала для эксплуатации соответствующего оборудования, готовить преподавателей, проводить в жизнь новации в процессе генерации, которые будут в свою очередь повышать эффективность протекания производственных процессов, снижать издержки на эксплуатацию и ремонт оборудования, снизят риски возникновения аварийных ситуаций.

Сформулированная потребность отрасли в персонале

Оценка эффективности пройденного обучения, наработка опыта

Обратная связь

Организация обмена опытом между компаниями внутри страны и зару-бежом

При необходимости внесение корректив в программы обучения

Подготовленный и аттестованный персонал

Рис. 2. Процесс реализации функций КСОП в соответствии с концепцией стратегического обучения

Допонительная отличительная особенность новой предлагаемой концепции - смена приоритетов деятельности с процесса организации и проведения обучения на результат обучения, который следует воспринимать как критерий эффективности системы обучения в целом.

При построении механизма управления развитием КСОП энергетических компаний нами выделены основные принципы, которыми необходимо при этом руководствоваться (табл. 5).

Таблица 5

Принципы построения механизма управления развитием КСОП_

№ Название принципа Краткое описание

1 Принцип прохождения системой всех этапов развития КСОП так же, как и организация проходит все этапа жизненного цикла социально-экономических систем: зарождение, рост, рост, зрелость, кризис / спад, распад / смерть системы. Однако, являясь элементом более низкого уровня, КСОП может проходить этапы жизненного цикла с большей скоростью, чем сама организация.

2 Принцип связи между этапом развития системы и её количественно-качественными характеристиками Каждый этап жизненного цикла системы выражается в изменении её структуры и количественно-качественных характеристик. Управление функционированием и развитием КСОП дожно осуществляться на основе систематического анализа данных характеристик для сохранения и целенаправленного изменения системы

3 Принцип экономической целесообразности Функционирование системы необходимо направлять не только на уменьшение количества нежелательных отклонений КСОП от заданных параметров, но и на совершенствование её компонентов

4 Принцип взаимозависимости с системой управления организации в целом Рассматриваемый нами механизм является частью общей системы управления, поэтому его структура, масштабы функционирования, инструменты, применяемые при его реализации, дожны соответствовать стратегическим целям, существующей культуре и практике управления в отрасли и на энергопредпрятии.

5 Принцип саморегулирования системы через механизм обратной связи Взаимодействуя с окружающей средой, КСОП получает ответные сигналы, благодаря которым появляется возможность скорректировать те или иные параметры системы или просигнализировать о возникновении ситуации, являющейся критической для неё.

В исследовании на основании методологии процессного подхода предложены этапы построения механизма управления развитием КСОП ЭК (рис.3). В соответствии с выбранной методикой началом любого организационного действия является управленческое решение. Подобное решение находится в зоне ответственности генерального директора или правления организации. Однако, для реализации решения по построению в электроэнергетической компании МУР КСОП, ответственность дожна быть переложена на специальный центр ответственности, которым является дирекция управления персоналом.

Рис. 3 Этапы построения и функционирования МУР КСОП

Сам механизм управления развитием КСОП ЭК можно представить в виде следующей схемы (рис.4)

I Функциональные директоры^

I Структурные подразделения |

......1 ТОП-МЕНЕДЖМЕНТ |

-<>ртратегия развития^-

Директор по персоналу |

^Учебный центр'

^Плановый отдел*| * |

: экономическая целесообразность

/ : факторы ; ___гЧ___. _.

внешней "среды; Л <ЭЛеКТРОСТАНЦИИ * V НТЛ экономика;.:'Ч----Ч1

ЭКОЛОГИЯ И Т.Д. "у

(характеристики

функции элементы У

этап развития КСОП *

соответствие: целевым показателям, и системе управления.

[службГуп1 !служба~УП| [служба Уп[ СлужбГуп' [филиала [филиала 2_[ [филиала 3] [филиала

управляющее воздействие объективные внешние условия .....саморегулирование: контуры обратной связи

Рис. 4 Механизм управления развитием КСОП

Регламентирующим документом, обеспечивающим в организации реализацию положений концепции стратегического обучения персонала и механизма управления развитием КСОП, дожен стать документ второго уровня в организации (документ первого уровня - Устав). Таким документом может выступать локальный нормативный акт Политика обучения персонала, в котором дожны быть сформулированы основные цели и задачи; описаны основные принципы построения КСОП, направленной на стратегическое развитие; систематизированы виды обучения персонала; а также определён порядок взаимодействия структурных подразделений ЭК.

Деятельность КСОП в рамках концепции стратегического обучения объединяет все мероприятия по планированию и организации обучения в рамках следующих целей:

Х опережающее планирование потребности в квалификации персонала;

Х внедрение и поддержание в организации культуры самообучающейся организации;

Х формирование и поддержание в актуальном состоянии у персонала профессиональных компетенций, необходимых для производства и реализации необходимого объема электро- и теплоэнергии при поддержании высокой рентабельности, надежности и стабильности организации;

Х формирование и поддержание в актуальном состоянии у персонала управленческих компетенций, необходимых для стабильной работы организации.

При формировании в организации КСОП стратегической направленности предлагается руководствоваться следующими принципами:

Х ориентация на цели и задачи организации - соответствие содержания обучения стратегическим целям развития, направленность на минимизацию рисков;

Х своевременность - своевременное получение персоналом знаний по направлениям деятельности организации;

Х приоритетность - расстановка приоритетов финансирования обучения в зависимости от степени важности для организации;

Х системность - комплексный подход к прогнозированию перспективных направлений обучения, оценке потребности, организации и оценке эффективности обучения;

Х адресность - нацеленность обучения на конкретные целевые группы;

Х принцип меритократии - реализация права работников на повышение квалификации;

Х высокое качество программ обучения - обучение работников только в профильных учебных заведениях, зарекомендовавших себя на рынке образовательных услуг, использование в обучении новейших технологий, разработка учебных программ под цели и задачи организации;

Х обеспечение оптимального соответствия между расходами на обучение и получаемым результатом.

Кроме того, в предлагаемом локальном нормативном акте устанавливаются критерии проведения оценки эффективности обучения:

1) отсутствие на производстве инцидентов по вине персонала;

2) оценка руководителями структурных подразделений степени применяемости обученным персоналом полученных знаний непосредственно на рабочем месте на основе показателей испонения работ;

3) оценка HR-подразделениями качества организации учебного процесса в образовательных учреждениях посредством опроса работников;

4) оценка HR-подразделениями результатов прохождения работниками промежуточных испытаний посредством опроса представителей образовательных учреждений;

5) результаты прохождения работниками обучения и сдачи тестирования в дистанционной системе обучения;

6) стоимость человеко-часа обучения, средний бал прохождения тестирования / экзаменов;

7) показатель Возврат на инвестиции (ROI), который применим только для технических профессий:

ROI (%) = (Е, -С,)/С, х 100, (3)

Е( - эффект от обучения (экономия при отсутствии аварий по вине персонала)

С, - затраты на обучение;

8) качественная оценка обучения по показателям:

Х качество учебных программ и их соответствие целям и задачам обучения;

Х организация обучения: соответствие форм и методов обучения поставленным задачам;

Х профессионально-квалификационный состав преподавателей, проводивших обучение;

Х сила направленности мотивации работников на прохождение / продожение обучения;

Х связь с корпоративной культурой организации.

В заключении диссертации сформулированы основные выводы и рекомендации по теме диссертационного исследования, а также определены перспективы развития темы настоящего исследования. Пути дальнейшего развития исследования видятся в совершенствовании научно-практической методологии по управлению процессом развития КСОП ЭК, механизма государственного регулирования отношений между генерирующим компаниями и отраслевыми научными и образовательными институтами, а также в разработке инструментария для перспективного прогнозирования потребности в квалификации эксплуатационного и ремонтного персонала ЭК. Новым интересным направлением для отечественной электроэнергетики может послужить исследование и разработка рекомендаций по построению в ЭК самообучающейся организации.

Внедрение практических рекомендаций, разработанных в данном исследовании, а также решение вновь поставленных задач позволит обеспечивать электроэнергетические компании персоналом, обладающим необходимым для их непрерывного развития уровнем компетенций. Решение кадровых проблем генерирующих компаний за счёт повышения квалификации работников позволит минимизировать риски возникновения техногенных катастроф по вине персонала и обеспечить высокий уровень надёжности работы тепловых электростанций и повысить их эффективность и конкурентоспособность.

Публикации по теме диссертационного исследования

Публикации в изданиях, входящих в перечень ВАК РФ

1. Совык И.Н. Потребность в сотрудниках закладывается заранее // Кадровик. - N 4/2008 - 0,3 п.л

2. Совык И.Н. Построение механизма управления развитием корпоративной системы обучения электроэнергетических компаний // Вестник Университета (ГУУ).- №19/2010 - 0,3 п.л.

3. Совык И.Н. Оценка уровня развития корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний // Вестник Университета (ГУУ).- №18/2011 - 0,3 п.л.

4. Совык И.Н. Научно-практические рекомендации по развитию корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний // Вестник Университета (ГУУ).- №19/2011 -0,3 п.л.

Публикации в других изданиях:

5. Совык И.Н. Развитие корпоративных систем обучения электроэнергетических компаний. - Материалы 25-ой Всероссийской научной конференции молодых учёных Реформы в России и проблемы управления - 0,1 п.л.

6. Совык И.Н. Формирование механизма управления развитием корпоративных систем обучения электроэнергетических компаний. - материалы 15-ой международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления - модернизация и инновации в экономике - 0,1 п.л.

7. Бушуев Е., Совык И. ОГК-5 автоматизирует обучение с помощью Microsoft Office SharePoint Server 2007 // официальный сайт Microsoft-0,1 п.л.

8. Совык И.Н., Оксинойд К.Э. Основы концепции стратегического обучения персонала в электроэнергетике. // Современные научные исследования и инновации. - Сентябрь, 2011. [Электронный ресурс]. URL: Ссыка на домен более не работаетissues/2011/09/2352

Подп.впеч. 15.11.2011. Формат 60x90/16. Объем 1,0п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 840

ФГБОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ФГБОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Совык, Игорь Николаевич

Введение.

Глава 1. Развитие корпоративной системы обучения персонала как фактор повышения эффективности предприятий электроэнергетической отрасли.

1.1. Теоретические и методологические основы развития КСО.

1.2. Отечественный и зарубежный опыт развития корпоративной системы обучения персонала.

1.3. Нормативно-методические основы построения и управления профессиональной подготовкой, переподготовкой и повышения квалификации персонала электроэнергетических компаний.

Выводы по результатам первой главы исследования:.

Глава 2. Анализ организационно-методических аспектов развития КСО электроэнергетических компаний.

2.1. Организационно-экономические особенности функционирования корпоративной системы обучения энергетических компаний.

2.2. Функционально-стоимостной анализ корпоративной системы обучения электроэнергетических компаний.

2.3. Факторы и тенденции изменения корпоративных систем обучения электроэнергетических компаний,.

2.4. Методические рекомендации по проведению оценки уровня развития КСОП ЭК.

Выводы по результатам второй главы:.

Глава 3. Методические и практические рекомендации по развитию корпоративной системы обучения персонала в электроэнергетической отрасли.

3.1. Основные положения концепции стратегического обучения персонала электроэнергетической отрасли.

3.2. Разработка механизма управления развитием корпоративной системы обучения.

3.3. Научно-практические рекомендации по построению стратегически ориентированной корпоративной системы обучения электроэнергетических компаний.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний"

Электроэнергетика является стратегически важной отраслью российской экономики, определяющей бесперебойное функционирование всех других отраслей народного хозяйства и сфер деятельности, возможности и темпы дальнейшего роста в перспективе, дающей более 40% ВВП страны в настоящее время. Развитие и конкурентоспособность энергокомпаний, надёжность работы генерирующих объектов в решающей степени зависят от уровня профессионализма их персонала.

Актуальность диссертационного исследования обусловлена необходимостью решения проблем управления профессиональной подготовкой специалистов для предприятий электроэнергетической отрасли, возникших в результате проведения экономических реформ, массовой приватизации, демонтажа централизованной административной системы управления экономикой и проявляющихся в постоянно растущем разрыве между потребностью и фактическим уровнем профессиональных знаний, умений и навыков (ЗУН) персонала данных предприятий. В настоящее время, данный разрыв объясняется, прежде всего, отсутствием налаженного и регулируемого механизма взаимодействия традиционных систем обучения и деловой сферы, подчиненного целям развития и весьма важным текущим задачам обеспечения устойчивой, безаварийной работы предприятий.

Реорганизация РАО ЕЭС России и приватизация предприятий отрасли принципиально изменили характер требований к системе профессиональной подготовки специалистов. Функционирование профильных государственных учебных заведений отрасли, представляющих традиционную систему обучения, прежде настроенное на систему централизованного планирования, продожает действовать по инерции, что не отвечает потребностям новых собственников компаний как самостоятельных субъектов рынка, ориентированных преимущественно на решение текущих задач. Данная ситуация негативно отражается на результатах деятельности корпоративных систем обучения персонала и как следствие, на основной деятельности самих компаний. Известные улучшения 3 экономических показателей деятельности компаний в последние годы обусловлены в основном привлечением иностранного менеджмента. Вместе с тем, существенно возросли технологические риски, связанные как с состоянием основного оборудования, так и с недостатками в подготовке эксплуатационного и ремонтного персонала. Свидетельством того являются произошедшие техногенные аварии, из которых широкой общественности известна только одна авария на Сая-но-Шушенской ГЭС.

Традиционная система профессионального обучения, в силу высокой инерции и отсутствия механизма обратной связи не успевает реагировать на ускорение прогрессивных технологических и организационных сдвигов, происходящих в промышленности, адекватно реагировать и на текущие запросы, диктуемые реальным состоянием энергетических компаний и конъюнктурой рынка. Ситуация усугубляется тем, что существовавшая ранее отраслевая система повышения квалификации кадров для электроэнергетики в связи с проведением рыночных реформ и приватизацией перестала удовлетворять потребности отдельных предприятий в переподготовке руководителей и специалистов. В связи с этим в данном секторе экономики складывается ситуация невостребованности знаний, получаемых выпускниками профильных учебных заведений. Наряду с организационными проблемами обучения персонала, потребностями частных компаний, существуют и объективные трудности, связанные с определением того набора компетенций выпускника учебных заведений, которым он дожен владеть непосредственно после завершения обучения. В подобных условиях компании оказываются перед необходимостью самостоятельно решать задачи удовлетворения перспективной потребности в квалифицированном персонале: прогнозировать необходимый объём и уровень компетентности персонала, практически организовывать обучение и переобучение сотрудников, создавать и развивать собственные, корпоративные системы обучения. Как показывает выпоненный анализ мирового опыта в данной области, развитие корпоративных систем обучения представляет собой устойчивый тренд, выступающий, если не в качестве альтернативы, то эффективного допонения традиционных систем обучения, компенсирующего их инерционность.

Актуальность темы диссертации и практическая потребность отрасли, определили цель, задачи и предмет диссертационного исследования.

Основная цель диссертационной работы состоит в исследовании теоретических и методических основ построения корпоративной системы обучения персонала (КСОП) электроэнергетических компаний (ЭК) и разработке практических рекомендаций по её развитию.

В соответствии с целью исследования были поставлены, рассмотрены и решены следующие задачи:

Х проведены анализ и оценка существующих научных подходов к построению системы обучения;

Х исследован отечественный и зарубежный опыт построения и развития КСОП;

Х выявлены особенности КСОП ЭК;

Х разработаны критерии оценки уровня развития КСОП ЭК;

Х выявлены трендовые факторы, влияющие на развитие КСОП ЭК, с определением их силы и горизонта действия;

Х разработан механизм управления развитием КСОП ЭК;

Х разработаны научно-практические рекомендации по организации и развитию системы подготовки и переподготовки персонала ЭК.

Объектом исследования послужили генерирующие предприятия электроэнергетической отрасли.

Предмет исследования составили элементы, процессы и особенности развития и функционирования корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы явились работы российских и зарубежных ученых: в области обучения персонала: Абакин Л.И., Арутюнов Ю.С., Базаров Т.Ю., Дятлов В.А., Короткое Э.М., Костицын H.A., Леонтьев В.Ф., Магура М.И., Матирко В.И., Мильнер Б.З.,, Румянцева З.П., Самосудов М.В., Свистунов В.М., Сенге П., Спивак В.А., Дж.Филипс, Хессель М., Шейн Э., Шекшня C.B. в области менеджмента и обучения энергетических компаний: Богачев В.Ф., Гительман Л.Д., Магид С.И., Мещеряков C.B., Путилов В.Я., Серебренников C.B. в области теории управления персоналом: Акофф Р., Ансофф И., Антонов В.Г., Виханский О.С., Дафт Р.Л., Дракер П., Захаров Д.К., Кибанов А.Я., Курицын А.Н., Мескон М.Х., Митрофанова Е.А., Наумов А.И., Одегов Ю.Г., Портер М. Чижов H.A. в области социально-экономического прогнозирования: Богачев В.Ф., Борисова В.И., Евдокимова Л.Н., Иноземцев В.Л., Оксинойд К.Э.

Нормативной базой исследования послужили: Конституция РФ, законодательство РФ по вопросам труда и профессионального образования, федеральные и региональные программы развития систем образования, а также официальные материалы Росстата, Министерства образования и науки России, данные о динамике социальных и экономических показателей деятельности образовательных учреждений, корпоративных систем обучения персонала, аналитические отчеты и результаты, полученные лично автором в ходе проведения исследования.

В диссертации применены общенаучные и специальные методы исследования, такие, как системный анализ, метод сравнения, синтез, экспертные и ма-тематико-статистические методы, метод функционально-стоимостного анализа (ФСА), прогнозирование.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретическом обосновании и разработке методического и научно-практического инструментария формирования и развития корпоративной системы обучения персонала электроэнергетических компаний.

Наиболее существенные научные результаты, отражающие личный вклад соискателя в разработку указанных проблем, выносимые на защиту, обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Определена сущность и сформулировано понятие корпоративной системы обучения персонала как совокупности процессов, структур, типов и форм обучения, объединённых общей методологией, а так же каналов продвижения ценности обучения. Уточнён перечень элементов КСОП ЭК, среди которых выделены: цели обучения, заказчики результатов обучения, используемые технологии и методы обучения, образовательные и научные институты, подразделения ЭК, участвующие в реализации функций КСОП, организация связей между элементами системы. Расширен перечень функций КСОП ЭК, за счёт добавления функций: прогнозирования перспективной потребности в квалификации персонала, управления знаниями, трансляции корпоративной культуры, а так же функции организационной диагностики.

2. Выделены основные характеристики КСОП:

Х свойства системы, влияющие на её способность к развитию, среди которых 4 основных - самодиагностика, гибкость, устойчивость, эффективность использования ресурсов организации,

Х комплекс показателей оценки уровня развития КСОП ЭК, состоящий из следующих групп: номинальные показатели, определяющие формальные стороны функционирования и развития КСОП, инструментальные показатели, описывающие набор методов и подходов к функционированию и развитию КСОП, результирующие показатели, фиксирующие результат деятельности КСОП.

3. Разработаны критерии классификации КСОП, базой для которых явились уточнённые выше элементы и функции системы: а) сроки решения задач; б) степень организованности процесса обучения; в) отношения и связи КСОП с другими подразделениям организации и деятельностью компании в целом; г) масштаб функционирования; д) ожидаемый результат обучения; е) провайдер обучения. На основе предложенной классификации сформирована целевая модель 7 корпоративной системы обучения персонала, представляющая собой стратегически ориентированную КСОП информационного типа научно-практической направленности, обучающие подразделения которой выступают в качестве бизнес-партнёров функциональных подразделений компании - заказчиков и потребителей результатов обучения персонала компании.

4. Определены тенденции развития КСОП ЭК и основные результаты данного процесса, отражающиеся в: а) увеличении сложности КСОП; б) повышении адаптивности КСОП к изменениям внешней среды; в) количественных и качественных изменениях процессов функционирования КСОП; г) повышении социальной эффективности КСОП. С учётом специфики электроэнергетической отрасли выделены факторы, оказывающие влияние на текущее и перспективное направления развития КСОП ЭК: научно-технический прогресс, экономическая целесообразность, геополитическая и экологическая обстановка, введение рыночного механизма продажи электроэнергии и мощности, тенденции развития человеческого капитала и образовательных систем, корпоративная культура конкретной организации и необходимость поддержания высокого уровня безопасности производства электроэнергии.

5. Разработаны научно-практические рекомендации по развитию КСОП на основе подходов риск-менеджмента, метода функционально-стоимостного анализа и концепции стратегического обучения персонала, заключающиеся в: а) изменении порядка взаимодействия между ЭК и учебными заведениями; б) реализации перечня мероприятий по привлечению в электроэнергетическую отрасль квалифицированных специалистов и руководителей; в) создании единого информационного научно-образовательного пространства отрасли; г) построении в ЭК механизма управления развитием КСОП; д) утверждении политики обучения персонала организации; е) разработке инструментария для определения перспективной потребности в обучении персонала.

Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждены применением научных методов исследования, понотой анализа теоретиче8 ских и практических разработок, посвящённых вопросам развития корпоративной системы обучения, вообще, и в электроэнергетике.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке научно-методических рекомендаций по созданию механизма управления развитием КСО ЭК на основе концепции стратегического опережающего обучения персонала в саморазвивающейся организации, положения которых могут быть использованы в других отраслях промышленности.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Совык, Игорь Николаевич

Заключение.

1. Развитие КСО представляет собой многоуровневый процесс, включающий в себя прогрессивные изменения в целях, функциях, структуре системы и совершенствование методов обучения.

2. Реализация в отрасли разработанной концепции стратегического обучения персонала позволит создать необходимые условия не только для развития КСОП но и самих ЭК. Предлагаемая концепция включает в себя следующие мероприятия на выявленных уровнях системы подготовки персонала:

2.1. для традиционных систем обучения предлагается введение следующих мер:

- резервирование средств бюджетных и коммерческих организаций для финансирования образовательных учреждений;

- введение порядка выплат заработных плат работникам государственных структур после выплат зарплат преподавателям, как и любым другим сотрудникам бюджетных учреждений;

- внедрение в образовательных процесс на экономические и управленческие специальности наиболее эффективных авторских методик;

- введение региональных доплат за определяющие параметры преподавательской работы (качество преподавания, стаж работы, наличие учёной степени и т.д.);

- совершенствование схемы финансирования НИР;

- социальная реклама, направленная на повышение престижности профессии преподавателя.

2.2. на государственном и отраслевом уровне системы обучения предлагается:

- выстроить механизм рыночного взаимодействия энергетических ВУЗов, техникумов, коледжей, профессиональных училищ и энергетических компаний

- разработать формы углубленного сотрудничества с учебными заведениями на основе прямых хозяйственных договоров и создания некоммерческих партнёрств с целью вовлечения преподавателей и студентов в процесс реализации инвестиционных программ, совершенствования технологических процессов и разработки новаторских предложений

- ввести налоговые льготы для компаний, заключающие прямые хозяйственные договоры с учебными заведениями

- рассмотреть возможность предоставления кредитов для получения образования студентам, желающих обучаться по энергетическим специальностям, но не прошедшим по конкурсу и не имеющих средства на получение образования на платной основе

- провести мероприятия по повышению мотивации и престижа работы в электроэнергетике

- на высшем государственном уровне обязать учебные заведения привлекать работодателей-энергокомпаний для участия в конкурсах на разработку государственных (отраслевых) образовательных стандартов для новых специальностей и профессий

- изменить порядок планирования численности бюджетных мест учебных заведений так, чтобы между ЭК и учебными заведениями существовала форма заказа на подготовку специалистов, основанием для которого являются полученные в результате опроса реальные потребности бизнеса. При этом количество мест в учебных заведениях дожно корректироваться государством с учётом обозначенных в исследовании факторов догосрочной тенденции для обеспечения своевременной подготовки необходимых специалистов.

2.3. на уровне энергетических компаний предлагается:

- включить затраты на подготовку специалистов дефицитных специальностей и профессий в Отраслевое тарифное соглашение и вести соответствующий учёт данных затрат при формировании тарифов на электрическую и тепловую энергию.

- провести комплекс мероприятий, направленный на повышение мотивации и престижа работы в электроэнергетике

- реализовать комплекс мер, направленный на снижение рисков ухода подготовленного и обученного персонала

- разработка квалификационных требований к персоналу (прогнозирование будущей потребности в квалификации персонала);

- осуществление систематического прогнозирования количества персонала, необходимого для первоначального ввода оборудования в эксплуатацию;

- подготовка и внесение изменений в отраслевой тарифно-квалификационный справочник по ключевым специалистам;

- согласование обучающих программ (темы, формы и методы обучения) с представителями бизнеса, НИИ и производителями соответствующего оборудования;

- усовершенствовать существующий инструментарий по обучению персонала, (опытных образцы, настройка и развитие программного комплекса тренажёров);

- систематическая оценка эффективности пройденного обучения

- создание информационного образовательного пространства внутри компании

3. Разработаны принципы и агоритм построения в ЭК механизма управления развитием КСОП, представляющего собой совокупность взаимосвязанных управленческих функций, инструментов и организационных методов, инициирующих и обеспечивающих проведение принципиальных изменений системы обучения. Механизм управления развитием КСОП представляет собойдве структурные системы: внешнюю и внутреннюю. Внешняя форма реализуется в государственных регулирующих воздействиях различного масштаба. Внутренняя форма механизма управления развитием корпоративной системы обучения осуществляется через реализацию направленного системного управленческого воздействия. Данный механизм, являясь управленческим инструментом, предназначен выявлять существующие проблемы развития, он позволяет проводить оперативный анализ состояния системы, фильтровать входящие воздействия на КСОП, служит связующим звеном между объектом и субъектом управления, усиливая и корректируя управляющее воздействие, тем самым позволяя более эффективно развивать корпоративную систему обучения персонала, учитывая основные достижения науки управления, в соответствии с целями и задачами ЭК.

4. Изложенные в диссертационном исследовании положения и разработки структурированы в руководящем нормативно-организационном документе - Политика обучения персонала ЭК, содержащем описание основных принципов построения стратегически направленной КСОП, основные цели, задачи и виды обучения персонала, регламентирующим взаимодействие структурных подразделений энергокомпании. Данный документ содержит методику оценки эффективности обучения персонала ЭК.

5. Разработаны рекомендации по созданию единого информационного образовательного пространства энергетической отрасли, объединяющего между собой основных субъектов процесса подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала. Информационное пространство энергокомпании дожно быть интегрировано с общеотраслевым информационным пространством, что позволит ускорить процессы оптимизации и эксплуатации основного и вспомогательного оборудования через расширение сотрудничества с ведущими научно-исследовательскими центрами страны.

6. Предложены новые организационно-методические инструменты практической направленности, носящие системный характер, предназначенные руководителей и специалистов по обучению в электроэнергетике: матрица распределения функций между субъектами основных организационных и учебно-методических процессов, сводная матрица направлений обучения и система требований для обоснования необходимости обучения персонала энергокомпании на основе подходов риск-менеджмента.

Внедрение предлагаемых рекомендаций как единого организационно-методического комплекса позволит сформировать условия, необходимые для управляемой трансформации КСОП ЭК, обеспечивающих современное и качественное обучение персонала, отвечающего целям их безопасного функционирования, непрерывного обновления и устойчивого развития.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Совык, Игорь Николаевич, Москва

1. Учебные издания и пособия:

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. М.: ЮНИТИ, 2002.

3. Кларин М.В. Корпоративный тренинг от А до Я. Научно-практическое пособие. М.: Дело, 2002.

4. Лунев И.А. Управление потенциалом корпорации: Методология, модели, инструменты : автореферат на соискание учёной степени доктора экономических наук: 08.00.05 / Рост. гос. ун-т Ростов-на-Дону, 2005.

5. Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения. Учебно-методическое пособие под ред. Колосовой Р.П., Меликьяна Г.Г. М.: ТЕИС, 2004, с. 225.

6. Десслер Гарри. Управление персоналом. М.: Издательство Бином, 1997.

7. Лучшие HR-решения: сб.ст. М.: Вершина, 2007. - 272 с.

8. Голубович А.Д., Идрисов А.Б., Иноземцев В.Л., Титов Б.Ю., Шпигель М.М. Выход из кризиса. Отказ от сырьевой модели. Новая индустриализация. -Ежегодный экономический доклад общероссийской общественной организации "Деловая Россия". Москва, 2009. 44 с.

9. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал технологии. Москва, 2001, с. 185.

10. Марр Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. М.: Издательство МГУ, 1997.

11. Ю.Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999.

12. П.Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно логических схемах. М.: Академический проект (Gaudeamus), 2005, с. 64912.0ценка персонала: методика 360. Энциклопедия трудоустройства, 05.08.2002.

13. Плешин И.Ю. Управление персоналом. Спб, 1995. Стр. 74-77.

14. Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, H.A. Саломатина, Кибанова. М., 1999.

15. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. Ч 3-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с. - (Высшее образование)

16. Шекшня C.B., Ермошкин H.H. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Серия Библиотека журнала Управление персоналом, М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2002, с. 186

17. Вогин А.П., Митирко В.И., Модин A.A. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М.: "Дело", 1992, с. 91.

18. Исаенко А.Н, Кадры управления в корпорациях США. М.: "Наука", 1988, с. 33 - 34.

19. Источник: Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. М.: "Наука", 1988.

20. Иванцевич Дж., Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления. М.: "Дело", 1993

21. Комисарова Т.А. Управление человеческими ресурсами. М.: "Дело", 2002, с. 250

22. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. М.: Издательство Дело, 2000, с. 95

23. Арсеньев Ю.Н., Шелобаев СИ., Давыдова Т. Управление персоналом. Модели управления. Уч. пос. Гриф УМЦ Проф. уч-к. М.: ЮНИТИ. -2005. -287 с.

24. Арутюнов Ю.С. Методы активного обучения. М.: Знание. -1990.

25. Голикова Ю. А. Организация и управление корпорациями в мировой экономике: учебное пособие. Хабаровск: РИЦ ХГАЭП. - 2005. - 96с

26. Дракер П. Управление, нацеленное на результаты: Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса. - 1994.

27. Кастельс М. Информационная эпоха: экономика, общество и культура. -М.: -2000.

28. Корпоративный менеджмент: Учеб. пособие для студентов, обучающихся по специальности 061100 Менеджмент организаций / И.И. Мазур, В. Д. Шапиро, Э. М. Коротков, Н. Г. Ольдерогге М.: Омега-JI. - 2005. - 376с

29. Мидлер П.Б., Руденко Г.Г. Оценка в системе управления персоналом организации. М.: - 2004.

30. Оксинойд К.Э. Методологические проблемы прогнозирования общественной потребности в специалистах, 1976 г.

31. Оксинойд К.Э. Управление социальным развитием организации М.: Изд. Флинта: МПСИ, 2007

32. Румянцева З.П. Общее управление организацией. М.: Изд. Инфра-М.-2005г.

33. Социология: Энциклопедия / Сост. A.A. Грицанов, B.J1. Абушенко, Г.М. Евелькин, Г.Н. Соколова, О.В. Терещенко., 2003 г.

34. Спивак В.А. Развивающее управление персоналом. / СПб.: Издательский дом Нева, 2004. - 440 с.

35. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера.-СПб.: Питер. 2002. - 1200 с: ил. - (Серия Бизнес-класс).

36. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации: учебное пособие / Н.В. Федорова, O.IO. Минченкова. М.: КНОРУС. - 2005. - 416 с.1.

37. Чижов H.A. Управление корпоративными кадрами. СПб.Литер. -2005. -352с.

38. Российский статистический ежегодник . Сб. Госкомстата России, М., 2009. С. 250-254.

39. Периодические издания (журналы):39.Энергетика и промышленность России №4 (апрель) 2005 года.40.Энергоэксперт, № 4 июнь 2009.4."Эксперт", 2 февраля 1998 г., N 4, с. 37 39.

40. Болыпов A.B. Управление инвестициями в персонал // Вестник ТИСБИ. -2000. № 2.

41. Ветлауфер С. Новая ДНК компании Ford. Интервью с президентом компании Ford Motor/ "Искусство управления", 2000, N 2, с. 32-51.

42. Обучение персонала фирм в бизнес-школах: проблемы и реалии/ "Управление персоналом", 2001, N 5, с. 16-21.

43. Обучение персонала забота о будущем компании / "Управление персоналом", 2002, N 4, с. 64-65.

44. Поставщик, клиент, персонал три слагаемых успеха ТД "Русьимпорт" / "Управление персоналом", 2002, N 8, с. 6 -14.49."Управление персоналом", 2002, N 9, с. 52-53.

45. Агеева Н.В., Котов Д.Л., Кадровое Дело, №11/200451 .Абакин Л.И. Самые эффективные вложения в образование и науку52.//Управление персоналом. -2000. №5. - с. 10-13.

46. Винслав Ю.Б. Утверждая научные принципы управления интегрированными корпорациями (в связи с пятилетием еждународной академии корпоративного управления) // Российский экономический журнал. 2001. - № 10. - С. 3-26.

47. Вишнякова М. Ловушки обучения, журнал Консультант. 2005- № 9.

48. Гительман Л.Д., Исаев А.П., Корпоративный университет: технологии работы, журнал Управление компанией. 2005. - №10(53).

49. Ибрагимов И.М., Перфилова Е.А. Анализ надёжности персонала энергетических объектов, журнал Энергосбережение и водоподготовка, 2007. -№5 -С 51-54

50. Карнаухов С. Эффективность корпоративных структур / РИСК. 2000.-№1-2.

51. Кельперис И. Повышение квалификации в процессе управления персоналом, журнал "Управление персоналом", 2007, - (Апр.) №7 С. 56-58.

52. Костицын Н.А. Эффективность корпоративного обучения. Журнал Успешный бизнес. -10/18/2007.

53. Моргунов Е. Корпоративный университет как инструмент становления научающейся компании, журнал Управление персоналом.- 2004. №1-2

54. Смирнова И. Свой университет ближе к делу. Журнал Кадровый менеджмент. 2007. - № 4.

55. Шилов С. Роль службы управления персоналом в осуществлении организационных изменений, журнал Персонал Микс. 2001. - №3.

56. Глазьев С.Ю. Новый технологический уклад в современной экономике, Казахский экономический вестник. 2009. - №11. Зарубежные источники:

57. The New Encyclopaedia Britanica. 35 vol. Chic., 1977.

58. Americana. English-Russian Encyclopaedic Dictionary // Poligramma, 1996.

59. National Patterns on Research and Development Resourses. Wash., 1971.

60. EPRI NDE Center Training. Courses, Materials & Services. Charlotte, NC, 2003.

61. U.S. Department of Education // Center for Education Statistics, Wash., 2004.

62. World economic and social survey // UN, N.-Y., 2003.

63. World economic outlook // IMF, N.-Y., 2002.

64. Bernhard H.B., Ingols C.A. Six Lessons for the Corporate Classroom/ Executive education: process, practice and evaluation/ Albert A. Vicere (ed.) Peterson's Guides, Princeton, New Jersey, 1989, p. 99 - 108.

65. Kay S. DHL's Global Commitment / The Career Forum, N 6 (115), 2000.

66. Schein E.H. Management Development as a Process of Influence. Executive education: process, practice and evaluation / Albert A. Vicere (ed.) Peterson's Guides, Princeton, New Jersey, 1989, p. 3 - 20.

67. Sadler P. Evaluating managers for the twenty first century. Executive education: process, practice and evaluation / Albert A. Vicere, ed. - Peterson's Guides, Princeton, New Jersey, 1989, p. 43 - 62.

68. Blackwell, R. (1996) In pursuit of the feel equal factor, People Management, June.

69. Carr, R. (1999) Dancingwith Roles, Peer Resources, Compass, Victoria ВС

70. Clutterbuck, D. (1991) Everyone Needs a Mentor, 2nd edn, Institute of Personnel and Development (IPD), London

71. Clutterbuck, D. (1998) Learning Alliances, IPD, London

72. Clutterbuck, D. and Megginson, D. (1999) Mentoring Executives and Directors, Butterworth, London.

73. Downey, M. (1999) Effective Coaching, Orion Business Books, London.

74. Dryden, G. and Voss,J. (1994) The Learning Revolution, Accelerated Learning Systems, Aylesbury.

75. Farmer, J. (1996) Workplace Development: mentoringfor work-based training, Department of Education and Employment, London.

76. Forrest, A. (1995) Fifty Ways to Personal Development, The Industrial Society, London.

77. Fortrang, L. (1999) Take Yourself to the Top, HarperCollins, London.

78. Goleman, D. (1996) Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing, London. Hardingham, A. (1998) Psychology for Trainers, IPD, London.

79. Harrison, R. (1998) article in People Management, London. Hay,J. (1999)

80. Transformational Mentoring, Sherwood Publishing, Watford Hay,J. (1997) Action Mentoring, Sherwood Publishing, Watford.

81. Hemery, D. (1991) Sporting Excellence: What Makes a Champion? Collins Willow, London.

82. Honey, P. (1994) 101 Ways to Develop Your People Without Really Trying, Peter Honey Publications, Maidenhead

83. Honey, P. and Mumford, A. (1983) Using Your Learning Styles, Peter Honey Publications, Maidenhead.

84. Industrial Society (1995) Managing Best Practice No. 12 Mentoring, London. Industrial Society (1999) Managing Best Practice No. 63 Coaching, London.92Jerome, P.J. (1995) Coaching Through Effective Feedback, Kogan Page, London.

85. Kalinauckas, P. and King, H. (1994) Coaching Ч Realising the Potential, IPD, London.

86. Kliene, N. (1999) Time to Think, Ward Lock, London.

87. Kolb, D. and Fry, R. (1975) Learning Circle of Experience, McBer and Co, Boston.

88. Maddern,J. (1994) Accelerate Learning, Accelerated Learning Centre, Bristol.

89. Mayo, A. and Lank, E. (1994) The Power of Learning, IPD, London.

90. Parsloe, E. (1992) Coaching, Mentoring and Assessing, Kogan Page,

91. WhitmoreJ. (1997) Coaching for Performance, 2nd edn, Nicholas Brealey,

92. London. WhitmoreJ. (1987) The Winning Mind, Femhurst Books, Steyn-ing.

93. Guest, G. (1999) Building Learning Organizations, paper to European Consortium of Learning Organizations Conference, Glasgow.

94. Kaye, B. L., Up is not the only way: a guide for career developers (now out of print).

95. Mayer,J. and Salovey, P. (1999) лEmotional Intelligence article by Jane Pickard, People Management, October Issue European entering Centre, Item House, Bumham, Bucks, UK.

96. Ragins, B. R. (1999), paper presented to European Mentoring Conference 1999 organized by the European Mentoring Centre and AMED.

Похожие диссертации

• Проблемы совершенствования стратегического управления электроэнергетическими компаниями России
• Стратегическое управление инновационным развитием корпоративной системы энергосбережения: теория и методология
• Управление формированием крупных компаний в современной экономической системе
• Социально-экономическое развитие региона: специфика управления промышленным комплексом
• Механизмы развития стратегической системы управления мотивацией трудовой деятельности руководителей организаций