Разработка стратегических ориентиров развития организации в условиях неопределенности внешней среды тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Моргачев, Радомир Вячеславович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2011 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Разработка стратегических ориентиров развития организации в условиях неопределенности внешней среды"
На правах рукописи
Моргачев Радомир Вячеславович
РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ОРИЕНТИРОВ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность (экономические науки)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
1 2 ПНВ 2012
МОСКВА 2011
005007741
Работа выпонена в Федеральном государственном бюджетном образовательном учреждении высшего профессионального образования Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова на кафедре Менеджмент
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Степанова Галина Николаевна
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Панкрухин Александр Павлович
кандидат экономических наук, доцент Сакина Елена Николаевна
Ведущая организация: ЗАО НПО Экономика
Защита диссертации состоится л25 января 2012 г. в 16.30 час. на заседании диссертационного совета ВАК РФ Д 212.147.04 при ФГБОУ ВПО Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова по адресу 125008 г. Москва, ул. Михаковская, 7.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова.
Автореферат разослан л1 декабря 2011 г.
Ученый секретарь диссертационного совета Д 212.147.04
Е.М. Мерзликина
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования
Особенности постиндустриальной экономики и интеграция России в мировое экономическое сообщество ставят перед современными организациями задачу договременного и устойчивого роста. Решение этой задачи возможно только на основе формирования потенциала развития организации с учетом факторов внешней среды, определяющих характер социально-экономических преобразований.
Современный бизнес дожен адаптироваться к новым экономическим реалиям, к высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды. Усложнение рыночного пространства, вызванное развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса, обусловливает возрастание значимости стратегического менеджмента. Как отмечает американский экономист Дж. Траут, л...успех связан... не с правильными методами, не с правильными ролевыми моделями, не с правильной организационной структурой. Все это, конечно, помогает, но не настолько, что бы преодолеть грань, отделяющую победу от поражения. Успех связан с наличием правильной, верной стратегии.1
Стратегический менеджмент является интегрирующей концепцией управления, которая объединяет различные разделы научного знания -менеджмент, маркетинг, экономику организации, теорию систем, организацию производства, информационные технологии и др., что позволяет учесть все аспекты функционирования организации.
При всей важности стратегического менеджмента как технологии определения перспектив развития хозяйствующих субъектов, в практической деятельности отечественных организаций стратегическому управлению уделяется недостаточно внимания. Нередко на практике организация обходится провозглашением стратегических установок руководства, имеющих интуитивный, субъективный характер. Стратегический анализ часто проводится бессистемно, эпизодически, без четко сформулированных задач и формализованных целей, без привлечения персонала. Это приводит к неадекватной оценке ситуации, к принципиальным ошибкам при принятии стратегических решений, а также к упущенным стратегическим возможностям.
Особое значение исследование данной проблемы имеет для полиграфической деятельности, специфика которой связана с высоким уровнем конкуренции, значительной зависимостью от заказчиков, изменением структуры спроса, сложностью производственных процессов.
Исходя из этого, возникает насущная потребность в том, чтобы показать роль стратегии в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Также особое значение имеет систематизация видов стратегического анализа, что позволит разработать управленческие решения, которые могут составить
' Траут, Дж. Траут о стратегии: пер. с ангУ Дж. Траут. - СПб.: Питер, 2004. - С. 17.
основу перспективной стратегии и определить направления развития организации.
Важность, значимость и своевременность решения поставленных вопросов и определяет актуальность и востребованность настоящего научного исследования.
Степень разработанности проблемы
В качестве теоретической базы исследования использовались научные труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического управления.
Среди зарубежных исследователей значительный вклад в изучение теоретических и практических аспектов стратегического менеджмента внесли: Д. Акер, И. Ансофф, X. Виссема, П. Дойль, П.Ф. Друкер, P.C. Каплан, С. Крейнер, М. Мескон, Г. Минцберг, Р. Мэтьюз, Д.П. Нортон, М. Портер, К. Прахалад, А.Дж. Стрикленд, А. Томпсон, К. Уорд, Л. Фаэй, Г. Хамел, К. Хофер, Г. Штейнер, Й. Шумпетер, Э. Чандлер и другие.
Вопросам стратегического управления посвящены научные работы многих отечественных экономистов: С.Б. Авдашевой, З.И. Виноградовой, О.С. Виханского, А.Л. Гапоненко, Г.Я. Гольдштейна, И.Б. Гуркова, B.C. Ефремова, П.В. Забелина, А.Т. Зуба, В.В. Катькало, Г.Б. Клейнера, О.П. Коробейникова, А. Кузнецовой, М.И. Круглова, В.Д. Марковой, А.П. Панкрухина, Д.В. Петухова, В.Е. Сомова, P.A. Фатхутдинова, М.Б. Шифрина и других.
Стратегическое управление организациями полиграфии рассматривалось в работах ученых: М.А. Аржанова, В.А. Богомоловой, Е.В. Гречанова, Н.М. Гущиной, М.В. Даниловой, И.М. Ефимовой, Б.З. Зельдовича, О.Г. Исаевой, М.Е. Исаковой, Д.Ю. Комкова, В.К. Кондрашовой, М.В. Ливсон, В.Б. Лукина, В.В. Марголина, Е.М. Мерзликиной, Э.В. Никольской, Г.Н. Степановой, Ю.Д. Турсина, Т.А. Уколовой, В.Г. Фомченкова, P.A. Чванова, Л.А. Черномырдиной, Н.Д. Эриашвили и др.
В этих работах выявлены и исследованы различные аспекты стратегического управления организациями, осуществляющими полиграфическую деятельность. Однако, вопросы определения стратегических ориентиров развития организаций полиграфии в условиях высокого уровня изменчивости и сложности внешней среды остаются недостаточно изученными.
Эти обстоятельства и предопределили выбор темы научного исследования, его целевую направленность и содержание. Разработка этих вопросов позволит организациям укрепить стратегическое положение на современном рынке полиграфических работ.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке на основе инструментария стратегического менеджмента стратегических ориентиров развития организации, адекватных высокому уровню сложности и изменчивости современного рынка.
Цель, поставленная в диссертационной работе, обусловила необходимость решения следующих задач:
- выявить особенности внешней среды в современных условиях, исследовать сущность понятий неопределенность и турбулентность внешней среды;
- проанализировать эволюцию понятия стратегия, исследовать его сущность; определить особенности разработки стратегии в современных условиях;
- изучить особенности проявления рыночного и ресурсного подходов к управлению в современных условиях и на этой основе определить характер взаимодействия организации с внешней средой;
- выявить особенности стратегического поведения организации на современном рынке;
- разработать агоритм проведения комплексного стратегического анализа функционирования организации и провести стратегический анализ конкретных организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность;
- разработать методику определения стратегических ориентиров развития организаций полиграфии на основе стратегических индикаторов.
Объектом исследования является стратегическая деятельность организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность.
Предметом исследования являются инструменты стратегического управления организациями полиграфии, используемые для выбора направлений развития.
База исследования: организации полиграфии - ООО Офсет-Экспресс, ООО Красногорская типография, ООО Первый Полиграфический Комбинат, ГУЛ ГОШ Типография Наука за период 2005-2010 гг. С целью сохранения конфиденциальности информации этим организациям присвоены условные обозначения - А, В, С, Б.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили положения экономической науки, научные труды зарубежных и отечественных ученых в области стратегического управления, материалы научных конференций, отраслевые инструкции и методические рекомендации, статистические сборники, материалы периодической печати.
В процессе исследования применялись следующие общенаучные методы и способы изучения и обработки данных: логический, сравнительный, системный, стратегический, индексный анализ, методы обобщений и экспертных оценок, синтез, классификация и типология, графическое представление.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке методики определения стратегических ориентиров развития организации на основе инструментария стратегического менеджмента, определяющих рыночное поведение организации и отвечающих современным научным концепциям, неопределенности внешней среды и специфике полиграфической деятельности.
На защиту выносятся следующие элементы научной новизны:
- уточнено определение понятия турбулентность внешней среды: состояние внешней среды, при котором происходящие в ней изменения характеризуются высшей степенью неопределенности, сложности и изменчивости;
- представлено авторское видение сущности стратегии, которое заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития;
- обоснована ориентация стратегии иа ресурсный подход, определяющий использование внутрифирменного потенциала для конструирования стратегической действительности и трансформации рыночного пространства;
- установлено, что неопределенность внешней среды ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития;
- разработан и апробирован на примере конкретных организаций полиграфии стратегический индексный анализ; выделен стратегический индекс, дающий обобщающую оценку макро- и микроусловий, что позволяет определить направление развития организации;
- предложена и апробирована методика определения стратегических ориентиров развития организации с использованием стратегических карт, что позволит бизнесу эффективно функционировать в условиях сложности и изменчивости современного рынка.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что в результате теоретического рассмотрения поставленных задач сформулированы конкретные рекомендации по определению стратегических ориентиров развития организаций с учетом конъюнктуры рынка и специфики полиграфической деятельности. Рекомендации могут быть использованы организациями различных видов деятельности и организационно-правовых форм, что поможет решить народно-хозяйственную задачу, заключающуюся в стабильном и догосрочном развитии организаций, и положительно скажется на состоянии отечественной экономики.
В условиях ограниченности действенных управленческих методов, определяющих функционирование организации при нестабильности внешней среды, рекомендации по повышению активности бизнеса и моделированию качественно нового рынка являются важными инструментами управления, позволяющими организации сформулировать правила поведения на рынке.
Новая методика стратегического анализа - стратегический индексный анализ позволит организациям полиграфии определить стратегическую позицию на рынке и установить ориентиры своего развития.
Рекомендации по разработке стратегических ориентиров развития организаций на основе стратегических карт доведены до практического
применения, что позволит получить стратегические преимущества на рынке и повысить привлекательность бизнеса.
Методика проведения стратегического анализа может быть использована и процессе обучения студентов, магистров и аспирантов, при подготовке и переподготовке научных сотрудников, специалистов в области менеджмента.
Апробация работы
Основываясь на теоретическом рассмотрении поставленных задач, сформулированы конкретные рекомендации для организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность.
До стадии практического внедрения доведены, в частности, разработки, касающиеся стратегического индексного анализа и применения стратегических карт как наглядного инструмента реализации стратегии организации. Внедрение результатов диссертационной работы может способствовать достижению стратегических целей организаций наиболее эффективным способом в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды. Результаты диссертационной работы в виде использования методики проведения комплексного стратегического анализа, а также построения на этой основе стратегических карт нашли применение в практической деятельности ООО Офсет-Экспресс, ООО Первый полиграфический комбинат и ООО ИПК Платина, что подтверждено соответствующими документами.
Материалы исследования использованы в научной, консатинговой и учебной деятельности при чтении лекций по дисциплинам: Стратегический менеджмент, Современный стратегический анализ, Системный подход к организации и управление организационными изменениями, Разработка производственной стратегии, Разработка инвестиционной стратегии, Корпоративное управление и трансформационные процессы в экономике, при проведении мастер-класса в рамках магистерской программы Издательское дело в ФГБОУ ВПО Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова и в МАОНН. Материалы диссертационного исследования включены в учебное пособие Современный стратегический анализ (в соавторстве - М.: МГУП, 2011 -10,0/2,0 п.л.)
Основные положения диссертации и результаты проведенных исследований докладывались и обсуждались на научно-технических конференциях молодых ученых ФГБОУ ВПО Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова в 2010-2011 гг. и на Межвузовской конференции молодых ученых и студентов Научный потенциал XXI века (МАОНН, 2011).
Публикации. Основные теоретические и методологические разработки диссертационного исследования опубликованы в пяти статьях общим объемом 4,5 п.л., в том числе 4 статьи опубликованы в ведущих
рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК РФ (личный вклад автора составляет в целом 2,6 п.л.).
Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (172 наименования). Объем работы - 184 страницы печатного текста, включает 98 таблиц, 21 рисунок и 37 приложений.
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования, выбор объекта и предмета научного исследования, степень разработанности проблемы, сформулированы цели и задачи исследования, его теоретические и эмпирические основы, научная новизна, практическая значимость исследования.
Первая группа проблем, исследуемых в диссертации, связана с рассмотрением теории стратегического менеджмента, изучения характера взаимодействия организации с внешней средой, эволюции понятия стратегия.
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учета факторов внешней среды появилось в конце 1950-х гг., когда организация стала рассматриваться как открытая система.
На основе исследования трудов отечественных и зарубежных ученых-экономистов выявлено, что постиндустриальная экономика характеризуется качественными изменениями и высоким уровнем динамизма внешней среды. Определены ее основные характеристики: сложность, подвижность; неопределенность, нестабильность, взаимосвязанность факторов.
Понятия неопределенности и турбулентности внешней среды рассмотрены на основе изучения работ отечественных и зарубежных ученых: М. Альберта, И. Ансоффа, Г. Гранта, А.Т. Зуба, В. Бурлачкова, Г.Б. Клейнера, М. Мескона, Г. Минцберга, X. Одрича, А. Тойнби, Ф. Хедоури и Др.
В настоящее время существуют различные трактовки понятия неопределенность внешней среды. Большинство определений объединяет такая характеристика, как непонота и неточность информации, ведущая к непросчитываемой многовариантности конечного результата. Российский ученый А.Т. Зуб отмечает, что руководителям организаций трудно определить характер изменения внешней среды, поэтому решения принимаются без достаточной информации о ее факторах.
Трудности изучения экономической динамики также связаны с недостаточной разработанностью методов анализа, позволяющих делать акцент на волатильности процессов хозяйственной системы. Одно из направлений развития таких методов - исследование турбулентности, что
требует изучения процессов, обусловливающих формирование систем и эволюцию отдельных элементов этих систем.
Неопределенность внешней среды проявляется через степень изменчивости и сложности, которые возрастают с увеличением динамичности, определяемой темпом и частотой изменений.
Появление турбулентности в экономической системе связано с тем, что изменения во внешней среде происходят с высокой скоростью. Отечественный экономист В. Бурлачков дает трактовку понятию турбулентности, как свойству динамики экономических процессов2.
Изучена концепция внешней турбулентности, созданная И. Ансоффом, что позволило проследить влияние нестабильной внешней среды на организацию3. Выявлены основные факторы, способствующие росту турбулентности внешней среды: предсказуемость, новизна, скорость.
В результате изучения теоретических аспектов, характеризующих внешнее окружение организации и формирующих понятия неопределенность внешней среды и турбулентность внешней среды автором даны уточненные определения:
- неопределенность внешней среды - непонота или неточность информации об условиях функционирования организации;
- турбулентность внешней среды - состояние внешней среды, при котором изменения, происходящие в ней, характеризуются высшей степенью непредсказуемости, сложности и изменчивости.
Направление теории и практики, описывающее функционирование организации в изменяющемся пространстве 1980-1990-х гг., получило название стратегический менеджмент.
В настоящее время стратегический менеджмент представляет собой сложно структурированную дисциплину, где выделяются отдельные структурные блоки, выпонение которых обеспечивает реализацию стратегических целей.
В стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые разделяют общие базисные принципы, но по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами.
Школы стратегического менеджмента представлены в работах Р. Коха, Г. Минцберга, Дж. Лэмпела, Б. Острэнда, К. Прахалада, Г. Хамела и других ученых. Авторы выделяют научные школы: дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивную, обучения, власти, культуры, внешней среды, конфигурации, а также школы: ресурсную и корпоративных преимуществ, представленные Г. Хамелом и К. Прахаладом в 1990-2000-е гг.
2 Бурлачков, В.К Турбулентность экономических процессов: теоретические аспекты /В.К. Бурлачков.// Вопросы экономики. -2009. - № 11. - С. 90-97.
3 Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - С.Пб.: Питер, 2009.-416 с.
В основу функционирования современной организации, положены организационная концепция, ресурсная теория и принципы корпоративного управления, чему в наибольшей степени соответствуют три школы стратегического менеджмента:
- школа конфигурации - рассматривает процесс выработки стратегии и ее содержание;
- ресурсная школа - рассматривает стратегию как стратегическое намерение, основанное на использовании ресурсов;
- школа корпоративных преимуществ - направлена на использование возможностей организации по сравнению с ее конкурентами наиболее эффективным образом - на основе формирования лидерских позиций, ключевьгх компетенций, интелектуальных технологий.
Сложность задач, стоящих перед стратегическим менеджментом, требует конкретизации понятия стратегии. В диссертационной работе рассмотрены этапы эволюции понятия стратегия и особенности разработки стратегии на современном этапе экономического развития.
Эволюция понятия стратегия проходит от токования стратегии как инструмента целеполагания в 1960-е гг. до понимания стратегии как вектора развития организации в 2000-е гг. (табл. 1,2).
Представлено авторское видение сущности стратегии, которое заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития.
На основе обобщения теорий, взглядов и подходов к понятию стратегия уточнено определение стратегии: система направлений использования внутрифирменного потенциала, формирующая модель поведения организации на рынке на основе стратегических индикаторов внешней и внутренней среды с целью развития бизнеса.
Все стратегические подходы признают доминирующей стратегическую парадигму, основанную на нераздслимости организации и окружающей среды. Стратегическое поведение организации продиктовано характером ее взаимодействия с внешней средой. Как отмечает Р. Грант: Природа стратегии зависит... от стабильности и предсказуемости окружающей среды, в которой она используется.4
Отечественные и зарубежные экономисты А.Т. Зуб, О. С. Виханский, В.К. Бурлачков, Г. Минцберг, Б. Острэнд, И. Ансофф, X. Одрич, Д.У. Дункан, и др. подчеркивали взаимосвязь между формированием стратегии и уровнем сложности внешней среды.
4 Грант, Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ. под ред. Б.Н. Фунтова. / Р. Грант. - СПб.: Питер, 2011, С. 33
Таблица 1 -Эволюция понятия стратегия
Определение стратегии Авторы Основные подходы к формированию стратегии
.Экономическая стратегия А. Чандлер, К. Эндрюс (1962) Стратегия основана на соответствии между рыночными возможностями и способностями организации при заданном уровне риска
2. Стратегия бизнеса Гарвардская школа бизнеса, 1965 Стратегия определяет основные сферы бизнеса, в которых организация будет функционировать
З.Стратегия конкуренции М. Портер, (1980-1985) Основная задача стратегии заключается в достижении организацией догосрочных конкурентных преимуществ
4. Стратегия как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней организации И. Ансофф (1965), Д. Стейиер, П. Лоранж (1977) При разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения их влияния на процессы управления в организации
5.Стратегия как последовательная, согласованная и интегрированная структура управленческих решений Г. Минцберг (1987) При разработке стратегии основное внимание уделяется формированию планов, которые являются инструментами контроля за стратегическими приоритетами
6. Стратегия лидерства Г. Хэмел, К. Прахалад (1989) Основу конкурентоспособности составляют уникальные способности и внутрифирменные ресурсы
7. Стратегия как набор действий и способов для достижения заданных показателей функционирования А. Томпсон, Р. Грант(1995-2000) Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и адаптивной
8. Стратегия как позиционирование организации на рынке Р. Грант, Дж. Траут (1995-2000) Определение стратегической позиции организации
9. Стратегия как вектор, определяющий направление движения организации в рыночном пространстве Г. Хэмел, К. Прахалад Р. Грант, Дж. Траут (2000-2010) Идентичность, ключевые компетенции, лидерство, инновации
Таблица 2 - Обобщение определений понятия стратегия
Автор Определение понятия стратегия
И. Ансофф, К.А. Вокова, И.П.Дежкина, Ф.К. Казакова, А.НЛюкшинов Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Б.Б.. Стародубцева Договременные и наиболее принципиальные, важные установки; планы, намерения правительства, администрации регионов, руководства организаций в отношении производства, доходов и расходов, бюджета, налогов, капиталовложений, цен, социальной защиты
П. Дойль Комплекс принимаемых менеджментом решений по размещению ресурсов организации и достижению договременных конкурентных преимуществ на целевых рынках
Дж. Глин, В. Марков, Д. Перкинс Основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь, ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей
B.C. Ефремов Образ действий, обусловливающий впоне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продожительном временном интервале
О.С. Виханский Догосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям
М.Х. Мескои, М. Альберт, Ф. Хедоури Детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей
Г. Минцберг План, прием, паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), позиция, перспектива, а также их взаимосвязи
М. Портер Хорошо продуманные и рассчитанные решения в том, как направлять конкретную деятельность и как дожны работать ценовые цепочки
Дж. Траут Задает конкурентное направление, диктует планирование товара, подсказывает, как осуществлять внутренние и внешние коммуникации и на чем необходимо концентрировать внимание
Р. Грант Планирование способов, с помощью которых организация может достичь поставленных целей
На основании изучения характеристик внешней среды систематизированы стратегии организации (табл. 3).
Таблицы 3 -Типы стратегий организации в зависимости от характера внешней среды
Свойства внешней среды Простой бизнес Сложный бизнес
Высокая сложность, высокая подвижность Стратегия развития потенциала Высокая неопределенность: - большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации Стратегия изменений (в условиях стратегических неожиданностей)
Низкая сложность, высокая подвижность Умеренно высокая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации
Высокая сложность, низкая подвижность Стратегия развития бизнеса Умеренно низкая неопределенность: - большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; - информация доступна Функциональные стратегии
Низкая сложность, низкая подвижность Низкая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; - информация доступна
Установлено, что динамическая природа внешней среды по определению включает непредсказуемость. Таким образом, стационарность на современном рынке может обеспечиваться только на коротких временных интервалах. Р. Грант отмечает: Тенденция к устойчивому равновесию
отсутствует, каскады изменений постоянно взаимодействуют друг с другом....5
Это предполагает, что организации дожны стремиться не к стационарности, а использовать нестабильность. Т. Петере (1987 г.) комментировал этот феномен следующим образом: завтрашние победители всегда будут активно взаимодействовать с хаосом, всегда будут рассматривать его как источник рыночного преимущества, а не как проблему, с которой надо бороться; хаос и неопределенность - это рыночные возможности.6
Рассмотрена новая парадигма стратегического менеджмента и сделан вывод о том, что организация оказывает влияние на характер взаимодействия с внешней средой. Сделан вывод, что стратегия организации дожна быть нацелена не на приспособление и адаптацию к рынку, а на активную позицию организации - использование внутрифирменного потенциала для моделирования качественно нового рынка.
В XX веке в стратегической теории широкое распространение получил традиционный принцип соответствия ресурсов организации внешней среде: л...исходная стратегическая парадигма заключается в концепции соответствия или выравнивания ресурсов организации с возможностями и угрозами внешней среды. Американские экономисты Р.Е. Мальз и С.С. Сноу в 1994 г. отмечали, что л...процесс достижения соответствия начинается, по крайней мере, концептуально, с приспособления фирмы к ее рыночному пространству, этот процесс приспособления определяет стратегию фирмы .
В рамках развития ресурсной школы приоритет отдается внутрифирменным ресурсам, а также способности менеджмента комбинировать их со своими возможностями (квалифицированным персоналом, техническими средствами и т.д.). По мнению американского экономиста Р.Г. Коуза, л... в современной экономике большая часть ресурсов задействована внутри фирм, и способы их использования зависят от административных решений, а не непосредственно от рыночных отношений8.
П. Друкер подчеркивает: Подавляющее большинство успешных инноваций связаны с изменениями, т.е. большинство успешных стратегий создают или используют изменения.6 По мнению английского ученого А. Тойнби, внешнее окружение придает организации импульс, необходимый для поноценного развития. Таким образом, главной задачей организации
5 Грант, Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова/Р. Грант. - СПб.: Питер, 2011. - С. 504.
6 Эткинсон Дж. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры: пер. с англ. проф. Ю.А. Цыпкина / Дж. Эткинсон, Й. Уисон. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001, С. 37
7 Towards, Moore М. a Confirmatory Model of Retail Strategy Types: An Empirical Test of Miles and Snow // Journal of Business Research. / Moore M. Towards - 2005. N 58. H. 696-704.
8 Коуз, Р.Г. Природа фирмы / Р.Г. Коуз - Вестник Санкт-Петербургского университета. Сер. Экономика, 1992, № 4
становится не пассивное реактивное управление, не приспособление и адаптация к рынку, а активная позиция на рынке, использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения с целью моделирования качественно нового рынка. Исходя из этого, организация дожна заниматься конструированием стратегической действительности и выработкой адекватных моделей поведения на рынке.
Характер взаимодействия организации с внешней средой, направление развития и скорость изменений внутренней конфигурации бизнеса определяют стратегическое поведение организации. Сделан вывод, что модель стратегического поведения формируется на основе взаимодействия между турбулентностью внешней среды и стратегической точкой опоры, под которой понимается набор действий, правил и норм, позволяющих организации определить стратегию развития.
Вторая группа проблем, рассматриваемых в диссертации, посвящена стратегическому анализу и оценке позиционирования конкретных организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность.
Состояние российской полиграфической базы характеризуется следующими особенностями. С одной стороны, есть явный прогресс - в стране строятся современные типографии и модернизируются старые, внедряются новые технологии, активно расширяется спектр полиграфических работ, с другой стороны - около половины парка действующего полиграфического оборудования установлено еще в 1970-80-е гг. Качество полиграфических работ подобных организаций не отвечает современным требованиям.
Процессы ликвидации, слияния и объединения, произошедшие в течение 2009 г., затронули очень небольшую часть типографий. Всего за 2009 г. прекратило работу 253 типографии. Сложившаяся и перспективная динамика выпуска печатной продукции показана на рис. 1.
40 . 7.............-
. . О 3~ ЧЧ..........; - :-.--;............................~"ТТТ
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013
Ч*ЧВыпуч. {а т.ч. Щ'ад.гции Ч*ЧКыпучкиэетойкродуьцым
Рисунок 1 - Динамика производства печатной продукции в РФ
Выявлены факторы, затрудняющие функционирование организаций полиграфии: недостаток финансовых средств; изношенность и отсутствие надлежащего оборудования; неопределенность экономической ситуации; конкурирующий импорт.
Темп изменений продожает увеличиваться, и выживание организации напрямую связано с уровнем знаний организации об ее окружении. Соответственно, необходима методика получения этих знаний, роль которой играет стратегический анализ.
Цель стратегического анализа состоит в определении количественных и качественных параметров организации и характеристик внешней среды. Инструменты стратегического анализа направлены на структурирование информации, что позволяет идентифицировать, классифицировать и обосновывать факторы мета-, мезо- и микросреды - экономические, географические, исторические, организационные, ресурсные и др. Р. Грант отмечает: цель стратегического анализа состоит не в том, чтобы дать готовые ответы, а в том, чтобы облегчить понимание вопросов9.
Стратегический анализ проводится на основе анализа хозяйственной деятельности организации, включающего оценку динамики и структуры прибыли, рентабельности, финансового состояния, деловой активности, качественной и количественной оценки рабочей силы, состояния технической базы, организационного уровня производства, ассортиментной политики, а также методов экспертных оценок, основанных на профессиональном, научном и практическом опыте специалистов.
На основе изучения методик отечественных и зарубежных экономистов: - И. Ансоффа, М. Портера, B.C. Ефремова, З.Е. Шершневой, C.B. Оборской и других ученых, - в диссертации проведен комплексный стратегический анализ (табл. 4).
STEP-анализ организаций полиграфии показывает, что наибольшее влияние на организацию оказывают экономические и технологические факторы, среди которых тенденция роста цен на бумагу и влияние Интернет-технологий.
Проведена экспертная оценка рынка по методике З.Е. Шершневой и C.B. Оборской, которая позволяет определить привлекательность вида деятельности. В результате конкурентного анализа по модели Пять сил М. Портера установлены индексы рыночной силы, т.е. уровень конкуренции организаций.
Апробирована методика проведения SNW-анализа, на основании чего построены карты-диаграммы качественной оценки стратегических позиций организаций (рис. 2). Выявлены сильные и слабые позиции организации и сформулированы рекомендации по усилению внутрифирменного потенциала.
5 Грант, Р. Современный стратегический анализ. Курс МВА по стратегическому менеджменту: пер. с англ. под ред. В.Н. Фунтова. /Р. Грант.-СПб.: Питер, 2011. - С. 44.
Таблица 4 - Составляющие комплексного стратегического анализа функционирования организации полиграфии
Вид анализа Содержание методики комплексного стратегического анализа
STEP-анализ Оценка рыночной позиции организации. Диагностика макросреды - социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е Ч economic), политических (Р - political) факторов. STEP-анализ - это вариант PEST-анализа, где приоритет отдается социальным и технологическим факторам
Методика З.Е. Шершневой и C.B. Оборской Определение привлекательности вида деятельности па основании экспертной оценки основных факторов и внешней и внутренней среды
Конкурентный анализ Пять сил М. Портера Оценка влияния на организацию пяти сил: поставщиков, покупателей, существующих и потенциальных конкурентов, товаров-заменителей
ЕТОМ-анализ Анализ внешней среды - сопоставление перечня внешних проблем и возможностей организации. Environmental Threats and Opportunities Matrix - матрица угроз и возможностей внешней среды.
SWOT-анализ Оценка сильных (S - strengths) и слабых (W - weaknesses) сторон организации; возможностей (О - opportunities) и угроз (Т - threats) внешней среды с целью построения сценариев развития
SNW-анализ Диагностика качественно-количественного состояния внутренней среды организации - сильных (S Ч strengths), нейтральных (N - neutral) и слабых (W - weakness) сторон
Методика стратегического анализа B.C. Ефремова Определение стратегического положения организации на основе эталонных таблиц интерпретации факторов макро-и микросреды, с целью разработки рекомендаций по стратегическому развитию.
SPACE-анализ Диагностика ситуации, оценка стратегического состояния организации и построение матрицы стратегического положения с выделением вектора развития (агрессивного, конкурентного, консервативного, оборонительного)
Проведен стратегический анализ по методике B.C. Ефремова. Сделан вывод о макро- и микроусловиях деятельности организаций.
По итогам SPACE-анализа построены стратегические диаграммы, которые позволяют сделать вывод о конкурентных преимуществах организации (рис. 3). Определены механизмы управления, направленные на расширение производства, привлечение новых заказчиков, цеповую конкуренцию, освоение новых сегментов рынка.
Стратегия организации
Корпоративная культура . Г ...... Организационная CTpv^TVPa
r-'V 90 .......
Д . . - Ч . Обшее <Ьин.ансозое
Оценка потребителел . : .....: ,
' ........ < -v ," йоложение
Уровень производства
Рисунок 2 - Стратегическая диаграмма SNW-анализа организации С
4 FS Х финансовый потенциал
spy;..... :
> консервативнол положенной i\ ;
^ ч Х ч IS - привлекательность
. ! 1 1 \У | 1 Х л : 1 i V 1 > ч вида деятельности .
^ i : | i i " 4 : . 1....................i.........i........................
СА - конкурентные ; J**'**
преимущества ES - стабильность рыночной средь f
Рисунок 3 - Карта SPACE-анализа организации С
Третья группа проблем, рассмотренных в диссертации, связана с разработкой стратегических ориентиров развития, определяющих рыночное поведение организации и отвечающих современным научным концепциям и особенностям полиграфической деятельности.
На основе исследования инструментария стратегического анализа в диссертации разработан стратегический индексный анализ, который определяет стратегические ориентиры развития организации.
Стратегический индексный анализ резюмирует различные виды стратегического анализа. В качестве показателей использованы результаты: SNW-, SWOT- анализа, конкурентного анализа по методике М. Портера, стратегического анализа по методике B.C. Ефремова.
Проведен стратегический индексный анализ функционирования организации, осуществляющей полиграфическую деятельность. Эталонные значения индексов стратегических возможностей организации приведены в табл. 5.
Обобщающий стратегический индекс позволяет оценить влияние факторов внешней и внутренней среды (их характер, вероятность и степень влияния, уровень конкуренции), состояние внутрифирменного потенциала и стратегические возможности организации, дать оценку макро- и микроусловий и определить направление развития организации.
Этому индексу дано обозначение It (лt - лtotal - общий):
It = Ip + Isn + Isw + Ie
Обобщающий стратегический индекс включает следующие показатели:
- индекс по методике М. Портера (1р) показывает уровень конкуренции и рыночное влияние - среднее, высокое или низкое;
- индекс по методике SNW-анализа (Isn) показывает состояние внутрифирменной ситуации - благоприятное, нейтральное и неблагоприятное;
- индекс по методике SWOT-анализа (Isw) показывает характер взаимодействия организации и внешней среды - благоприятное, нейтральное и неблагоприятное;
- индекс по методике B.C. Ефремова (1е) дает оценку макро- и микроусловиям - положительную; нейтральную, отрицательную.
Стратегический индексный анализ функционирования организации полиграфии отражен в табл. 6.
Каждый из четырех индексов может принимать значение от 0 до 2, It может варьироваться от 0 до 8. Эталонные значения общего стратегического индекса представлены в табл. 7.
Рассчитан, обобщающий индекс для организаций полиграфии (табл. 8).
На основании результатов стратегического индексного анализа составлена рейтинговая шкала стратегических возможностей организаций полиграфии (рис. 4).
Таблица 5 - Эталонная таблица индексов стратегических возможностей организации
Индекс Значение индекса Характеристика стратегической ситуации организации
1Р <1 Уровень конкуренции и рыночное влияние высокие
1Р =1 Уровень конкуренции и рыночное влияние средние
1Р >1 Уровень конкуренции и рыночное влияние низкие
Ьп <1 Внутрифирменная ситуация является неблагоприятной -недостатки перевешивают преимущества
1$п =1 Внутрифирменная ситуация является нейтральной -преимущества и недостатки уравновешивают друг друга
1п >1 Внутрифирменная ситуация является благоприятной -преимущества перевешивают недостатки
1вУУ <1 Взаимодействие организации и внешней среды имеет негативный характер - слабые стороны организации и угрозы рынка преобладают над сильными сторонами организации и возможностями внешней среды
Ь\У =1 Взаимодействие организации и внешней среды имеет нейтральный характер - сильные стороны организации уравновешивают слабые; угрозы и возможности рынка компенсируют друг друга
1Е\У >1 Взаимодействие организации и внешней среды имеет положительный характер - сильные стороны и возможности рынка преобладают над слабыми сторонами организации и угрозами рынка
1е <1 Макро- и микроусловия являются отрицательными для организации
1е =1 Макро- и микроусловия являются нейтральными для организации
1е >1 Макро- и микроусловия являются положительными для организации
Обобщающий стратегический индекс описывает возможные ситуации, в которых действует организация, и определяет модели поведения организации на рынке. Чем выше значение общего индекса, тем устойчивее стратегическое положение организации на рынке.
Первостепенное значение в управлении развитием организации имеет имплементация - реализация (внедрение) стратегии. Как подчеркивают экономисты Д. Фокнер и А. Кэмпбел, пока стратегии не реализованы верно и эффективно, даже самые инновационные и хорошо сформулированные из них не принесут организации сколько-нибудь серьезных дивидендов. Имплементация стратегии - самый сложный элемент
стратегического процесса,10 для реализации которого необходим соответствующий управленческий инструментарий. В роли такого инструментария в диссертации предложено использовать стратегические карты (методика Д. Нортона и Р. Каштана11), которые визуализируют и детализируют стратегию развития бизнеса, дают графическую интерпретацию системы целей организации и причинно-следственных связей между ними.
Таблица 6 - Составляющие стратегического индексного анализа функционирования организации С
Название индекса Значение индекса Характеристики ситуации и рекомендуемые действия организации С
IP <1 (0,79) Уровень конкуренции выше среднего. Организация дожна увеличить количество заказчиков и объем заказов путем ведения активной маркетинговой деятельности, участия организации в выставках и семинарах, использования Интернет-ресурсов
Isn >1 (1,15) Внутренняя среда организации характеризуется благоприятными факторами. Наиболее сильные позиции организации: качественные полиграфические работы как фактор конкурентоспособности, информационные технологии, высокий уровень производства. Необходимо особое внимание уделить: улучшению профессиональной подготовки работников отдела маркетинга; активному участию в полиграфических выставках и семинарах; активной РЯ-деятельности организации
ISW >1 (1,15) (влияние =+3) Сильные стороны организации и возможности рынка преобладают над слабыми сторонами организации и угрозами рынка. Организация дожна проявлять активное участие в полиграфических выставках и семинарах, мотивировать менеджеров на привлечение новых заказчиков
Ie >1 (1,34) Макро- и микроусловия являются положительными для организации. Следует расширить парк послепечатного оборудования, внедрить более совершенную систему мотивации персонала
10 Faulkner D., Campbell A. The Oxford Handbook of Strategy (Oxford Handbooks) Vol. 1. N.Y.: Oxford univ, press. 2003. P. 121.
" Каплан, P.O. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 512 с.
Таблица 7 - Эталонная таблица значений общего стратегического индекса функционирования организации
Значение It Описание ситуации
От 0 до 2 Стратегическое положение организации неустойчиво. Организация находится в проблемной внешней среде. Организация имеет большое количество слабых сторон; находится на грани банкротства
От 2 до 4 Ситуация характерна для организации, которая занимает относительно слабую позицию на рынке
От 4 до 6 Ситуация в целом благоприятная. Устойчивое положение на рынке. Организация имеет высокий внутрифирменный потенциал
От 6 до 8 Организация занимает выраженную лидирующую позицию на рынке, обладает большими стратегическими возможностями
Таблица 8 - Значения общего стратегического индекса для организаций полиграфии
Название организации Значение общего индекса It Значения составляющих индексов
IP Isn Isw le
Организация А 3,62 0,93 0,89 0,90 0,90
Организация В I3J2 0,90 0,80 1,00 1.02
Организация С 4,43 0,79 1,15 1,15 1,34
Организация Б 4,48 0,74 0,99 1,25 1,50
Организация <Ф Организация С Организация В Организация А
1р (Портер) Blsn (SNW) У Isw (SWOT) Ы 1е (Ефремов)
Рисунок 4 - Рейтинговая шкала стратегических возможностей организаций полиграфии по итогам стратегического индексного анализа
На основе стратегических индексов были разработаны рекомендации по формированию стратегических карт организации полиграфии (табл. 9).
В диссертационной работе на основе результатов стратегического индексного анализа апробировано построение стратегических карт (рис. 5), а также сценариев развития для организаций полиграфии.
Таблица 9 - Рекомендации по разработке стратегической карты для организации С
Индекс и его значение Рекомендации по составляющим стратегической карты
Финансы Маркетинг Бизнес-процессы Обучение и развитие
И = 4,43 - выше среднего уровня Финансовое состояние устойчивое Положительный имидж организации за счет осуществления качественных полиграфических работ Совершенствование бизнес-процессов Развитие внутренних ресурсов для успешного функционирования
1р = 0,79 Рост прибыли за счет привлечения крупных заказов Позиционирование на рынке как одного из крупнейших полиграфических комплексов России
1$п = 1,15 Расширения спектра полиграфических работ (модернизация парка послепечатного оборудования) Создание потребительской ценности за счет системы автоматизированного управления ШШсх Внедрение прогрессивных технологий Совершенствование системы мотивации персонала
Ьту = 1,15 Сокращение затрат за счет улучшения организации производства Участие в выставках, реклама и Р11 качества полиграфических работ Мотивация менеджеров к привлечению новых заказчиков Внедрение информационных технологий
1е= 1,34 Получение допонительных доходов за счет увеличения количества заказчиков Брэнд (репутация на рынке) Развитие логистической инфраструктуры Развитие ключевых компетенций работников отдела маркетинга
Стратегическая цель организации С: осуществление полиграфических работ высоюго качества в оптимальные сроки с минимальными затратами
Финансовый аспект
[ Маркетинговый аспект J
f Участие в выстазнах, > / реклама и PR качестза \ г о/ги графических работ Ч f Позиционирование на \ 1 / рынке кая одного ms \ /1 *ру-7,лейших | V полиграфических у комлексоэ России / уг Создание / яотребительсноД \ / / ценности за счет \ f V системы / ^ \ автоматизированного j удаления Hlflet У Брэнд (репутация на Л Pe!HKeJ J
Внутрифирменный аспект (бизнес-процессы)
Процессы операционного менеджмента
Х Совершенствование бщнес-процессов с целью сокращения длительности произзодсгее иного цикла
Развитие логистической инфраструктура
* внедрение
npof рессивчых норм времени и зыработки
Процессы работы с
заказчиками
Х Набор работников в отдел маркетинга
Х Активное участие з
поли Х аафических аьгствакб* и семинарах
Х Доверительные отношения с заказчиками (гибкие цены, скидки)
Х Мотивация менеджеров к привлечению НОВ>!* залазчикоз
Инновационные процессы
Х Модернизация парка лоиепечггтного оборудования
Х внедрение гротрессивных технологил а производство с цеЛьл повышения качества
Хполиграфических работ
Регулирующие и социальные процессы
Х Ответственное оттеснение к экологии, охрана. оружаюш,ей средл
Х Улучшение услозий труда
Х Внедрение безотходных технологий
Аспект обучения и развития
Человеческий капитал Информационный капитал Оргашвацкошшй капитал.
|Раз8итие каючеаых компетенций работникоа отдела маркетинга ( Созеэшенствоэакие системы мотивации персонала
Внедрение информационных технологий {системы, сети, базы данных)_
| Командообразоаание, креатиз. лидерегео [ Корпоративная нультура
Рисунок 5 - Стратегическая карта организации С
В заключении диссертациоиной работы сформулированы основные выводы исследования и обобщены предложения и рекомендации.
Основные результаты проведенного исследования:
- исследованы особенности внешней среды и уточнено определение понятия турбулентность как состояние внешней среды, при котором происходящие в ней изменения характеризуются высшей степенью непредсказуемости, сложности и изменчивости;
- рассмотрена эволюция понятия стратегии, составлен обзор подходов к трактовке понятия стратегия, уточнено определение понятия стратегия: это система направлений использования внутрифирменного потенциала, формирующая модель поведения организации на рынке на основе стратегических индикаторов внешней и внутренней среды с целью развития бизнеса;
- сделан вывод, что стратегия организации дожны быть нацелена на ресурсный подход, определяющий использование внутрифирменного потенциала для конструирования стратегической действительности и трансформации рыночного пространства;
- выявлено, что высокая степень неопределенности внешней среды ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития; уточнено определение модели стратегического поведения организации: это структурно-логическое отображение рекомендаций по развитию бизнеса, направленных на достижение стратегических целей и синергетического эффекта;
- разработан и апробирован на примере конкретных организаций полиграфии агоритм проведения комплексного стратегического анализа: STEP-, SWOT-, SNW-; SPACE-, методики M. Портера, З.Е. Шершневой, C.B. Оборской, B.C. Ефремова;
- разработан и апробирован на примере конкретных организаций полиграфии стратегический индексный анализ (на основе SNW-; SWOT-, методик М. Портера, B.C. Ефремова); выделен обобщающий стратегический индекс, показывающий уровень конкуренции и рыночного влияния, характер взаимодействия организации и внешней среды, состояние внутрифирменного потенциала, что в целом дает оценку макро- и микроусловий и определяет направление развития организации; предложена и апробирована методика разработки моделей поведения организации на рынке с использованием стратегических карт, которые позволяют дать графическую интерпретацию рекомендаций по направлениям развития организации с учетом стратегических ориентиров.
По теме исследования опубликованы следующие работы:
Публикации в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК:
1. Баблюк, Е.Б. SNW-анализ и построение лепестковых диаграмм для оценки стратегической позиции организации полиграфии на современном рынке / Е.Б. Баблюк, Р.В. Моргачев // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. - 2011. - № 5. - С. 95-106 (0,8/0,4 пл.).
2. Исаева, О.Г. Разработка стратегий организации на основе конструирования стратегических карт / О.Г. Исаева, Р.В. Моргачев // Полиграфист. - 2011. -№ 2. - С. 79-94 (0,9/0,4 пл.).
3. Моргачев, Р.В. Стратегический индексный анализ и построение стратегических карт функционирования организации полиграфии / Р.В. Моргачев // Известия высших учебных заведений. Проблемы полиграфии и издательского дела. - 2011. - № 5. - С. 146-158 (0,9 пл.).
4. Степанова, Г.Н. Методика проведения комплексного стратегического анализа функционирования организации полиграфии / Г.Н. Степанова, О.Г. Исаева, Р.В. Моргачев // Полиграфист. - 2011 - № 3. - С. 3-28 (1,5/0,5 пл.).
Другие публикации:
5. Моргачев, Р.В. Взаимодействие организации с внешней средой на современном рынке / Р.В. Моргачев // Вестник МГУП. - 2011. - № 2. С. 195203 (0,4 пл.).
Подписано в печать:
21.12.2011
Заказ № 6428 Тираж -100 экз. Печать трафаретная. Типография л11-й ФОРМАТ ИНН 7726330900 115230, Москва, Варшавское ш., 36 (499) 788-78-56 www.autoreferat.ru
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Моргачев, Радомир Вячеславович
Особенности постиндустриальной экономики и интеграция России в мировое экономическое сообщество ставят перед современными организациями задачу договременного и устойчивого роста. Решение этой задачи возможно только на основе формирования потенциала развития организации с учетом факторов внешней среды, определяющих характер социально-экономических преобразований.
Современный бизнес дожен адаптироваться к новым экономическим реалиям, к высокой степени неопределенности и нестабильности внешней среды. Усложнение рыночного пространства, вызванное развитием конкуренции,, информационных технологий, глобализацией бизнеса, обусловливает возрастание значимости стратегического менеджмента. Как отмечает американский экономист Дж. Траут, л.успех связан. не с правильными методами, не с правильными ролевыми моделями, не с правильной организационной структурой. Все это, конечно, помогает, но не настолько, чтобы преодолеть грань, отделяющую победу от поражения. Успех связан с наличием правильной, верной стратегии}
Стратегический менеджмент является интегрирующей концепцией управления,, которая объединяет различные разделы научного знания Ч менеджмент, маркетинг, экономику организации, теорию систем, организацию производства, информационные технологии и др., что позволяет учесть все аспекты функционирования организации.
При всей важности стратегического менеджмента как технологии определения перспектив развития хозяйствующих субъектов, в практической деятельности отечественных организаций стратегическому управлению уделяется недостаточно внимания. Нередко на практике организация обходится провозглашением стратегических установок руководства, имеющих интуитивный, субъективный характер. Стратегический анализ часто проводится бессистемно, эпизодически, без четко сформулированных задач и формализованных целей, без привлечения персонала. Это приводит к неадекватной оценке ситуации, к принципиальным ошибкам при принятии стратегических решений, а также к упущенным стратегическим возможностям.
Особое значение исследование данной проблемы имеет для полиграфической деятельности, специфика которой связана с высоким уровнем конкуренции, значительной зависимостью от заказчиков, изменением структуры спроса, сложностью производственных процессов. Исходя из этого, возникает насущная потребность в том, чтобы показать роль стратегии в обеспечении конкурентоспособности бизнеса. Таюке особое значение имеет систематизация видов стратегического анализа, что позволит разработать управленческие решения, которые могут составить основу перспективной стратегии и определить направления развития организации.
1 Траут, Дж. Траут о стратегии: пер. с англ./ Дж. Траут. Ч СПб.: Питер, 2004. - С. 17. уточнено определение понятия турбулентность внешней среды: состояние внешней среды, при котором происходящие в ней изменения характеризуются высшей степенью неопределенности, сложности и изменчивости; представлено авторское видение сущности стратегии, которое заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития; обоснована ориентация стратегии на ресурсный подход, определяющий использование внутрифирменного потенциала для конструирования стратегической действительности и трансформации рыночного пространства; установлено, что неопределенность внешней среды ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития; разработан и апробирован на примере конкретных организаций полиграфии стратегический индексный анализ; выделен стратегический индекс, дающий обобщающую оценку макро- и микроусловий, что позволяет определить направление развития организации; предложена и апробирована методика определения стратегических ориентиров развития организации с использованием стратегических карт, что позволит бизнесу эффективно функционировать в условиях сложности и изменчивости современного рынка.
Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что1 в результате теоретического рассмотрения поставленных задач сформулированы конкретные рекомендации по определению стратегических ориентиров развития организаций с учетом конъюнктуры рынка и специфики полиграфической деятельности. Рекомендации могут быть использованы организациями различных видов деятельности и организационно-правовых форм, что поможет решить народно-хозяйственную задачу, заключающуюся в стабильном и догосрочном развитии организаций, и положительно скажется на состоянии отечественной экономики.
В условиях ограниченности действенных управленческих методов, определяющих функционирование организации при нестабильности внешней среды, рекомендации по повышению активности бизнеса и моделированию качественно нового рынка являются важными инструментами управления, позволяющими организации сформулировать правила поведения на рынке.
Новая методика стратегического анализа Ч стратегический индексный анализ позволит организациям полиграфии определить стратегическую позицию на рынке и установить ориентиры своего развития.
Рекомендации по разработке стратегических ориентиров развития организаций на основе стратегических карт доведены до практического применения, что позволит получить стратегические преимущества на рынке и повысить привлекательность бизнеса.
Методика проведения стратегического анализа может быть использована в процессе обучения студентов, магистров и аспирантов, при подготовке и переподготовке научных сотрудников, специалистов в области менеджмента.
Апробация работы. Основываясь на теоретическом рассмотрении поставленных задач, сформулированы конкретные рекомендации для организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность.
До стадии практического внедрения доведены, в частности, разработки, касающиеся стратегического индексного анализа и применения стратегических карт как наглядного инструмента реализации стратегии организации. Внедрение результатов диссертационной- работы может способствовать достижению стратегических целей организаций наиболее эффективным способом в условиях неопределенности и нестабильности внешней среды. Результаты диссертационной работы в виде использования методики проведения комплексного стратегического анализа, а также построения на этой основе стратегических карт нашли применение в практической деятельности ООО Офсет-Экспресс, ООО Первый полиграфический комбинат и ООО ИПК Платина, что подтверждено соответствующими документами.
Материалы исследования использованы в научной, консатинговой и учебной деятельности при чтении лекций по дисциплинам: Стратегический менеджмент, Современный стратегический анализ, Системный подход" к-организации и управление организационными изменениями, Разработка производственной стратегии, Разработка инвестиционной стратегии, Корпоративное управление и трансформационные процессы в экономике, при проведении мастер-класса в рамках магистерской программы Издательское дело в ФГБОУ ВПО Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова и в МАОНН. Материалы диссертационного исследования включены в учебное пособие Современный стратегический анализ (в соавторстве Ч М.: МГУП, 2011 Ч 10,0/2,0 п.л.)
Основные положения диссертации и результаты проведенных исследований докладывались и обсуждались на научно-технических конференциях молодых ученых ФГБОУ ВПО Московский государственный университет печати имени Ивана Федорова в 2010-2011 гг. и на Межвузовской конференции молодых ученых и студентов Научный потенциал XXI века (МАОНН, 2011).
Публикации. Основные теоретические и методологические разработки диссертационного исследования опубликованы в пяти статьях общим объемом 4,5 п.л., в том числе 4 статьи опубликованы в ведущих рецензируемых научных изданиях, рекомендуемых ВАК РФ (личный вклад автора составляет в , целом 2,6 п.л.).
Структура и* объем- работы: Диссертационная работа состоит из введения, трех глав,, заключения, библиографического списка (172 наименования). Объем работы Ч 184 страницы печатного текста, включает 98 таблиц, 21 рисунок и 37 приложений.
ГЛАВА 1 КОНЦЕПТУАЛЬНАЯ НАПРАВЛЕННОСТЬ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ НА СОВРЕМЕННОМ РЫНКЕ
1.1. Детерминанты внешней среды в постиндустриальной экономике
Сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду большее внимание, чем когда-либо. Как пишет Э. Эбинп внешнее окружение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций Ч деловых, образовательных, государственных Ч под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся- среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации [68].
Внешняя.среда, в которой приходится работать организации, находится в непрерывном движении, подвержена изменениям [72]. Она трактуется как целевое окружение, т. е. совокупность других организаций и групп, с которыми-данная организация находится в непосредственном взаимодействии или конкуренции [149].
В'современной научной литературе, посвященной изучению деятельности организаций, наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации [141].
Структура внешнего окружения организации представлена на рис. 1.1.
1. Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в протекающих в ней процессах. Это Ч владельцы собственности в организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и входить в организацию в качестве ее членов. Очень часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными единицами других уровней внешней среды.
2. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве составляющих рыночного уровня выступают:
- банки, обеспечивая финансовую стабильность деятельности организации; партнеры, которые связаны с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена; поставщики, та часть партнеров, которая обеспечивает эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов (материальных, финансовых, информационных, человеческих); заказчики, организации и отдельные лица,, обеспечивающие баланс на выходе организации посредством передачи им готового продукта для дальнейшей продажи или потребления;
МНцвстко
Образошелы(ыйурсел.;
Институционапышй уровещ,
Политический климат
Уровень развития: шукик^нйш
V- Правовая система
Культура
Дбмофа-Хфическая; 1 ситуация
Рисунок 1.1 Ч Структура внешнего окруженияюрганизации вспомогательные части рыночной среды, к которым можно отнести аналитические центры; для получения необходимой информации, юридические консультации, рекламные агентства, РК-агентства, консультационные фирмы, учебные центры и др.; конкуренты, организации и частные лица, связанные с данной организацией отношениями соперничества;,
- потребители^ организации и; частные лица, которых можно рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации.
3; Институциональныйуровеньвключает в себя те структурные единицы внешней среды, которые могут оказывать воздействие на организацию. Любая общественная или государственная организация, социальный институт или социальное, движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на деятельность организации. Но наиболее значительное: воздействие на, деятельность организации оказывают следующие части институционального внешнего окружения: контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения Министерства внутренних дел; властные структуры, к которым относятся правительственные и муниципальные учреждения, реализующие испонительные функции; они влияют на деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести, в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур; законодательные государственные и местные учреждения (в России -Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или, наоборот, придать им максимальную эффективность; охранные организации, которые включают в себя государственные и частные службы охраны учреждений и отдельных лиц; общественные движения: за равноправие женщин, в защиту окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать косвенное влияние на организацию; средства массовой информации, которые своей деятельностью могут повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности), содействуя рекламе продукта организации; общественность, совокупность самых широких слоев общества, которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и принятие продукта организации внешней средой.
4. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя: технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе; и возможности их реализации в конкретной организации; уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и публикациях, использованных в конкретных методиках; образовательный уровень, сказывающийся на деятельности организации при подборе, расстановке и функционировании персонала; степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в обществе и степень принятия культурных образцов; уровень доминирующей культуры всего общества; совокупность установок общественности в отношении потребления продуктов и возможности этого потребления; степень восприятия законов и контроля со стороны государственных органов; развитие коммуникаций в обществе [141].
С точки зрения интенсивности взаимодействия деловой организации и ее окружения можно условно выделить три группы:
Локальная среда (среда прямого воздействия) - это факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации. К объектам локальной среды традиционно относят потребителей, поставщиков, конкурентов, законы и государственные органы, и профсоюзы.
Глобальная среда (среда косвенного воздействия) Ч наиболее общие силы, события и тенденции, непосредственно не связанные с операционной деятельностью организации, однако в целом, формирующие контекст бизнеса.
Международная среда (среда бизнеса многонациональных организаций) - когда организация выходит за пределы страны своего происхождения и начинает осваивать зарубежные рынки, в действие вступают факторы международного бизнеса, к которым чаще всего относят уникальные особенности культуры, экономики, государственного и иного регулирования, а также политической обстановки.
Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и эпизодических кратковременных. В этом плане основная задача организации - использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать стратегии взаимодействия с внешней средой [105].
Ключевую роль в выработке и проведении политики взаимодействия организации с окружающей средой играет менеджмент. Догосрочная стратегия взаимодействия организации с внешней средой становится основой построения всех процессов управления.
Управляя процессами взаимодействия организации с окружающей средой, менеджмент стакивается с рядом серьезных проблем, порождаемых неопределенностью в состоянии окружающей среды.
Организациям приходиться противостоять неопределенности обстановки. Под неопределенностью подразумевается то, что зачастую решения приходится принимать без достаточной информации о факторах среды, и руководителям, принимающим решения, трудно предсказать внешние изменения. Неопределенность обстановки повышает вероятность рисков провала стратегии организации и затрудняет расчет затрат, связанных с альтернативными стратегическими направлениями [72; гл.1.3, 105].
При рассмотрении влияния внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с ее факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределенности описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.
Внешняя среда организации - среда прямого и косвенного воздействия выглядит следующим образом (рис. 1.2).
Рисунок 1.2 Ч Среда прямого и косвенного воздействия организации
Среда прямого воздействия включает следующие элементы: поставщики. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, Ч один из наиболее важных факторов прямого воздействия среды на успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно рискованнее за счет таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность; потребители. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов; инвесторы. Для роста и процветания организации нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации; рынок расходных материалов. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов; рынок труда. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. для эффективности организации как таковой; конкуренты. Это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждой организации четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, организации дого не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить; законодательство и государственные органы. Многие законы и государственные учреждения влияют на организации. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация- может вести свои дела и какие налоги дожна платить. Состояние законодательства1 часто характеризуется его сложностью и подвижностью, а иногда даже неопределенностью. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выпонение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона [96].
Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на непоной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технология, состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.
Технология является- одновременно внутренней переменной во внешнем факторе, имеющим большого значения. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а таюке на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.
Состояние экономики. Руководство дожно- уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги.
Х Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это обусловлено тем, что федеральное
Выявлены свойства, определяющие характер внешней среде:
1. Сложность Ч это число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.
2. Взаимосвязанность факторов внешней среды Ч это уровень силы, с которой факторы воздействует друг на друга. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других.
3. Подвижность Ч это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.
4. Неопределенность Ч непонота или неточность информации о внешней среде.
Экономистами Ф. Эмери и Э. Тристом, Р. Бламбергом, Г.Б. Клейнером, А.Т. Зубом, В. Бурлачковым выявлены характеристики внешнего окружения.
1.Сложность внешней среды Ч это показатель, характеризующий количество структурных единиц внешнего окружения и связей между ними, на которые организация дожна реагировать или учитывать их влияние в своей деятельности. Сложность внешней среды описывается следующими чертами: а) гомогенность Ч гетерогенность.
Гомогенность (однородность) внешней среды проявляется в наличии организаций внешнего окружения сходных размеров, со сходными целями и намерениями, сходными структурами и способами управления, одинаковыми сферами деятельности [105, 141]. Гетерогенность (разнородность) внешней среды,характеризуется наличием организаций, производящих разные продукты, стремящихся, к разным целям, имеющих различные организационные структуры, технологии и т.д.; б) единичность Ч множественность факторов внешней среды, влияющих на организацию. Это количество значимых для организации объектов внешней среды и их связей. Сложность учета влияния этих факторов обусловлена тем, что организация имеет дело не просто с большим количеством организаций во внешней среде, но и дожна учитывать связи между этими организациями, определять их границы, входы и выходы, правила игры на рынке или в институциональной среде, а также другие системные характеристики. Включение в ситуацию нового фактора (организации, связи, нормы взаимодействия) приводит к изменению других факторов и ситуации в целом.
Сложность внешней среды может быть результатом воздействия различных факторов, среди которых самыми важными являются:
- диверсификация влияния, окружающей среды (например, выход на международный рынок, потребительские предпочтения или другое качество спроса и т.д.);
- недостаток знаний о внешней среде;
- взаимодействие и взаимовлияние отдельных факторов, создающих системный эффект, который не может быть изучен по отдельным элементам.
Сложность внешней среды приводит к тому, что руководству организации приходится принимать совершенно разные и часто сочетается с замедлением относительной скорости других. Чем больше элементов системы приобретает относительную скорость, тем сильнее турбулентная динамика как прерывистое, вихревое движение.
Уровень турбулентности определяется следующими факторами:
- непостоянство рыночной среды;
- скорость изменений;
- интенсивность конкуренции;
- технологические возможности;
- покупательские предпочтения;
- государственное и муниципальное управление.
Предлагается авторское видение понятия турбулентности внешней среды. Турбулентность Ч это такое состояние внешней среды, при котором изменения, происходящие в ней, характеризуются высшей степенью непредсказуемости, сложности и изменчивости.
В течение ХХв. растущая нестабильность среды требовала от организаций разработки все более сложных систем управления. В результате к настоящему времени сложилось два типа систем управления:
- связанные с определением действий (стратегическое планирование, управление посредством выбора стратегических позиций), т. е. направленные на опережающие действия организации в ее окружении;
- связанные со своевременной реакцией (управление по слабым сигналам, в условиях неожиданности), дающие ответ на быстрые и неожиданные изменения в бизнес-пространстве.
Состояние и деятельность организации в любой момент времени Ч есть результат действия ее внутренних факторов и воздействия внешней среды.
В' современных российских условиях внешняя среда хозяйствующих субъектов в целом характеризуется следующим:
- непредсказуемостью;
- быстрыми изменениями;
- значительной неопределенностью;
- сложной структурой управления.
В условиях повышенной изменчивости производственные отделы, как правило, действуют в относительно медленно изменяющейся среде, характеризующейся стабильным потоком сырья и трудовых ресурсов. Но если производственные мощности разбросаны по разным странам и ресурсы поставляются из-за рубежа, то внешняя среда производственного подразделения также дожна быть в высшей степени изменчивой. Чтобы принимать обоснованные решения организациям и их подразделениям, действующим в более изменчивой среде, необходимо иметь более разнообразную информацию, что серьезно усложняет процесс принятия решений в них. Такая информация может быть получена с помощью проведений стратегического анализа.
Таким образом, возможны четыре состояния внешней среды:
1) Состояние простая Ч стабильная. Оценить информацию о внешней среде сравнительно легко, так как количество факторов невелико.
2) Состояние простая Ч нестабильная. В такой обстановке происходит дальнейшее возрастание уровня неопределенности. В такой среде организации стакиваются с постоянно меняющимися предложением и спросом.
3) Состояние сложная Ч стабильная внешняя среда представляет довольно высокий уровень неопределенности. Однако, в подобной внешней среде внешние факторы не меняются быстро и неожиданно.
4) Состояние сложная Ч нестабильная. В такой ситуации меняются несколько факторов, внешняя среда становится турбулентной.
Состояние внешней среды с точки зрения сложности и подвижности и их влияние представлено в табл. 1.1.
Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация дожна иметь полный объем качественной информации с тем, чтобы принимать эффективные решения.
Выбор сочетаний различных систем для конкретной организации зависит от нестабильности среды, в которой она действует или собирается действовать. Выбор стратегических позиций зависит от сложности и новизны задач, которые вытекают из окружающей обстановки. Выбор характера реакции зависит от темпа изменений и предсказуемости задач.
Таблица 1.1 Ч Характеристика внешней среды
Сложность Подвижность
Низкая Высокая
Высокая Умеренно низкая неопределенность: Ч большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; Ч информация доступна. Высокая неопределенность: Ч большое число факторов; Ч факторы обладают не схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации.
Низкая Низкая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; -информация доступна. Умеренно высокая неопределенность: Ч небольшое число факторов; Ч факторы обладают схожими характеристиками; Ч постоянное изменение факторов; Ч сложность в нахождении необходимой информации.
Для определения области турбулентности используются четыре уровня нестабильности (табл. 1.2), на основе которых строится график (рис. 1.4).
Таблица 1.2 Ч Типы окружения организации в условиях турбулентности внешней среды
Процессы, происходящие во внешней среде Уровни турбулентности внешней среды
Стабильный уровень Реагирующий уровень Ожидающий уровень Инициативный уровень
Стадия жизненного цикла спроса Угасание роста или фаза зрелости Ранний рост Завершается рост Возникновение
Темп роста спроса Медленный Ускоряющийся Замедляющийся Быстрое ускорение или замедление
Изменения в технологии Медленные Медленные Быстрые Прерывистые
Изменение структуры рынка Медленное Умеренное Медленное Прерывистое
Вероятность революционных. изменений Низкая Низкая Умеренная Высокая
Прогрессивные технологии Нет Низкие Средние Высокие
Потребность в капитале Низкая Высокая Умеренная Очень высокая
Рентабельность Высокая? Высокая Средняя Низкая
Уровень устаревания технологии Низкий Низкий Высокий Высший
Известно два типа стратегического поведения организации: эволюционное поведение, при котором товары и рынки развиваются по мере поэтапного внесения в них улучшений, следуя исторической логике развития бизнеса. революционное поведение - изменяющее логику эволюционного процесса посредством замены технологий и диверсификации.
И. Ансофф использовал модель внешней среды, имеющей пять уровней турбулентности. Она в свою очередь является основой для построения стратегической парадигмы возможного успеха, основанной на трех переменных:
- уровня турбулентности внешнего окружения организации,
- степени революционного стратегического поведения организации во внешней среде,
- реакционного поведения руководства организации (т. е. его быстрого реагирования на внешние изменения) [10, 11, 87, 138].
Основные факторы, определяющие рост турбулентности внешней среды: степень предсказуемости, новизны, скорости.
Рассмотрим фактор предсказуемости. На ранних стадиях возможно лишь идентифицировать общее состояние турбулентности во внешней среде.
Рассмотрим эволюция знаний об изменении среды обитания (табл. 1.3). значение. Реагирование возможно после того, как организация осознает поное воздействие изменения.
Следующий фактор, который способствует росту турбулентности внешней среды - это новизна изменений, то есть, мера, которая определяет неприменимость существующих возможностей организации к решению возникающих проблем.
Совокупное время, необходимое для реагирования на изменение, целесообразно разделить на две части Ч время накопления возможностей для выпонения программы и время на ее выпонение: т = т + т
Ар А II ' АВ)
В случае со знакомыми изменениями Тн(3) = 0; для совершенно новых изменений обычно требуется^ более длительное время на подготовку программы, чем на ее выпонение ТД(Н) > Тв(н), так же как Тп(н) > Тв(3).
При смещении точки пересечения в область знания 5-6 (см. табл. 1.2), общепринятый учет становится неадекватным. Поэтому организации для снижения давления на них используют методы экстраполярного прогнозирования для получения информации о внешней среде и догосрочного планирования для ее использования. Первый метод нацелен на получение информации об- изменении, второй же предполагает внедрение процесса принятия решений исходя из предположений о будущем.
Растущая турбулентность среды уже привела к тому, что точка пересечения.переместилась за пределы знания (4) (см.табл.1.2). В большинстве изменений своевременное^ реагирование возможно осуществить при поном восприятии изменения до момента принятия решения. На сегодняшний день появилось достаточно способов выработки решений и определения ответной реакции, позволяющих организациям реагировать даже на слабые сигналы, генерируемые на ранних стадиях изменений. Когда же точка пересечения перемещается за пределы восприятия турбулентности (точка (1)), организация проводит запоздалую реакцию на изменение. Такой тип ситуаций относится- к разряду неотъемлемых стратегических непредвиденных ситуаций. Можно предположить, что по мере возрастания его повторяемости организация, следуя традиции адаптации, приступит к разработке системы менеджмента непредвиденных ситуаций [10].
Скорость - важнейшая характеристика турбулентности. Данный показатель представляет собой количественную меру взаимодействия динамических явлений и имеет большое значение для анализа причин возникновения турбулентных состояний.
В процессе естественной эволюции турбулентность может быть усилена единичными явлениями, которые нарушают нормальный ход событий. Этот процесс может быть как постепенным, так и представлять собой цепочку изменений неожиданного характера.
То, что организация в один период времени может действовать успешно, а в другой она несет убытки, навело И. Ансоффа на мысль о необходимости приведения стратегии ее поведения в соответствие с уровнем турбулентности внешней среды и пониманию того факта, что в противном случае организация неминуемо разорится. Результатом этих размышлений стало создание стратегической парадигмы возможного успеха. Для демонстрации связи между внешними условиями, стратегией и организационными возможностями организации И. Ансофф разработал специальные наборы триад.
Схема соответствия агрессивности внешнего поведения и реакционного стиля управления организации различным уровням внешней турбулентности приведена в таблице 1.4.
Менеджеры, располагающие непрерывно поступающей, обновляемой и исчерпывающей информацией, могут идентифицировать и применять соответствующие планы и процедуры, которые разработаны для определенных уровней турбулентности. Если они хорошо сочетаются с реальными условиями внешней среды, организация может достичь большего успеха. И. Ансофф называет этот феномен стратегической гипотезой успеха.
Таблица 1.4 Ч "ипотетические триады успеха
Уровень
Тур оу.тентно сть Повторяюща Увенчивающ Меняющаяся Прерывистая Значительна
ЕНкШНкЙ среды яся а яся Быстрые Прерывистое я
Без изменений Медленные инкр ементальн предсказуемое Прерывистое шеф ементальн ые изменения изменение непредскаэуе ые изменения - мое изменение,
Стратегическая Стабильная Реактивная Упреждающая Пр е д п рнн им ат Креативная агрессивность Неизменная, УБеличизающа УвеличиБающа ельекая Прерывистая основывается яся, лея, Прерывистая, новые на основывается основывается ноеьú стратегии, прецедентах на опыте на экстраполяции стратегии, о сноЕЫвающиес я на наблюдаемых возможностях осноЕызаюши еся на ТЕорческих подходах
Способность к Стремящаяся Определи юща Оределяюща Определяюща Формирующ реагированию к яся яся яся ая внешние стабильности требованиями требованиями требованиями условия
Отвергает эффективност рынка внешней среды Стремится к изменения и Стремится к Стремится к новым
Адаптируется к знакомым взаимо связанны изменениям изменениям изменениям м изменениям
1.2. Понятие стратегии: эволюция, сущность и содержание, принципы разработки
В конце 1960-х Ч середине 1970-х гг. обозначились контуры нового общества, идущего на смену индустриальной экономики. Этому способствовало вступление НТР в новый этап развития, кардинальные изменения в. производстве, выражающиеся в большом разнообразии производимых товаров, видов услуг, видов техники, информационных технологий.
Д. Бел дал новой экономике имя постиндустриальной, П. Друкер определил как лэпоху без закономерностей [26].
В' стратегическом менеджменте существуют различные направления, которые разделяют общие базисные принципы, но, по-разному расставляют исследовательские акценты, выделяя- те или иные методологические приоритеты. Такие направления называются научными школами.
Школы стратегического менеджмента, представлены в работах Р. Коха, Г. Минцберга, Дж. Лэмпела, Б. Острэнда, Г. Хамелом и К. Прахаладом (табл. 1.5) [37, 87, 101,102, 103, 130, 138].
Первые три школы имеют предписывающий характер. Так; представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегию как процесс неформального дизайна, т.е: конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа (1970-е гг.) рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о. себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а. на ее содержании. Наименование школы позиционирования она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в. соответствии с позиционированием организации на рынке.
Следующие пять школ рассматривают специфические аспекты процесса формирования стратегии. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, эти школы рассматривали стратегию как результат предвидения будущего.
Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенность, связанную с поведением индивида. Так, представители школы обучения считали, что стратегия дожна разрабатываться по мере развития организации. Представители школы власти рассматривали стратегию- как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от корпоративной культуры организации, а процесс ее выработки является колективным процессом. установления догосрочных целей бизнеса и ведущими считались аналитическая компетенция и планирование, остальным функциям управления вменялась подчиненная роль. Подобная логика соответствовала концепции рационального поведения организации на рынке. С течением времени внимание экономистов сместилось к вопросам выпонения планов. Далее расширение перспективы потребовало создания стратегического потенциала гибкости с целью адекватной ответной реакции организации на стратегические неожиданности.
Таким образом, эволюция понятия, стратегия проходит от токования стратегии как инструмента целеполагания в 1960-е гг. до понимания стратегии как вектора развития организации в 2000-е гг. (табл. 1.6).
Американские экономисты Ч. Баден-Фулер и Дж. Стопфорд (1994 г.) рекомендуют менеджерам рассматривать действия организации как шаги по стратегической лестнице, которые требуют координации разрозненных усилий [48, 625-637].
Г. Хэмел и К. Прахалад считают, что решающим компонентом стратегии является стратегическое намерение, т.е. лидерство в области предпринимательской деятельности [87, 117, 118, 138, 154].
Таблица 1.6 ЧЭволюция понятия стратегия
Определение стратегии Авторы Сущность стратегии
1. Стратегия как метод достижения перспективных целей А. Чандлер, К. Эндрюс (1962) И. Ансофф, (1965) Догосрочные цели разрабатываются и пересматриваются в связи с изменениями внешней среды.
2.Стратегия как расширение бизнеса Гарвардская школа бизнеса, (1965) Стратегия определяет основные сферы бизнеса, в которых организация будет функционировать.
3.Стратегия как метод определения конкурентных преимуществ М. Портер, (19801985) Задача стратегии Ч достижение организацией догосрочных конкурентных преимуществ.
4. Стратегия как позиционирование организации на рынке Р. Грант (1995) Определение стратегической позиции организации.
5.Стратегия как стратегическое намерение Г. Хэмел, К. Прахалад (1995) Лидерство в области предпринимательской деятельности; способ развития ключевых компетенций.
6. Стратегия как механизм координации И. Уисон, Ч. Баден-Фулер, Дж. Стопфорд (1994), Р. Грант (2003) Стратегическое планирование на всех уровнях: от корпорации до уровня бизнес-единиц.
7. Стратегия как набор действий для достижения заданных показателей А. Томпсон, Р. Грант (1995-2000) Стратегия является одновременно преактивной (упреждающей) и адаптивной.
9. Стратегия как вектор, определяющий направление движения организации в рыночном пространстве Г. Хэмел, К. Прахалад Р. Грант (2000-2010) Идентичность, ключевые компетенции, лидерство, инновации.
Продожение таблицы 1.
B.Д. Маркова, C.А. Кузнецова Генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что организация получает единое направление движения. Это своего рода нить времени, связывающая прошлое и будущее и одновременно указывающая путь к развитию.
B.C. Ефремов Образ действий, обусловливающий впоне определенную и относительно устойчивую линию поведения производственно-коммерческой организации на достаточно продожительном-историческом интервале.
Э:А. Уткин Совокупность главных целей организации и основных способов достижения данных целей.
O.G. Виханский Догосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.
М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури Детальный, всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.
А. Чандлер, К. Эндрюс, И. Склярова, Е.Е. Вершигора, P.A. Фат-хутдинов Определение основных догосрочных целей и задач организации, а также принятие курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей; путь к достижению целей, продекларированных в миссии; общий всесторонний план достижения цели; программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.
Б.В. Прыкин, Л.В. Прыкина, н.д. Эриашвили Исследование сценариев развития будущего организации; обоснованная идея, дающая преимущество в конкурентной борьбе; стратегическая альтернатива с установлением целей; общий всесторонний план их достижения; комплексный план, предназначенный для осуществления миссии организации как совокупность ориентиров ее деятельности; система всеобъемлющего контроля, действие в инновационной политике, гибкая политика кадров, исследование будущего, сценарий ситуаций, идея и преимущества в конкурентной борьбе, система способов управления системами и совокупность ориентиров для их развития, комплексный системный план достижения целей.
Продожение таблицы 1.
К.А. Вокова, И.П. Дежкина, Ф.К. Казакова Весь взаимосвязанный комплекс деятельности во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к его конкурентам. Стратегия представляет собой обобщающую модель действий, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ресурсов организации.
A.A. Томпсон, А.Дж.Ш. Стрикленд Управленческий план, направленный на укрепление позиций организации, удовлетворение потребностей ее клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия - это обязательство осуществлять одну совокупность действий, а не другую.
М.Д. Соколов Совокупность правил для принятия решений в целях обеспечения устойчивого роста и развития организации.
Н. Туленков Установленная на достаточно длительный период совокупность норм, ориентиров, направлений, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции, на рынке, повышающих способность организации к выживанию в конкретной ситуации.
А.Д. Гительман Общее направление, генеральная линия развития организации.
Г. Минцберг План, прием, паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), позиция, перспектива, а также их взаимосвязи
Л.Б. Куинн Система (или план), интегрирующая основные цели, организации, политику и последовательность действий в единое целое; помогает распределять и размещать ресурсы организации уникальным и эффективным образом, исходя из сферы компетенции и слабостей компании, предполагаемых изменений окружающей среды.
Дж.Б. Барней Модель размещения ресурсов, которая позволяет фирмам продожать или совершенствовать свою деятельность
Р. Грант Планирование способов, с помощью которых организация или индивид могут достичь поставленных целей.
Сущность стратегии может быть рассмотрена на основе классификации стратегий, предложенной Г. Минцбергом (пять Р Ч 1987 г.) [102, С. 33^43].
1.ратегия как план, сознательно и намеренно разработанной последовательности действий, путеводная линия. Согласно такому пониманию, уратегии есть двещественные характеристики: оназдается заранее, до начала действий; ее разрабатываютзнательно иопределенной целью [102, 34];
2. стратегия как паттерн (порядок, схема действий) лопределенной линии действий, определяющей лустойчивые характеристики поведения организации, заранее продуманная и выстраивающаяся по ходу развитиябытий. последовательность в поведении,. как результат действий человека [102, 35];
3. стратегия как прием в зависимости от ситуации, в которой находится организация, задачи, временного периода, то есть модель поведения организации в потоке событий или, как отмечают Г. Минцберг и Уотере (1982), модель в потоке решений.
Организация может осуществлять свою деятельность, имея перед собой четко определенные цели и задачи, но при этом может оказаться вынужденной скорректировать свои действия в ответ на динамичное изменение бизнес-среды. Таким образом, стратегия может быть предназначена как для заранее предусмотренных событий, так и для непредвиденных обстоятельств;
4. стратегия как позгщия (положение) организации на рынке. Американские экономисты Хофер и Шендель (1978 г.) называют стратегию посредником между организацией и внешней средой, обеспечивающим равновесие и баланс интересов [87, 117, 138, 154]. Р. Румельт в 1980-х гг. вносит существенное допонение в определение стратегии Ч лэто любая жизнеспособная позиция, вне зависимости от того, является ли она конкурентной или нет, что является принципиально новым по сравнению с традиционным пониманием стратегии как инструмента конкурентной борьбы. Экономисты У. Астли и К. Формбрун предложили понятие колективной стратегии, которая направлена на установление сотрудничества между разными организациями, даже потенциальными конкурентами, что также соответствует новой парадигме стратегического управления, названной экономистом Дж. Бэрнхэмом революцией партнерства [87; 102, С. 39];
5. стратегия как перспектива. Суть стратегии определяется способом восприятия действительности. Как отмечает один из крупных исследователей стратегического менеджмента американский экономист Ф. Сезник, каждая организация имеет характер, определяющий ее индивидуальную или интегрированную приверженность к определенному образу действий и реакциям [102, С. 40].
Как отмечает сам Г. Минцберг, все рассмотренные определения взаимосвязаны, ни одно из них не может считаться единственно верным. В каком-то смысле дефиниции самостоятельны, но по большому счету каждая из них немыслима без остальных [102, С. 41].
Глава американской консатинговой компании, экономист Дж. Траут выделяет следующие характеристики стратегии:
- следование стратегии это основа выживания организации. Первейшая из основ сформулирована так: Разработка и поддержание четко сформулированной, сконцентрированной стратегии. Добиться превосходства в стратегии Ч значит четко представлять себе, в чем эта стратегия заключается, и постоянно доводить это знание до покупателей, работников и акционеров. Это простое, сфокусированное предложение ценности [132, С. 33];
- это грамотное восприятие реальности с целью грамотного позиционирования, под которым следует понимать самодифференцирование в сознании потенциального потребителя [132, С. 37];
- отличие от других компаний: качество, удовлетворение покупателя, дифференцирование, первенство, реклама;
- ориентация на конкурентов и изменение философии бизнеса;
- специализация и исключительность. В качестве дифференцирующего признака специалист может использовать свою компетенцию [132, С. 110];
- четкость и точность описания стратегических идей;
- лидерство, создаваемое качествами стратега: гибкостью, смелостью мышления, энергичностью, уверенностью;
- понимание реальности.
Экономист Дункан (1972 г.) подчеркивал взаимосвязь между формированием стратегии и уровнем сложности внешней среды, выделяет четыре типа среды: от стабильной до динамичной и от простой до сложной (комплексной), то есть, имеют место четыре основных типа бизнес-среды.
Ведущие зарубежные специалисты по стратегическому менеджменту и маркетингу (Г. Минцберг, Уотере (1982 г.); Чаффи (1985 г.); МакДональд (1992 г.)). сформулировали различные модели стратегий.
Г. Минцберг и Уотере предложили спектр стратегий. На одном конце этого спектра находятся запланированные стратегии с четко сформулированными целями и стратегическими установками руководства. Это предполагает, что внешняя среда статична и легко предсказуема. На противоположном конце спектра находятся стратегии, продиктованные внешней средой.
- плановая модель характеризуется четкими установками и подкрепляется официальным планом. Плановая модель направлена на снижение неопределенности путем выбора направления, определения места организации на рынке;
- модель стратегических установок подразумевает, что предвидение руководителя и его понимание перспектив не обязательно дожны быть сформулированы^ в виде плана, они могут быть представлены в виде ориентиров. Однако предвидение руководителя может не оправдать себя, быть несвоевременным или основанным на ложных представлениях или быть субъективными;
- идеологическая (токовательная) модель подразумевает, что разделяемые всеми работниками организации взгляды на корпоративные ценности могут привести к излишней самоуверенности и отрицанию тех идей, которые не согласуются с колективным единомыслием. В' данном случае направление движения организации не отвечает требованиям бизнес-среды;
- политическая модель модель консенсуса) отражает стратегию, которая формируется как результат посредничества между заинтересованными группами, относящимися к внешней и внутренней среде; логическая приростная (инкрементальная) модель. Стратегии имеют тенденцию формироваться шаг за шагом на основе повторяющегося процесса, в котором организация прогнозирует будущее, экспериментирует и приобретает знания в,результате выпонения ряда частичных (инкрементальных) действий, а не в результате формулирования стратегии в целом (Дж. Дж. Куинн (1980), В. Томпсон (1990)) [87; 102, С. 455]; экологическая (адаптационная) модель. Успех организации зависит от адаптации к изменениям внешней среды. Стратегия представляет собой реакцию на действие непредсказуемых факторов внешней среды.
Авторское видение сущности стратегии заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития. Вектор движения организации указывает на ее стратегический ориентир. Таким образом, сделаем вывод, что высокая степень неопределенности внешней среды? ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития.
1.3. Модели стратегического поведения организации как инструмент взаимодействия бизнеса-с внешней средош
В современных условиях разработка стратегии дожна отвечать следующим положениям: восприимчивость к инновационным идеям. Несмотря на то, что целью стратегии является развитие (а не закрепление стабильного положения), сложно обеспечить поноценное понимание работниками новых идей, особенно тех, которые входят в противоречие- с традиционными функциями и бизнес-процессами. Американская экономистка P.M. Кантер отмечает, что нужно понимать, как лучше всего осуществить перемены в организации, как микроизменения, предложенные отдельными реформаторами, обусловливают макроизменения стратегического характера [76, С. 161]; ориентация-на догосрочную перспективу. Необходимо сосредоточить внимание на стратегии организации и осмыслении сценариев развития. Это требует внедрения продуктовых, технологических, организационных и других инноваций; формирование ключевых компетенций. Ставится задача установления связей между уровнями компетентности, например, эффективное использование внутрифирменных ресурсов, от которых может зависеть будущий успех инноваций; позитивное отношение к неопределенности. В состоянии нестабильности внешней среды организация может найти императив для стратегического развития. При этом большое значение имеет то, как организации реагируют на инновации и конкуренцию. Неожиданные события, как правило, разрушают сложившиеся парадигмы и становятся двигателями новых стратегических концепций. Цель стратегии - достижение поставленных целей, сохранение организации или выход на мировой рынок.
Таким образом, управленческий подход к разработке стратегии дожен быть динамичным, гибким, инновационным; признавать важную роль целей, ценностей, стратегического процесса и стратегического мышления.
Можно сформулировать следующие правила разработки стратегии: соответствие между характеристиками организации и теми возможностями, которые определяют ее стратегическую позицию во внешней среде; набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности; комбинация методов организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей; оптимальная комбинация видов деятельности; направления развития организации Ч сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также положение организации в окружающей среде, приводящее ее к достижению цели.
Организации дожны ставить перед собой цели и задачи. Именно они в дальнейшем будут определять ее ценности, направления деятельности, возможности и критерии, используемые для оценки достигнутых результатов и поощрения работников.
Главная- цель организации - причина ее существования, идеальный образ желаемого состояния, философия и этика бизнеса Ч обозначается как миссия. Через определение миссии и целей организация стремится представить свое будущее, направления развития своего бизнеса.
При определении миссии особое значение имеет формулирование целей в терминах, ориентированных на потребителя.
Взгляды менеджеров> относительно места организации на рынке, а также догосрочного курса ее развития, является стратегическим видением. На нем базируется миссия организации.
Цели организации, как и любой системы, формируются под воздействием многих факторов (Приложение 2), из которого следует, что цели могут быть различными по времени достижения и ориентации; по субъектам целеполагания и направленности в пространстве; объективными, как свойства любой системы, и субъективными, как образ, к которому стремится организация. Степень достижения цели определяется критериями, выбранными для конкретного решения.
Процедура разработки целей организации заключается в том, что, оттакиваясь от формулировки миссии и учитывая целевые установки основных субъектов целеполагания, цели формулируются с учетом базовых и стратегических критериев (Приложение 3).
П. Друкер выделяет семь важнейших областей общесистемного определения целей: рентабельность; производительность; ответственность перед обществом; нововведения; положение на рынке; материальные и финансовые ресурсы; установки и результативность руководства [87, 138].
Принято считать основным показателем успешной деятельности организации ее прибыльность. Но показатели прибыли и доходности отражают результативность, эффективность деятельности компании за прошедший период времени, а не ее возможности и потенциал успешной работы в будущем.
В-современных условиях меняется целевая ориентация бизнеса. Если в индустриальной экономике основная цель коммерческой организации Ч максимизация прибыли, то в постиндустриальной экономике стратегической целью организации становится наиболее поное удовлетворение предпочтений потребителей путем создания конкурентных преимуществ высокого уровня, догосрочной эффективности и конкурентоспособности, жизнеспособность и стратегическая устойчивость организации, социальная ответственность бизнеса. Классическая рыночная экономика превращается в социально-ориентированную экономику, где основной фигурой становится потребитель, а механизм достижения высокой эффективности и конкурентоспособности строится на основе социальных факторов.
Ответив на эти вопросы, можно создать систему ценностей компании, которая, в свою очередь, дожна лечь в основу уникальной стратегии, обеспечивающей успех на рынке. Дж. Колинз обобщает опыт американских компаний, в которой рассматривается внутрифирменная система ценностей, позволяющая компании стать- лучшей в мире [48, 87, 117, 138, 154].
Любая организация обладает спектром, возможностей (пространством возможностей), но все их можно свести к нескольким группам:
- производственные возможности: включают в себя управление объемом и номенклатурой выпуска, производственными издержками, техникой и технологиями;
- продвижение на рынок: комплекс мероприятий, направленный на обеспечение передачи созданной стоимости потребителю. Включает в себя как непосредственно организацию продаж, так и продвижение бренда, исследования рынка;
- связь с бизнес-окружением: включают в себя все взаимодействия организации и ее поставщиков, контрагентов, финансовых агентов, поставщиков инфраструктурных услуг, органов государственной власти и т.п.;
- управление продуктом: возможности улучшать и расширять базовую функциональность имеющихся продуктов, создавать новые продукты и новые рынки, управлять линновационной траекторией продукта;
- управление внутренней организационной структурой: возможности влиять на состав, численность, взаимодействия и принципы управления основными подразделениями внутри организации.
Специалисты считают, что не существует единой идеальной модели управления, поскольку каждая организация уникальна. Она дожна искать свою собственную- модель управления. Среди факторов, которые определяют выбор управленческой модели: размер организации; характер продукции; характер среды, в которой она действует.
Различные виды управления организацией применяются при различных уровнях нестабильности окружающей среды (табл. 1.8).
Таблица 1.8 - Выбор вида стратегического управления организацией в зависимости от уровня нестабильности внешней среды
Уровень нестабильности Вид стратегического управления организацией
3,0-3,5 стратегическое планирование
3,0-3,5 управление посредством выбора стратегических позиций
3,5-4,0 управление путем ранжирования стратегических задач
4,0-4,5 управление в условии слабых сигналов
4,5-5,0 управление в условиях стратегических неожиданностей
Чем выше уровень нестабильности, тем сложнее управление организацией и больше усилий необходимо затрачивать для перехода на другой вид управления^ организацией. Более высокий уровень нестабильности предполагает меньшее время, которое отводится на реакцию организации. Иными словами, если при уровне нестабильности равном 3.0, используя стратегическое планирование, можно уложиться- в отведенные окружающей средой рамки и приспособиться к новой среде до наступления воздействия, влекущего за собой ущерб, то при уровне нестабильности равном 4.0 воздействие наступает намного раньше, чем организация отреагирует на угрозу. Поэтому в данном случае используется более быстрый способ реагирования, несущий в себе только продуманные действия, которые позволят перестроиться в максимально короткие сроки. В случае, когда уровень нестабильности высок и приближается к 5.0, управление осуществляется на основе координации действий- и мгновенной реакции на происходящие события.
С точки зрения зависимости от рыночных условий выделяют следующие модели управления:
- рационального внутрифирменного управления в условиях статичной внешней среде;
- управления в условиях динамичного и разнообразного рынка;
- приспособления к неожиданно возникающим проблемам, угрозам, внешней среды.
В зависимости от уровня нестабильности внешней среды, стратегическое управление организацией делится на: стратегическое управление организацией на основе предвидения изменений и гибких экстренных решений.
Управление организацией на основе предвидения изменений может быть двух видов: стратегическое планирование и выбор стратегических позиций. При данном виде управления организацией будущее предсказывается на основе тенденций развития не только самой организации, но и ее взаимодействия с процессами, происходящими во внешней среде, с учетом планов конкурентов, развитием технологий, внедрением новых товаров и появлением новых рынков.
Управление организацией на основе гибких экстренных решений подразделяется на следующие виды управления: управление путем ранжирования стратегических задач; управление в условии слабых сигналов; управление в условиях стратегических неожиданностей.
Все стратегические подходы признают доминирующую стратегическую парадигму, основанную на неразделимости организации и окружающей среды. Ставится задача балансирования внутренних преимуществ и недостатков с внешними возможностями и угрозами. Область стратегии при этом ограничена концепцией конгруэнтности Е Ч V Ч К, а именно: пересечением внешней среды (Е), корпоративных ценностей (V) и ресурсов (Д).
Экономисты Д. Шендел и К. Хаттен рассматривали стратегическое управление как процесс определения и установления связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям-[48, 87, 117, 138, 154].
По Дж. Хиггинсу, стратегическое управление Ч это процесс управления с целью осуществления- миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением [48, 87, 117, 138, 154]. И. Ансофф отмечает: деятельность по стратегическому управлению связана с постановкой целей и задач организации и с поддержанием ряда взаимоотношений между организацией и окружением, которые позволяют ей добиваться своих целей, соответствуют ее внутренним возможностям и. оставаться восприимчивой к внешним требованиям [10,11, 87,138].
Стратегическое поведение организации продиктовано характером ее взаимодействия с внешней средой.
Для каждого типа внешней среды приемлемы свои модели стратегии. Как отмечает Р. Грант: Природа стратегии зависит. .также от стабильности и предсказуемости окружающей среды, в которой она используется [48, С. 33].
На основании вышеизложенного построим матрицу стратегий с учетом влияния внешней среды (табл. 1.9).
Отсюда следует необходимость непрерывного мониторинга внешней среды, позволяющего своевременно реагировать на изменение множества рыночных параметров.
При исследовании показателей деятельности следует уделить внимание выбору стратегической точки опоры. Этот процесс представлен в Приложении 4, где на основе модели рыночной динамики выявляется соотношение между стратегическим поведением организации, турбулентностью внешней среды и получением экономического результата.
Таблица 1.9 - Типы стратегий организации с учетом характера внешней среды
Свойства внешней среды Простой бизнес Сложный бизнес
Высокая сложность, высокая подвижность Стратегия развития потенциала Высокая неопределенность: - большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации. Стр атегия изменений (в условиях стратегических неожиданностей)
Низкая сложность, высокая подвижность Умеренно высокая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - постоянное изменение факторов; - сложность в нахождении необходимой информации.
Высокая сложность, низкая подвижность Общая* плановая стратегия Умеренно низкая неопределенность: - большое число факторов; - факторы обладают не схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; - информация доступна. Функциональные стратегии *
Низкая сложность, низкая подвижность Низкая неопределенность: - небольшое число факторов; - факторы обладают схожими характеристиками; - изменение факторов происходит редко; - информация доступна.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка стратегических ориентиров развития организации в условиях неопределенности внешней среды"
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Моргачев, Радомир Вячеславович
Выводы по главе 1
На основе исследования трудов отечественных и зарубежных ученых-экономистов выявлено, что постиндустриальная экономика характеризуется качественными изменениями и высоким уровнем динамизма внешней среды.
Установлено, что постиндустриальной экономике присущ высокий уровень неопределенности и нестабильности, турбулентности и сложности внешней среды.
Понятия неопределенности и турбулентности внешней среды рассмотрены на основе изучения работ отечественных и зарубежных ученых: М. Альберта, И. Ансоффа, К. Гранта, А.Т. Зуба, В. Бурлачкова, Г.Б. Клейнера, М. Мескона, Г. Минцберга, X. Одрич, А. Тойнби, Ф. Хедоури и др.
В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учета факторов внешней среды* появилось в конце 1950-х гг. Организация в 1950-ее гг. стала рассматриваться-как открытая система.
В' настоящее время существуют различные1 трактовки понятия неопределенность внешней среды. Большинство определений объединяет такая характеристика, как непонота и неточность информации, ведущая- к непросчитываемой многовариантности конечного результата.
Неопределенность внешней среды, проявляется1 через степень изменчивости и сложности, которые возрастают с увеличением динамичности. Степень, динамичности внешней среды определяется- темпом и частотой изменений.
Выявлены основные характеристики внешней среды:
Х неопределенность внешней среды
Х сложность внешней среды;
Х подвижность внешней среды;
Х взаимосвязанность факторов внешней среды.
Источниками неопределенности выступает экономическая, нормативно-законодательная, технико-технологическая и внутрифирменная среда.
Появление турбулентности в экономической системе связано с тем, что изменения во внешней среде происходят с высокой степенью неопределенности и непредсказуемости.
В общем случае турбулентностью называется беспорядочное движение, в результате которого- изменяются в пространстве и во времени объекты, на которые оказывает влияние это движение.
Основные факторы, способствующие росту турбулентности внешней среды: предсказуемость, новизна, скорость.
В результате изучения теоретических аспектов, характеризующих внешнее окружение организации и формирующих понятия неопределенность внешней среды и турбулентность внешней среды автором даны уточненные определения: неопределенность внешней среды Ч непонота или неточность информации об условиях функционирования организации. турбулентность внешней среды Ч состоянроисходящие в ней, характеризуются высшей степенью непредсказуемости, сложности и изменчивости.
Учитывая возрастающую неопределенность внешнего окружения, следует сделать вывод о необходимости использования- информации для функционирования организации. Для этого рекомендуется использовать стратегический анализ, определять позиционирование организации на рынке и осуществлять стратегию развития организации.
В настоящее время стратегический менеджмент представляет собой сложно структурированную дисциплину, где выделяются отдельные структурные блоки, выпонение которых снимает препятствия реализации стратегических целей.
Школы стратегического менеджмента представлены в работах. Г. Минцберга, Б. Альстрэнда, Дж. Лэмпела и других ученых. Авторы выделяют научные школы: дизайна, планирования, позиционирования, предпринимательства, когнитивная, обучения, власти, культуры, внешней среды, конфигурации, а таюке школы: ресурсную и корпоративных преимуществ, представленные Г. Хамел ом и К. Прахаладом в 1990-2000-е гг.
На основе обобщения теорий, взглядов и подходов к понятию стратегия представлено авторское видение сущности стратегии, которое заключается в обосновании вектора, определяющего направление движения организации в рыночном пространстве с целью достижения стратегических преимуществ на основе использования стратегических индикаторов развития. Вектор движения организации указывает на ее стратегический ориентир.
На современном этапе развития стратегического менеджмента основное внимание следует уделять следующим трем школам: школа конфигурации, школа ресурсного направления, школа корпоративных преимуществ.
В современных условиях разработка стратегии дожна отвечать следующим установкам: восприимчивость к инновационным идеям; ориентация на догосрочную перспективу; позитивное отношение к неопределенности. В состоянии нестабильности внешней среды организация может найти императив для стратегического развития. Неожиданные события, как правило, разрушают сложившиеся парадигмы и становятся двигателями новых стратегических направлений. Управленческий подход к разработке стратегии дожен быть динамичным, гибким, инновационным; признавать важную роль целей, ценностей, стратегического процесса и стратегического мышления.
Высокая степень неопределенности внешней среды ставит перед современными организациями задачу определения стратегических ориентиров развития.
В современной трактовке синтез ресурсной и рыночной концепций предполагает изменение характера взаимодействия организации с внешней средой.
Суть новой парадигмы стратегического менеджмента заключается в том, что организация оказывает влияние на характер этого взаимодействия с внешней средой. Стратегия организации дожна быть нацелена не на приспособление и адаптацию к рынку, а на активную позицию организации Ч использование внутрифирменного потенциала для моделирования качественно нового рынка.
Главной задачей организации становится не пассивное реактивное управление, не приспособление и адаптация к рынку, а активная позиция на рынке, использование внутреннего потенциала для изменения внешнего окружения с целью моделирования качественно нового рынка. Исходя из этого, организация дожна заниматься конструированием стратегической действительности и выработкой адекватных моделей поведения на рынке.
Современная организация представляет собой сложную открытую систему, в которой взаимодействует большое количество независимых агентов, подчиняющихся общим моделям поведения.
Под стратегическим поведением организации будем понимать комплекс действий, определяющих характер ее взаимодействия с окружающей средой, направление развития и скорость изменений внутренней конфигурации бизнеса.
ГЛАВА 2 КОМПЛЕКСНЫЙ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩИХ
ПОЛИГРАФИЧЕСКУЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ
2.1. Анализ российского рынка полиграфических работ
В настоящее время российский рынок полиграфических работ не в состоянии на равных конкурировать с более крупными и подготовленными рынками ведущих стран мира. Эксперты отмечают дефицит полиграфических мощностей в России особенно для качественной печати книг.
Состояние российской полиграфической базы в настоящее время оценивается неоднозначно. С одной стороны, есть явный прогресс Ч по всей стране строятся- современные типографии и модернизируются старые, внедряются новые технологии, активно расширяется ассортимент полиграфических работ, а с другой Ч около половины парка действующего полиграфического оборудования было смонтировано в 70-80-е годы прошлого века. Соответственно в таких организациях качество полиграфических работ не отвечает современным требованиям Ч особенно в производстве книг в твердом переплете и печати муниципальной прессы.
По данным Министерства печати и массовых коммуникаций на начало 2010 г. полиграфическая индустрия России насчитывает 7353 организаций, осуществляющих полиграфическую деятельность, различной производственной мощности и специализации, на которых заняты 207 тысяч работающих. Из них 2255 организаций приходится на сектор цифровой печати, где сегодня-заняты 27,3 тысячи человек. Еще 113 тыс. чел. занято на 7050 организациях так называемой малой полиграфии, выпоняющих в основном небольшие заказы. При этом полиграфия в постсоветское время потеряла самостоятельный статус в государственной статистике и отнесена к виду деятельности совместно с издательствами, производством аудиовизуальных средств и целюлозно-бумажным производством. По мнению участников рынка, отсутствие отдельной статистики оказывает негативное воздействие на развитие вышеназванных отраслей, лишая их четких показателей, способствующих более качественной выработке управленческих решений [59].
Полиграфия производит книжную, газетно-журнальную, иную издательскую, упаковочную, этикеточную и рекламную продукцию, то есть обслуживает все конечные рынки сбыта товаров и работ. По данным Московского полиграфического союза, объем рынка полиграфических работ России в 2008 г. составил $7,5 мрд., что на 9% больше уровня 2007 г. Эта тенденция прямо связана с продожавшимся в 2008 г. ростом рекламного рынка, но будущее российской полиграфии аналитики оценивают осторожно.
По предварительным данным, загрузка газетно-журнальных типографий в январе 2009 г. упала на 35-50% в зависимости от профиля. Был сокращен и объемы выпуска книжной продукции. К этому надо добавить падение спроса на этикетки и упаковку. Кроме того, многие полиграфические организации оказались сегодня в сложной ситуации из-за взятых ранее кредитов на расширение или обновление парка оборудования. Повсеместно практиковались сокращение сменности и длительности рабочей недели. Были нередки случаи закрытия отдельных типографий, особенно тех, основной продукцией которых являлось обслуживание рекламного сегмента.
Российская полиграфия сегодня остро нуждается в. техническом и технологическом обновлении. Стратегия развития полиграфических организаций на догосрочную перспективу основана на их производственном перевооружении, но износ оборудования очень многих газетных и книжных типографий уже сегодня составляет до 70%, учитывая, что в модернизацию инвестируют преимущественно крупные игроки полиграфической индустрии. Например, ЗАО МедиаЗ, управляющая компания медиа-активами группы ПромСвязьКапитал (владелец крупнейших московских полиграфических комплексов Медиа-Пресса и Экстра М), объявило о вводе в эксплуатацию в апреле 2009 года двух новых газетных машин Геоман в типографии Экстра М и продожает переговоры о приобретении крупной московской журнальной типографии Амаз-Пресс.
ИД- Московский комсомолец в начале 2008 г. вышел на рынок полиграфии, приступив к реорганизации типографии на базе ГУП ИПК Московская правда, из активов> которого еще в конце 2007 г. было создано' ОАО Московская газетная типография (учредители - Правительство Москвы и ЗАО Редакция газеты Московский комсомолец). В июне 2008 г. ОАО МГТ заключило контракт на поставку полиграфической машины фирмы вОЗБ (Универсал и Унилайнер) с комплектом экспедиционного оборудования 8Н1Ж. Контрактом предусмотрена сдача машины в-эксплуатацию летом 2009 года. Норвежская компания. А-ргезБеп в 2008 г. анонсировала строительство очередной типографии в Краснодаре стоимостью 8 мн. евро (это уже седьмой по счету крупный проект А-ргезэеп в России). Аналогичные полиграфические комплексы компании под брендом Прайм Принт уже работают в Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде, Воронеже и Челябинске. Отдельно по своим техническим возможностям в медиаконцерне стоит подмосковная типография в г. Догопрудном Прайм Принт Москва, 100% владельцем которой А-ргеББеп является после приобретения 35% акций у Проф-Медиа осенью 2008 г.
Не первый год аналогичную программу в регионах России реализует ИД Комсомольская правда. На сегодня КП принадлежит 8 действующих типографий. Первая типография ИД была запущена в 2004 году в Иркутске, в 2007 г. - в Казани и Вогограде. В- декабре 2008 г. была закрыта сдека о приобретении ИД КП четырех газетных типографий в городах Саратове, Перми, Самаре и Красноярске. 12 марта 2008>г. была запущена типография в г. Кемерово. В апреле 2009 г. дожна стартовать типография в Ставрополе, а в мае во Владивостоке. В 2008 г. завершилась комплексная модернизация Первого полиграфического комбината. В1 сентябре 2008 года комбинат ввел в работу две ролевые печатные машины ГЛЙютап IV и КоШтап 65, тем самым выведя комбинат на проектную мощность. В настоящее время организация оснащена самым современным печатным и послепечатным оборудованием. Все единицы техники продублированы. Имеется возможность печати тиражей объемом до нескольких милионов экземпляров на газетных, мелованных и суперкаландрированных бумагах.
Постоянно инвестирует в развитие ПК Пушкинская площадь. Реализация^ третьей очереди типографии началась в 2007 г. А к концу 2008 г. в ее рамках построен склад высотного хранения (площадь Ч 6 тыс. кв. м). Приняты в эксплуатацию: новая листовая печатная машина Heidelberg XL105-5, две новые брошюровальные машины, а также резальный и фальцевальный аппараты. На первый квартал 2009 г. запланирована поставка ролевых печатных машин Heidelberg М600 и Sunday 4000.
Кризисные явления 2009 г. в экономике вызвали обвал спроса в полиграфической деятельности.
До настоящего момента какая-либо четкая информация о фактах закрытия типографий по причине кризиса отсутствует. Закрытие организаций полиграфии может быть связано с отсутствием у данных организаций четко сформулированной стратегии развития. Организации, функционирующие в условиях неопределенности внешней среды и не имеющие стратегии развития, подвержены риску не справиться с угрозами, исходящими из внешней среды.
Сегодня очень важно представлять достаточно достоверную картину состояния мировой полиграфии и уровень полиграфического производства в России, оценить силы воздействия на полиграфию новых мощных средств коммуникаций и на этой основе определить стратегические направления отечественного рынка печатной продукции и полиграфических работ, рынков оборудования, материалов, труда и капитала. Конечным результатом такого анализа дожна стать стратегическая бизнес-модель полиграфической сферы деятельности, обладающая возможностью адаптации к изменяющимся требованиям медиа-рынка.
На рисунке 2.1 отображена структура видов полиграфических работ за 2010г.
На основании данных масштабного мониторинга действующих организаций полиграфии можно утверждать, что на рынке полиграфических работ страны функционируют преимущественно малые и средние организации. Средняя численность сотрудников 90% типографий составляет менее двадцати человек, остальные 10% представляют собой две группы организаций: с численностью 20Ч50 человек и более 50 человек.
По состоянию на 01.01.2009 г., структура рынка полиграфических работ России по регионам выглядела следующим образом (табл. 2.1).
В течение 2009 г., каких либо кардинальных изменений в дислокации организаций полиграфии в стране не произошло.
Процессы ликвидации, слияния и объединения, произошедшие в течение 2009 года, затронули очень небольшую часть типографий (табл. 2.2).
II группа (экспертная оценка) - 1712 предприятий, объединяющая средние типографии (с числом работающих от 50 до 100 и от 20 до 50 человек) - общий годовой оборот производства - 42,7 мрд. рублей или 1,7 мрд. дол. США. ПГ группа (экспертная- оценка) - 1862 предприятия, объединяющая малые типографии (с числом работающих до 20 человек) Ч общий годовой оборот производства - 4,9 мрд. рублей или 0,2 мрд. дол. США.
IV группа (экспертная оценка) - 2160 предприятий, объединяющая средние и малые цифровые типографии и типографии широкоформатной- струйной-печати; общий годовой- оборот производства которых составил 33,4 мрд. рублей или 1,4 мрд. дол. США.
На основании' выпоненной работы можно сделать достаточно объективный прогноз об общей эффективности деятельности субъектов рынка полиграфических работ в 2010 году.
Общий годовой, оборот полиграфической промышленности России в 2010 году составил 166^0 мрд. рублей или 6,9 мрд. дол. США, что на 3 % больше уровня'2009* года (161,2 мрд. рублей) и на. 12,3 % меньше чем в 2008 году (189,3 мрд. рублей).
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Моргачев, Радомир Вячеславович, Москва
1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. 544 с.
2. Авдашева С.Б., Розанова Н.М. Теория организации отраслевых рынков. Учебник. Магистр. 1998. 320 с.
3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент: учеб. пособие. Ч М.: Финансы и статистка, 2007. Ч 208 с
4. Акофф P. JI Искусство решения проблем/Пер. с англ. М.: Мир, 1982. -224 с.
5. Акофф P. JI. Планирование будущего корпорации. / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1985.-326 с.
6. Алыпшулер Г. Маркетинговые исследования и эффективные методики анализа внешней среды. / Под ред. Алыпшулера Г. / Финансы и статистика. Ч М.: Изд-во Альпина Бизнес Бук, 2008. 654 с.
7. Алексеев А.Н. Инновационный менеджмент. Учебно-методические материалы. 2-е издание, переработанное и допоненное Ч М.: МИЭМП, 2008. -48 с.
8. Аналоуи Ф., Карами Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий. / Пер. с англ. Ч М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. 400 с.
9. Ансофф И. Стратегическое управление. Ч М: Экономика. 1989 Ч 303 с.
10. Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.: 2009. - 344 с.
11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия С.Пб.: Питер, 2009. - 416 с.
12. Аронов И.З., Ляпина Г.И. Анализ структур управления в рыночных условиях. / Методы менеджмента качества. Ч 2000. Ч № 5.
13. Баринов В.А., Харченко B.JI. Стратегический менеджмент: Учебник. Ч М.: ИНФРА-М, 2006. Ч 237 с.
14. Баумгартен JI.B. Построение сбалансированной системы показателей на примере туристической организации / Финансовый менеджмент. Ч 2008. Ч №5
15. Блинов O.A. Стратегический анализ поведения предприятий на региональных рынках. Ссыка на домен более не работаетarticle.php?idaiticle^000160
16. Богачев, В.Ф. Стратегический анализ: задачи, цели, предпосыки развития / В.Ф. Богачев, B.C. Кабаков и др. СПб.: Изд-во Корвус, 2010. -342 с.
17. Большаков A.C. Менеджмент: Учебное пособие. СПб.: Питер, 2000. -196 с.
18. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Ч М.: Изд-во Финпресс, 2008. 192 с.
19. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития. / Менеджмент в России и за рубежом, 1999. №1.
20. Ефремов B.C., Ханыков И.В. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа. / Менеджмент в России и за рубежом,2002. Ч №2.
21. Жданов С.А. Экономические модели и методы в управлении. Ч М.: Дело и сервис, 1998. 130 с.
22. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления. Ч М.: Информационно центр Маркетинг, 1998. Ч 195 с.
23. Загорская A.B. Анализ внешней среды предприятия: SWOT-анализ, методика, практика, оценка результатов. / А.В.Загорская. М.: Инфра-М, 2010. -324 с.
24. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. Ч М.: Экономист, 2005. 416 с.
25. Зайцев Е.В. Постановка системы стратегического управления компанией на основе технологии Balanced Scorecard (стратегическая карта сбалансированных показателей). Сентябрь,2001. Ссыка на домен более не работаетpublics/zaitsev/zaitsev strateg. shtml.
26. Заяц O.B. Организация, администрирование и управление в социальной работе: Учебное пособие. Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2004. Ч 144 с.
27. Зельдович Б.З. Менеджмент. Учебник. Ч М.: Экзамен, 2009. Ч 576 с.
28. Зельдович Б.З. Основы организационного поведения. Ч М.: Экзамен, 2006. -352 с.
29. Зуб А.Т., Локтионов М. В. Теория и практика антикризисного управления. Ч М.: Генезис, 2005. 576 с.
30. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Учебник. Ч 2-е изд., перераб. и доп. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2007. - 432с.
31. Иванов С. Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия. / Экономика России: основные направления совершенствования. 2005. Ч №5.
32. Исаева О. Г. Методологические основы исследования стратегических позиций полиграфического предприятия. / л Бухгатерский учет в издательствах и полиграфии, 2000. № 3.
33. Исаева, О.Г. Разработка стратегий организации на основе конструирования стратегических карт /О.Г. Исаева, Р.В. Моргачев./Полиграфист. 2011 Ч№ 2.
34. Кантер Р. Рубежи менеджмента (книга о современной культуре управления) / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 1999.
35. Каплан P.C., Нортон Д.П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты / P.C. Каплан, Д.П. Нортон. М.: Олимп-Бизнес, 2005. Ч 493 с.
36. Кастельс, М. Информационная эпоха. Экономика, общество и культура / М. Кастельс./ Пер. с англ. Под научн. ред. проф. О.И. Шкаратана. М.: Изд-во ГУ-Высшей школы экономики. - 2000. - 608 с.
37. Степанова Г.Н. Разработка системы инновационного управления организациями (на примере полиграфической деятельности): монография. Ч М., МГУП, 2009.-274 с.
38. Степанова Г.Н. Стратегические аспекты управления предприятием: монография.-М.: МГУП, 2001.-208 с.
39. Степанова Г.Н. Стратегия развития полиграфических предприятий (концептуальные и методологические аспекты): монография Ч М.: МГУП, 2004. -336 с.
40. Степанова Г.Н. Управление полиграфическим предприятием на основе механизма ключевых компетенций. / Проблемы полиграфии и издательского дела: Известия вузов. / Г.Н Степанова. Ч М., 2008. Ч № 1
41. Степанова Г.Н., Аржанов М.А., Макарон B.JL, Шиханов О.С. Концептуальные основы конвергенции менеджмента и маркетинга: монография. М., МГУП, 2005. - 194 с.
42. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Учеб. пос. для спец. 080502.65. / Г.Н. Степанова, Е.А. Самарина, М.А. Аржанов. М., МГУП, 2010. -130 с.
43. Степанова Г.Н. Методика проведения комплексного стратегического анализа функционирования организации полиграфии. / Г.Н. Степанова, O.F. Исаева, Р.В. Моргачев. /Полиграфист. 2011. - № 4. - С. 3-28.
44. Стратегии бизнеса. Аналитический справочник. Под общ. ред. акад. РАЕН, д.э.н. Г.Б. Клейнера. М.: КОНСЭКОД998. - 331 с.
45. Стратегический менеджмент. Под ред. Петрова А.Н СПб.: Питер, 2005. Ч 496 с.
46. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. / Под ред. О.И. Антомошкиной, Т.А. Вашко, С.А. Шабалина. Ч Красноярск: НИИ систем управления, воновых процессов и технологий, 1999. 164 с.
47. Тактика антикризисного управления фирмой в рамках проведения комплексного SWOT-анализа. / Под ред. A.A. Никитиной. // Проблемы теории и практики управления. 2010. Ч № 4. - С. 115Ч119.
48. Третьяк О.А, Румянцева М.А. Сетевые формы межфирменной кооперации: стратегические вызовы и конкурентные преимущества новых организаций XXI века. / Российский журнал менеджмента. Том 1, 2003 Ч №2. С. 25-50.
49. Томпсон A.A. Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации. 12-е изд. / Пер. с англ. Ч М.: Изд. дом Вильяме, 2006. Ч 928 с.
50. Тоффлер, Э. Третья вона / Э. Тоффлер. -М.: ACT, 2010. 795 с.
51. Траут, Дж. Траут о стратегии: пер. с англ./ Дж. Траут. Ч СПб.: Питер, 2004. 192 с.
52. Турсин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2003. - 231 с.
53. Тухтаев Б. Б. Современное состояние полиграфического рынка России и его проблемы. 04.2010. Ссыка на домен более не работаетp>
54. Управление организацией: Учебник. / Под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой, Н. А. Саломагана. 2-е изд., перераб. и доп. М.: Инфра-М, 2000. -669 с.
55. Фаенсон М.И. Инновационное обеспечение менеджмента. / Полиграфист. 2004. Ч №4 .
56. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. 5-е изд., исп. и доп. М.: Изд-во ДЕЛО, 2002. - 448 с.
57. Фаэй, Л., Рэндел Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. / Л. Фаэй, Р. Рэндел / Пер. с англ. М.: Альпина Паблишер, 2002. - 608 с.
58. Филин В. Современные технологии полиграфии. / КомпьюАрт 6'2002.
59. Франк Роберт X. Микроэкономика и поведение. М.: ИНФРА-М, 2000. -254с.
60. Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. Ч М.: Гардарика, 2001. -384 с.
61. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. / Пер. с англ. М.: Олимп Бизнес, 2002. Ч 288с.
62. Хол X. Организации: структуры, процессы, результаты. Ч СПб: Питер, 2005.-312 с.
63. Хорин А.Н., Керимов В.Э. Стратегический анализ. М.: ЭКСМО,.2009с.-480 с.
64. Чаплина А.Н. Культура управления: Учебное пособие Красноярск: издательство КГПУ, 1997. - 58 с.
65. Чистова Т.Г. Методика и организационные основы стратегического управления. /Автореферат дис.канд. экон. наук. Ч СПб.: Питер, 1998. Ч 17с.
66. Шершнева З.Е., Оборская C.B. Стратегическое управление. М.: КНЕУ , 1999. - 384 с.
67. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. СПб.: Питер, 2007. - 240 с.
68. Шумпетер И. История экономического анализа в 3 тт. / Пер. с англ. Под ред. В. С. Автономова. Ч СПб.: Экономическая школа, 2001. Т. 3. Ч 678 с.
69. Щербина В.В., Попова Е.П. Современные концепции структурных изменений в организации. / Социологические исследования. Ч 1996. Ч № 1.
70. Эволюционная теория экономических изменений. М.: Издательство ЗАО ФИНСТАТИНФОРМ, 2000. 474 с.
71. Экономический анализ: ситуации, тесты, примеры, задачи, выбор оптимальных решений, финансовое прогнозирование. / Под ред. М.И. Баканова, А.Д. Шеремета. М.: Финансы и статистика, 1999. Ч 656 с.
72. Экономическая стратегия фирмы. Учебное пособие. / Под ред. проф. Градова А.П. СПб.: Специальная литература, 2007. - 284 с.
73. Эткинсон Дж.,Уисон И. Стратегический маркетинг: ситуации, примеры. / Пер. с англ. Под общ. ред. проф. Ю.А. Цыпкина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -471с.
74. Birger Wernerfelt. From Critical Resources to Corporate Strategy. Ч Journal of General Management, 1989, 14(3): 4-12.
75. R. Burton, G. DeSanctis, B. Obel. Organizational Design: a Step-by-Step Approach/ Cambridge: Cambridge University Press, 2006.
76. Contractor, F. J. and P. Lorange (2002). Cooperative Strategies and Alliances. Amsterdam, Elsevier Science LtdDay G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986.
77. Day G.S. Analysis for Strategic Marketing Decisions. West Publishing Company, 1986Kim Clark and Takahira Fujimoto. Product Development Performance. Ч Boston: Harvard Business School, 1991.
78. Duysters, G., Kok, G. and M., Vaandrager (2000). лCrafting successful strategic technology partnerships. R&D Management 29(4): 343-351.
79. Kim Clark and Takahira Fujimoto. Product Development Performance. Ч Boston: Harvard Business School, 1991
80. Lorange, P. and J. Roos (1992). Strategic alliances: Formation, implementation and evolution. Oxford, Blackwell.
81. Madhok, A. (2002). лReassessing the fundamentals and beyond: Ronald Coase, the transaction cost and resource-based theories of the firm and the institutional structure of production. Strategic Management Journal 23: 535-550.
82. Miles R.E., Snow C.C. Organizational Strategy, Structure and PROCESS. N.Y.6 MCgraw-HILL, 1978.
83. Miles R.E., Snow C.C. Fit, Failure and the Hall of Fame. N.Y.A Macmillan, 1994.
84. Moore M. Towards a Confirmatory Model of Retail Strategy Types: An Empirical Test of Miles and Snow // Journal of Business Research. 2005. N 58. H. 696-704.
85. OECD (2002). Science, Technology and Industry Outlook. Washington, DC, OECD.
86. Oster, S. (1992). Modern competitive analysis. New York, Oxford University Press.
87. Porter, M. (1987). лFrom competitive advantage to corporate strategy. Harvard Business Review 65(1/3): 43-59.
88. Richard P. Rumelt. How Much Does Industry Matter?. Strategic Management Journal, 1991, 12(3): 167-185.
89. Richard P. Rumelt. Strategy, Structure and Economic Performance. -Cambridge, MA: Harvard University.
90. Shan, W. (1990). лAn empirical analysis of organizational strategies by entrepreneurial high-technology firms. Strategic Management Journal 11: 129-139.
91. Silverberg, G. and B. Verspagen (1994). лLearning, innovation and economic growth: a long-run model of industrial dynamics. Industrial and Corporate Change 3: 199-223.
92. Этапы развития стратегического мышления
93. Авторы Школа Ктчеэое слово Девиз Стадия развития организации Основное действующее лицо Руководство (процесс) Форма оргонюа-щш Особенности стратегии Содержание стратегии
94. Г. Саймон, 1947; Дж< Марч, 1958 Когнитивная Фреймы Воображение Переосмысление Разум Пассивное и творческое Любая Стратегия как познание Интелектуальный взгляд, индивидуальное понимание
95. Ф, Сез-ник, 1957; У Ньюман, 1951 Дизайна Соответствие Размышление Переосмысление деятельности Руководитель Доминирование, оценивание Машина Потребность в новом курсе Уникальные перспективы
96. НАнсофф, 1965 Планирования Формализация Программирование Стратегическое планирование Плановики Чуткое восприятие процесса Большая машина Внешняя и внутренняя среда стабильны Стратегический план
97. Й. Шумпе- тер, 1950; А, Коул, 1959 Предпринимательства Предвидение Централизация Зарождение, реструктуризация Лидер Интуитивное Простая предпринимательская Видение образа будущего Уникальный взгляд, поиск ниши
98. Ч, Линдб-лом, 1359; Дж, Марч, 1963 Обучения Обучение Игра Развитие, крупные изменения Тот, кто учится Чуткое к обучению Специально созданная, профессиональная Нет четкой стратегии Образцы и схема действий, уникальная
99. Факторы, влияющие на формирование целей Срочность
100. Краткосрочные (конкретные и детализированные)1. Догосрочныерассчитаны на длительны;! период)
101. Направленность целей. Пространство определения целей
102. Вцешшя Потребление ресурсов1. Реализация товаров
103. Внутренняя Переработка ресурсов1. Управление отношениямл1. V
104. Объективные свойства организационных структур;стремление к максимальной ' стабильностиХ обеспечение минимальной неопределенности
105. Социалъно-экппош1ческаяориенга1щя
106. Неэкономические^ пели | (социальные) 11. Э коиомическиецелидеятельности )
107. Установки субъектов целенолага нин:Х еаОСТБС'ЕШШШЗХ менеджеровХ работнкивисн0л1штеяейХ потребителейХ поставщикомХ местного сообществаХ общества. в целом
108. Видение (образ будущего оргаштцтт) Миссии организациив отношении общества и работников организации)1. Критерии:Х эффект; звеюстьХ реализуемостьХ иерархичностьХ СОНМССТИАЮСПХ измеримостьХ гибкость
109. Схема разработки стратегических целей организации
110. Содержание формулировки целей
111. Модель поведения организации на турбулентном рынке
Похожие диссертации
- Управление стратегическим планированием металургического предприятия в условиях неопределенности
- Методы и модели стратегического управления предприятием в условиях неопределенности внешней среды
- Политики предприятия как инструмент реализации стратегии в условиях высокодинамичной внешней среды
- Развитие организации розничной торговли в условиях нестабильной внешней среды
- Стратегическое управление промышленной организацией в условиях нестабильной внешней среды на базе вероятностно-адаптивного подхода