Разработка системы стратегического контролинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Токачева, Елена Владимировна |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Разработка системы стратегического контролинга"
На правах рукописи
Токачева Елена Владимировна
РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО КОНТРОЛИНГА (ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЙ АСПЕКТ)
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-2004
Работа выпонена на кафедре Экономика и управление Брянского государственного технического университета
Научный руководитель:
доктор технических наук, профессор В.В. Ковалевский
Официальные оппоненты: доктор экономический наук,
профессор С.Г. Фалько
кандидат экономический наук, доцент Х.П. Харчилава
Ведущая организация:
Брянский государственный университет
Защита состоится 9 декабря 2004 г. в 14.00 на заседании диссертационного совета К 212.049.05 при Государственном университете управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, зал заседаний ученого совета Института государственного и муниципального управления ГУУ, аудитория А-319.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.
Автореферат разослан 9 ноября 2004 г.
Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук,
И.А. Острина
233 В2Ы?
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования состоит в том, что в условиях динамично и непредсказуемо изменяющейся внешней среды возрастает необходимость принятия стратегических решений вне циклов планирования. При этом стратегические планы на предприятиях разрабатываются, как правило, с учетом рационального подхода к принятию управленческих л решений, позволяющего в определенной степени структурировать
разноплановую информацию при формировании стратегии, однако не гарантирующего их поную реализацию из-за изменчивости внешней среды, а * также из-за воздействия человеческого фактора.
Дзхя достижения конкурентоспособности в догосрочной перспективе требуется система управления, нацеленная на повышение степени соответствия ' стратегии предприятия внешним условиям и степени достижения поставленных стратегических целей, то есть результативности и эффективности стратегического управления. В качестве эффективного механизма управления может выступать стратегический контролинг, основные задачи которого заключаются в координации изменений факторов внешней, внутренней среды и стратегии развития предприятия и контроле реализации заявленной стратегии.
Недостаточное количество теоретических и методических разработок, позволяющих создать систему стратегического контролинга для промышленных предприятий, использующих в практической деятельности стратегическое управление, определило актуальность темы исследования.
Целью диссертационной работы является разработка теоретико-1 методических основ формирования системы стратегического контролинга для
промышленных предприятий.
Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие Ь задачи:
- уточнение экономической сущности контролинга как концепции управления;
- исследование эволюции задач и функций контролинга;
- разработка структуры системы стратегического контролинга;
- разработка рекомендаций по анализу процесса стратегического управления предприятием;
Л.-. Г
- разработка методического подхода к созданию системы стратегического контролинга на промышленном предприятии;
- разработка процедур корректировки стратегии развития и контроля реализации стратегии предприятия в области финансов.
Объектом исследования является система стратегического управления промышленным предприятием.
Предметом исследования является механизм формирования системы стратегического контролинга на промышленном предприятии.
Теоретико-методологическую базу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, контролинга и управленческого учета: И.Ансоффа, Л.Грейнера, A.A.Томпсона, М. Портера, А.Дж.Стрикленда, Д.Хана, М.Майера, Х.Й.Фольмута, А.Дайле, П.Хорвата, О.С.Виханского, Е.А.Ананышной, С.В.Данилочкина, Н.Г.Данилочкиной, А,М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько и др. В процессе исследования использовались такие научные методы, как системный анализ, структурный анализ, логический анализ, моделирование, классификация, финансовый анализ и экспертные оценки. При обработке результатов исследования использовались программные продукты: SOMap Analyzer3.0 и Mathcad Profession7.0.
Информационную базу исследования составили данные управленческого и бухгатерского учета, в том числе системы бюджетирования, статистические данные о результатах производственно-хозяйственной деятельности, планы маркетинга и данные стратегического планирования промышленных предприятий, а также результаты анкетирования менеджеров высшего звена.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретико-методических основ создания системы стратегического контролинга, направленной на повышение результативности и эффективности стратегического управления промышленным предприятием. Получены новые научные результаты:
- уточнено определение контролинга как концепции управления;
- исследована эволюция систем управления, задач и функций контролинга на основе разработанной в диссертации классификации систем управления предприятием;
- сформулирована зависимость функций контролинга от характеристик внешней среды;
- обоснована структура системы стратегического контролинга на основе исследования соотношения системы стратегического контролинга и системы стратегического управления предприятием;
- разработаны рекомендации по анализу процесса стратегического управления предприятием для уточнения выбора его стратегии развития, включающие применение аналитической модели процесса стратегического управления предприятием и схемы иерархии стратегий предприятия;
- разработан методический подход к созданию системы стратегического . контролинга, учитывающий необходимость, адаптации предприятия к изменениям внешней среды;
- разработан инструментарий стратегического контролинга, представленный картой эталонных стратегий и матрицей Показатель финансового состояния-Эхономическая добавленная стоимость, использование которых позволяет оценить необходимость корректировки стратегических решений и контролировать реализацию стратегических целей.
Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, понотой анализа теоретических и практических разработок, положительной оценкой на научных конференциях, практической проверкой и внедрением результатов.
Значение для теории и практики научных результатов. Полученные ^ автором научные результаты теоретически обосновывают необходимость
развития стратегического контролинга как системы, повышающей результативность и эффективность стратегического управления. Разработанные ; автором методические положения и рекомендации представляют практический
интерес для планово-экономических, финансовых служб, консатинговых компаний, а также специализированных служб контролинга на промышленных предприятиях. Материалы работы могут быть использованы в преподавании ряда управленческих дисциплин.
Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях: 5-ой Всероссийской
научно-практической молодежной конференции Антикризисное управление в России в современных условиях (г. Москва, 2003), 5-ой Международной научно-практической конференции Экономика, экология и общество России в XXI столетии (г. Санкт-Петербург, 2003) и 5б-й научной конференции профессорско-преподавательского состава Брянского государственного технического университета (г. Брянск, 2002).
Внедрение результатов исследования. Разработанные методики и рекомендации были использованы на промышленном комплексе Брянский машиностроительный завод.
Отдельные положения диссертационного исследования используются в учебном процессе в Брянском государственном техническом университете и в Брянской государственной инженерно-технологической академии по специальности 060800 - Экономика и управление на предприятии и 061100 -Менеджмент при изучении дисциплин Основы менеджмента, Стратегический менеджмент, Финансовый менеджмент.
Публикации. По результатам исследования опубликовано 6 работ общим объемом 3,7 п.л. (в т.ч. лич. авт. 3,2 п.л.). Работы посвящены исследованию проблем становления и развития контролинга как концепции управления.
Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений. Рукопись содержит 154 страницы основного текста, 32 таблицы и 30 рисунков, 3 приложения. Список литературы включает 134 источника.
Структура работы
Введение
Глава 1. Теоретические основы контролинга как концепции управления
1.1. Сущность и содержание контролинга как концепции управления
1.2. Эволюция задач и функций контролинга
1.3. Место стратегического контролинга в системе стратегического
управления
Глава 2. Исследование процесса стратегического управления предприятия
2.1. Анализ современных подходов к этапам процесса стратегического управления
2.2. Разработка аналитической модели процесса стратегического управления
2.3. Анализ процесса стратегического управления промышленного предприятия (на примере ПК БМЗ)
Глава 3. Методические основы формирования системы стратегического контролинга
3.1. Методические основы корректировки текущей стратегии
3.2. Контроль реализации стратегии в области финансов
3.3. Разграничение сфер компетентности стратегического управления и стратегического контролинга
3.4. Разработка системы стратегического контролинга на промышленном предприятии
Заключение Список литературы Приложения
СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
В диссертации исследуются экономическая сущнрсть и специфика контролинга как концепции управления, уточняется определение контролинга, рассматривается эволюция задач и функций контролинга с учетом организационного развития бизнеса, а также определяются место и задачи стратегического контролинга в системе стратегического управления промышленным предприятием. Выделены три группы определений контролинга: контролинг как мета-функция процесса управления, объединяющая управленческие функции планирования, контроля, анализа и координации; контролинг как функциональная область в общей системе управления предприятием, устанавливающая взаимосвязь между другими функциональными областями (маркетингом, производством, финансами и др.); контролинг как целостная концепция саморегулирования управления
(управление управлением). Как итог анализа было предложено следующее определение контролинга: контролинг - это концепция управления предприятием через механизм координации внутренних управленческих процессов и их адаптации к требованиям внешней среды, нацеленная на его договременное результативное и эффективное развитие.
Для подтверждения предположения зависимости функций и задач контролинга от характеристик ключевой системы управления предприятием, был проведен анализ эволюции систем управления предприятием, которые, прежде всего, были классифицированы по следующим признакам: временному охвату; ценностям экономического субъекта и его организационной культуре; ключевому фактору, лежащему в основе системы управления; способу координации.
Результаты анализа представлены в таблице 1. Приведенная таблица демонстрирует соответствие эпох развития предпринимательства (по И. Ансоффу) и этапов организационного развития бизнеса (по Л. Грейнеру), которые, в свою очередь, определили возникновение и характеристики тех или иных систем управления. Кроме того, из таблицы видно, что функции контролинга определяются спецификой наиболее актуальной в конкретных условиях системы управления предприятием.
Выбор функций контролинга, к которым относят учетно-аналитическую функцию (подготовка информации для принятия решений), консультационную функцию (подготовка информации для принятия решений и разработка вариантов решений) и функцию целеполагания и совершенствования системы управления (управления управлением), дожен осуществляться с учетом характера внешней среды (рисунок 1).
Чем динамичнее развивается внешняя среда, и чем активнее она оказывает влияние на внутреннюю среду предприятия, тем более контролинг дожен носить активный, стратегический (определяющий направление развития предприятия) характер.
Таблица 1 - Эволюция систем управления, задач и функций контролинга
Эпоха предпринимательства Эпоха промышленного переворота (1820-е-1900-е гг.) Эпоха массового производства fl900-e-1930-err.) Эпоха массового сбыта (1930-е-1950-е тт.) ' Постиндустриальная эпоха
1950-1970-е гг. 1970-1990-е ГГ. Х 1990-е гг. -настоящее время
Этап организационного развитая бизнеса Созидательный этап Кризис лидерства Прямое управление Прямое управление Кризис автономии Делегирование Кризис контроля Координация Кризис бюрократии Сотрудничество Кризис синергии
Факторы конкурентоспособности Низкая себестоимость Качество продук- Адаптивность ции Инновационность
Система управления по ценностям экономического субъекта Производственная система управления Маркетинговая система управления Система управления тотального качества Система управления постоянными изменениями
Тип корпоративной культуры Культура власти Кльтура роли Культура роли Культура задачи Культура личности
Система управления по временному охвату Оперативное управление Догосрочное управление Стратегическое планирование Стратегическое управление
Система управления по ключевому фактору, лежащему в основе системы управления Интуитивный подход к управлению Функциональная система управления Процессная система управления Проектная система управления Инновационная система управления
Координационные системы управления Бюджетирование Balanced Scorecard (BSC)
Этапы развития контролинга Контролинга нет, есть зачатки подхода, ориентированного на бухучет Развитие оперативного контролинга: внедрение бюджетирования и управленческого учета Зачатки стратегические контролинга Стратегический контролинг как система повышения совершенствования стратегического управления
Функции контролинга Учетно-аналитическая Улетно-аналитическая, консультационная Учето-аналитичесхая, консультационная, направляющая, корректирующая
Ситуация низкой Ситуация умеренной
неопределенности : определенности:
Х Факторов мало . Факторов много
Х Факторы не меняются Х Факторы не меняются
Низкая Контролинг: Контролинг:
Х Учетио-аналитическая Х Учетно-аналитическая
функция функция
Х Поддержка: например, MRP Х Поддержка: например,
Степень динамизма MRP-И, ERP
внешнего
окружения Ситуация умеренно высокой Ситуация высокой
неопределенности: неопределенности:
Х Факторов мало Х Факторов много
Х Факторы постоянно в Факторы постоянно
меняются меняются
Высокая Контролинг: Контролинг:
Х Учетно-аналитическая о Учетно-аналитическая
функция функция
Х Консультационная функция Х Консультационная функция
Поддержка: например, CRM Х Направляющая и совершенствующая систему управления функция о Поддержка: например SCM, CSRP, ERP-II
Низкая Высокая
Степень сложности внешнего окружения
Рисунок 1 - Зависимость функций контролинга от характера внешней среды
Реализация направляющей функции контролинга требует разработки допонительной системы управления - системы стратегического контролинга - нацеленной на повышение уровня адаптивности предприятия к деловой среде за счет корректировки стратегических решений в режиме реального времени.
Для разработки структуры системы стратегического контролинга были выявлены те этапы процесса стратегического управления (стратегический анализ, стратегическое позиционирование, стратегический выбор и стратегическая реализация), которые в большей степени влияют на результативность и эффективность стратегического управления.
Стратегия предприятия формируется на базе анализа параметров внешней и внутренней среды. Соответственно, если выделенные параметры меняются, а стратегия остается прежней, то вряд ли предприятие достигнет поставленных
целей. Отсюда возникают следующие задачи для стратегического контролинга: во-первых, выделить ключевые параметры внешней и внутренней среды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия; во-вторых, выявить степень соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия; в-третьих, создать систему мониторинга этих параметров, и при определенном отклонении значений этих параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о важности пересмотра или уточнения действующей стратегии.
Следующий этап стратегического процесса Ч это непосредственная разработка стратегии на базе различных инструментов и моделей Ч этап принятия стратегических решений. Контролинг здесь может быть использован частично, и носить не направляющий, а консультирующий характер.
На этапе реализации стратегии возникает необходимость отслеживания отклонений текущих результатов от запланированных. В зависимости от полученных отклонений принимаются решения либо активизировать процесс достижения поставленных целей, либо пересмотреть разработанную стратегию. В этом случае перед стратегическим контролингом стоит задача контроля реализации стратегии.
Таким образом, структура системы стратегического контролинга вытекает из его задач: первую группу задач предлагается решать посредством подсистемы корректировки действующей стратегии, а вторую группу задач -посредством подсистемы контроля реализации стратегии.
Для разработки системы стратегического контролинга на конкретном предприятии необходимо подробно проанализировать процесс стратегического управления этого предприятия. На решение этой задачи направлена аналитическая модель, процесса стратегического управления, представленная в таблице . 2. Путем, сопоставления данной модели со структурой процесса стратегического управления анализируемого предприятия можно сделать вывод о наличии тех или иных этапов данного процесса, периодичности их Прохождения, о степени использования аналитических инструментов и методик да каждом из них.
Таблица 2 Ч Модель процесса стратегического управления: основные
этапы и инструменты
Этап процесса стратегического управления Используемые инструменты
Стратегическое пози-цио-нирова-ние Формулировка миссии и определение количества стратегических зон хозяйствования (СЗХ), определение цепей по СЗХ - Модель Мендепоу заинтересованное лицо - Определение влияния каждого заинтересованного лица - Выявление противоречий интересов стейкходеров - Расчет количества СЗХ как произведения параметров: количества потребностей, количества технологий, количества типов клиентов и количества географических регионов - Технология дерева целей
Стратегический анализ Комплексный анализ внешней и внутренней среды - PESTE-анализ - Анализ отрасли (модель 5 сил Портера, модель МакКинзи) - Перечень ключевых факторов успеха в отрасли - Анализ жизненного цикла продукта - Анализ системы управления предприятием, финансовый анализ - Составление конкурентной карты отрасли (рынка) - Сравнение профилей продуктов с конкурентами - Сравнение по ключевым компетенциям и соответствию ключевым факторам успеха в отрасли - Сравнение затрат в цепочке ценностей - GAP-анализ - SWOT-анализ и т.д.
Стратегический выбор Формирование альтернатив и выбор стратегии - Корреляционный SWOT-анализ - Матричные анализы: БКГ, Шел, Дженерал Электрик -МакКинзи, ADL-LC, матрица аутсорсинга - Иерархия стратегий - Расчет экономической прибыли по стратегическим альтернативам и т.д.
Стратегическая реализа ция Планирование и контроль реализации стратегии - Сбалансированная система показателей (Balanced Score-card) - Бюджетирование, бизнес-планирование - Проектирование организационных структур - Управление изменениями и т.д.
В диссертации также была разработана схема иерархии стратегий, позволяющая уточнить выбор стратегий разного уровня изучаемого предприятия (рисунок 2).
В целом анализ процесса стратегического управления нацелен на изучение характеристик действующей системы стратегического управления конкретного предприятия, с тем, чтобы их учесть при разработке подсистемы корректировки стратегии и подсистемы контроля реализации стратегии.
Корпоративный уровень принятия решения
Количество ОХ
Корпоративный уровень Корпоративный/конку рентный уровень принятия решений
Стратегические альтернативы Эталонные стратегии
Конкурентный уровень принятия решений
Конкурентные стратегии 1 Конкурентные стратегии 2 Конкурентные стратегии 3
Одна СЗХ
Несколько СЗХ
Порт-фолио
БКГ Мак-Кинзи Джене рал электрик Шел АШ-IX
Внут- Стратегия усиления
ренний позиций на рынке
рост Стратегия развития
Стратегия развития
(обновления) про-
Внеш- Стратегия
ний вертикальной
рост интеграции (пря-
мой, обратной)
Стратегия горизон-
тальной интеграции
Стратегия
центрированной
диверсификации
Стратегия горизон-
тальной
диверсификации
Стратегия
конгломеративной
диверсификации
Сокра- Стратегия ликвида-
щение ции
Стратегия сбора
урожая
Стратегия сокра-
щения и переори-
ентации
Стратегия сокра-
щения расходов
Глобаль- Страте- Степень
ные кон- гии лагрес-
курент- орга- сивно-
ные низаций, сти
страте- занимаю поведе-
гии щих раз- ния
личные органи-
отрасле- зации в
вые конкрет-
позиции ном биз-
Лидер- несе
ство в Страте-
области гии для Страте-
затрат лидеров гии наступле-
Страте- Страте- ния
гия диф- гии для
ферен- органи- Страте-
циации заций, гии обо-
следую- роны
Концен- щих за
трация лидером Страте-
на гии от-
сегменте Страте- ступле-
гии для ния
Стратегия инноваций слабых органи-
заций и
организа ций в
Стратегия опе- кризисном
состоя-
ратив- нии
ного (аутсай-
реагирования деров)
Рисунок 2 - Схема иерархии стратегий предприятия
Методика корректировки стратегии, под которой понимается уточнение или пересмотр стратегических планов в связи с изменениями внешней и внутренней среды предприятия, базируется на оценке и сопоставлении текущих и прогнозных факторов внешней и внутренней среды с характеристиками эталонных стратегий.
Для составления профиля эталонных стратегий были выбраны параметры внутренней среды и внешней среды ближнего окружения. А их количественная оценка давалась на основании описания конкретной эталонной стратегии и представления экспертов о том, какое влияние (по направлению и силе воздействия) дожен иметь оцениваемый параметр, чтобы предприятие выбрало именно эту эталонную стратегию для реализации. В качестве экспертов привлекались специалисты с экономическим образованием, в том числе преподаватели ВУЗов, а также специалисты с большим опытом управленческой деятельности.
После обработки экспертных оценок с помощью SOMap Analyzer 3.0 -системы, позволяющей классифицировать многомерные наблюдения, была получена карта стратегий и выделены четыре кластера эталонных стратегий (рисунок 3): 1 кластер объединяет стратегии захвата рынка (1), развития рынка (2) и горизонтальную интеграцию (6); 2 кластер объединяет стратегии прямой и обратной интеграции (4, 5); 3 кластер объединяет стратегии центрированной, горизонтальной и конгломеративной диверсификации (7, 8, 9) и стратегию развития продукта (3); 4 кластер объединяет стратегию сокращения расходов (10) и ликвидации (11).
При изменении параметров внешней и/или внутренней среды карта позволит не заново пересматривать ситуацию на каждом этапе стратегического управления, а сразу же увидеть, препятствует ли данное изменение реализации текущей стратегии или нет.
направлений ПК БМЗ: Судовые дизели (Л) и Запчасти (3)
Методика контроля реализации стратегии в области финансов на промышленном предприятии, направленная на определение степени достижения стратегических целей, базируется на структуре процесса контроля и субъективном финансовом анализе. Сущность последнего заключается в применении аналитических инструментов и методик к данным управленческого учета с опорой на специфику деятельности предприятия с целью выявления существенных показателей и характеристик для принятия управленческих решений.
Выбор именно финансовой составляющей обусловлен тем, что стратегическое управление и, в частности, стратегическое планирование, связаны с оценкой. доходов и затрат с учетом фактора времени, и соответственно, финансовые планы выпоняют общую функцию целеполагания для остальных составляющих менеджмента.
Последовательность проведения субъективного финансового анализа, результатом которого является обобщенный показатель (показатель финансового состояния, ПФС), характеризующий в целом текущее финансовое состояние предприятия с учетом степени достижения целей в области финансов, включает следующие этапы:
- уточнение стратегических целей и специфики деятельности предприятия;
- выбор срезов финансового состояния (платежеспособность, рентабельность, оборачиваемость, имущественное состояние, финансовая устойчивость) и финансовых коэффициентов;
- количественная оценка финансовых коэффициентов;
- определение веса каждого финансового коэффициента;
- разработка правил качественной оценки финансового коэффициента;
- количественная оценка срезов финансового состояния;
- определение веса каждого среза финансового состояния;
- разработка правил качественной оценки срезов финансового состояния;
- количественная оценка показателя финансового состояния;
- правила качественной оценки показателя финансового-состояния;
- принятие решений.
Предлагается также в рамках данной подсистемы отслеживать инвестиционную привлекательность бизнес-направлений, которая характеризуется экономической добавленной стоимостью (ЭДС).
Поскольку показатель финансового состояния и экономическая добавленная стоимость базируются на разной трактовке результата деятельности предприятия, то тенденция развития одного показателя может не совпадать с тенденцией развития другого. Поэтому был разработан обобщающий результаты расчетов инструмент, такой как матрица Показатель финансового состояния-Экономическая добавленная стоимость с четырьмя полями (рисунок 4): 1 - !физисное состояние: снижение экономической стоимости предприятия на фоне ухудшения краткосрочного финансового состояния; 2 - скрытая угроза будущему финансовому состоянию: снижение экономической стоимости предприятия на фоне улучшения краткосрочного финансового состояния; 3 - внимание к текущим финансовым
проблемам: рост экономической стоимости предприятия на фоне ухудшения краткосрочного финансового состояния; 4 - благоприятное состояние: рост экономической стоимости предприятия на фоне улучшения краткосрочного финансового состояния.
ДЭДС=ЭДСгЭДСо ДЭДС <0 ДЭДО=ЭДСгЭДСо ДЭДС>0
и 9 Ч С в V Л
и е о с лу Л Л о в 5 * 1. Кризисное состояние \ 3. Внимание к текущим \ финансовым проблемам С^Зквартал
Рисунок 4 - Матрица ПФС-ЭДС для ПК БМЗ
Внедрение методических разработок на промышленном комплексе Брянский машиностроительный завод (ПК БМЗ) позволило сделать следующие выводы:
- результативность стратегического управления, то есть степень соответствия действующей стратегии текущим условиям функционирования предприятия, высока: следует придерживаться заявленных стратегий: по направлению Судовые дизели - стратегии развития рынка, по направлению Запчасти - захвата рынка (рисунок 4).
- эффективность стратегического управления, то есть степень достижения заявленных стратегических целей, низка; в целом финансовое состояние оценивается как переходное от лудовлетворительного к критическому (рисунок 5), поэтому необходимо активизировать работу на оперативном уровне; в противном случае параметры внутренней (управляемой) среды будут ухудшаться и отрицательно влиять на результативность стратегического управления.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
1. Высокий уровень изменчивости и неопределенности внешней среды приводит к необходимости принятия стратегических решений вне циклов планирования. Эта потребность обуславливает важность включения в процесс стратегического управления системы стратегического контролинга, позволяющего оценить необходимость корректировки или пересмотра стратегии развития предприятия в режиме реального времени и степень достижения стратегических целей.
2. В настоящее время в научных и практических кругах нет единого понимания контролинга как концепции управления. Предложенная в диссертации авторская дефиниция контролинга объясняет его специфику, заключающуюся в системной интеграции и координации различных аспектов управления бизнес-процессами предприятия. Объектами воздействия контролинга могут быть функциональные области (маркетинг, производство, персонал, финансы), функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль, анализ) и система управления в целом. В последнем случае контролинг нацелен на совершенствование системы управления за счет повышения ее результативности и эффективности.
3. Установленная в работе зависимость функций контролинга от специфики основной системы управления предприятием и характеристик его деловой среды позволяет проектировать содержание системы контролинга исходя из потребностей управления в информационном обеспечении. Рост динамичности внешней среды усиливает важность системной интеграции аспектов управления бизнес-процессами предприятия и тем самым способствует смещению акцента с учетно-аналитической функции к направляющей (корректирующей) функции контролинга.
4. Стратегический контролинг целесообразно использовать на этапах стратегического анализа и стратегической реализации, поскольку именно на этих этапах осуществляется подготовка стратегических решений. На этапе стратегического анализа перед стратегическим контролингом стоит задача по выявлению степени соответствия текущей стратегии факторам деятельности
предприятия; на этапе стратегической реализации - отслеживания отклонений текущих результатов от запланированных.
5. Необходимость решения этих задач определяет структуру системы стратегического контролинга, состоящую из подсистемы корректировки стратегии и подсистемы контроля реализации стратегии, функционирование которых направлено на разработку обоснованных управленческих решений.
6. Разработанные в диссертации аналитическая модель процесса стратегического управления и схема иерархии стратегий предприятия позволяют определить особенности функционирования системы стратегического управления предприятия, уточнить выбор его стратегий развития и на этой основе проектировать систему стратегического контролинга.
7. Методический подход к разработке системы стратегического контролинга, описанный в диссертации, базируется на следующих постулатах:
- стратегический контролинг координирует стратегическое планирование, контроль и мониторинг внешней и внутренней среды предприятия;
- система стратегического контролинга способствует росту эффективности и результативности стратегического управления;
- стратегический контролинг не ограничивается использованием инструментов стратегического анализа, а создает свой инструментарий с ярко выраженной интеграционной и координационной составляющей, который позволяет эффективно оценивать стратегическое положение предприятия в режиме реального времени, в том числе в случае стратегических неожиданностей.
8. Разработанный инструментарий стратегического контролинга, представленный картой эталонных стратегий и матрицей Показатель финансового состояния-Экономическая добавленная стоимость, способствует росту адаптивности предприятия к изменениям внешней среды. В случае изменений внешней или внутренней среды данные инструменты позволяют не пересматривать ситуацию на каждом этапе стратегического процесса, а сразу перейти к принятию решения об активизации действий по достижению
заявленных стратегических целей или о пересмотре стратегии развития предприятия.
9. Результаты практического внедрения позволяют сделать вывод о том, что разработанный в данном исследовании методический подход к формированию системы стратегического контролинга обладает значительным потенциалом в повышении эффективности принятия управленческих решений на промышленных предприятиях.
ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ
1. Леонов ЧМЕ. Токачева Е.В. Практика бюджетирования на машиностроительном предприятии. // Контролинг в России, №3, 2003. - С. 26-36 (1,0 пл., а т.ч. авт. 0,6).
2. Михельсон-Ткач В.Л, Токачева Е.В. Стадии развития контролинга и его информационной среды. // Контролинг в России, №1, 2003. - С. 10-17 (0,6 п.л., в т.ч. авт. 0,5).
3. Токачева Е.В. Эволюция систем управления в контексте организационного развития бизнеса. // Менеджмент в России и за рубежом, №1, 2004. - С. 2123 (0,2 п. л.).
4. Токйчева Е.В. Разработка подсистемы контроля в рамках финансового менеджмента. //Финансовыйменеджмент, №1,2003. -С. 31-48 (1,13 п.л.)
5. Токачева Е.В. Содержание системы стратегического контролинга в области финансов. // 5-ая всероссийская молодежная научно-практическая конференция Антикризисно е управление в России в современных условиях: сборник материалов. - М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2003. - С. 339-341 (0,17 пл.).
6. Токачева Е.В. Стратегический контролинг в системе управления предприятием. // Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2004. - С. 109117 (0,56 п. л.).
Подписано в печать 05.11.2004г. Формат 60x90/16 Объем 1,25 печ.л. Бумага офисная Печать офсетная
Тираж 70 экз. Заказ №369 Типография Орхидея 241000, г.Брянск, пр-т Ленина, 67
РНБ Русский фонд
2007-4 18234
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Токачева, Елена Владимировна
Введение.
Глава 1. Теоретические основы контролинга как концепции управления
1.1. Сущность и содержание контролинга как концепции управления.
1.2. Эволюция задач и функций контролинга.
1.3. Место системы стратегического контролинга в процессе стратегического управления.
Выводы по главе 1.
Глава 2. Исследование процесса стратегического управления предприятия
2.1 .Анализ современных подходов к этапам процесса стратегического управления.
2.2. Разработка аналитической модели процесса стратегического управления.
2.3. Анализ процесса стратегического управления промышленного предприятия (на примере ПК БМЗ).
Выводы по главе 2.
Глава 3. Методические основы формирования системы стратегического контролинга
3.1. Методические основы корректировки текущей стратегии.
3.2. Контроль реализации стратегии в области финансов.
3.3. Разграничение сфер компетентности стратегического управления и fr стратегического контролинга. НО
3.4. Разработка системы стратегического контролинга на промышленном предприятии. Н
Выводы по главе 3.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка системы стратегического контролинга"
Общемировые тенденции функционирования малого, среднего и крупного бизнеса таковы: усиление динамизма внешнего окружения; ускорение научно-технического прогресса; резкое сокращение жизненного цикла продуктов на рынке; значительное увеличение роли и количества заказных производств и соответственно, персонализация предложений; рост конкуренции и, в результате, снижение средней маржи, получаемой производителем, как следствие - резкое увеличение интереса к управлению издержками; общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований мобильности управления.
В России в бизнес-среде также наблюдаются явления, только усиливающие динамизм внешних условий: усиливается конкуренция, требующая удовлетворения всех заинтересованных лиц (stakeholders) предприятия (групп потребителей, поставщиков, государственных органов, персонала); повышается роль интелектуального капитала в конкурентной борьбе; фактическое управление предприятием сме-ф щается от собственника к наемным командам.
Таким образом, одним из важнейших факторов, определяющим жизненный цикл промышленного предприятия и успешность его развития, является способность адаптироваться к внешней и внутренней среде. Адаптация в свою очередь предполагает совершенствование системы управления, то есть постановку новых целей, выбор новых методов и средств их достижения. Эволюция систем управления под воздействием внешней среды привела к возникновению стратегического управления, нацеленного на обеспечение роста и высокой конкурентоспособности предприятия в догосрочной перспективе.
В то же время существует две трактовки стратегического управления: - стратегическое управление - процесс, направленный на разработку и внедрение стратегии (совокупность норм, ориентиров, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [118]), используемый в любой системе управления;
- стратегическое управление - отдельная система управления, отличающаяся от других (например, от догосрочного планирования и стратегического планирования) тем, что предполагает разработку и внедрение стратегий исключительно в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды на основе ранжирования стратегических задач, технологии управления по слабым сигналам с применением гибких экстренных решений1.
Стратегический подход, как разработка общего, договременного направления развития деловыми организациями, стал использоваться еще в 20-30-х годах прошлого столетия. А само понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение [118].
В данной работе стратегия рассматривается как эффективная деловая концепция, которая направлена на создание реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [111, 112] и, соответственно, в исследовании применяется вторая трактовка стратегического управления.
Стратегическое управление, хотя и является самой комплексной, с нашей точки зрения, системой управления для современных условий бизнеса, включающей применение разнообразных инструментов анализа, формирования альтернатив и выбора стратегии (гарвардская модель стратегического анализа (SWOT-анализ), PESTE-анализ, анализ потенциала, SNW-анализ, анализ заинтересованных лиц, матричные модели БКГ, Дженерал Электрик - МакКинзи, Шел, ADL-LC, модель 5 сил Портера, цепочка ценностей по Портеру, модель отрасли по МакКинзи, GAP-анализ, анализ жизненного цикла продукта, иерархия стратегий и т.д.)1, тем не менее, она все же имеет ограничения, в частности:
- во-первых, в методологии стратегического управления заложен парадокс: с одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос что делать? в конкретной ситуации, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом; с другой стороны, практика показывает, что попытка свести
1 Одной из основных причин нестабильности и неопределенности внешней среды признают научно-технический прогресс, приводящий к ускорению экономических процессов [61]. стратегическое управление к набору четких правил, процедур и схем не срабатывает: всегда появляются новые факторы, которые изменяют запланированную картину будущего предприятия;
- во-вторых, есть существенная разница между стратегическим планированием и реализацией намеченной стратегии. В силу того, что зачастую стратегические планы не воплощались в жизнь, к 80-90-м гг. прошлого столетия сформировалось скептическое отношение к самому стратегическому планированию. Проблема заключалась в отсутствии технологии, позволяющей перевести стратегию в операциональные термины и донести ее до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности [33];
- в-третьих, в условиях высокого динамизма внешней среды ошибки стратегического предвидения и выбора могут стать роковыми для предприятий, так как способны нанести значительный финансовый ущерб и привести к потере рыночной доли предприятия;
- в-четвертых, для внедрения процесса стратегического управления требуются огромные финансовые, временные и управленческие затраты из-за перестройки бизнес-процессов и создания служб, управляющих стратегическим процессом.
Первое ограничение свидетельствует об отсутствии на практике дожного внимания к характеру и частоте изменений внешней и внутренней среды в процессе реализации стратегии. Второе ограничение говорит о необходимости создания системы ключевых показателей, адекватно и поно отражающих движение предприятия к намеченным стратегическим целям, и, таким образом, обеспечивающих обратную связь между реализацией и планированием. Преодоление третьего ограничения требует повышения качества технологии прогнозирования. Четвертое ограничение также может быть уменьшено за счет понимания, какие бизнес-процессы являются ключевыми для достижения стратегических целей, что приводит к минимизации затрат на постановку стратегического управления.
В качестве эффективного механизма управления, способного часть из этих ограничений нивелировать, может выступать стратегический контролинг, нацелен
1 Данные инструменты подробно рассмотрены в: 1, 3, 5,6,9,12, 13,16, 18-21, 23-26, 29,32, 37, 42, 43,61, 62, 80, 82, ный на совершенствование системы стратегического управления и повышение ее ^ эффективности посредством максимальной координации отношений и действий в разрезе предприятие - внешняя среда. Подчеркнем, что стратегический контролинг так же, как и стратегическое управление в целом в конечном итоге имеет целью рост конкурентоспособности и развитие потенциала предприятия в догосрочной перспективе в условиях неопределенности и изменчивости внешней среды. Однако стратегическое управление - есть способ достижения этой цели, а стратегический контролинг - есть способ повышения эффективности самого стратегического ft управления.
Таким образом, актуальным является потребность в методических разработках, которые позволили бы создать систему стратегического контролинга для предприятий, на практике использующих стратегическое управление.
В научной литературе зарубежных авторов, таких как А.Цюнда, Д.Шнейдер, П.Хорват, Т.Рейхманн, Х.-У.Кюппер, Ю.Вебер, в большей степени уделяется внимание философии контролинга, его месту в системе управления, определению объ-^ екта исследования контролинга [99, 108]. В трудах М. Майера [88, 90], Х.Й.Фольмута [125 ] и А.Дайле [49] подробно рассмотрены вопросы использования инструментов оперативного контролинга. Кроме того, уделяется внимание инструментам стратегического контролинга, которые в то же время в основном дублируют инструменты стратегического анализа.
Отдельно надо отметить научный труд профессора Д.Хана Планирование и контроль: концепция контролинга [128], где был описан комплексный подход к ^ постановке системы контролинга на предприятиях с функциональной и дивизио-нальной организационной структурой.
В научных трудах отечественных ученых: Е.А.Ананысиной [79], С.В.Дани-лочкина, Н.Г.Данилочкиной [50, 51], А.М.Карминскиого, Н.И.Оленева [71, 78], Л.В.Поповой [102], А.Г.Примака, С.Г.Фалько [78, 119, 120], Г.С. Токаренко [116] и др. проблемы использования контролинга рассмотрены с учетом российской специфики [63, 64, 71, 86]. При этом подчеркивается, что, несмотря на возросший инте 85, 94, 95, 100, 101,103, 113, 117,118. pec специалистов к контролингу, его современное состояние, как за рубежом, так и в России характеризуется явным уклоном в оперативный контролинг [78].
Недостаточное количество теоретических и методических разработок, позволяющих создать систему стратегического контролинга для промышленных предприятий, использующих в практической деятельности стратегическое управление, определило актуальность темы исследования.
Целью диссертационной работы является разработка теоретико-методических основ формирования системы стратегического контролинга для промышленных предприятий.
Для достижения данной цели в работе были поставлены следующие задачи:
- уточнение экономической сущности контролинга как концепции управления;
- исследование эволюции задач и функций контролинга;
- разработка структуры системы стратегического контролинга;
- разработка рекомендаций по анализу процесса стратегического управления предприятием;
- разработка методического подхода к созданию системы стратегического контролинга на промышленном предприятии;
- разработка процедур корректировки стратегии развития и контроля реализации стратегии предприятия в области финансов.
Объектом исследования является система стратегического управления промышленным предприятием.
Предметом исследования является механизм формирования системы стратегического контролинга на промышленном предприятии.
Теоретико-методологическую базу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, контролинга и управленческого учета: И.Ансоффа, Л.Грейнера, А.А.Томпсона, М. Портера, А.Дж.Стрикленда, Д.Хана, М.Майера, Х.Й.Фольмута, А.Дайле, П.Хорвата, О.С.Виханского, Е.А.Ананькиной, С.В.Данилочкина, Н.Г.Данилочкиной, А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г.Примака, С.Г.Фалько и др. В процессе исследования использовались такие научные методы, как системный анализ, структурный анализ, логический анализ, моделирование, классификация, финансовый анализ и экспертные оценки. При обработке результатов исследования использовались программные продукты: SOMap Analyzer3.0 и Mathcad Profession?.О.
Информационную базу исследования составили данные управленческого и бухгатерского учета, в том числе системы бюджетирования, статистические данные о результатах производственно-хозяйственной деятельности, планы маркетинга и данные стратегического планирования промышленных предприятий, а также результаты анкетирования менеджеров высшего звена.
Научная новизна диссертационной работы заключается в разработке теоретико-методических основ создания системы стратегического контролинга, направленной на повышение результативности и эффективности стратегического управления промышленным предприятием.
Получены новые научные результаты:
- уточнено определение контролинга как концепции управления;
- исследована эволюция систем управления, задач и функций контролинга на основе разработанной в диссертации классификации систем управления предприятием;
- сформулирована зависимость функций контролинга от "характеристик внешней среды;
- обоснована структура системы стратегического контролинга на основе исследования соотношения системы стратегического контролинга и системы стратегического управления предприятием;
- разработаны рекомендации по анализу процесса стратегического управления предприятием для уточнения выбора его стратегии развития, включающие применение аналитической модели процесса стратегического управления предприятием и схемы иерархии стратегий предприятия;
- разработан методический подход к созданию системы стратегического контролинга, учитывающий необходимость адаптации предприятия к изменениям внешней среды;
- разработан инструментарий стратегического контролинга, представленный кар-^ той эталонных стратегий и матрицей Показатель финансового состояния
Экономическая добавленная стоимость, использование которых позволяет оценить необходимость корректировки стратегических решений и контролировать реализацию стратегических целей.
Достоверность научных результатов и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций, содержащихся в диссертации, подтверждается применением научных методов исследования, понотой анализа теоретических и практиче-Щ ских разработок, положительной оценкой на научных конференциях, практической проверкой и внедрением результатов.
Значение для теории и практики научных результатов. Полученные автором научные результаты теоретически обосновывают необходимость развития стратегического контролинга как системы, повышающей результативность и эффективность стратегического управления. Разработанные автором методические по ложе- ~~ ния и рекомендации представляют практический интерес для планово-^ экономических, финансовых служб, консатинговых компаний, а также специализированных служб контролинга на промышленных предприятиях. Материалы работы могут быть использованы в преподавании ряда управленческих дисциплин.
Апробация работы. Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях: 5-ой Всероссийской научно-практической молодежной конференции Антикризисное управление в России в современных условиях (г. Москва, 2003), 5-ой Международной научно-практической Jk конференции Экономика, экология и общество России в XXI столетии (г. Санкт-Петербург, 2003) и 56-й научной конференции профессорско-преподавательского состава Брянского государственного технического университета (г. Брянск, 2002).
Внедрение результатов исследования. Разработанные методики и рекомендации были использованы на промышленном комплексе Брянский машиностроительный завод.
Отдельные положения диссертационного исследования используются в учеб-^ ном процессе в Брянском государственном техническом университете и в Брянской государственной инженерно-технологической академии по специальности 060800 -^ Экономика и управление на предприятии и 061100 - Менеджмент при изучении дисциплин Основы менеджмента, Стратегический менеджмент, Финансовый менеджмент.
Публикации. По результатам исследования опубликовано 6 работ общим объемом 3,7 п.л. (в т.ч. лич. авт. 3,2 п.л.). Работы посвящены исследованию проблем становления и развития контролинга как концепции управления.
Структура и объем работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения # и приложений. Рукопись содержит 154 страницы основного текста, 32 таблицы и 30 рисунков, 3 приложения. Список литературы включает 134 источника.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Токачева, Елена Владимировна
Выводы по главе 3
Основная задача стратегического контролинга: исследование эффективности и результативности стратегического управления, - может быть выпонена посредством разработки и использования подсистемы корректировки стратегии и подсистемы контроля реализации стратегии (в области финансов).
В рамках разработки подсистем стратегического контролинга предложены методические положения по определению направлений корректировки стратегии с использованием количественной оценки параметров внешнего и внутреннего окружения предприятия и карты стратегий. Ценность данной подсистемы заключается в том, что при изменении параметров внешней и внутренней среды она позволяет не заново пересматривать ситуацию на каждом этапе стратегического процесса, а сразу увидеть отклонения от намеченной стратегии.
Разработаны методические положения по созданию подсистемы контроля реализации стратегии на промышленном предприятии (в области финансов) с учетом структуры процесса контроля и субъективного финансового анализа. Она позволяет из большой массы разрозненной информации выбрать и проанализировать ту, которая актуальна с точки зрения влияния на достижение стратегических целей; в процессе анализа выявить отклонения, обращая особое внимание на значительные положительные и отрицательные отклонения с тем, чтобы понять их причину.
При этом функционирование обеих подсистем стратегического контролинга направлено на формирование объективной основы принятия стратегических управленческих решений .
Разработка и применение системы стратегического контролинга на ПК БМЗ в рамках дизелестроения позволила установить:
- результативность стратегического управления, то есть степень соответствия действующей стратегии текущим условиям функционирования предприятия, высока; стоит придерживаться заявленных стратегий: по направлению Судовые дизели - стратегии развития рынка, по направлению Запчасти - захвата рынка.
- эффективность стратегического управления, то есть степень достижения заявленных стратегических целей, низка; необходимо активизировать работу на оперативном уровне, в противном случае параметры внутренней (управляемой) среды будут ухудшаться и отрицательно влиять на результативность стратегического управления.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Стратегическое управление как комплексная система управления предприятием в динамично развивающихся условиях имеет ряд ограничений, которые могут оказывать отрицательное влияние на результативность и эффективность стратегического процесса, в частности: методология стратегического управления не дает четкого ответа на вопрос что делать? в конкретной ситуации, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом; в то же время агоритмизировать стратегическое управление также невозможно, поскольку постоянно возникающие факторы внешней и внутренней среды способны изменять запланированную картину будущего предприятия. Кроме того, высокий уровень изменчивости и неопределенности внешней среды приводит к необходимости принятия стратегических решений вне циклов планирования. Эта потребность обуславливает важность включения в процесс стратегического управления системы стратегического контролинга, позволяющего оценить необходимость корректировки или пересмотра стратегии развития предприятия в режиме реального времени и степень достижения стратегических целей.
В первой главе исследуются экономическая сущность и специфика контролинга как системы управления, дается авторское определение контролинга, рассматривается эволюция задач и функций контролинга с учетом организационного развития бизнеса, а также определяются место и задачи стратегического контролинга в системе стратегического управления промышленным предприятием.
В настоящее время в научных и практических кругах нет единого понимания контролинга как функции управления. В исследовании выделены три группы определений контролинга: контролинг как функция процесса управления, контролинг как функциональная составляющая в общей системе управления предприятием и контролинг как целостная концепция управления (подход к управлению). Как итог анализа было дано авторское определение контролинга: контролинг - это система управления предприятием через механизм координации внутренних управленческих процессов и их адаптации к требованиям внешней среды, нацеленная на его договременное результативное и эффективное развитие.
Специфика контролинга в целом заключается в том, что он является координационной системой управления, а объектами его воздействия могут быть как функциональные составляющие (маркетинг, логистика, производство, финансы и т.д.), так и функции управления (планирование, организация, контроль), а также взаимодействие внутренней и внешней сред предприятия.
Установленная в работе зависимость функций контролинга от специфики основной системы управления предприятием и характеристик его деловой среды позволяет проектировать содержание системы контролинга исходя из потребностей управления в информационном обеспечении. Рост динамичности внешней среды усиливает важность системной интеграции аспектов управления бизнес-процессами предприятия и тем самым способствует смещению акцента с учетно-аналитической функции к направляющей (корректирующей) функции контролинга.
Для определения структуры системы стратегического контролинга был проанализирован процесс стратегического управления. В работе показано, что из четырех основных этапов стратегического процесса (стратегическое позиционирование, стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическая реализация), два этапа (стратегический анализ и стратегическая реализация) требуют использования стратегического контролинга для преодоления ситуаций, приводящих к недостижению поставленных стратегических целей, а этапе стратегического анализа перед стратегическим контролингом стоит задача по выявлению степени соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия; на этапе стратегической реализации - отслеживания отклонений текущих результатов от запланированных. Первую задачу предлагается решать посредством подсистемы корректировки действующей стратегии, определяющей результативность стратегического управления; вторую задачу - посредством подсистемы стратегического контролинга в области финансов, направленно на определение эффективности стратегического управления.
Для разработки системы стратегического контролинга на конкретном предприятии необходимо подробно проанализировать процесс стратегического управления этого предприятия. На решение этой задачи направлена аналитическая модель процесса стратегического управления, представленная во второй главе. Путем сопоставления данной модели со структурой процесса стратегического управления анализируемого предприятия можно сделать вывод о наличии тех или иных этапов данного процесса, периодичности их прохождения, о степени использования аналитических инструментов и методик на каждом из них.
В диссертации также была разработана схема иерархии стратегий, позволяющая уточнить выбор стратегий разного уровня изучаемого предприятия.
Анализ процесса стратегического управления производися на примере промышленного комплекса Брянский машиностроительный завод (г. Брянск, Россия). Он позволил сделать вывод о наличии четырех его основных этапов (поного цикла) на предприятии. Кроме того, была уточнена иерархия стратегий бизнес-направлений. В дальнейшем система стратегического контролинга позволит установить, являются ли заявленные стратегии адекватными текущим условиям функционирования бизнес-направлений, или нет.
В третьей главе изложены методические основы формирования системы стратегического контролинга, включающие разработку и применение методических положений по корректировке текущей стратегии и контролю реализации стратегии (в области финансов).
Методика корректировки стратегии, под которой понимается уточнение или пересмотр стратегических и тактических планов (функциональных стратегий) в связи с изменениями внешней и/или внутренней среды предприятия, базируется на оценке и сопоставлении текущих и прогнозных факторов внешней и внутренней среды с характеристиками эталонных стратегий.
Профиль эталонной стратегии, составленный по значениям параметров внешней и внутренней среды, был взят за норму, и при анализе реальной ситуации сравнение параметров окружения предприятия с лэталонными значениями позволяют относительно объективно осуществлять выбор той или иной стратегии или корректировать ее.
Для составления профиля эталонных стратегий были выбраны параметры внутренней среды и внешней среды ближнего окружения. А их количественная оценка давалась на основании описания конкретной эталонной стратегии и представления экспертов о том, какое влияние (по направлению и силе воздействия) дожен иметь оцениваемый параметр, чтобы предприятие выбрало именно эту эталонную стратегию для реализации. В качестве экспертов привлекались специалисты с экономическим образованием, в том числе преподаватели ВУЗов, а также специалисты с опытом управленческой деятельности.
При анализе ситуации на конкретном предприятии, карта стратегий продемонстрирует, препятствует ли текущее значение параметров внешней и внутренней среды реализации заявленной стратегии, или нет.
Разработаны методические положения по созданию подсистемы контроля реализации стратегии (в области финансов) на промышленном предприятии, направленной на определение эффективности реализации стратегии.
Данная методика базируется на структуре процесса контроля и субъективном финансовом анализе, сущность которого заключается в применении аналитических инструментов и методик к данным управленческого учета с опорой на специфику деятельности предприятия с целью выявления существенных показателей и характеристик, необходимых для принятия управленческих решений.
Выбор именно финансовой составляющей обусловлен тем, что стратегическое управление и, в частности, стратегическое планирование, связаны с оценкой доходов и затрат с учетом фактора времени, и соответственно, финансовые планы выпоняют общую функцию целеполагания для остальных составляющих менеджмента.
Функционирование обеих подсистем стратегического контролинга направлено на формирование объективной основы принятия стратегических управленческих решений.
Разработанный инструментарий стратегического контролинга, представленный картой эталонных стратегий и матрицей Показатель финансового состояния-Экономическая добавленная стоимость, способствует росту адаптивности предприятия к изменениям внешней среды. В случае изменений внешней или внутренней среды данные инструменты позволяют не пересматривать ситуацию на каждом этапе стратегического процесса, а сразу перейти к принятию решения об активизации действий по достижению заявленных стратегических целей или о пересмотре стратегии развития предприятия.
Далее получены результаты апробации разработанных методических положений на примере промышленного комплекса Брянский машиностроительный завод (ПК БМЗ), миссия которого заключается в обеспечении надежного и экономичного плавания морского флота (в рамках дизелестроения).
Апробация системы стратегического контролинга на ПК БМЗ в рамках дизелестроения позволила установить:
- Результативность стратегического управления, то есть степень соответствия действующей стратегии текущим условиям функционирования предприятия, высока. Стоит придерживаться заявленных стратегий: по направлению Судовые дизели - стратегии развития рынка, по направлению Запчасти - захвата рынка.
- Эффективность стратегического управления, то есть степень достижения заявленных стратегических целей, низка.
Этот вывод был сделан на основе всестороннего изучения динамики финансового состояния предприятия (за девять месяцев 2003 года):
- за истекший период ПК БМЗ по направлению дизелестроение не удалось достигнуть целей в области рентабельности: рентабельность продаж на конец третьего квартала составила 6% против 15% заявленных;
- положение в области реальных активов (основных фондов) не удалось улучшить: коэффициенты износа и обновления основных средств колеблются возле установившихся низких оценок: 70% и 2% соответственно; программа модернизации фондов не работает, в перспективе эта ситуация грозит потерей конкурентоспособности ПК БМЗ на рынке дизелей и запчастей;
- экономическая добавленная стоимость (EVA) по бизнес-направлению имеет отрицательное значение, однако в третьем квартале наблюдается ее заметный прирост;
- в целом финансовое состояние оценивается как переходное от лудовлетворительного, к критическому.
Необходимо активизировать работу на оперативном уровне. В противном случае параметры внутренней (управляемой) среды будут ухудшаться и отрицательно влиять на результативность стратегического управления.
Таким образом, результаты практического внедрения позволяют сделать вывод о том, что разработанный в данном исследовании методический подход к формированию системы стратегического контролинга, базирующийся на следующих постулатах: стратегический контролинг координирует стратегическое планирование, контроль и мониторинг внешней и внутренней среды предприятия; система стратегического контролинга способствует росту эффективности и результативности стратегического управления; стратегический контролинг не ограничивается использованием инструментов стратегического анализа, а создает свой инструментарий с ярко выраженной интеграционной и координационной составляющей, который позволяет эффективно оценивать стратегическое положение предприятия в режиме реального времени, в том числе в случае стратегических неожиданностей - обладает значительным потенциалом в повышении эффективности принятия управленческих решений на промышленных предприятиях.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Токачева, Елена Владимировна, Москва
1. Ansoff H.I. Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, 1984.
2. Ashoton D., Hopper T. and Scapens R.W (eds), Issues in Management Accounting, Prentice hall International, Englewood Cliffs, 1991
3. Bourgeois III L.J. Strategic Management from Concept to Implementation. The Dryden Press, 1996.
4. Brearly R. and Myers S.C. Principles of Corporate Finance, 4 th edition, McGraw-Hall, 1991.
5. Cambell A., Luchs K. S. Core Competency-Based Strategy. ITBP, 1997.
6. Collis D.J., Montgomery C.A. Corporate Strategy: resources and the Scope of the Firm. Irwin, 1997.
7. Combining EVA with the Balanced Scorecard to improve strategic focus and alignment: 2GC Discussion Paper. UK: 2GC Active Management, 2001.
8. Copeland R., Dascher P., Strawser J. Managerial Accounting. Dame Publications, Inc., 1991.
9. David F.R. Fundamentals of Strategic Management. Merril Publishing Company, 1986.
10. Drucker P.M. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. Truman Talley Books/Plume, 1993.
11. Fraser L.M., Ormiston A. Understanding financial Statements. 5th ed. Upper Saddle River, N.J.: Prentice-Hall, 1998.
12. Нах A.C., Majluf N.S. The Strategy Concept and Process. A Pragmatic Approach. 2 ed. Prentice-Hall, 1996.
13. Hill C.W.L., Jones G.R. Strategic management theory: an integrated approach. 4 ed. Houghton Company, 1998.
14. Kaplan R.S., Norton D.P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. Harvard Business School Press. 1996.
15. Kaplan R.S., Norton D.P. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston (Ma., USA): Harvard Business School Press, 2001.
16. Kay J. Foundations of Corporate Success. Oxford University Press, Oxford, 1993.
17. Lee C.F., Financial Analysis and Planning: Theory and Application. Reading, Mass.: Addison-Wesley, 1985.
18. Linch R. Corporate Strategy. Pitman Publishing, 1997.
19. Mintzberg H., Quinn J.B., Groshal S. The Strategy Process. Prentice-Hall, Inc, 1998.
20. Porter M.E. On Competition. Harvard Business School Press. 1998.
21. Porter M.E. Towards a dynamic theory of strategy. Strategic Management Journal, 1991, №1.
22. Ryan R.J., Scapens R.W. and Theobald M. Research Methods and Methodology in Finance and Accounting. Academic Press, London, 1992.
23. Stacey R.D. Strategic management and Organization Dynamics. Pitman, 1993
24. Swords D., Turner I. Strategy from the Inside out. ITBP, 1997.
25. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Awareness and Change. 3 ed. ITBP, 1997.
26. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategic Management: Concepts and Cases. 10th ed. McGraw-Hill, 1998.
27. Tompkins C. Corporate Resource Allocation, Blackwell, 1991.
28. Агапцов C.A., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская JI.C. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. Монография. М.: Высшая школа, 2002.- 430 с.
29. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996. - 208 с.
30. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегического менеджмента // Проблемы теории и практики управления, №4, 1998.
31. Анализ прибыльности продукции. Серия Искусство управления приватизированным предприятием. М.: Дело, 1996. - 168 с.
32. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989
33. Аронова J1. Balanced Scorecard мировые стандарты и российский опыт. // http//www. balancedscorecard.ru
34. Белов А. Прогноз догосрочной позиции компании как основа принятия стратегических решений. // Ссыка на домен более не работаетp>
35. Белов А. Стратегический маркетинг на промышленном предприятии: подходы и проблемы. // Top-Manager, 2002, №21.
36. Боди 3., Мертон Р. Финансы. М.: Издательский дом Вильяме, 2003. - 592 с.
37. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.
38. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. СПб: Питер, 2000. - 208 с.
39. Бочкарев А., Краснова В. Какой русский не заблудится в трех соснах менеджмента // Эксперт, 1997, №32.
40. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 1997. - 1120 с.
41. Виноградов С.Л. Контролинг как технология менеджмента. Заметки практика. // Контролинг в России, 2002, №2.
42. Виханский О.С. Наумов А.И. Менеджмент. 3-е изд. - М.: Гардарика, 1998. -528 с.
43. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 1998. - 296 с.
44. Гершун А., Нефедьева Ю. Сбалансированная система показателей. // Контролинг, 2003, №3.
45. Гончарук В.А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. - 208 с.
46. Грейнер JI.E. Эволюция и революция в процессе роста организации. // Вестник СПбГУ. Серия 8: Менеджмент, 2002. Вып. 4. Научный перевод доц. Г.Н. Клеминой.
47. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1996. - 280 с.
48. Грушенко В.И. Фомченкова Л.В. Кризисное состояния предприятия: поиск причин и способов его преодоления.// Менеджмент в России и за рубежом, 1998, №1.
49. Дайле А. Практика контролинга. М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.
50. Данилочкина Н.Г. Контролинг на предприятиях авиастроительного производства. Самара, 2000.- 206 с.
51. Данилочкина Н.Г. Контролинг как интегрированная функция управления. // Контролинг в России, 2002, №1.
52. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. -СПб.: Пергамент, 1998. 496 с.
53. Дихтль Е., Хершген X. Практический маркетинг. М.: ИНФРА-М, 1996. -225 с.
54. Друкер П. Эффективное управление: экономические задачи и оптимальные решения. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001. - 285 с.
55. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1997.-560 с.
56. Ежов А.А., Шумский С.А. Нейрокомпьютинг и его применения в экономике и бизнесе. М.: МИФИ, 1998. - 224 с.
57. Емельянов Е.Н., Поварницына С.Е. Психология бизнеса.Ч М.: АРМАДА, 1998.-511 с.
58. Ефимова О.В. Как анализировать финансовое положение предприятия. М.: АО Бизнес- школа, 1994. - 118 с.
59. Ефремов B.C. Стратегическое управление в контексте организационного развития. // Менеджмент в России и за рубежом, 1999, №1.
60. Ефремов B.C. Стратегия бизнеса. Концепции и методы планирования. М.: Финпресс, 1998 192 с.
61. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. М.: Информационно-внедренческий центр Маркетинг, 1998. - 195 с.
62. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономисте, 2002.-416 с.
63. Захаров М.Н. Контролинг на предприятии (на примере германского АО
64. Рургаз) /ГАНГ им. И.М.Губкина . М., 1996,- 19 с.
65. Зверева Н.И., Зинатулина Р.С. Контролинг как системообразующий фактор интегрированной системы управления // Контролинг в России, 2002, №1.
66. Ивашковская И. Система стоимостных координат // Секрет фирмы, 2003, №6.
67. Ивашковская И. Управляемая стоимость // Секрет фирмы, 2003, №4.
68. Ивашковская И. Шпаргака для собственника // Секрет фирмы, 2003, №5.
69. Идрисов А.Б. и др. Стратегическое планирование и анализ инвестиций. М.: Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ", 1996. - 272 с.
70. Идрисов А.Б. Стратегия, основанная на ключевых компетенциях и динамических способностях. // Контролинг в России, 2002, №1.
71. Йеннер Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента. // Проблемы теории и практики управления, 1999, №2.
72. Карминский A.M. Информатизация контролинга. М.:МГТУ им. Н.Э.1. Баумана,- 1999.-48 с.
73. Ковалев А. И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. -М.: Центр экономики и маркетинга, 1997. 192 с.
74. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1999. - 768 с.
75. Козлов А.В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием. // http//www.interface.ru.fa 75. Колас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. Проблемы, концепции и методы. М.: финансы. ЮНИТИ, 1997. - 576 с.
76. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 6.-М.: ИНФРА-М, 2000. 240 с.
77. Конев О. Если управлять, то цепочками. // Business Online, 2001, №8.
78. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / A.M. Карминский, Н.Н. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько. М.: Финансы и статистика, 2002. - 256с.
79. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина. М.: ЮНИТИ, 2002. - 279 с.
80. Котлер Ф. Основы маркетинга. СПб.: Издательский Дом Вильяме, 1998. -1056 с.
81. Коупленд Т., Колер т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2000. - 576 с.
82. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забелин П.В. Организационный инжиниринг. М.: Издательство Приор, 1999. - 256 с.
83. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. М.: Издательство РДЛ, 2003. - 464 с.
84. Крылович А. ERP-системы позволяют планировать в рыночных условиях // Босс, 2000, №5.
85. Кэмбел Д., Стоунхаус Дж., Хьюстон Б. Стратегический менеджмент. М.: ООО Издательство Проспект, 2003 - 336 с.
86. Лабзунов П., Попов Р. Об организации системы контролинга на промышленных предприятиях России. // Проблемы теории и практики управления, 2003, №2.
87. Лисицина Е.В. Статистический подход к коэффициентному методу в финансовом экспресс-анализе предприятия. // Финансовый менеджмент, 2001, №1.
88. Майер Э. Контролинг как система мышления и управления. М.: Финансы и статистика, 1993.-96 с.
89. Малышева Л.А. Управление организационными изменениями на основе контролинга. // Контролинг, 2003, №2.
90. Манн Т, Майер Э. Контролинг для начинающих. М.: Финансы и статистика, 1992.-273 с.
91. Мартынов А.В. Разработка стратегии предприятия. // http//www.cfin.ru
92. Масютин С., Леонтьев С. Совершенствование системы управления предприятием // Аудит и финансовый анализ
93. Матвеева А. Рыба растет с головы. // Эксперт, 1999, №8.
94. Мескон М.Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. М.: Дело ТД, 1995.-704 с.
95. Метьюз Р., Агеев А., Большаков 3. Новая матрица, или Логика стратегического превосходства. М.: ОМА-ПРЕССС, Институт экономических стратегий, 2003. - 239 с.щ 96. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка. М.: Высшая школа, 1997.- 192 с.
96. Общий курс менеджмента в таблицах и графиках / Под ред. проф. Б.В. Прыкина. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 415 с.
97. Основы качественного управления. // http//www.bcons.ru
98. Пич Г., Шерм Э. Уточнение содержания контролинга как функции управления и его поддержки // Управление предприятием, 2001, №3.to 100. Попов С.А. Продуктово-маркетинговая стратегия. // Консультант директора, 1998, №12, №16, №17, №22.
99. Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 4. М.: ИНФРА-М, 2000. - 304 с.
100. Попова Л.В., Исакова Р.Е., Головина Т.А. Контролинг. М.: Издательство Дело и сервис, 2003. - 192 с.
101. Портер М. Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1993. - 896 с.
102. Ю4.Правдина М. С планом по жизни // Секрет фирмы, 2002, №7.
103. Ю5.Райан Б. Стратегический учет для руководителя. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. -616 с.
104. Юб.Редченко К. ЕУАлюция сбалансированной системы показателей. // http//www.bizoffice.ru
105. Реструктурирование предприятия. Серия Искусство управления приватизированным предприятием. М.: Дело, 1996. - 200 с.
106. Рубцов С.В. Противоречия в теоретических основах управленческого учета и управления в немецком бизнес-администрировании. // http.//www.cfin.ru
107. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2004. - 304 с.
108. Семь нот менеджмента. Издание второе. - М.: ЗАО Журнал эксперт, 1997. - 176 с.
109. Семь нот менеджмента. Издание пятое, допоненное. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2001. - 656 с.
110. Семь нот менеджмента. Издание третье, допоненное. - М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1998. - 424 с.
111. Сироткин Д. Без выбора нет стратегии // Эксперт, Северо-Запад, 2002, №43.
112. Соломатин Е. CRM бизнес на лояльности. //Business Online, 2001, №7.
113. И5.Степанов Д.В. Интелектуальный капитала, сбалансированная система показателей и экономическая добавленная стоимость в системе управления, нацеленной на создание стоимости. // http//www.balancedscorecard.ru
114. Токаренко Г.С. Управление предприятием на базе реализации концепции контролинга: Науч. издание. М.: Изд-во Рос. эконом, академ., 1999. - 145 с.
115. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. М.: ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
116. Туленков Н. Ключевая позиция стратегического менеджмента в организации. // Проблемы теории и практики управления, 1997, №4.
117. И9.Фалько С.Г., Носов В.М. Контролинг на предприятии. М.: Знание, 1995.82 с.
118. Фалько С.Г., Рассел К.А., Левин Л.Ф. Контролинг: национальные особенности российский и американский опыт. // Контролинг, 2002, №1.
119. Фахразиев И.Г. Концепция контролинга в аспекте организационного развития // Контролинг, 2003, №1.
120. Федоров Д. Система иа все деньги // Босс, 2001, №4.
121. Финансовый менеджмент: теория и практика / под редакцией Е.С. Стояновой. М.: Издательство Перспектива, 1999. - 656 с.
122. Финансы предприятий / под ред. Е.И. Бородиной. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.-208 с.
123. Фольмут Х.Й. Инструменты контролинга от А до Я. М.: Финансы и статистика, 2001. - 288 с.
124. Фуколова Ю., Шелухин И., Белов А. Все лучшее себе // Секрет фирмы, № 1, 2002.
125. Хан Д. Основные стоимостные показатели контролинга промышленных предприятий. // Контролинг, 2003, №2-3.
126. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга/Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997,- 800 с.
127. Ханжина В., Попов Е. Структура рыночного потенциала предприятия // Проблемы теории и практики управления, 2001, №6.
128. Хомбург К. Процесс самоутверждения контролинга: взгляд специалиста по маркетингу. // Проблемы теории и практики управления, 2002, №6.
129. Хэдрих Г., Йеннер Т. Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров // Проблемы теории и практики управления, 1997, №1.
130. Шеремет А. Д., Негашев Е. В. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2000. - 208 с.
131. Шэффер У. Дожен ли контролинг выпонять функцию контроля. // Проблемы теории и практики управления, 2002, №5.
132. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. М.: Издательство Дело и Сервис, 2001. - 544 с.
133. Группировка основных финансовых коэффициентов по тесноте корреляционной зависимости
134. Финансовые коэффициенты, отобранные на основе корреляционного анализа
135. Класс показателя Рейтинг аспек
136. Класс показателя Рейтинг аспекта
137. Доходность Рентабельность по ДП финансового со-вес=50%) (вес=50%) стояния1 2 3 41 1 1 1002 2 1 1503 1 2 1504 1 3 2005 2 2 2006 3 1 2007 2 3 2508 3 2 2509 3 3 3001. Оборачиваемость
138. Класс показателя Рейтинг
Похожие диссертации
- Разработка системы стратегических решений в процессе вертикальной интеграции предприятий агропромышленной группы
- Разработка системы стратегического управленческого учета для промышленного предприятия
- Разработка системы стратегического контролинга региональной электросетевой компании
- Методология управленческого учета расходов организации в системе стратегического контролинга
- Формирование системы стратегического контролинга в управлении экономическими системами