Разработка и реализация стратегии развития энергетического предприятия в условиях реформирования отрасли тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Еськов, Артем Николаевич |
| Место защиты | Санкт-Петербург |
| Год | 2007 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Автореферат диссертации по теме "Разработка и реализация стратегии развития энергетического предприятия в условиях реформирования отрасли"
ЕСЬКОВ АРТЕМ НИКОЛАЕВИЧ
РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ЭНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЕФОРМИРОВАНИЯ ОТРАСЛИ
Специальность - 08.00.05 - Экономика и управление народным
хозяйством
(специализация - экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Санкт-Петербург 2007
Работа выпонена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов
Научный руководитель - кандидат экономических наук, доцент
Гончарова Эмилия Алексеевна
Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор
Ипатов Юрий Михайлович
- кандидат экономических наук, доцент Тютиков Юрий Павлович
Ведущая организация - Государственное образовательное
учреждение высшего профессионального образования Санкт - Петербургский государственный технологический институт - Технический университет
Защита состоится л 2. Ы ^2007 года в [__часов на
заседании диссертационного совета Д212.237.10 08.00.05 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования Санкт-Петербургский
государственный университет экономики и финансов по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, 21, ауд. .
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Санкт-Петербургский
государственный университет экономики и финансов.
Автореферат разослан $ & Р<-С-2007 года.
Ученый секретарь диссертационного совета
Морозова В.Д.
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. Переход к рыночной экономике коренным образом изменил условия хозяйствования и обусловил необходимость проведения глубоких структурных реформ в экономике, развития новых форм внутриотраслевых и межотраслевых экономических отношений, пересмотра принципов и методов управления. Структурные диспропорции, несовершенство механизмов практического использования научного, технического, культурного и природного потенциала страны предопределили сложность проводимых преобразований. Электроэнергетика, являясь технологической основой функционирования экономики России, во многом определяет перспективы развития страны, национальную безопасность государства и уровень благосостояния населения.
Проведенные в 90-х годах преобразования государственных объединений и предприятий электроэнергетического комплекса в акционерные общества и создание новой организационной структуры управления этим комплексом Ч РАО ЕЭС России, позволили сохранить Единую энергетическую систему России, обеспечившую в целом устойчивое и надежное энергоснабжение потребителей. Однако в процессе реформирования не удалось решить такие стратегически важные проблемы как привлечение инвестиций в электроэнергетику; стимулирование внедрения прогрессивных технологий; повышение эффективности электроэнергетического производства; устранение монополизма и создание конкурентной среды в сферах генерации и сбыта, гарантирующих возможность участия на рынке электроэнергии независимых производителей; создание рыночных механизмов ценообразования, учитывающих конкурентные и монопольные виды деятельности и др. Анализ и обобщение результатов экономических реформ в электроэнергетике выявил наличие целого ряда проблем, которые существенно снижают эффективность управления энергетическими компаниями. Созданные в начале 90-х годов в отрасли акционерные компании взамен государственных предприятий не выработали механизмы, направленные на повышение эффективности их функционирования и развития в условиях углубления в отрасли рыночных отношений, развития конкуренции и перехода экономики страны к устойчивому развитию.
В условиях качественного перехода от одной системы хозяйственных отношений в энергетической сфере к другой, на первый план выходит процесс адаптации к условиям рыночной экономики и догосрочной устойчивости отечественных акционерных обществ электроэнергетики (АО-энерго) и компаний, создаваемых в ходе
реформирования последних. Именно на стадии реформирования АО-энерго закладываются основы будущей системы управления компании, и обуславливается важность обособления управления догосрочным развитием компании и формированием его в самостоятельный контур менеджмента. Проблема устойчивого развития энергокомпаний на длительный период времени может быть решена на основе дальнейшего совершенствования методологии, механизмов и инструментария стратегического управления.
Степень разработанности проблемы. Разработка теоретических аспектов стратегического управления в промышленности, включая решение организационно-структурных проблем реализации стратегии развития предприятия, нашла отражение в работах отечественных и зарубежных ученых. Среди западных ученых в этой области следует выделить таких авторов как Эндрюс К., Акофф Р., Ансофф И., Дойль П., Карлофф Б., Кинг У., Клиланд Д., Куинн Дж., Минцберг Г., Портер М., Прахалад К., Стерлин А.Р., Стрикленд А.Дж., Томпсон A.A., Хасси Д., Хэмел Г. Среди отечественных разработок по проблеме формирования стратегии следует отметить исследования В.М. Архипова, О .С. Виханского, A.B. Градова, B.C. Ефремова, А.Е. Карлика, С.Г. Ковалева, М.И. Круглова, А.Н. Наумова, Э.М. Уткина, A.B. Челенкова. Разработке диагностических систем управления и их внедрению в деятельность предприятий посвящены работы Вебера Ю., Каплана Р., Нортона Д., Саймонса Р.
Вместе с тем существование неразработанных вопросов создания и реализации стратегии развития предприятия, механизма реализации и контроля разработанных стратегических решений в условиях реформирования отрасли, предопределили выбор объекта, предмета, целей и задач данного исследования.
Цель диссертационного исследования заключается в разработке научных положений и практических рекомендаций по разработке и реализации стратегии развития реформируемых предприятий электроэнергетики с учетом отраслевых особенностей их функционирования, что позволит сохранить производственно-техническое единство предприятия, обеспечит его экономическую устойчивость и повышение эффективности производства.
Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач методического и исследовательского характера:
1. Исследование экономических основ стратегического управления, с точки зрения соответствия его критериям финансовой устойчивости, . обеспечения экономического роста и макроэкономического равновесия.
2. Рассмотрение сущностных характеристик категории стратегическая диагностика и определение ее роли в системе стратегического управления.
3. Обобщение отечественного и международного опыта реформирования корпоративного управления и определение основных форм стратегического управления с целью применения позитивных сторон функционирования к российским условиям.
4. Диагностика организационных структур управления АО-энерго как одного из инструментов достижения стратегических целей и оценки эффективности деятельности энергетического ходинга ОАО Пензаэнерго.
5. Изучение и анализ характера взаимосвязи стратегического и оперативного уровней управления организации;
6. Исследование механизма построения систем показателей в целях оценки эффективности догосрочной деятельности предприятия.
7. Анализ составляющих деятельности компании на предмет выявления ключевых компонентов, обеспечивающих стратегические конкурентные преимущества.
Предмет исследования - механизм разработки и реализации стратегического управления предприятий электроэнергетической отрасли.
Объектом диссертационного исследования являются региональные акционерные общества электроэнергетики (АО-энерго).
Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных учёных в области стратегического менеджмента; труды зарубежных и отечественных ученых, исследующих процессы либерализации электроэнергетики; общенаучная методология, основанная на рассмотрении различных теоретических подходов к организации конкурентных энергетических рынков электроэнергии; материалы и рекомендации научно-практических конференций, посвященных проблемам управления. Для обработки статистических данных использовались методы качественного и количественного анализа, в том числе экспертный опрос. Эмпирическую базу исследований составили материалы, представленные в сети Интернет, данные Госкомстата России, официальные документы РАО ЕЭС России и ОАО Пензаэнерго.
Логика и структура работы. Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка литературы, включающего ] 90 литературных источника, и 8 приложений.
2. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
Во введении обоснована актуальность избранной темы исследования и степень ее разработанности, определены цели, задачи, предмет и объект исследования, методологическая основа исследования, выявлены основные положения новизны и практической значимости работы, констатируется апробация полученных результатов исследования.
В первой главе "Теоретические основы формирования стратегического управления в отраслях промышленности"
исследуются существующие методические основы стратегического менеджмента организации. В диссертационном исследовании автор последовательно рассматривает современное понимание ключевых аспектов концепции стратегического управления (понятие, сущность, система), акцентируя внимание на вопросе разработки и реализации организационной стратегии. Результатом данной части исследования явилось авторское понимание понятийного аппарата стратегического менеджмента.
Стратегия - это качественная последовательность действий и состояний, которые используются высшим менеджментом предприятия для реализации совокупности своих целей в будущем, посредством учета воздействия финансовых, маркетинговых, производственных и человеческих факторов в настоящем.
Система стратегического управления - совокупность активных социальных и пассивных технических объектов, способных реализовать процессы стратегического управления в рамках существующих и развивающихся на предприятии организационной структуры и организационной культуры.
Суть стратегического управления, по мнению автора, заключается в формировании структуры (модели) корпоративного управления фирмой, системы и механизмов взаимодействия её отдельных звеньев, обеспечивающих реализацию выработанной догосрочной стратегии и создание управленческого инструментария для превращения этой стратегии в конкретные текущие производственно-хозяйственные мероприятия, подлежащие реализации на практике.
Данное понимание сути стратегического управления обуславливает необходимость формирования диагностического подхода в системе стратегического управления организации. Традиционно, диагностический подход предполагает определение характера нарушений и области хозяйственной деятельности, в которой происходят отклонения от нормальной относительной динамики различных процессов, выражаемые через темпы изменения соответствующих показателей. В диссертации, стратегическая диагностика рассматривается как способ организации стратегического
контроля на основе систем показателей, позволяющих как выявлять стратегические проблемы в деятельности предприятия, так и контролировать процессы реализации корректирующих мероприятий.
Целями стратегической диагностики являются:
своевременное распознавание признаков и природы стратегических проблем;
преодоление нежелательных последствий и локализация стратегических проблем;
разработка стратегий достижения целей предприятия;
осуществление контроля за процессом реализации стратегии и достижения целей.
В настоящей работе, создание структуры и состава систем диагностических показателей является основой построения системы стратегической диагностики. Разработка, обоснование и выбор системы диагностических показателей производится на этапе стратегического планирования и закрепляется на этапе стратегического контролинга. Выбор структуры диагностических показателей зависит от наличия причинно-следственных связей. Это означает, что диагностические показатели дожны группироваться таким образом, чтобы более четко прослеживася характер взаимосвязи показателей и определялись последствия принятия стратегических решений.
Само по себе формирование выборки показателей и диагностирование на ее основе состояния изучаемых социально-экономических систем никак не влияет на функционирование последних. Основная задача заключается в выработке управленческих решений, направленных на лупорядочивание (оптимизацию) бизнес-процессов и способов их реализации, а также на устранение негативного влияния отклонений фактических значений от нормативных (оптимальных).
Во второй главе "Методические подходы к формированию системы ключевых показателей деятельности (КПЭ) на предприятиях электроэнергетики" разработаны рекомендации по формированию методического аппарата построения системы ключевых показателей в целях управления.
В настоящее время организации, как правило, для оценки своей деятельности используют главным образом финансовые показатели, что существенно снижает их управленческий потенциал. В стратегическом управлении, по мнению автору, дожна измеряться степень удовлетворения миссии организации. На следующем уровне сложности находится измерение уже не только результата деятельности, но и эффективности реализации способа достижения этого результата, т.е. измерение эффективности реализации
стратегии. Это становится возможным только тогда, когда есть механизм, позволяющий описать стратегию организации в формальных количественных терминах.
Автором представляется целесообразным диагностировать деятельность организации и, соответственно, формировать группы показателей по основным (ключевым) функциональным составляющим деятельности организации. Пример общей диагностической системы, где показатели сгруппированы по функциональным подсистемам предприятия, представлен в таблице 1.
Таблица 1. Показатели общей диагностической системы, сгруппированные по функциональному признаку__
Функционал ьная подсистема Диагностические показатели
Финансы Показатель потенциального банкротства Альтмана, величина собственных оборотных средств, коэффициенты ликвидности, оборачиваемости активов, рентабельность активов, показатель кредитоспособности по методу credit-men, стоимость предприятия, добавленная стоимость, др.
Маркетинг Доля рынка, темп изменения доли рынка, рентабельность продаж, объем реализации, прибыль от реализации, доля коммерческих расходов, оборачиваемость готовой продукции, число постоянных клиентов и др.
Производст во Рентабельность производства, оборачиваемость сырья, качество продукции, доля брака, производительность труда и др.
Персонал Производительность труда, прибыль на одного работника, прибыльность инвестиций в трудовые ресурсы, текучесть кадров, и др.
НИОКР Величины собственных оборотных средств, коэффициента обновления основных средств и др.
Менеджмен т Показатель Альтмана, финансовый цикл, ROE, ROA и др.
Анализ функциональных подсистем предприятия призван дать ответы на важнейшие для организации вопросы:
о как ее оценивают акционеры (привлечение финансов); о каков рынок, на котором она оперирует;
о какое положение она занимает на этом рынке (конкуренция); о как ее оценивают клиенты (общий маркетинг); о какие основные операции она проводит (внутренние резервы);
о какие у нее взаимоотношения с поставщиками (поставки); о как ее оценивает общество (РЯ), пр.
Особенность данного подхода в том, что в ходе анализа используются не только финансовые показатели или величины, измеренные в денежном выражении, но и натуральные показатели, характеризующие деятельность организации с. различных точек зрения.
В диссертации, система ключевых показателей эффективности (КПЭ) позиционируется как инструмент стратегического управления. При разработке системы КПЭ ставится задача трансформации миссии предприятия в набор конкретных стратегических задач и показателей.
Автором разработан агоритм решения данной задачи:
1. Уточнение стратегической цели монопрофильного предприятия или каждого стратегического хозяйственного подразделения (СХП) многопрофильного предприятия на основе анализа внутренней и внешней среды.
2. Перевод стратегической цели в плоскость конкретных стратегических задач на основе существующих моделей стратегического управления.
3. Определение ключевых направлений (составляющих), в которых будут выбраны конкретные показатели.
4. Выбор показателей, конкретизация методики их расчета и источника информации о достигнутых значениях.
5. Идентификация экономико-математических методов, необходимых для работы с системой КПЭ.
6. Выявление наличия и характера взаимосвязей между выбранными показателями.
7. Установление плановых (целевых) значений системы КПЭ в соответствии с поставленными стратегическими задачами.
Апробация предложенного агоритма проведена на предприятиях группы ОАО Пензаэнерго в процессе его реформирования, позволяющего по ключевым показателям деятельности оценить эффективность текущей производственно-хозяйственной деятельность ходинга и выявить стратегический потенциал предприятия.
В третьей главе "Реализация модели стратегического управления деятельностью предприятия на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ)" предложена концепция формирования модели стратегического управления на основе системы ключевых показателей в энергетическом ходинге Пензаэнерго.
Предлагаемая модель стратегического управления эффективностью деятельности предприятия посредством ключевых показателей представляет собой инструмент управления, позволяющий перевести
стратегию в систему четко поставленных задач, а также показателей, измеряющих степень их выпонения.
Основная цель модели управления - обеспечение реализации разработанной стратегии компании посредством формирования четкой взаимосвязи между стратегическими решениями высшего руководства компании и текущей деятельностью бизнес-единиц и подразделений.
Для разработки предлагаемой модели управления на основе механизмов прямой и обратной связи необходимо наличие следующих элементов:
карты стратегических задач развития компании;
карты ключевых показателей эффективности деятельности компании;
целевых программ/стратегических инициатив;
Карта стратегических задач и карта ключевых показателей дожны разрабатываться в четырех основных проекциях: финансов, клиентов, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.
С помощью данных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:
Х Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (проекция финансов).
Х Какой компания представляется своим покупателям? (проекция клиентов).
Х Какие бизнес - процессы компания дожна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (проекция внутренних бизнес - процессов).
Х Может ли компания продожать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (проекция обучения и роста).
Пример карты стратегических задач применительно к генерирующей энергокомпании представлена на рисунке 1.
Рис 1. Карга стратегических задач генерирующая компания
Стратегическим целям, сформированным в карте стратегических задач дожны соответствовать группы показателей, измерителями которых они являются.
В целях определения приоритетности КПЗ группировку показателей следует производить по уровням значимости: Х КПЗ первого уровня - КПЗ, устанавливаются РАО ЕЭС России, и КПЗ, оценивающие стратегические цели компании - цели верхнего уровня.
Пример показателей (групп) первого уровня, соответствующие заявленной стратегической цели применительно к генерирующей энергокомпании приведены в Таблице 2: Таблица 2, Ключевые показатели эффективности генерирующая
компания
Цели Показатели
Ключевые показатели эффективности 1 уровня
Повышение рентабельности деятельности предприятия ROE
Соблюдение лимита эксплуатационных расходов
Удельный расход условного топлива на отпуск теплоэнергии
Показатели
Удельный расход условного топлива на отпуск электроэнергии ______________
Обеспечение надежности
Количество случаев невыпонения команд диспетчера СО-ЦДУ ЕЭС вследствие неиспонения заявленной располагаемой мощности*_
Коэффициент надежности
генерирующего
комплекса и безопасности
профессиональной
деятельности Сохранение и
Отсутствие травматизма со смертельным исходом на производстве (да/нет)
увеличение доли на розничном рынке теплоэнергии
Доля на розничном рынке теплоэнергии (отношение полезного отпуска к объему теплопотребления в Пензенской области)
Х КПЭ второго и третьего уровней - КПЭ, оценивающие цели, являющиеся результатом декомпозиции стратегических целей по проекциям: финансы, рынок, внутренние бизнес-процессы, персонал и каскадирования целей и показателей на нижние уровни управления.
Ключевые показатели эффективности второго уровня позволяют количественно оценить их влияние на изменение показателей первого уровня. Ключевые показатели третьего уровня являются результатом каскадирования показателей более высокого уровня и наряду с количественной, могут иметь качественную оценку (выпонен/не выпонен, да/нет) и влияют на КПЭ более высокого уровня.
При установлении ответственных лиц за испонение КПЭ следует соблюдать следующие принципы:
-четкое разграничение пономочий и зон ответственности между уровнями управления и структурными подразделениями компании по достижению КПЭ, обеспеченное регламентацией процессов;
-закрепление КПЭ за определенными менеджерами исключительно в пределах их компетенций, исходя из их функциональных обязанностей;
- реальное делегирование пономочий на нижние уровни иерархии, при котором управленческая система эффективно функционирует при налаженных горизонтальных взаимодействиях всех подразделений компании;
-установление ключевых показателей, позволяющих отразить влияние деятельности соответствующих менеджеров на достижение установленных компанией стратегических целей.
Пример показателей, закрепленных в зоне ответственности генерального директора генерирующей энергокомпании приведены в Таблице 3.
Таблица 3. Перечень КПЭ генерирующая компания, сгруппированных по зонам ответственности
Ответственные подразделения (менеджеры) Показатели
Генеральный директор генерирующая компания ROE |
Соблюдение лимита эксплуатационных расходов
Доля на розничном рынке теплоэнергии (отношение полезного отпуска к объему теплопотребления в районе)
Количество случаев невыпонения команд диспетчера СО-ЦДУ ЕЭС вследствие неиспонения заявленной располагаемой мощности
Объем полезного отпуска теплоэнергии за счет закрытия муниципальных котельных
Выпонение плана по среднеотпускному тарифу (по теплоэнергии)
Отсутствие травматизма со смертельным исходом на производстве (да/нет)
Для оценки испонения установленных значений КПЭ автором разработана система бальных оценок.
По итогам каждого планового периода необходимо определить степень выпонения КПЭ. Степень выпонения КПЭ рассчитывается в балах. Оценка выпонения показателей эффективности осуществляется по пятибальной системе (5 балов - наивысшая степень оценки выпонения показателей, соответственно, 0 балов -самая низкая оценка выпонения планового значения показателя).
На основании планового и фактического значений показателя рассчитывается соответствующее отклонение. Бальной системой предусмотрена оценка только негативных результатов воздействия отклонений фактических значений от плановых, соответственно выпонению плановых значений автоматически присваивается наивысшая степень оценки выпонения КПЭ.
Основной формулой расчета отклонения является отношение разницы между фактическим и плановым значением КПЭ к плановому
значению КПЭ. Рассчитанное таким образом отклонение показывает процент выпонения планового значения КПЭ.
Отклонение фактического значения от планового для КПЭ, для которых не устанавливается допустимое отклонение (С), рассчитывается как разница фактического и планового значения.
Для показателей, оценка которых осуществляется, как выпонен/не выпонен, отклонение не рассчитывается.
Значение отклонения показателя, по которому осуществляется расчет, корректируется по знаку (Х/-) в зависимости от характера влияния отклонения на достижение стратегических целей:
Х при положительном влиянии отклонения фактического значения показателя от планового на стратегические цели знак значения отклонения при необходимости корректируется на плюс;
* при негативном влиянии отклонения фактического значения показателя от планового на стратегические цели знак значения отклонения при необходимости корректируется на минус.
Методика присвоения балов за степень выпонения показателей описывается для каждою КПЭ в Положениях о ключевых показателях эффективности по каждой выделяемой в ходе реформирования энергетического предприятия. Порядок присвоения балов приведен в Таблицах 4-8.
Таблица 4
Балы Скорректированное отклонение (СО) факта от плана
1 6=< СО < 0*80%
2 0*80% =< СО < 0*60%
3 Ст*60% =< СО < 0*40%
4 0*40% СО < 0
5 I СО >=0
(примером могут служить показатели, лимитирующие затраты)
Бал выпонения показателя, для которого максимально допустимое отклонение С не устанавливается и плановое значение показателя (ПЗ) не равно нулю, определяется по соотношению фактического и планового значения показателя (таблицы). В этом случае бал выпонения КПЭ может принимать значения ноль или пять.
Таблица 5
Балы Соотношение фактического значения (ФЗ) и планового значения (ПЗ)
0 ФЗ > ПЗ
5 ФЗ' =< ПЗ
(примером может служить такой показатель как коэффициент надежности)
Таблица 6
Балы Фактическое значение (ФЗ)
0 ФЗ < ПЗ
5 ФЗ >= ПЗ
(примером может служ ить показатель Выпонение планового задания по полезному отпуску Энергии)
Бал выпонения показателя, для которого максимально допустимое отклонение О не устанавливается и плановое значение показателя (ПЗ) равно нулю, определяется на основании фактического значения показателя. В этом случае бал выпонения КПЗ может принимать значения ноль или пять.
Таблица 7
Балы Фактическое значение (ФЗ)
0 Ф3>0
5 Ф3 = 0
(примером может служить такой показатель как Количество
случаев невыпонения команд диспетчера СО-ЦДУ ЕЭС)
Бал выпонения показателя, для которого максимально допустимое отклонение О не устанавливается и показатель оценивается как выпонен/не выпонен, определяется на основании фактического значения показателя. При выпонении показателя, фактическое значение показателя принимается равным единице (I), я равным нулю (0) при не выпонении показателя. В этом случае бал выпонения КПЗ может принимать значения моль или пять.
Таблица 8
Фактическое значение (ФЗ)
0 ........... ф3......... ...........
5 " " ...... яШ* : ФЗ | !
(примером могут служить показатели, характеризующие
выпонение графиков)
Применяемые сокращения:
С - значение отклонения фактического значения КПЭ от планового, при котором бал выпонения показателя равен нулю (значение в определяется на основании расчетов или экспертным путем);
СО - скорректированное по знаку отклонение фактического значения КПЭ от планового (корректировка по знаку отклонения необходима для учета как отрицательного влияния отклонения факта от плана, так и положительного);
ФЗ - фактическое значение показателя за период;
Г13 - плановое значение показателя.
Бал выпонения показателя, для которого определено максимально допустимое отклонение С, рассчитывается согласно следующим правилам:
Х Бал присваивается на основе сравнения скорректированного отклонения и критического отклонения "О";
Х Самая низкая оценка выпонения планового значения показателя присваивается при значении скорректированного отклонения меньшем значения критического отклонения;
Х Наивысшая степень оценки выпонения показателей присваивается при значении скорректированного отклонения равного/ большего нуля;
Х Бал равный 1, присваивается при значении СО находящемся в промежутке от значения критического отклонения "О" и восьмидесяти процентов от значения "С;
Х Бал равный 2, присваивается при значении СО находящемся в промежутке от восьмидесяти процентов от значения "С и шестидесяти процентов от значения "С';
Х Бал равный 3, присваивается при значении СО находящемся в промежутке от шестидесяти процентов от значения "О" и сорока процентов от значения "0";
Х Бал равный 4. присваивается при значении СО находящемся в промежутке от сорока процентов от значения "'С и значения "С" меньше нуля;
По результатам степени достижения показателей оценивается эффективность деятельности менеджмента и степень достижения установленных целей компании.
Эффективность деятельности менеджмента и достижения целей компании га период оценивается по результатам выпонения только тех показателей, планирование и контроль по которым осуществляется за соответствующий период.
Для оценки Эффективности деятельности менеджмента определяется бал выпонения КПЭ каждым ответственным менеджером.
Бал выпонения КПЭ менеджером определяется как степень выпонения плановых значений всех КПЭ, соответствующих ответственному за их испонение менеджеру.
Степень выпонения ответственными менеджерами КПЭ рассчитывается как отношение суммы балов по показателям, за которые ответственен менеджер, к произведению количества этих показателей и максимального значения бала.
Оценка степени выпонения показателей ответственными за их испонение менеджерами определяется по формуле:
ЧЧ = % ВМп , (1)
% ВМп - процент выпонения показателей ответственным за их испонение менеджером,
Б1 - бал выпонения показателя, за испонение которого менеджер является ответственным;
п - количество показателей, за испонение которых несет ответственность менеджер.
Отчет об испонения ответственным менеджером КПЭ рассчитывается автоматически и оформляется в виде Таблицы 9:
Таблица 9. Пример сводного анализа испонения ответственными менеджерами (подразделениями) КПЭ
Ответственные подразделения (менеджеры) Показатели год
Присвоенный бал за выпонение показателя % выпонения менеджером показателей
Менеджер 1 Показатель 1 4 96%
Показатель 2 5
Показатель 3 5
Показатель 4 5
Для оценки степени достижения цели, утвержденной на плановый период, определяется степень выпонения всех КПЭ, соответствующих цели. Выпонение плановых значений КПЭ обеспечивает достижение установленных целей.
Степень достижения цели оценивается через степень выпонения плановых значений КПЭ, соответствующих данной цели, выраженных в балах. Степень достижения цели рассчитывается как отношение суммы балов по показателям, соответствующим цели, к произведению количества этих показателей и максимального значения бала.
% ВЦ - процент выпонения цели;
Б - бал выпонения показателя, соответствующего цели;
ш - количество показателей, соответствующих цели.
Период формирования отчета о степени достижения цели установлен в квартал, вследствие того, что не все показатели, являющиеся измерителями цели рассчитываются помесячно,
Для того чтобы отразить испонение цели за период с начала года по текущий момент, рассчитывается итоговый процент выпонения цели, как средневзвешенная сумма значений выпонения цели за текущий и предшествующие кварталы.
Отчет о степени достижения установленных целей рассчитывается автоматически и оформляется в виде Таблицы 10:
Таблица 10. Пример сводного анализа достижения целей компании
Цели Показатели год
Процент выпонения цели Итоговый процент выпонения цели
Шт "атЙгели }ффекттност"
Цель 1 Показатель 1 70% 75%
Показатель 2
Показатель 3
Разработанная модель стратегического управления деятельности посредством КПЭ дожна рассматриваться на трех основных уровнях:
Уровень 1: Система измерения и оценки - набор взаимосвязанных критериев, позволяющих измерить и оценить результативность деятельности подразделений, бизнес-единиц и компании в целом. Выстраивание иерархии показателей в разрезе стратегических задач, бизнес-процессов, организационных блоков, территорий и других разрезах создает мощную аналитическую базу для оценки эффективности работы. Привязка системы мотивации персонала к модели управления создает основу для вознаграждения по результатам оценки деятельности подразделений и сотрудников.
Уровень 2: Система коммуникаций - инструмент согласования интересов групп, оказывающих влияние на деятельность компании (собственников, высшего руководства, персонала, клиентов, местное сообщество и т.п.). Модель управления через КПЭ позволяет донести информацию о стратегии до каждого сотрудника компании в понятной им форме, обеспечить участие всех сотрудников в установлении стратегических ориентиров их деятельности, получить обратную связь с руководством.
Уровень 3: Система стратегического управления - инструмент согласования текущей деятельности и распределения ресурсов со стратегией развития компании. Посредством модели обеспечивается взаимосвязь текущих планов и бюджетов подразделений со стратегическими задачами. Принятие инвестиционных программ увязывается со стратегией, что позволяет сконцентрировать инвестиционные ресурсы на достижении приоритетных стратегических задач.
Предлагаемая модель стратегического управления представляет собой универсальные теоретические и практические положения, системно увязывающие рекомендации по формированию стратегического корпоративного управления реформируемых энергокомпаний и обеспечивающие реализацию поставленных стратегических целей.
3. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ
Теоретические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного
исследования. Личный вклад автора в проведенное исследование и полученные научные результаты заключается в:
Детализации принципов и механизмов формирования взаимосвязи стратегического и оперативного уровней управления компанией на основе совершенствовании понятийного аппарата стратегического менеджмента (логическом уточнении и авторской интерпретации понятия, сущности и системы стратегического управления).
Разработке механизма взаимодействия элементов организационной структуры энергетического предприятия, способствующего реализации заявленных стратегических целей.
Оценке эффективности догосрочного развития предприятия на основе совершенствования диагностики бизнес-процессов по ключевым составляющим деятельности.
Конкретизации концептуальных предложений по построению систем показателей в целях оценки эффективности догосрочной деятельности организации.
Разработке агоритма расчета показателей эффективности, составляющих систему КПЭ.
Апробации инструментария разработки, внедрения и эксплуатации конкретной системы ключевых показателей и карт стратегических задач на энергетическом предприятии.
Формализации модели управления в виде комплекса документов, предлагаемых к внедрению.
Комплексный и оригинальный подход автора к проблематике формирования модели стратегического управления на основе системы показателей позволил:
Выявить неявные и скрытые аспекты производственно-хозяйственной деятельности организации, оказывающие влияние на достижение стратегических целей.
Взаимоувязать финансовые и нефинансовые компоненты деятельности организации посредством построения логически взаимосвязанной системы ключевых показателей.
Обосновать принцип соответствия каждой стратегической цели компании определенным показателем (группой показателей) в каждой составляющей деятельности организации.
Разработать механизм взаимосвязи показателей, характеризующих не только итоговый результат, но и процесс достижения цели.
Трансформировать стратегические цели компании в комплекс тактических (оперативных) задач, подлежащих выпонению конкретными сотрудниками.
Сформировать механизм вознаграждения (мотивации), в зависимости от вклада сотрудника в достижения поставленных задач.
4. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗНАЧЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ Новизна научных положений, выводов и рекомендаций диссертационного исследования заключается в теоретико-методическом обосновании и разработке модели стратегического управления энергетических компаний в ходе реформирования вертикально-интегрированных структур электроэнергетики (АО-энерго) России.
Наиболее существенные научные результаты, выносимые на защиту, состоят в следующем:
Х Обоснован концептуальный подход к исследованию аспектов стратегического управления касающийся проблематик разработки и реализации стратегических задач.
Х Сформулировано авторское определение термина стратегическая диагностика и определен механизм ее реализации, как способа организации стратегического контроля на основе систем показателей.
Х Разработан инструментарий карт стратегических задач компании, увязывающий стратегический и оперативный уровни управления и позволяющий отождествить каждую стратегическую цель компании группой показателей, поддающихся количественной оценке.
Х Сформирован механизм расчета показателей системы КПЭ различного уровня на основе принципа логически последовательной связи и комплексного анализа деятельности предприятия по ключевым сферам его деятельности - финансы, маркетинг, производство, персонал.
Х Предложена и формализована в виде комплекса руководящих документов (Положение, Методика, Система Мотивации) модель стратегического управления энергетической компании, способствующая реализации поставленных стратегических задач и эффективности процессов текущего (оперативного) управления. Теоретическая и практическая значимость работы заключается
в том, что выводы и предложения, сформулированные в диссертационном исследовании, представляют собой универсальный по характеру пакет документов (методик), системно увязывающих рекомендации по формированию модели стратегического корпоративного управления реформируемых энергокомпаний, обеспечивающих реализацию поставленных стратегических целей.
Теоретические положения по созданию системы стратегического менеджмента доведены до конкретных методических положений, реализованных в корпорации ОАО "Пензаэнерго" и в дальнейшем могут использоваться в практике реформирования любого регионального акционерного общества электроэнергетики России.
Апробация результатов работы. Методика построения модели стратегического корпоративного управления реформируемого АО-энерго, разработанная на основе результатов диссертационного исследования, частично нашла практическое применение в ряде ДЗО РАО ЕЭС России первой очереди реформирования региональных энергосистем и была поностью внедрена на предприятиях группы ОАО Пензаэнерго.
В ходе Штабной сессии по оценке готовности ОАО Пензаэнерго к предстоящим реорганизационным изменениям методика получила одобрение представителей Центра по реализации проектов реформирования АО-энерго (ЦРПР) РАО ЕЭС России и была рекомендована для внедрения на других АО-энерго Пилотного проекта реформирования.
Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 4 работы общим объемом 1 п. л., в которых отражено основное содержание диссертации:
1. Еськов А.Н. Система сбалансированных показателей как механизм реализации стратегии организации. Российская экономика: проблемы, тенденции, перспективы: научная сессия профессорско - преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2005г.: Сб. докладов. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006 - 0,2 п.л.
2. Еськов А.Н. Показатели стратегической диагностики в системе управления предприятием. Экономика и управление: сборник научных трудов часть II/ Под редакцией д-ра экон. наук., проф. Карлика А.Е., СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2006 - 0,2 п.л.
3. Еськов А.Н. Реализация корпоративной стратегии. Экономика и управление: сборник научных трудов часть III/ Под редакцией д-ра экон. наук., проф. Карлика А.Е., СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 2006 - 0,2 п.л.
4. Еськов А.Н. Перспективы реструктуризации Д электроэнергетики России. Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов № 1: сборник научных трудов, СПб.: изд-во СЩГУЭФ, 2007 - 0,4 п.л.
ЕСЬКОВ АРТЕМ НИКОЛАЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ
Лицензия Р № 020412 от 12.02.97
Подписано в печать 26.01.07. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,4. Бум. л. 0,7. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 81.
Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.
Похожие диссертации
- Методы формирования и реализации стратегии развития регионального энергетического комплекса
- Экономическая стратегия развития сельскохозяственных предприятий
- Организационно-методическое обеспечение стратегии развития промышленного предприятия
- Формирование инвестиционной стратегии энергетических предприятий в условиях реформирования отрасли
- Экономическая стратегия развития цветной металургии в условиях интеграции отрасли в мировую экономику