Программно-проектный метод управленческого анализа тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Федоткин, Юрий Борисович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2008 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.12 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Программно-проектный метод управленческого анализа"
На правах рукописи /
Федоткнн Юрий Борисов]
034544G7
Программно - проектный метод управленческого анализа
Специальность 08.00.12 ~ Бухгатерский учет, статистика
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
П 5 ПРН 2008
Москва 2008
003454467
Работа выпонена на кафедре экономического анализа и аудита ГОУ ВГ10 Российский государственный торгово-экономический университет
Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор
Захаров Игорь Васильевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор
Орехов Сергей Александрович
кандидат экономических наук, доцент Федорова Галина Владимировна
Ведущая организация: Всероссийская Государственная
Налоговая Академия Министерства Финансов РФ
Защита состоится л22 декабря 2008 года в 14:00 на заседании диссертационного совета Д 446.004.01 при ГОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет по адресу: 125993, Москва, ул. Смольная, 36, ауд.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российский государственный торгово-экономический университет
Автореферат разослан л! 2008 года
Ученый секретарь диссертационного совета С '*ЧИ.В. Пшеницын
I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В современных условиях перед многими хозяйствующими субъектами различных форм собственности стоят задачи по техническому перевооружению производства, выводу на рынок новых товаров, повышению производительности труда, снижению уровня затрат и другие. В связи с этим в управлении бизнесом возрастает роль процессов перспективного управленческого анализа и догосрочного прогнозирования финансового состояния организации на догосрочную перспективу. В последнее десятилетие российские организации все активнее применяют бюджетирование как инструмент перспективного управленческого анализа для целей управления, благодаря чему приобретают допонительные конкурентные преимущества за счет ускорения генерации добавленной стоимости. Вместе с тем, используемые в настоящее время методы управленческого анализа не в поной мере удовлетворяют потребностям бизнеса, так как получаемая информация концентрирует внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах, что сдерживает рост эффективности деятельности организации в условиях ограниченного ресурсного потенциала.
Коммерческие организации нередко предпринимают попытки по замене применяемой системы бюджетирования собственной технологией управленческого анализа, но многие так и не достигают поставленных целей, что обусловлено рядом причин:
отсутствием четкого понимания возможностей управленческого анализа и его назначения как инструмента повышения эффективности хозяйственной деятельности; отсутствием взаимосвязи между стратегическим планированием и перспективным управленческим анализом.
Таким образом, на современном этапе развития российской экономики актуальной становится задача совершенствования методов управленческого анализа.
Одним из направлений совершенствования перспективного управленческого анализа является разработка программно-проектного метода, позволяющего объединить догосрочное, среднесрочное и краткосрочное прогнозирование в едином информационном контуре для решения задач, ориентированных на достижение стратегических целей организации в условиях ресурсных ограничений.
Степень разработанности проблемы. Анализ монографической и периодической литературы по проблематике диссертации выявил многообразие подходов исследователей по широкому кругу вопросов, охватывающих различные аспекты теории и практики управленческого анализа.
В экономически развитых странах ученые и практики уделяют внимание вопросам методики управленческого учета и анализа, и прежде всего бюджетированию, начиная с 60-х годов ХХ-го века, когда была разработана система планирование - программирование - разработка бюджета, затем в 70-х годах - метод, получивший название разработка бюджета на нулевой основе и в 80-х годах - процессно-ориентированное бюджетирование.
Изучением вопросов применения бюджетирования в разные периоды занимались такие зарубежные экономисты как: А. Апчерч, К. Друри, Дж. Рис, Дж. Сигел, Р. Фрейзер, Чт. Хорнгрен, Дж. Хоуп, Дж. Шим, Р. Энтони.
В отечественной литературе вопросы бюджетирования исследовали: И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, М.А. Бахрушина, О.Н. Вокова, В.В,Гамаюнов, И.Э. Гущина, Е.Ю. Добровольский, А.Е. Карпов, О.Д. Каверина, O.E. Николаева, С.Н. Николаева-Рассказова, JI.B. Попова,
Т.В. Сизова, Е.С. Стоянова, В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова, К.В. Щиборщ и другие.
Однако анализ теоретических разработок и практического опыта российских организаций в данной области позволяет сделать вывод о том, что чаще всего разработка сценариев достижения стратегических целей носит ограниченный характер при применении методов бюджетирования. В связи с этим особую важность приобретают методы и модели, адекватные современным условиям осуществления хозяйственной деятельности организацией.
Объектом исследования являются применяемые российскими организациями методы перспективного управленческого анализа.
Предметом исследования является теоретическое обоснование и разработка принципов, метода и технологии формирования объективной аналитической информации о финансово-экономическом состоянии организации для принятия эффективных управленческих решений на основе применения программно-проектного метода управленческого анализа.
Цель диссертационного исследования заключается в обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, позволяющего объединить целевой и проектный подходы к разработке сценариев достижения стратегических целей в едином информационном контуре организации, повысить качество информационно-аналитического обеспечения управленческих решений.
Для достижения цели в работе бы пи поставлены и решены следующие задачи:
- определены место и роль управленческого анализа в системе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации для обеспечения конкурентоспособности на догосрочный период;
- уточнены основные термины управленческого учета и анализа в контексте проведенного исследования;
- исследована практика применения российскими организациями методов формирования информационно-аналитических блоков в процессах управленческого анализа;
- обоснованы базовые принципы формирования системы информационно-аналитических блоков в организациях как инструмента перспективного управленческого анализа;
- разработаны теоретико-прикладные аспекты метода управленческого анализа, ориентированного на достижение стратегических целей организаций в условиях ресурсных ограничений.
Областью исследования является методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности, инвестиционный, финансовый и управленческий анализ, а также анализ и прогнозирование финансового состояния организации, что соответствует пп. 1.2, 1.12, 1.16 паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.12 - Бухгатерский учет, статистика.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования Дослужили исследования зарубежных и отечественных ученых по вопросам управленческого учета, методологии управленческого анализа, концепции сбалансированной системы показателей, концепции программно-целевого подхода, методов бюджетирования планирование на нулевой основе и планирование Ч программирование Ч разработка бюджета, метода лосвоенного объема и другие.
В процессе исследования применяся системный подход к исследуемым объекту и предмету, а также общенаучные методы познания, такие как анализ, синтез, моделирование, логический метод и др.
Информационную базу исследования составили материалы конференций и семинаров по проблемам управленческого учета и анализа; результаты аналитических научных исследований и обзоров, опубликованных в периодических изданиях и на сайтах в Интернете; материалы консатинговых проектов внедрения бюджетирования в российских организациях; результаты опросов специалистов и руководителей российских организаций, применяющих различные методы управленческого учета и анализа.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, обеспечивающего повышение эффективности управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических целей организации.
Научную новизну характеризуют следующие результаты :
- уточнены основополагающие термины управленческого учета и анализа: бюджет организации, центр финансового учета, центр финансовой ответственности; предложены и обоснованы понятия система информационно-аналитических блоков, единый информационный контур для целей управленческого анализа;
- обоснованы предложения по усовершенствованию документооборота при проведении перспективного управленческого анализа, позволяющие повысить качество управленческих решений;
- сформулированы принципы и подходы к разработке финансовой структуры организации, применение которой позволит снизить трудоемкость формирования информационно-аналитических блоков, и создаст предпосыки для повышения качества анализа деятельности их структурных подразделений;
- обоснован программно-проектный метод управленческого анализа, ориентированный на достижение стратегических целей организации в условиях конкуренции и ресурсных ограничений;
- предложена модель принятия решений в рамках программно-проектного метода управленческого анализа и автоматизация его применения с использованием различных программных продуктов в едином информационном контуре для решения задач прогнозирования и оценки финансово-экономического состояния организации.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что предложенный метод устраняет недостатки применяемых в настоящее время методов и моделей бюджетирования и может быть использован организациями с целью внедрения современных инструментов управления, повышающих их конкурентоспособность. Основные положения проведенного исследования могут быть также использованы в учебных целях при преподавании дисциплин Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, Экономический анализ, Управленческий анализ, Управленческий учет и др.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались на международных и межвузовских конференциях в 2005-2007 гг., в том числе на научно-практической конференции РГТЭУ Бакановские чтения (Москва, 2007), на межвузовской научно-практической конференции Устойчивое и эффективное развитие внутренней торговли Российской Федерации (Москва, 2007), международной межвузовской научно-практической конференции на тему Россия и ВТО: Проблемы и перспективы (Москва, 2007).
Отдельные результаты исследования получены на основе участия в проектах оптимизации и автоматизации систем формирования информационно-аналитических блоков в ОАО ОКБ Сухого, ОАО ГМК "Норильский никель". Основные результаты исследования в настоящее время применяются в ряде организациях, например, в ООО Корус Консатинг - методология про!раммно-проектного метода принята для реализации проектов по постановке и автоматизации управленческого учета и анализа; в ООО Лесная Инвестиционная Компания -программно-проектный метод управленческого анализа внедрен в качестве основного инструмента контроля, анализа и прогнозирования деятельности; в ОАО Белон - предложенный в работе метод управленческого анализа взят за основу при реализации проекта по оптимизации и автоматизации системы информационно-аналитических блоков в организации, что подтверждено справками о внедрении.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, включает 22 таблицы, 29 рисунков, библиографический список, состоящий из 173 источников, и И приложений.
Публикации. Основные положения диссертации отражены в 6 публикациях автора общим объемом 3,52 печ. л., из них три публикации объемом 1,86 печ. л. опубликованы в журналах, рекомендованных ВАК РФ для публикации основных результатов диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук.
П. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ
В соответствии с поставленными задачами в диссертационной работе выявлены три группы вопросов.
Первая группа вопросов посвящена исследованию вопросов информационного обеспечения управленческих решений в современных условиях, исследованию системы информационно-аналитических блоков как объекта управленческого анализа, определению роли финансовой структуры как ключевой составляющей для построения моделей управленческого учета и анализа.
В соответствии с положениями классической теории управления организацию можно охарактеризовать как целеориентированную систему, либо как систему бизнес-процессов, либо как комплекс реализуемых программ и проектов. Любая организация представляет собой управляемую систему, управление которой дожно быть направлено на достижение поставленных целей в изменяющихся условиях внешней предпринимательской среды при сохранении конкурентоспособности и финансовой устойчивости. При этом под устойчивостью понимается способность организации при сохранении стабильности одних показателей деятельности (производительность труда, фондоотдача и т.п.) обеспечить рост других - активов, объемов реализации продукции, увеличения доли рынка и т.п.
Среди проанализированных подходов к разработке управленческих решений и прогнозированию в работе выделяется управленческий анализ. Это обусловлено тем, что перспективный управленческий анализ и прогнозирование - это непрерывные процессы подготовки, оценки и принятия решений. При этом главной задачей перспективного управленческого анализа является обеспечение эффективного распределения ограниченных ресурсов всех видов для производства
товаров и оказания услуг в соответствии с выявленными на рынке объектами по качеству и срокам их поставки.
Для решения этой задачи, как в России, так и за рубежом в качестве инструмента перспективного управленческого анализа и прогнозирования финансового состояния используется бюджетирование. При этом в публикациях специалистов, посвященных этим вопросам, имеются расхождения в трактовке таких основополагающих понятий как бюджет, бюджетирование и ряда других терминов управленческого учета.
Систематизируя различные взгляды на сущность бюджетирования, можно сделать вывод о том, что сложилось два подхода к его определению. Приверженцы первого подхода (Каверина О.Д., Савчук В.П., Карпов А.Е., Щиборщ К.В., Немировский И.Б., Старожукова И.А., Балабанов И.Т. и др.) определяют бюджетирование как процесс финансового планирования деятельности организации с помощью бюджетов. Сторонники второго подхода (Хоуп Джереми, Фрейзер Робин, Вокова О.Н. и др.) рассматривают бюджетирование шире, говоря о нем как об инструменте управления хозяйствующим субъектом. При этом в основу обоих подходов положено понятие бюджета, одинаково принимаемое сторонами.
Проведенное исследование показало, что под бюджетом понимается - директивно-нормативный документ, предназначенный для ресурсного обеспечения задач и функций на определенный срок, как правило, не более года. Бюджет является стоимостным выражением совокупности планов и содержит взаимоувязанную комплексную систему расчетов натуральных и стоимостных показателей, обеспечивающую их испонение в определенные сроки, служит основой для контроля и оценки эффективности деятельности организации, ее структурных подразделений и отдельных менеджеров, направленную на достижение поставленных целей.
Определение подчеркивает два основных аспекта бюджета: директивный и нормативный. Директивный означает, что бюджет дожен утверждаться и испоняться в поном объеме; нормативный означает, что при разработке и контроле дожны использоваться нормы и нормативы для обеспечения сопоставимости данных на длительный период времени.
Однако исследование показало, что директивный аспект бюджета в постоянно изменяющихся условиях не может реализовываться при увеличении длительности анализируемого периода, как правило, ограничивается периодом, равному кварталу, а для многих организаций даже и месяцу. Таким образом, бюджетирование в его традиционном понимании не может являться инструментом перспективного управленческого анализа, так как охватывает только период краткосрочного прогнозирования. В связи с этим, рассматривая инструменты перспективного управленческого анализа, предлагается использовать новое понятие: система информационно-аналитических блоков, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных методов, средств, форм и организационных структур, обеспечивающий формирование эффективных (сбалансированных) производственно-экономических и финансовых планов, достоверной финансовой управленческой отчетности. Она служит для принятия управленческих решений и выпонения принятых обязательств перед контрагентами организации на основе данных управленческого учета и анализа.
По нашему мнению, объединение догосрочного, среднесрочного и годового прогнозирования при применении результатов управленческого анализа в едином информационном контуре целесообразно рассматривать через систему следующих информационно-аналитических блоков: Плана развития организации, Программы развития организации, Бюджета организации (рис. 1 и 2).
Мероприятия
План развития
Мероприятия
Ресурсы
ЧПрограмма развития---1
Мероприятия
Ресурсы
Управление реализацией
----Бкзджет организации-
Стратегический_
_ Догосрочное _ прогнозирование
_ Среднесрочное _ прогнозирование
__ Годовое ^ прогнозирование
Рис. 1. Схема взаимосвязи догосрочного, среднесрочного и годового анализа и прогнозирования
План развития организации - информационно-аналитический блок, в котором формируется результат стратегического и догосрочного перспективного управленческого анализа и прогнозирования, совокупность прогнозов и целей, для достижения которых объединяются определенные средства организации.
Программа развития организации - информационно-аналитический блок, отражающий результаты сценарного анализа вариантов достижения поставленных целей, разработанных на среднесрочную перспективу.
Бюджет организации Ч информационно-аналитический блок, определяющий источники формирования доходов, состав и структуру расходов организации на определенный период времени, являющийся инструментом управления движением денежных потоков организации, их взаимного соответствия, который также служит для определения потребности, объемов и сроков привлечения допонительного капитала для выпонения производственной программы на тот же период.
Таким образом, при объединении догосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования бюджет является элементом низшего уровня информационно-аналитического блока Бюджет организации. Совокупность бюджетов, а именно, бюджет доходов, бюджет расходов и т.п., формируют Плановое задание.
Плановое задание Ч директивная часть Бюджета организации, детализированная на ближайший квартал, служит основой для принятия управленческих решений, обязательных для испонения.
Плановое задание
Бюджет организации
План развития ^ организации
Программа развития организации
Период анализа и прогнозирования
Одип квартал Один год
Три года
Пять и более лет
Рис. 2. Взаимосвязь периода анализа и прогнозирования и информационно-аналитических блоков
В едином информационном контуре организации сначала разрабатывается План развития организации, далее Программа развития, которая детализируется, как правило, на период не более года в Бюджете организации. Таким образом, используя технику скользящего планирования, с одной стороны, реализуется непрерывность управленческого, анализа и прогнозирования на длительный период времени, с другой стороны, - система принятия решения в едином информационном контуре организации.
Исходя из выше изложенного, единый информационный контур организации представляет собой совокупность информационно-аналитических блоков, технологий их формирования и использования, процессов управленческого учета и анализа, функционирующих на основе единых принципов и по общим правилам, обеспечивающих информационное взаимодействие руководства организации и сотрудников,
а также удовлетворение их информационных потребностей для принятия решений на текущий момент времени и на перспективу.
Одной из ключевых составляющих для построения модели управленческого учета и анализа является финансовая структура организации, элементами которой являются центры финансового учета и центры финансовой ответственности, по которым распределяются ресурсы и определяются критерии для анализа эффективности их деятельности. Модель финансовой структуры отвечает на вопросы - кто, сколько и как зарабатывает, а также кто, сколько и как расходует ресурсы организации.
Формирование финансовой структуры организации позволяет достигнуть следующих целей:
- составление и консолидация бюджетов и их распределение по центрам финансовой ответственности и центрам финансового учета;
- определение зон финансовой ответственности подразделений организации;
- формирование центров учета и ответственности в управленческом и финансовом учете;
расширение возможностей анализа информации по разным группировкам с целью принятия управленческих решений.
От разработки финансовой структуры организации зависят качество модели для целей управленческого учета и анализа, трудоемкость формирования информационно-аналитических блоков и возможности управленческого анализа. В связи с этим в исследовании уточнены определения центров финансового учета и ответственности, приведены их отличия и назначение, разработан подход к разработке финансовой структуры, который был апробирован в ОАО ОКБ Сухого.
Во второй группе вопросов рассматриваются результаты анализа применения различных методов управленческого учета и анализа,
современные концепции управленческого учета и анализа, а также детально проанализирован опыт применения проектного подхода управленческого анализа в российских организациях.
С целью изучения причин низкого качества управленческих решений при применении методов управленческого учета и анализа в 2002-2006гг. проведено обследование 40 российских хозяйствующих субъектов, существенно отличающихся друг от друга по численности персонала, отраслевой принадлежности, истории образования, степени зрелости системы управления и другим признакам, в частности, ОАО ГМК Норильский никель, ОАО СУАЛ, ОАО Северсталь, ОАО Белон, ОАО ОКБ Сухого, ОАО Иркут и ряд других.
Несмотря на различия в подходах к управлению, исследуемые организации имеют ряд общих черт: в качестве метода управленческого учета и анализа применяется бюджетирование, и соответственно проблематика, принципы и подходы к повышению его эффективности. Ни одна из исследуемых организаций не отказалась от использования бюджетирования в своей деятельности, но все они регулярно инициируют проекты по внедрению новых методов управленческого учета и анализа, а также их автоматизации.
Полученные результаты корродируются с данными исследования Роль корпоративного центра в российских ходингах, проведенным аудиторско-консатинговой компанией КРМО1.
Выявленные недостатки применяемых методов управленческого учета и анализа классифицированы как концептуальные, методологические, учетные, управленческие и аналитические.
В процессе исследования выявлены недостатки используемых методов управленческого анализа, что позволило сформулировать
' ЬДп ,'1чту/ кипа ги/ш(1ех ФйпУги/ргеззАшгуеуз/зигуеуб агсЫуе/ттс/тс1ех Ыт1
последовательность изменений, вводимых организациями для повышения качества анализа:
1. Определить все виды бизнеса организации и установить логику распределения средств между ними. Часто менеджеры, отвечающие за формирование бюджетов, не владеют поной информацией обо всех видах деятельности организации. Формирование кросс-функциональной команды из сотрудников различных департаментов и бизнес - единиц позволяет нивелировать недостаток информационной составляющей в процессах перспективного управленческого анализа.
2. Пересмотреть модель управленческого учета по количеству позиций: сократить количество статей, укрупнить центры финансового учета и ответственности, проанализировать целесообразность использования допонительной аналитической информации.
3. Широко применять нормы и нормативы затрат для целей перспективного управленческого анализа.
4. Проанализировать существующую систему оценки эффективности деятельности организации и, в частности, соответствие ее принятым стратегическим целям организации.
5. Идентифицировать основные целевые установки ведения бизнеса, на основании которых впоследствии разрабатывается сбалансированная система оценочных критериев эффективности.
6. Отказаться от формирования прогнозов на основе календарного или финансового года, так как этот подход не позволяет адекватно реагировать на рыночные изменения, и начать применять принципы скользящего (динамического) планирования.
Современные подходы к определению эффективности бизнеса позволяют оценить его в четырех аспектах: финансовых достижениях, степени удовлетворенности клиентов, организации бизнеса, а также инновационноеЩ и роста организации. Определяя результативность деятельности организации, следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания, время выпонения заказа поставщиками и т.д. Такой подход к оценке эффективности дожен быть заложен в основу функционирования перспективного управленческого анализа. При этом необходимо предоставить пономочия менеджерам по определению целей их бизнес - единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.
Отображение в информационно-аналитических блоках стратегических целей организации стало первоочередной задачей перспективного управленческого анализа и прогнозирования финансового состояния. В настоящее время уже известны следующие методы управленческого учета и анализа, ориентированные на достижение организацией стратегических целей:
- планирование на нулевой основе или иначе известный как, нуль-базис-бюджетирование - разработанный в США в середине 60-х годов для проектных и программно-целевых организационных структур;
- планирование Ч программирование Ч разработка бюджета Ч метод рационализации решений, построенный на процедурах, целью которых является повышение эффективности от управления расходами за счет привязки их к основным целям (путем распределения по программам) на основе методов экономического расчета (актуализация, анализ прибылей-убытков);
- система луправление по целям;
- процессно-ориентированное бюджетирование.
Следует отметить, что ни один из проанализированных методов не реализован в поной мере на практике российскими организациями.
Третья группа вопросов посвящена исследованиям организационно-методологических основ программно-проектного метода управленческого анализа, основных бизнес-процессов, позволяющих реализовать модель принятия решений, и автоматизации программно-проектного метода управленческого анализа.
Основной функцией целеориентированного прогнозирования и управления является повышение обоснованности плановых и управленческих решений. Можно выделить некоторые необходимые условия обоснованности предлагаемых в диссертации решений:
соответствие решения поставленным целям (соответствие результатов проектов четкой формулировке его цели или определение степени достижения цели);
- понота учета всех доступных путей и средств достижения цели (отсутствие исключенных из рассмотрения вариантов решений); реализуемость решения (возможность обеспечения решений проблем реальными мероприятиями и испонителями, понота учета всех существенных технологических, ресурсных и других связей и шраничений);
- возможность контроля процессов получения данных лицом, принимающим решение.
Приведенные требования к составу и обоснованности данных могут быть реализованы через разработку и внедрение в организации программно-проектного метода управленческого анализа.
Предлагаемый программно-проектный метод управленческого анализа - инструмент, предназначенный для рационализации процессов распределения охраниченных ресурсов организации и адекватной непрерывной корректировки ранее разработанных информационно-аналитических блоков. В рамках программно-проектного метода предусматривается возможность отказа от финансирования какого-либо (конкретного) проекта (программы) или его отдельных этапов в случае изменения параметров, не соответствующих критериям ранжирования. Применение метода построено на процедурах, целью которых является повышение эффективности управлением расходами, направленными целевым образом на достижение основных (стратегических) целей (путем распределения по программам или проектам) на основе методов экономического расчета (актуализация, анализ прибылей-убытков) для обеспечения конкурентоспособности на длительный период времени.
В основу разработки положены идеи метода планирование на нулевой основе, разработанного для проектных и программно-целевых организационных структур, положения метода проектного управления, метод лосвоенного объема.
Программно-проектный метод управленческого анализа позволяет на регулярной основе выяснить, насколько изменилась внутренняя экономическая среда, какие новые цели стоят перед организацией и какие критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений.
Выделение начинаний (задач, ориентированных на достижение целей) в проекты подразумевает применение к ним методов проектного управления - комплексного управления процессами, протекающими внутри проекта. Методы проектного управления отличаются от приемов оперативного управления в первую очередь тем, что регулярный
менеджмент оперирует повторяющимися процессами, а проектное управление - уникальным набором задач, решать которые нужно в ограниченный промежуток времени. В связи с этим многие организации переходят на распределение пономочий через нестандартные организационные структуры, например, сочетание линейно-функциональной и матричной структур.
Выделение какого-либо направления деятельности в отдельный проект (программу) определяется исходя из целесообразности аккумуляции доходов и расходов и контроля целевого использования средств бюджета по данному направлению. Направления деятельности (задачи), которые целесообразно выделять в отдельные проекты, можно охарактеризовать следующим образом:
- проект направлен на решение задач, ориентированных на достижение стратегических целей организации или обеспечивает стабильность функционирования организации;
информация, накапливаемая по проекту, дожна быть значимой с точки зрения ее анализа и/или с точки зрения определения и контроля целевого использования средств по данному направлению;
- за направление деятельности, выделенное в проект, дожен отвечать определенный сотрудник организации;
- новое направление деятельности, по которому необходимо аккумулировать доходы и расходы, ориентировано на достижение уникальной цели или носит экспериментальный характер:
- деятельность осуществляют несколько подразделений и необходимо консолидировать расходы/доходы подразделений по
данному' проекту или распределить расходы/доходы проекта на несколько центров финансового учета и программ основной деятельности (или на результат основной деятельности -выпускаемый продукт).
В диссертационной работе на примере решения задачи автоматизации внедрения программно-проектного метода управленческого анализа в ОАО ОКБ Сухого рассмотрен вопрос применения информационных технологий. Изучение решения, которое разработано на сочетании методологии управления проектами и использовании системы информационно-аналитических блоков, показало, что раздельное управление бизнесом через управление отдельными проектами делает программно-проектный метод управленческого анализа инструментом, позволяющим эффективно управлять бизнесом. При этом информационная система для целей управленческого анализа не может существовать как отдельный не интегрированный программный продукт, поскольку не имеет четкой взаимосвязи с другими информационными системами, используемыми в организации.
Следовательно, принимая решение об использовании программно-проектного метода управленческого анализа как инструмента для принятия управленческих решений, направленных на достижение стратегических целей организации, необходимо в организации внедрять информационные технологии, которые бы соответствовали модели, представленной на рис 3.
-ч Infor MFC
g Oracle BSC о
p- Mincom MineScape
О ---------------------
Oracle EPB Infor MPC OFA
Hyperion Planning Cognos
Oracle OeBS Microsoft Dynamics Mincom Ellipse Documentum Open Plan 1С
Рис. 3. Информационная модель при применении программно-проектного метода управленческого анализа1
Программно-проектный метод управленческого анализа предъявляет более высокие требования к автоматизации для повышения качества информации и управления проектами. Это совокупность систем, объединенных в единый информационный контур и решающих определенный набор задач (табл.).
Несмотря на множество современных программных продуктов, любая организация может подобрать для себя оптимальный набор приложений с минимальными финансовыми вложениями для создания информационной системы в зависимости от следующих факторов: постановленных задач;
размера организации;
бюджета, выделяемого на информационные технологии; сроков обработки информации;
1 Справа на рисунке приведены фирменные названия программных продуктов
выбранной концепции автоматизации: единое информационное пространство (ERP-системы (Enterprise Resource management)) или локальные системы, интегрированные между собой.
Таблица
Взаимосвязь задач информационного обеспечения и программных
продуктов (информационных систем)
Задачи Программный продукт (информационная система)
Календарно-сетевое планирование Microsoft Proiect, Primavera, Open Plan
Информационные системы планирования бюджетов Это могут быть отдельные программные продукты класса ВРМ (Business Performance Management) или модули в ERP-системах В качестве примера можно привести' Oracle Financial Analyzer (OFA), Hyperion Planning, Cognos и т п
Информационные системы дня документооборота LanDocs, Documentum и другие
Информационные системы дая финансового учета локальные системы типа л1С Бухгатерия или финансовые модули в ERP-системах
Информационные системы, обеспечивающие информирование руюводства и автоматизацию анализа ключевых показателей эффективности Infor МРС, Oracle BSC и др
Информационные системы дня оценки экономической эффективности Project Expert, ИГОК Аналитик, Альт Инвест и т п
Правильно сформированная информационная система организации будет способствовать снижению трудоемкости при формировании и обработке финансовой информации, делая ее более качественной -оперативной, достоверной, поной и т.п., что позволит своевременно принимать обоснованные управленческие решения в динамически меняющейся предпринимательской среде.
В отличие от известных методов перспективного управленческого
анализа, и используемых в настоящее время большинством российских
организаций, применение предлагаемого программно-проектного метода
обладает рядом преимуществ:
деятельность организации разделяется на элементы
(программы и проекты), что является более рациональным для анализа и
оценки, так как позволяет с необходимой степенью детализировать информацию:
программа или проект имеет цель и четкие критерии соответствия задачам, направленным на достижение стратегических целей организации, реализусгся возможность выбора наиболее важных направлений расходов и их согласование со стратегическими целями организации;
системный характер программ и проектов, в силу чего каждая и каждый из них дожны охватывать все работы, ресурсы, организационные звенья, все виды административно-правового, планово-аналитического, бюджетно-финансового, материально-технического, организационного, мотивационного, информационного обеспечения, необходимого для достижения поставленной конечной цели;
имеется возможность разработать ключевые показатели эффективности для каждого проекта, ЦФУ, ЦФО, а это дает в свою очередь, с одной стороны возможность внедрить сбалансированную систему показателей, с другой, построить систему мотивации персонала, ориентированной на результат, через достижение соответствия показателей заданным критериям;
целеориснтированный подход на структуру принятия решения (определение целей, идентификацию и анализ проблем, выработку и анализ альтернатив, принятие решений, организацию их выпонения и т.п.), а не на структуру бюджетно-финансовой документации или же на действующую линейно-функциональную структуру;
повышается эффективность управления ресурсами за счет улучшения контроля и эффективного распределения ресурсов путем назначения ответственных лиц за достижение результатов проекта.
СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ ПО ТЕМЕ
ДИССЕРТАЦИИ Публикации в ведущих рецензируемых научпых журналах и изданиях, рекомендуемых ВАК
1. Федоткин Ю.Б. Подходы к автоматизации бюджетирования в современных условиях // Аудит и финансовый анализ, 2008, №5. - 0,8 печ. л.
2. Федоткин Ю.Б. Бюджетирование - как инструмент планирования достижения стратегических целей // Российское предпринимательство, 2008, №10 (октябрь), выпуск 1. - 0,51 печ. л.
3. Федоткин Ю.Б. Бюджетирование в руках авиаконструкторов. Взгляд консультанта на проект // Управленческий учет, 2008, №11. - 0,55 печ. л.
Публикации в других изданиях и материалы конференций
1. Федоткин Ю.Б. Проблемы снижения эффективности применения системы бюджетирования для решения управленческих задач на российских предприятиях // Сб. научн. тр. Линия жизни М.И. Баканова, М.: РГТЭУ, 2008. - 0,56 печ. л.
2. Федоткин Ю.Б. Бюджетирование как основа планирования финансово-хозяйственной деятельности предприятия// Сборник материалов Международной Межвузовской научно-практической конференции Россия и ВТО: Проблемы и перспективы, М.: Министерство финансов РФ, Всероссийская государственная налоговая академия, 2008. - 0,52 печ. л.
3. Федоткин Ю.Б. Традиционное бюджетирование - очередная жертва перемен? // Сб. матер, научн-практич. конференции Устойчивое и эффективное развитие внутренней торговли Российской Федерации, М.: РИПО ИГУМО, 2008. - 0,58 печ. л.
Подписано в печать 18.11.2008 г. Фермат 60x84/16. Бумага офсетная.
Гарнитура Times New Roman. Объем 1.25 п л Тираж 100 эта Тип зак №370_
Издательство Российского государственного торгово-экономического университета ул. Смольная, 36, г. Москва, А-445, ГСП-3, 125993
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Федоткин, Юрий Борисович
ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ СОКРАЩЕНИЯ.
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
1.1. Информационное обеспечение управленческих решений в современных условиях.
1.2. Система информационно-аналитических блоков как объект управленческого анализа.
1.3. Роль финансовой структуры организации в моделях управленческого учета и анализа.
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЯ ПРИМЕНЕНИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА И УЧЕТА.
2.1. Анализ применения методов управленческого учета и анализа.
2.2. Современные концепции управленческого учета и анализа.
2.3. Опыт применения проектного подхода в управленческом анализе российскими организациями.
ГЛАВА 3. ПРОГРАММНО-ПРОЕКТНЫЙ МЕТОД УПРАВЛЕНЧЕСКОГО АНАЛИЗА.
3.1. Методологические основы программно-проектного метода управленческого анализа.
3.2. Основные бизнес - процессы программно-проектного метода управленческого анализа.
3.3. Модель принятия решений и автоматизации при программно-проектном методе управленческого анализа.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Программно-проектный метод управленческого анализа"
Актуальность темы исследования. В современных условиях перед многими хозяйствующими субъектами различных форм собственности стоят задачи по техническому перевооружению производства, выводу на рынок новых товаров, повышению производительности труда, снижению уровня затрат и другие. В связи с этим в управлении бизнесом возрастает роль процессов перспективного управленческого анализа и догосрочного прогнозирования финансового состояния организации на догосрочную перспективу. В последнее десятилетие российские организации все активнее применяют бюджетирование как инструмент перспективного управленческого анализа для целей управления, благодаря чему приобретают допонительные конкурентные преимущества за счет ускорения генерации добавленной стоимости. Вместе с тем, используемые в настоящее время методы управленческого анализа не в поной мере удовлетворяют потребностям бизнеса, так как получаемая информация концентрирует внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах, что сдерживает рост эффективности деятельности организации в условиях ограниченного ресурсного потенциала.
Коммерческие организации нередко предпринимают попытки по замене применяемой системы бюджетирования собственной технологией управленческого анализа, но многие так и не достигают поставленных целей, что обусловлено рядом причин: отсутствием четкого понимания возможностей управленческого анализа и его назначения как инструмента повышения эффективности хозяйственной деятельности; отсутствием взаимосвязи между стратегическим планированием и перспективным управленческим анализом.
Таким образом, на современном этапе развития российской экономики актуальной становится задача совершенствования методов управленческого анализа.
Одним из направлений совершенствования перспективного управленческого анализа является разработка программно-проектного метода, позволяющего объединить догосрочное, среднесрочное и краткосрочное прогнозирование в едином информационном контуре для решения задач, ориентированных на достижение стратегических целей организации в условиях ресурсных ограничений.
Степень разработанности проблемы. Анализ монографической и периодической литературы по проблематике диссертации выявил многообразие подходов исследователей по широкому кругу вопросов, охватывающих различные аспекты теории и практики управленческого анализа.
В экономически развитых странах ученые и практики уделяют внимание вопросам методики управленческого учета и анализа, и прежде всего, бюджетированию, начиная с 60-х годов ХХ-го века, когда была разработана система планирование - программирование - разработка бюджета, затем в 70-х годах - метод, получивший название разработка бюджета на нулевой основе и в 80-х годах - процессно-ориентированное бюджетирование.
Изучением вопросов применения бюджетирования в разные периоды занимались такие зарубежные экономисты как: А. Апчерч, К. Друри, Дж. Рис, Дж. Сигел, Р. Фрейзер, Чт. Хорнгрен, Дж. Хоуп, Дж. Шим, Р. Энтони.
В отечественной литературе вопросы бюджетирования исследовали: И.Т. Балабанов, И.А. Бланк, М.А. Бахрушина, О.Н. Вокова, В.В.Гамаюнов, И.Э. Гущина, Е.Ю. Добровольский, А.Е. Карпов, О.Д. Каверина, О.Е. Николаева, С.Н. Николаева-Рассказова, JI.B. Попова, Т.В. Сизова, Е.С. Стоянова, В.Е. Хруцкий, Р.В. Хруцкий, А.Д. Шеремет, Т.В. Шишкова, К.В. Щиборщ и другие.
Однако анализ теоретических разработок и практического опыта российских организаций в данной области позволяет сделать вывод о том, что чаще всего разработка сценариев достижения стратегических целей носит ограниченный характер при применении методов бюджетирования. В связи с этим особую важность приобретают методы и модели, адекватные современным условиям осуществления хозяйственной деятельности организацией.
Объектом исследования являются применяемые российскими организациями методы перспективного управленческого анализа.
Предметом исследования является теоретическое обоснование и разработка принципов, метода и технологии формирования объективной аналитической информации о финансово-экономическом состоянии организации для принятия эффективных управленческих решений на основе применения программно-проектного метода управленческого анализа.
Цель диссертационного исследования заключается в обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, позволяющего объединить целевой и проектный подходы к разработке сценариев достижения стратегических целей в едином информационном контуре организации, повысить качество информационно-аналитического обеспечения управленческих решений.
Для достижения цели в работе были поставлены и решены следующие задачи: определены место и роль управленческого анализа в системе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации для обеспечения конкурентоспособности на догосрочный период; уточнены основные термины управленческого учета и анализа в контексте проведенного исследования; исследована практика применения российскими организациями методов формирования информационно-аналитических блоков в процессах управленческого анализа; обоснованы базовые принципы формирования системы информационно-аналитических блоков в организациях как инструмента перспективного управленческого анализа; разработаны теоретико-прикладные аспекты метода управленческого анализа, ориентированного на достижение стратегических целей организаций в условиях ресурсных ограничений.
Областью исследования является методология построения учетных и статистических показателей, характеризующих социально-экономические совокупности, инвестиционный, финансовый и управленческий анализ, а также анализ и прогнозирование финансового состояния организации, что соответствует пп. 1.2, 1.12, 1.16 паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.12 -Бухгатерский учет, статистика.
Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили исследования зарубежных и отечественных ученых по вопросам управленческого учета, методологии управленческого анализа, концепции сбалансированной системы показателей, концепции программно-целевого подхода, методов бюджетирования планирование на нулевой основе и планирование - программирование - разработка бюджета, метода лосвоенного объема и другие.
В процессе исследования применяся системный подход к исследуемым объекту и предмету, а также общенаучные методы познания, такие как анализ, синтез, моделирование, логический метод и др.
Информационную базу исследования составили материалы конференций и семинаров по проблемам управленческого учета и анализа; результаты аналитических научных исследований и обзоров, опубликованных в периодических изданиях и на сайтах в Интернете; материалы консатинговых проектов внедрения бюджетирования в российских организациях; результаты опросов специалистов и руководителей российских организаций, применяющих различные методы управленческого учета и анализа.
Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании программно-проектного метода управленческого анализа, обеспечивающего повышение эффективности управленческих решений, ориентированных на достижение стратегических целей организации. Научную новизну характеризуют следующие результаты: - уточнены основополагающие термины управленческого учета и анализа: бюджет организации, центр финансового учета, центр финансовой ответственности; предложены и обоснованы понятия система информационно-аналитических блоков, единый информационный контур для целей управленческого анализа;
- обоснованы предложения по усовершенствованию документооборота при проведении перспективного управленческого анализа, позволяющие повысить качество управленческих решений;
- сформулированы принципы и подходы к разработке финансовой структуры организации, применение которой позволит снизить трудоемкость формирования информационно-аналитических блоков, и создаст предпосыки для повышения качества анализа деятельности их структурных подразделений;
- обоснован программно-проектный метод управленческого анализа, ориентированный на достижение стратегических целей организации в условиях конкуренции и ресурсных ограничений;
- предложена модель принятия решений в рамках программно-проектного метода управленческого анализа и автоматизация его применения с использованием различных программных продуктов в едином информационном контуре для решения задач прогнозирования и оценки финансово-экономического состояния организации.
Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что предложенный метод устраняет недостатки применяемых в настоящее время методов и моделей бюджетирования и может быть использован организациями с целью внедрения современных инструментов управления, повышающих их конкурентоспособность. Основные положения проведенного исследования могут быть также использованы в учебных целях при преподавании дисциплин Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности, Экономический анализ, Управленческий анализ, Управленческий учет и др.
Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались на международных и межвузовских конференциях в 2005 - 2007 гг., в том числе на научно-практической конференции РГТЭУ Бакановские чтения (Москва, 2007), на межвузовской научно-практической конференции Устойчивое и эффективное развитие внутренней торговли Российской Федерации (Москва, 2007), международной межвузовской научнопрактической конференции на тему Россия и ВТО: Проблемы и перспективы (Москва, 2007).
Отдельные результаты исследования получены на основе участия в проектах оптимизации и автоматизации систем формирования информационно-аналитических блоков в ОАО ОКБ Сухого, ОАО ГМК "Норильский никель". Основные результаты исследования в настоящее время применяются в ряде организациях, например, в ООО Корус Консатинг - методология программно-проектного метода принята для реализации проектов по постановке и автоматизации управленческого учета и анализа; в ООО Лесная Инвестиционная Компания - программно-проектный метод управленческого анализа внедрен в качестве основного инструмента контроля, анализа и прогнозирования деятельности; в ОАО Белон - предложенный в работе метод управленческого анализа взят за основу при реализации проекта по оптимизации и автоматизации системы информационно-аналитических блоков в организации, что подтверждено справками о внедрении.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, включает 22 таблицы, 29 рисунков, библиографический список, состоящий из 173 источников, и 11 приложений.
Диссертация: заключение по теме "Бухгатерский учет, статистика", Федоткин, Юрий Борисович
Результаты исследования (рис. 11 и 12) демонстрируют активную роль корпоративного центра при применении бюджетирования. Большинство корпоративных центров в рамках бюджетирования устанавливают ключевые показатели для бизнес-единиц, утверждают бюджеты и контролируют их испонение. Данные функции отметили 94% респондентов. Такая практика широко распространена и среди зарубежных организаций, является логичным продожением стратегической функции корпоративного центра, поскольку бюджетирование дожно представлять собой инструмент "операционализации" стратегии.
В редких случаях (21%) корпоративный центр поностью формирует бюджеты бизнес-единиц. Как показывают результаты, централизованное формирование бюджетов в большей степени свойственно медиа- и энергетическим ходингам.
Методологическая поддержка бизнес-единиц характерна для 81% организаций. Как правило, в корпоративном центре сосредоточены более квалифицированные кадры с хорошей теоретической и практической базой в области бюджетирования. Дефицит подобных кадров в бизнес-единицах делает методологическую поддержку и консультирование последних важной функцией корпоративного центра.
1 1 1 1
Установление КПД и утверждение бюджетов БЕ 94 i 1 1 i 1
Контроль и испонение бюджетов БЕ 941
Методологическая поддержка БЕ 81
-; Формиро вание бюджетов БЕ
--- >-- - 0% 20% 40% 60% 80% 100% I
Рис. 12. Централизация бюджетирования в корпоративном центре (процент респондентов)
По нашему мнению суть проблемы состоит в том, что в большинстве источников дается изложение традиционного метода бюджетирования, который был предложен на российском рынке в 1996г., разработанный в рамках программы TASIC компанией CARANA CORPORATION-USAID-RPC [123]. Модель при традиционном методе бюджетирования - представлена в Приложении 1 (Блок-схема формирования бюджета при традиционном методе бюджетирования). В специализированной литературе в большинстве случаев рассматривается именно эта модель традиционного метода. Отличия в основном друг от друга - количеством и представлением различных операционных, функциональных бюджетов и финансового плана. Суть метода состоит в том, чтобы собрать информацию с ЦФУ и ЦФО по установленным шаблонам форм, заданному агоритму финансовую информацию с использованием обязательных управленческих аналитических направлений: валюта, период, финансовая структура, бюджетная статья, версия, и сформировать финансовый план: прогнозный баланс, БДДС, БДР,
Встречаются разновидности этого метода, когда БДДС составляется прямым методом, по умочанию он равен БДР, или составляется только БДДС и т.д. И проблема в том, что если мы посмотрим на блок-схему (приложение 1) и на форматы бюджетов, используемых в этом методе (достаточно открыть любую книгу, приведенную в списке литературы), то мы не увидим - какие задачи организация планирует достичь в планируемом периоде, отражая информацию по статьям бюджета в разрезе ЦФУ. И в результате ресурсы организации в большинстве случаев проедаются, минимально финансируя расходы, направленные на достижение целей организации.
Менеджеры разного уровня называют различные причины низкой эффективности применяемой системы бюджетирования (рис. 13)
Затянутость по времени 39%
Сложность и неэффективность процессов
Недостаток отетствениости и достоверности Г- 1 2%
Трудности при генерации отчетности гЧ ----* 22%
Неразбериха в программном обеспечении
Связь со стратегическим планом 1- - ==-! '
Несогласованность данных
Обработка организационных изменений J!'V 113%
Нехватка коммуникаций ,.
0% 10% 20% 30% 40%
Рис. 13. Процент респондентов, отмечающих причины низкой эффективности бюджетирования1
Рассмотрим основные проблемы бюджетирования при его использовании как метода управленческого анализа. Их условная классификация представлена на рис.14. Прокомментируем некоторые из них: 1. Концептуальные:
- отсутствует взаимосвязь со стратегическим планированием, или иначе Бюджет организации не связан со стратегическим управлением организацией, т.е. распределение ресурсов организации при планировании не связано с задачами, направленными на достижение стратегических целей. Бюджетирование вне системы стратегического планирования является непоноценной бухгатерской процедурой, изолированной от других процессов. Объясняется это следующим: а) При отсутствии конкретизированных догосрочных целей не существует критериев для оценки возможных событий. Руководители не знают, к достижению каких целей им нужно стремиться, а также достигли ли они запланированных результатов.
1 Source: FEI Survey 2000 b) Планирование осуществляется методом лот достигнутого (% к прошлому году), а оценка деятельности только на основе поверхностного сравнения с прошлым периодом: (лучше/хуже, чем в прошлом периоде). c) Определенный набор решений, такие, как, например, решения относительно преодоления ограничивающего фактора или выведение новых продуктов на рынок могут приниматься только на догосрочной основе. d) Догосрочные прогнозы могут быть неточными, но все же это лучше, чем работать вовсе без них. Обычно считается, что, если организация не предусмотрела какую-либо ситуацию, ей просто придется мириться с возникающей в результате проблемой, в то время как при наличии адекватной системы догосрочного планирования эта проблема могла бы быть преодолена.
- отсутствует четко сформулированная концепция бюджетирования и не формализованы бизнес-процессы. Следствием этого является, что бюджетирование - это неуправляемые, хаотичные процессы с отсутствием схем формирования различных бюджетов, их содержания и соответственно - никому не нужными в организации результатами;
- нечетко определены цели внедрения бюджетирования в организации, а, следовательно, критерии оценки, анализа Бюджета организации. Принятие и утверждение Бюджета организации происходит на основе сбалансированности Бюджета движения денежных средств и Бюджета доходов и расходов, не видя по сути целевого использования ресурсов организации;
- нормирование не используется как база для планирования',
- затянутостъ по времени. Иначе говоря, бюджетирование занимает слишком много времени (процесс годового календарного планирования составляет около 6 месяцев). Бюджетирование может занимать слишком много времени вследствие:
Х несвоевременного обеспечения конечных пользователей формами бюджета;
Х растянутого во времени сбора и загрузки в систему отчетной документации;
Х многократного дублирования и последующей рассыки происходящих изменений;
Х проверки достоверности полученной информации и несвоевременного предоставления подразделениями необходимой документации с плановой и фактической информацией.
Рис. 14. Проблемы бюджетирования
2. Методологические и учетные:
- планируется только БДДС или только БДР, или и БДДС и БДР, но не связанные между собой;
- отсутствует процедура инвестиционного планирования и принятия инвестиционных решений;
- планирование и учет доходов и расходов, поступлений и выплат ведется в разных управленческих аналитических измерениях;
- планирование и контроль данных российского бухгатерского учета. Применяемые к бюджетированию подходы, базирующиеся на бухгатерском учете (в формах 1,2 и 4), не позволяют обеспечивать дожный уровень прозрачности предприятий и фирм. Так, финансовые показатели, взятые из форм бухгатерской отчетности установленной Министерством финансов, не могут служить основой для принятия управленческих решений при прогнозировании результатов своей деятельности;
- на большинстве хозяйствующих субъектах Бюджет организации разрабатывается на один год, как правило, календарный, и не используются механизмы скользящего планирования. Следствием является отсутствие гибкости, что увеличивает затраты времени на процесс формирования бюджетов, а также своевременное реагирование на изменения окружающей среды (политики, экономики, технологии, ситуации на рынках);
- применяются электронные таблицы (Excel и т.п.). Многие организации в качестве главного инструмента управленческого планирования и контроля используют электронные таблицы, которые в общем-то не являются специализированным инструментом планирования. Электронные таблицы представляют упрощенную модель текущей хозяйственной деятельности организация, распределение ресурсов и проведение анализа результатов с точки зрения всевозможных стратегических инициатив с их помощью оказывается невозможным.
Для небольшой организации с незначительной номенклатурой продукции, не сложной структурой изделий, простой сбытовой сетью и ограниченным количеством поставщиков применение электронных таблиц для бюджетирования может быть экономически оправдано. Для средних и, особенно, крупных организаций, затраты на составление бюджета с помощью электронных таблиц поглощают невероятное количество времени, принося незначительную отдачу. Количество файлов и таблиц может достигать катастрофических размеров. Если же мы готовим три разные версии бюджета: оптимистический, пессимистический и консервативный, а таюке нам необходимо отображать фактические и прогнозные данные по его выпонению, то в этом случае каждый бюджет будет представлен пятью таблицами вместо одной.
По результатам опроса организаций, использующих электронные таблицы для планирования и создания отчетов, консатинговая компания лKPMG выявила, что 95% ошибочных результатов было получено благодаря ошибкам в макрокомандах и ошибкам ссылок на файлы, которые прошли незамеченными. При использовании электронных таблиц для бюджетного планирования процесс подготовки бюджета и анализа результатов трудоемкий для менеджеров. Внесение незначительных изменений влечет за собой многочисленные корректировки записей с последующим обновлением связей между таблицами и файлами. Добавление нового продукта в портфеле продукции становиться непосильной задачей поной перенастройки модели бюджетов:
- неправильно выбрана информационная система для автоматизации функционирования бюджетирования;
- излишняя или недостаточная детализация информации в форматах документов, т.е. неправильно и неэффективно определен набор управленческих аналитических направлений для данных форм.
3. Управленческие:
- отсутствует колегиальный орган принятия управленческих решений на основе подготовленных планов и прогнозов;
- распределение ответственности не адекватно правам;
- руководители ЦФУ и ЦФО (менеджеры среднего звена) не вовлечены в процессы контроля и утверждения бюджетов;
- не создано подразделение, отвечающее за функционирование бюджетного планирования, или не созданы условия для работы (персонал, оргтехника, помещение и т.п.);
- в системе управления организацией отсутствует связь между функционированием бюджетирования с системой поощрения и оценки деятельности подразделений и их руководителей.
4. Аналитические:
- показатели подразделений не сопоставимы между собой;
- отсутствует набор показателей эффективности деятельности бюджетных единиц (центров финансового учета или центров финансовой ответственности);
- избыточная детализация данных для процессов планирования и прогнозирования;
- большая частота между процессами корректировок бюджетов;
- анализ и контроль осуществляется в основном сотрудниками экономических служб, а не ответственными за то или иное направление;
- решающий фактор формирования инвестиционных бюджетов технологические потребности, а не экономическая целесообразность.
Выстраивание стратегии и догосрочных целей развития организации трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития организации и прогноза развития рыночной ситуации. Формирование стратегии и определение целей организации необходимо увязать с имеющимися ресурсами организации (трудовыми, финансовыми, материальными и т.п.), от которых зависит результат достижения поставленных целей, а это практически отсутствует во многих организациях. Использование традиционного метода бюджетирования в российских организациях в основном решает задачу сбалансированности ресурсов на календарный год и, как правило, не рассматривается в рамках составления Бюджета организации распределение ресурсов по задачам, ориентированным на достижение стратегических целей бизнеса. В большинстве российских организаций стратегическое планирование либо отсутствует, либо существует как самостоятельные бизнес-процессы, не имея четкой взаимосвязи с другими бизнес-процессами, включая и функционирование бюджетирование.
Также исследование показало, что для целей перспективного управленческого анализа российскими организациями в большинстве случаев используется инвестиционный анализ проектов и их консолидация, но их результаты редко находят отражение в утверждаемых бюджетах.
2.2. Современные концепции управленческого учета и анализа
Руководство организаций, пересмотревших подходы к управленческому анализу, сходятся во мнении, что традиционное бюджетирование не способствует потенциальному росту организации, концентрирует внимание менеджеров исключительно на краткосрочных финансовых результатах. При традиционном формировании бюджетов на календарный или финансовый год создается искусственный временной предел, что порождает трудности в случае выведения нового продукта на рынок. Представим, например, что в феврале маркетинговый департамент решил, что организация дожна предоставить рынку новый продукт в течение трех месяцев. Допустим, организация практикует бюджеты сроком на 12 месяцев, и уже распределила ресурсы на год, тогда руководство окажется в затруднительном положении, отвечая на вопрос, где взять допонительные средства для выведения нового продукта на рынок, какие бы прибыли ни обещала реализация нового проекта. Выявив недостатки традиционного подхода к формированию бюджетов, некоторые организации начали процессы поиска новых методов перспективного управленческого анализа, что привело к появлению альтернативных подходов.
В процессе исследования выявлены недостатки используемых методов управленческого анализа, что позволило сформулировать последовательность изменений, вводимых организациями для повышения качества анализа:
- определить все виды бизнеса организации и установить логику распределения средств между ними. Зачастую менеджеры, отвечающие за формирование бюджетов, не владеют поной информацией обо всех видах деятельности организации. Формирование кросс функциональной команды из сотрудников различных департаментов / бизнес-единиц позволяет нивелировать недостаток информационной составляющей в процессе бюджетирования;
- пересмотреть бюджетную модель по количеству бюджетных позиций: сократить количество статей, укрупнить центры финансового учета и ответственности, проанализировать целесообразность использования допонительной аналитической информации (dimension);
- проанализировать существующую систему оценки эффективности деятельности организации и, в частности, соответствие ее принятым стратегическим целям организации;
- идентифицировать основные целевые установки ведения бизнеса, на основании которых впоследствии разрабатывается сбалансированная система оценочных критериев эффективности (Balanced Scorecard);
- отказаться от формирования прогнозов на основе календарного или финансового года, так как этот подход не позволяет адекватно реагировать на рыночные изменения, и начать применять принципы скользящего (динамического планирования).
Новые подходы к оценке эффективности позволяют оценить бизнес с четырех аспектов: финансовых достижений, степени удовлетворенности клиентов, организации бизнеса, а также инновационности и роста организации. Определяя результативность деятельности организации, следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания, время выпонения заказа поставщиками и т.д. Такой подход к оценке эффективности дожен быть заложен в основу процессов планирования и прогнозирования, сценарного анализа деятельности организации. При этом необходимо предоставить пономочия менеджерам по определению целей их департаментов или бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.
Отображение в аналитических документах стратегических целей организации стало первоочередной задачей управленческого анализа. На основе использования новых инструментов перспективного управленческого анализа формируются информационно-аналитические блоки, обеспечивающие распределение ресурсов, ориентируясь на достижение поставленных целей организации.
В настоящее время уже известны следующие методы управленческого учета и анализа, ориентированные на достижение организацией стратегических целей:
1. Планирование на нулевой основе (от анг. Zero-based budget (ZBB)) или иначе известный как, нуль-базис-бюджетирование - разработанный в США в середине 60-х годов для проектных и программно-целевых организационных структур.
2. Планирование Ч программирование Ч разработка бюджета (Planning programming budgeting system) - метод рационализации решений, построенный на процедурах, целью которых является повышение эффективности от управления расходами за счет привязки их к основным целям (путем распределения по программам) на основе методов экономического расчета (актуализация, анализ прибылей-убытков). о План - система целей и стратегий по их достижению о Программа - комплекс мероприятий по реализации стратегий, о Бюджет - это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты испонения программ и затраты, необходимые для этого.
3. Система луправление по целям {management by objectives) (МВО) управление, подразумевающее выбор организацией целей и разбиение их на подцели или основные результаты.
4. Процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).
В 60-е годы в США появляется система планирование - программирование - бюджетирование - лPlanning - Programming - Budgeting System (ППБ - PPBS), главное управленческое новшество 60-х годов.
PPBS в США была разработана в следующих целях:
- улучшить выработку тактики концентрации и распределения ресурсов для реализации приоритетных направлений;
- планировать программы, которые не будут противоречить конкретным задачам, анализировать затраты и эффективность этих программ, а также проводить оценку результатов выпонения программ по сравнению с целью и ожидаемыми показателями для определения необходимости внесения изменений в принятые программы и задачи.
В 1970 - 1976гг появляется система луправление по целям. В конце 70-х годов администрация Дж. Картера предприняла новую попытку организации распределения ресурсов федерального бюджета по программно-целевому принципу, внедрив в гражданских ведомствах систему разработки бюджета на нулевой основе - лzero-based budgeting. Ее главная идея - рассмотрение вариантов, предусматривающих не только увеличение, но и сокращение финансирования по каждому программному мероприятию (лобъекту решений), с учетом их приоритетов, которые устанавливаются путем особой процедуры -ранжирования. Ее суть состоит в том, чтобы с определенной периодичностью (чаще всего годичной) переоценивать осуществляемые мероприятия и программы в сопоставлении с новыми исходя из экономических критериев сравнения будущих затрат и ожидаемых результатов.
Система разработки бюджета на нулевой основе по своей сущности является достаточно универсальным средством рационализации процессов распределения ограниченных ресурсов, а ее организационно - методическая сторона представляет интерес и в настоящее время.
В целом система лZBB - это, во-первых, новая система документов по целевым программам, во-вторых, специфический процесс их разработки, состоящий из трех главных этапов: формулировка целей лобъектов решений; разработка пакетов решений и анализ альтернатив их осуществления; ранжирование пакетов решений на основе установления приоритетов мероприятий по программам с последующим распределением ресурсов и установлением бюджетных лимитов.
В те годы программно-целевой подход в научно - прикладном смысле развивается под влиянием научно-технической революции в известном смысле независимо от социально-экономических условий его применения и представляет собой приложение рациональных идей системного подхода, современных методов количественного анализа, информационно-вычислительных средств к разработке, планированию, управлению комплексами мероприятий в производственной и непроизводственной сферах.
Известный американский ученый Р. Акофф определяет программу как лупорядоченную совокупность взаимосвязанных действий. направленных на достижение определенной (как правило, догосрочной) цели, которая ставится только один раз [16]. Это определение отражает суть программно - целевого подхода, хотя ряд специалистов подчеркивает также многоцелевой характер некоторых программ и динамизм концепции программирования, призванный учитывать изменения в реальных потребностях, в факторах, действующих во внешней среде, в системах управления программами и т.п.
Общие концепции и методика программно-целевого планирования и управления, интенсивно разрабатываемые в 60 - 70 годы прошлого века обладали рядом характерных особенностей, среди которых отметим следующее:
- целевая ориентация программ как комплексов мероприятий на обеспечение конечных результатов, т.е. желаемых изменений в объектах воздействия программ (а не просто на выпонение объема работ, выпуск продукции, освоение инвестиций, выпонение административных функций и т.п.);
- системный характер программ, в силу чего каждая из них дожна охватывать все работы, ресурсы, организационные звенья, все виды политического, административно-правового, планово-аналитического, бюджетно-финансового, материально-технического, организационного, мотивационного, информационного обеспечения, необходимого для достижения поставленных конечных целей;
- единство рассмотрения наиболее важных сторон программно-целевого подхода: разработки программной структуры (иерархически упорядоченной совокупности программ и конкретизирующих их элементов), осуществления программного (системного) анализа альтернативных путей выпонения программ, построения организационных и функциональных систем управления;
- многостадийный характер процесса программно-целевого планирования и управления, объединяющего в себе стратегическое планирование, разработку программы, финансовое планирование, детализацию комплексов работ, оперативное планирование и контроль, руководство выпонением программы, ее корректировку в ходе осуществления;
- ориентация программно-целевого подхода на структуру процесса принятия решения (определения целей, идентификацию и анализ проблем, выработку и анализ альтернатив, принятие решений, организацию их выпонения и т.п.), а не на структуру бюджетно-финансовой документации или же на организационную структуру.
Сопоставление принципиальных характеристик этих трех систем содержится в таблице 9 [59].
В основу этих методов заложен подход к бизнесу, как совокупность программ и проектов. Этот подход позволяет организовать процессы догосрочного, среднесрочного и краткосрочного анализа в едином информационном контуре, так как анализ программ и проектов, как правило, осуществляется на срок их реализации. В большинстве случаев программы и проекты имеют срок реализации больше года, а то и трех и пяти лет. Таким образом, рассматривая управление бизнесом через реализуемые проекты, мы можем планировать на длительный период времени.
По нашему мнению, разработанные в 60-70 гг. прошлого века методы PPBS, МВО и ZBB реализуют возможность организовать распределение ресурсов для достижения стратегических целей организации, но современные условия не позволяют использовать только один из описанных выше методов для повышения качества принимаемых решений по результатам анализа. Целесообразно использовать совокупность характеристик систем PPBS, МВО и ZBB, взяв наиболее актуальные и позволяющие решать поставленные задачи.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В диссертационном исследовании мы ставили цель обосновать применение программно-проектного метода управленческого анализа, позволяющего объединить целевой и проектный подходы к разработке сценариев достижения стратегических целей в едином информационном контуре организации для повышения качества информационно-аналитического обеспечения управленческих решений.
Для достижения поставленной цели в работе решены следующие задачи: определены место и роль управленческого анализа в системе управления финансово-хозяйственной деятельностью организации для обеспечения конкурентоспособности на догосрочный период; уточнены основные термины управленческого учета и анализа в контексте проведенного исследования, предложены понятия информационно-аналитических блоков и единого информационного контура организации для целей управленческого анализа; исследована практика применения российскими организациями методов формирования информационно-аналитических блоков в процессах управленческого анализа, проанализировано применение бюджетирования; обоснованы базовые принципы формирования системы информационно-аналитических блоков в организациях как инструмента перспективного управленческого анализа; разработаны теоретико-прикладные аспекты метода управленческого анализа, ориентированного на достижение стратегических целей организаций в условиях ресурсных ограничений; предложена модель автоматизации программно-проектного метода управленческого анализа.
Для решения поставленных задач были определены группы вопросов, которые были изложены в трех главах исследования.
Первая глава посвящена исследованию вопросов информационного обеспечения управленческих решений в современных условиях, исследованию системы информационно-аналитических блоков как объекта управленческого анализа, определению роли финансовой структуры как ключевой составляющей для построения моделей управленческого учета и анализа.
Известно, что любая организация представляет собой сложную открытую социально-техническую и при этом управляемую систему, связанную специфическими отношениями с внешней средой. Представляются для данного исследования интересным точки зрения на организацию, как целеориентированную систему: как на систему бизнес - процессов или как на совокупность программ и проектов, реализуемых организацией.
Управление любой организацией дожно быть поставлено на достижение поставленных стратегических целей в постоянно изменяющихся условиях внешней среды и при ограниченных финансовых, материальных, трудовых и иных ресурсах. В связи с этим особенно актуальным для многих организаций становится применение методов управленческого анализа, позволяющие принимать обоснованные управленческие решения на перспективу.
В первой главе рассмотрена классификация бюджетов. Определена взаимосвязь между процессами догосрочного, среднесрочного и краткосрочного планирования и прогнозирования через формирование информационно-аналитических блоков в едином информационном контуре организации.
В первой главе также исследованы понятия План и Бюджет, и даны их основные отличия. Основное отличие Бюджета от Плана это то, что под бюджетом понимается директивно-нормативный документ, предназначенный для ресурсного обеспечения задач и функций на определенный срок, как правило, не более года.
Однако исследование показало, что директивный аспект бюджета в постоянно изменяющихся условиях не может реализовываться при увеличении длительности анализируемого периода, как правило, ограничивается периодом, равному кварталу, а для многих организаций даже и месяцу. Таким образом, бюджетирование в его традиционном понимании не может являться инструментом перспективного управленческого анализа, так как охватывает только период краткосрочного прогнозирования. В связи с этим, рассматривая инструменты перспективного управленческого анализа, предлагается использовать новое понятие: система информационно-аналитических блоков, которая представляет собой комплекс взаимосвязанных методов, средств, форм и организационных структур, обеспечивающий формирование эффективных (сбалансированных) производственно-экономических и финансовых планов, достоверной финансовой управленческой отчетности. Она служит для принятия управленческих решений и выпонения принятых обязательств перед контрагентами организации на основе данных управленческого учета и анализа.
Для разработки моделей для целей управленческого учета и анализа разрабатывается финансовая структура организации. В связи с этим в работе уточнены основные определения: ЦФУ, ЦФО, ЦД, ЦЗ, ЦИ, ЦП, МВЗ, а также разработаны принципы и подходы к разработке финансовой структуры организации.
Во второй главе диссертационной работы рассмотрены следующие вопросы:
- проанализирован традиционный метод бюджетирования и определены его основные проблемы, влияющие на эффективность его использования как инструмента управления организацией;
- рассмотрена практика применения проектного подхода в управленческом анализе на примере ОАО ГМК Норильский никель;
- детально рассмотрен подход к управленческому анализу и изучена модель его автоматизации на примере ОАО ОКБ Сухого.
На основе анализа применения традиционного метода бюджетирования определены и проклассифицированы основные проблемы, которые не позволяют эффективно использовать бюджетирование как инструмент управления организацией, ориентированного на достижение стратегических целей.
Основные проблемы традиционного метода бюджетирования классифицированы на: концептуальные, методологические, учетные, управленческие и аналитические.
Выстраивание стратегии и догосрочных целей развития организации трудно осуществлять, не проведя оценку возможных перспектив развития организации и прогноза развития рыночной ситуации. Формирование стратегии и определение целей организации необходимо увязать с имеющимися ресурсами (трудовыми, финансовыми, материальными и т.п.), от которых зависит результат достижения поставленных целей. Однако использование традиционного метода бюджетирования в российских организациях в основном решает задачу сбалансированности ресурсов на календарный год и, как правило, не рассматривается в рамках составления годового бюджета решение и анализ стратегических планов организации. В большинстве российских организаций стратегическое планирование либо отсутствует, либо существует как самостоятельные бизнес-процессы, не имея четкой взаимосвязи с другими бизнес-процессами, включая и функционирование системы бюджетирования.
Также во второй главе мы также рассмотрели практическую часть внедрения и использования проектного подхода в управленческом анализе в ОАО ГМК Норильский никель. Выявлено, несмотря на то, что проектный подход управленческого анализа в ОАО Норильский никель внедряется с 2002г. поэтапно, на сегодняшний день часть важных элементов не используются, в частности:
1. Отсутствует четкая и однозначная связь между стратегическим управлением и бюджетированием, а именно, не доводится своевременно информация до ответственных лиц по стратегическим целям и задачам организации. Рассмотрение на соответствие стратегическим целям и задачам происходит в момент изучения его членами Бюджетного комитета, когда Бюджет организации уже сформирован.
2. Центрами финансового учета и центрами финансовой ответственности предлагается, как правило, один вариант реализации проекта, а не его вариации, что не позволяет выбрать наиболее рациональный пакет проектов, направленных на достижение стратегических целей организации.
3. Отсутствует автоматизация управленческого анализа, что не позволяет эффективно и своевременно отслеживать план-факт отклонения и оперативно реагировать на изменения и влияние внешних и внутренних факторов;
4. Не разработана допонительная шкала ранжирования проектов, позволяющая исключать проекты, при ограниченных возможностях фи нансирования.
На примере ОАО ОКБ Сухого разработана модель применения программно-проектного метода управленческого анализа через составляющие бизнес - процессы и модель внедрения информационных технологий для автоматизации применения метода.
В третьей главе разработаны и обоснованы теоретико-прикладные аспекты программно-проектного метода управленческого анализа, ориентированного на достижение задач, обеспечивающих достижение стратегических целей организации. В работе рассмотрены основные организационно -методологические процедуры, включая вопросы по формированию организационной и финансовой структуры, особенности документооборота, модель принятия решения, подход к автоматизации процессов управленческого анализа.
Внедрение программно-проектного метода управленческого анализа дает организациям целый ряд допонительных преимуществ, к числу которых относятся: инструмент планирования, прогнозирования и сценарного анализа достижения стратегических целей организации; инструмент, позволяющий согласовывать интересы заинтересованных сторон (менеджмента, структурных подразделений и т.п.); инструмент для координации различных видов деятельности структурных подразделений; инструмент для оценки и стимулирования руководителей всех рангов на достижение поставленных целей; инструмент для контроля всех видов деятельности организации; инструмент для обеспечения финансовой дисциплины; оперативное прогнозирование обеспеченности денежными средствами, повышение ликвидности; возможность обоснования необходимости выделения финансовых ресурсов на различные направления хозяйственной деятельности и оценки инвестиционной привлекательности различных направлений бизнеса; снижение накладных расходов на управление.
Таким образом, не будет преувеличением сказать, что внедрение программно-проектного метода управленческого анализа приводит в действие механизм повышения эффективности деятельности организации. При этом эффективность понимается совершенно конкретно - как способность организации достигать поставленных целей в установленные сроки при запланированных и утвержденных ограниченных ресурсах и сроках.
Все более актуальным для многих организаций становится внедрение инструмента стратегического планирования Сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) или Ключевых показателей эффективности (KPI). Основная задача Сбалансированной системы показателей состоит в том, чтобы трансформировать миссию организации в конкретные, впоне осязаемые задачи и показатели. Эти показатели представляют собой баланс между внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций, обучения и роста. Это показатели между показателями прошлой деятельности и будущего роста. Внедрение программно-проектного метода управленческого анализа является подготовительным этапом и фундаментом для внедрения Сбалансированной системы показателей, так как определяя показатели достижения целей проекта практически разрабатываются показатели для всех звеньев управления организацией.
При этом отметим, что программно-проектный метод управленческого анализа является универсальным методом, который может внедряться и использоваться организацией любой отрасли для повышения обоснованности управленческих решений, ориентированных на достижение конкурентоспособности на выбранный период. Таким образом, поставленную в работе цель считаем достигнутой.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Федоткин, Юрий Борисович, Москва
1. Правовые и нормативные источники
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2.
3. Налоговый кодекс Российской Федерации. Часть 1 и 2.
4. Российская Федерация. Законы. О бухгатерском учете Текст.: федер. закон: принят Гос. Думой 21.11.96 г.
5. Российская Федерация. Законы. Об акционерных обществах Текст.: федер. Закон: принят Гос. Думой 26.12.95 г.
6. Российская Федерация. Законы. Об обществах с ограниченной ответственностью Текст.: федер. закон: принят Гос. Думой 08.02.1998 г.
7. Положение по ведению бухгатерского учета и бухгатерской отчетности в Российской Федерации Текст.: Утв. Мин-вом финансов Российской Федерации 29.07.98 г. № 34н (с изменениями и допонениями).
8. Концепция развития бухгатерского учета и отчетности в Российской Федерации на среднесрочную перспективу Текст.: Приказ Минфина РФ № 180 от 01.07.04 г.
9. О формах бухгатерской отчетности Текст.: Приказ Минфина РФ № 67н от 22.07.03 г.
10. Об утверждении плана счетов бухгатерского учета финансово-хозяйственной деятельности организации и инструкции по его применению Текст.: Приказ Минфина РФ № 94н от 31.10.00 г.
11. Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций) Текст.: Приказ Минэкономики РФ от 01.10.97 г. № 118.
12. Положения по бухгатерскому учету (ПБУ 1 20) с приложениями и методическими указаниями Минфина РФ Текст. - М.: ИД Юриспруденция, 2004. - 192 с.
13. Концепция бухгатерского учета в рыночной экономике России Текст.: Одобрена Методологическим советом по бухгатерскому учету при Минфине РФ и Президентским советом Института профессиональных бухгатеров 29.12.97.1. Специальная литература
14. Аакер Дэвид А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес -стратегия для успешного менеджмента. Текст. СПб Питер, 2002. - 544с.
15. Аганбегян А.Г. Управление социалистическим предприятием Текст.-М.: Экономика, 1979.
16. Акофф Р. Искусство решения проблемы Текст.- Пер. с англ,, М.: Мир,1982.
17. Акофф P.JI. Планирование в больших экономических системах Текст. -Пер. с англ,, М.: Советское радио, 1972.
18. Александер Д. Международные стандарты финансовой отчетности: от теории к практике Текст. / Д. Александер, А. Бриттон, Э. Йонсен. М.: Вершина, 2005. - 888с.
19. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие Текст. М.: Финансы и статистика, 1997. - 248с.
20. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Текст. / И. Ансофф. -Санкт-Петербург: Питер, 1999. -416 с.
21. Ансофф И. Стратегическое управление: пер с англ. Текст. / И. Ансофф.- М.: Экономика, 1989. 358 с.
22. Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. Пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Л.И. Евенко. М.: Экономика, 1989. - 519с.
23. Апчерч А. Управленческий учет: принципы и практика: Текст. Пер. с англ./Под ред. Я.В. Соколова, И.А. Смирновой М.: Финансы и статистика, 2002.- 952с.
24. Баканов М.И., Мельник М.В., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа учебник Текст. / под ред. М.И. Баканова - 5-е изд., перераб. и доп. -М.: Финансы и статистика, 2006. - 536с.
25. Балабанов И.Т. Финансовый анализ и планирование хозяйствующего субъекта Текст. 2-е изд., доп. - М.: Финансы и статистика, 2000. - 208с.
26. Барнгольц С.Б. Методология экономического анализа деятельности хозяйствующего субъекта Текст. / С.Б. Барнгольц, М.В. Мельник. М.: Финансы и статистика, 2003. - 240с.
27. Баффетт У. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями Текст. / У. Баффет; пер. с англ. М.: Альпина, 2007. -268 с.
28. Белоусов Р.А. Исторический опыт планового управления экономически целенаправленными системами Текст. / Под ред. К.А. Багриновской, Е.П. Берлянд Новосибирск, 1992.
29. Бернар И., Коли Ж.-К. Токовый экономический и финансовый словарь: французская, русская, английская, немецкая, испанская терминология. В 2-х тт. Текст. T.I.: Пер. с фр. - М.: Междунар. отношения, 1997. - 784с.
30. Бир С. Корректировка плана корпорации. Внутрифирменное планирование в США Текст. / Под ред. В.И. Седова М.: Прогресс, 1972.
31. Бланк И.А. Финансовая стратегия организация / И.А. Бланк. Киев: Ника-Центр, 2004. - 720 с.
32. Бот Г.Дж. Практическое руководство по управлению сбытом Текст. -пер. с англ./ научн. ред. Ф.А. Крутиков М.: Экономика, 1991.
33. Борисов Е.Ф. Экономическая теория: учебник Текст. / Е.Ф. Борисов 2-е изд. перераб. и доп. - М.: Инфра-М, Контракт, 2007. - 192с.
34. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контролинг Текст. СПб: Питер, 2006. - 192с.
35. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль: Учебное пособие Текст. СПб.: изд-во СПбГУЭФ, 1999. - 256с.
36. Брег С. Настольная книга финансового директора Текст. / Стивен Брег; пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 536с.
37. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов Текст. Пер. с англ. - М.: ЗАО Олимп - Бизнес, 1997 - 1120с.
38. Бухаков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник Текст. М.: ИНФРА-М, 1999. - 392с.
39. Бюджетирование, каким мы его знаем. Управление за рамками бюджетов Текст. / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; (Пер. с англ.: Р.В. Кащеев) [Текст] М.: ООО Вершина, 2005. - 256с.
40. Вахрушина М.А. Бухгатерский управленческий учет Текст. / М.А. Бахрушина; 2-е изд., доп. и пер. М.: Омега-Л, 2003. - 320 с.
41. Бахрушина М.А. Международные стандарты учета и финансовой отчетности Текст. / М.А. Бахрушина, Л.А. Мельникова, Н.С. Пласкова. М.: Вузовский учебник, 2005. - 320 с.
42. Бахрушина М.А. Международные стандарты финансовой отчетности Текст. / М.А. Бахрушина, Л.А. Мельникова, Н.С. Пласкова. М.: Омега-Л, 2007. - 568 с.
43. Бахрушина М.А. Управленческий анализ. Учебное пособие Текст. 5-е издание - М.: Омега-Л, 2008. - 400с.
44. Веснин В.Р. Менеджмент для всех Текст. М.: Юрист, 1994.
45. Внедрение сбалансированной системы показателей, Horvath & Partners Текст.; Пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 478с.
46. Вокова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях Текст. М.: Финансы и статистика, 2007. - 272с.
47. Вопросы теории и практики программно-целевого управления. Сборник научных трудов. Текст. Киев: ИК АН УССР, 1983. - 73с.
48. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами Текст. СПб.: Питер, 2006г.
49. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Уч. пособие Текст. М.: ЗАО Бизнес - школа Интеп - синтез, 2001.
50. Гущина И. Бюджетирование в системе управленческого учета Текст. // Финансовый менеджмент, №4, 2002. 24-26.
51. Гущина И.Э., Балакирева Н.М. Управленческий учет: основы теории и практики: Учебное пособие Текст. М.:КНОРУС, 2004. - 192с.
52. Данилин В.И. Операционное и финансовое планирование в корпорации (методы и модели) Текст. М.: Наука, 2006. - 334с.
53. Дафт Р. Менеджмент, Текст. 6-е изд. / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2007. - 864с.
54. Добровольский Е., Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслов Е. Бюджетирование шаг за шагом Текст. СПб.: Питер, 2006. - 448с.
55. Друри К. Введение в управленческий и производственный учет Текст. / К. Друри; пер. с англ. М.: Аудит: ЮНИТИ, 1997. - 560 с.
56. Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Бюджетное управление предприятием, Учебн.- практ. пособие Текст. 3-е изд. - М.: Дело, 2007. - 432с.
57. Дука Б. Эффективность бюджетирования Текст. // Финансовая газета. Региональный выпуск, №31, 2001г.
58. Евенко Л.И. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США: Теория и практика формирования Текст. М.: Наука, 1983.
59. Евенко Л.И. США: организация государственных программ Текст. М.: Наука, 1980.-408с.
60. Журавлев Ю.В. Управление бизнесом на основе развития маркетинга: Монография Текст. / Ю.В. Журавлев: под ред. Ю.П. Анисимова; Воронеж. Гос.технол. акад. Воронеж, 2004. 227с.
61. Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие Текст. М.: Издательство РИОР, 2005.
62. Ивашкевич В.Б. Бухгатерский и управленческий учет: Учебник для ВУЗов. Текст. м.: экономисте,, 2003.
63. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций Текст., Издание 2-е, стереотипное М.: Информационно - издательский дом Филинъ, 1998. - 272с.
64. Ильин В.В. Проектный менеджмент: Практическое пособие Текст. М.: Издательство Альфа-Пресс, 2007.
65. Информационные технологии в статистике: учебник Текст. / Под ред. проф. В.П. Божко и проф. А.В. Хорошилова. М.: Финстатинформ, 2002. - 144 с.
66. Каверина О.Д. Управленческий учет: системы, методы, процедуры Текст.- М.: Финансы и статистика, 2004. 352с.
67. Казанцев А.К. Научно-техническое прогнозирование и программно-целевые методы управления исследованиями и разработками. Учебное пособие Текст. Л.: ЛИЭИ, 1984. - 80с.
68. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию Текст. / Пер. с англ./ Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. 2-е изд., испр. И доп. - М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2004. - 302с.
69. Карпов А.Е. Серия л100% практического бюджетирования. Книга 1. Бюджетирование, как инструмент управления Текст. М.: Результат и качество, 2003. - 392с.
70. Карпов А.Е. Серия 100% практического бюджетирования. Книга 2. Регламент системы бюджетирования Текст.- М.: Результат и качество, 2004. -464с.
71. Карпов А.Е. Серия л100% практического бюджетирования. Книга 3. Финансовая модель бюджетирования Текст.- М.: Результат и качество, 2007. -528с.
72. Карпов А.Е. Серия л100% практического бюджетирования. Книга 4. Финансовая структура организации Текст. М.: Результат и качество, 2007. -352с.
73. Карпов А.Е. Серия л100% практического бюджетирования. Книга 5. Роль финансовой дирекции в бюджетировании Текст.- М.: Результат и качество, 2007. Ч 256с.
74. Карпов А.Е. Серия л100% практического бюджетирования. Книга 6. Роль генерального директора в бюджетировании Текст. М.: Результат и качество, 2007. - 208с.
75. Карпов А.Е. Серия л100% практического бюджетирования. Книга 7. Бюджетный комитет организации Текст. М.: Результат и качество, 2007. -208с.
76. Карпов А.Е. Серия л100% практического бюджетирования. Книга 8. Технология постановки бюджетирования в организации Текст. М.: Результат и качество, 2007. - 336с.
77. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учебное пособие Текст. / Т.П. Карпова М.: ИНФРА-М, 1997. - 253с.
78. Кемпбел Э. Стратегический синергизм Текст./ Эндрю Кемпбел, Саммерс Лаче Кэтлин; пер. с англ. СПб.: - Питер, 2004. - 414с.
79. Килен К. Вопросы управления Текст. М.: Экономика, 1981.
80. Ковалев В.В. Анализ хозяйственной деятельности организация Текст. / В.В. Ковалев, О.Н. Вокова М.: ПБОЮЛ Гриженко Е.М., 2000. - 424с.
81. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика Текст. / В.В. Ковалев. М.: ТК Веби, изд-во Проспект, 2006. - 1016 с.
82. Колесников С.Н. Стратегия бизнеса Текст. М.: Издательско-консультационная компания Статус-Кво 97, 1999. - 168с.
83. Коммерческое бюджетирование Текст. / Бочаров В.В. СПб.: Питер, 2003г. - 368с.
84. Контролинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях Текст. / A.M. Карминский, Н.И. Оленев, А.Г. Примак, С.Г. Фалько М.: Финансы и статистика, 1998. - 256с.
85. Контролинг как инструмент управления предприятием Текст. / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2003. - 279с.
86. Котлер Ф. Основы маркетинга, Краткий курс. Текст. Пер. с англ. М: Издательство: Вильяме ИД, 2006 г. - 656с.
87. Котляр Э.А. Искусство и методы финансового анализа и планирования Текст. / Э.А. Котляр, Л.Л. Самойлов, О.О. Лактионова. М.: НВП ИНЭК, 2004. - 160 с.
88. Красова О.С. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии. Практическое пособие Текст. М: Омега - Л, 2007.
89. Ли Ч. Финансы корпораций: теория, методы и практика Текст. / Ч. Ли, Дж. Финнерти; пер. с англ. М.: Инфра-М, 2000. - 685 с.
90. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие Текст. М.: Высшая школа, 2000. - 587с.
91. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие Текст. М.: Высшая школа, 2001.
92. Международные стандарты финансовой отчетности 2006 Текст. / издание на русском языке. М.: Аскери-АССА, 2006. - 1060 с.
93. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента Текст.-Пер. с англ. М.: Дело, 1993. - 702с.
94. Мильнер Б.З. Теория организаций: курс лекций Текст. М.: ИНФРА-М,1998.
95. Модели и агоритмы программного метода планирования сложных систем Текст. М.: Вычислительный центр АН СССР, 1979. - 107с.
96. Мовинский А.В. Контролинг для менеджеров: принятие эффективных управленческих решений на основе технологий учета, бюджетного планирования и контроля. Материалы бизнес-семинара. Текст. М.: ООО Бизнес-семинары, 2006.
97. Немировский И.Б., Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета пошаговое руководство Текст. - М.: ООО И.Д. Вильяме, 2006 -512с.
98. Николаева О. Управленческий учет Текст. / О.Николаева, Т. Шишкова- М.: КомКнига 2006. 127с.
99. Николаева О.Е. Стратегический управленческий учет Текст. / О.Е. Николаева, О.В. Алексеева. М.: Едиториал УРСС, 2003. - 304 с.
100. Ньютон Р. Управление проектами от А до Я Текст.; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.
101. Опыт применения программно-целевого подхода к управлению предприятием. Текст. / Под ред. Акад. А.Г. Аганбегяна. Новосибирск: ИЭиОПП СО АН СССР, 1984. 168с.
102. Питере, Томас Дж. Проект: 50 верных способов превратить любое задание в грандиозный проект! Текст., Пер. с англ. М.: ООО И.Д. Вильяме, 2006. - 256с.
103. Пичугина JI. Технология автоматизации бюджетирования на производственных организациях Текст. // Финансовая газета №51 - 2001.
104. Пласкова Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ Текст.: учебник МВА / Н.С. Пласкова. М.: ЭКСМО, 2007. - 656 с.
105. Пласкова Н.С. Теория и практика стратегического экономического анализа результативности бизнеса: Монография Текст.- М.: МАКС Пресс, 2007. 368с.
106. Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств Текст. М.: Финансы и статистика, 2003.
107. Программно-целевое управление социалистическим производством: (Вопросы теории и практики) Текст./ Редкол.: А.Г. Аганбегян Б.З. Мильнера, Г.Х. Попова. М.: Экономика, 1980. - 208с.
108. Программно-целевой подход в управлении организациями и объединениями (Методология и практика применения) Текст. Новосибирск, ИЭиОПП СО АН СССР, 1984. - 155с.
109. Райзберг Б.А. Предпринимательство и риск Текст. // Приборы и системы управления. №9, 1991г.
110. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Текст. Третье издание. (Руководство РМВОК). Project management institute. Newtown Square, Pennsylvania USA. ANSI/PMI 99-001-2004
111. Савицкая Г.В. Теория анализа хозяйственной деятельности: учеб. пособие Текст. / Г.В. Савицкая. М.: ИНФРА-М, 2006. - 281 с.
112. Савчук В.П. Управление финансами организация Текст. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2003. - 480с.
113. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н., Барахов В.И., Абрамова Л.Ю., Галактионов С.В., Филимонова Л.Д. Гибкое развитие организация: Эффективность и бюджетирование. Текст. М.: Дело, 2000. - 352с.
114. Семь нот менеджмента Текст. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1997.656с.
115. Сергеев Л.И., Жданов В.П., Мнацаканян А.Г. и др.; под ред. проф. Сергеева Л.И. Региональные финансы и кредит: Учебное пособие Текст. -Калининград, Батийский институт экономики и финансов (БИЭФ), 1998.
116. Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций. Концепция контролинга. Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование Текст. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
117. Смирнов С.А. Стратегическое планирование: учебно методическое пособие Текст. - М.:Изд. МЭСИ, 1996.
118. Стивен Брег. Настольная книга финансового директора Текст. / Брег Стивен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007 г. - 536 с.
119. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии Текст. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, Юнити, 1998 - 576с.
120. Топ менеджер для всех, кто руководит Текст., Изд-во МЦФЭР, Москва, 2005.
121. Управление современной компанией Текст. / Под ред. Б. Мильнера и Ф. Лииса; пер. с англ. М.: Инфра - М, 2001. - 586 с.
122. Управление, финансовый менеджмент, маркетинг. Текст. Business Toolkit. Carana Corporation US AID - RPC.1996.
123. Управленческий учет: Учеб. Пособие Текст. / А.Д. Шеремет, И.М. Воков, С.М. Шапигузов и др.; под ред. А.Д. Шеремета М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. (Серия Академия бухгатера и менеджера).
124. Финансовый менеджмент. Руководство по технике эффективного менеджмента Текст. М.: Издательство Корпорации Карана, 1998.
125. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник Текст. / Под ред. Стояновой E.C.-5-e изд., перераб. и доп.- М.: Изд-во Перспектива, 2007. -656с.
126. Финансы и бюджетирование для нефинансовых менеджеров: Практический инструментарий по построению системы бюджетирования иуправлению финансами, Текст. пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес букс, 2005.- 680с.
127. Фридаг Хервиг Р., Шмидт Вальтер. Сбалансированная система показателей: Практ. пособие: Текст. Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 2007. - 160с.
128. Фэпс Б. Умные бизнес-показатели: Система измерений эффективности как важный элемент менеджмента Текст. / Боб Фэпс; пер. с англ. Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2004. - 312 с.
129. Хан Д. Планирование и контроль: Концепция контролинга: Текст. Пер. с нем. М.: Финансы и статистика, 1997. - 800с.
130. Хан Д., Хунгенберг X. Планирование и контроль. Стоимостно-ориентированные концепции контролинга. Текст. М.: Финансы и статистика, 2005.
131. Хоминич И.П. Финансовая стратегия компаний Текст. / И.П. Хоминич. М.: Изд-во РЭА, 1998. - 156 с.
132. Хорин А.Н. Стратегический анализ Текст. / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М.: ЭКСМО, 2006. - 288 с.
133. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: управленческий аспект: Текст. Пер. с англ./под ред. Я.В. Соколова М.: Финансы и статистика, 2004.
134. Хоуп, Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов Текст. /Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с англ. Р.В. Кащеева. Москва: Вершина, 2007. - 272с.
135. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования Текст. М.: Финансы и статистика, 2002. - 400с.
136. Хруцкий В.Е., Хруцкий Р.В. Системы бюджетирования. Семь шагов по эффективной постановке бюджетирования. Текст. М.: Финансы и статистика, 2007. - 176с.
137. Шеремет А.Д. Анализ финансово-хозяйственной деятельности / А.Д. Шеремет. Текст. М.: Институт профессиональных бухгатеров России; Информационное агентство ИПБ-БИНФА, 2003. - 312 с.
138. Шеремет А.Д. Методика финансового анализа деятельности коммерческих организаций Текст. / А.Д. Шеремет М.: ИНФРА-М, 2000. - 208с.
139. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа Текст./А.Д. Шеремет. -М.:ИНФРА-М, 2002. 333 с.
140. Шеремет А.Д. Управленческий учет Текст./ А.Д. Шеремет. М.: ФБК-ПРЕСС, 2005. - 342 с.
141. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. Текст.-М.: ИНФРА-М, 1996. 176с.
142. Шим Джай К., Сигел Джойл Г. Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов Текст.- М: Вершина, 2007. 368с.
143. Шим Джай К., Сигел Джойл Г. Основы коммерческого бюджетирования Текст. СПб.: Азбука, 2001. - 496с.
144. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России Текст. М.: Издательство Дело и сервис, 2005. - 592с.
145. Экономика предприятий: Учебник Текст. /под ред. проф. Вокова О.И. -М.: ИНФРА-М, 1998.
146. Экономика предприятий: Учебник Текст. 3-е издание, переработанное и допоненное /под ред. Семенова В.М. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2001.
147. Экономика фирмы. Словарь справочник Текст. / под ред. В.К. Скляренко, О.И. Вокова М.: ИНФРА-М, 2000. - VIII, 401с.
148. Энтони Р., Рис Дж. Учет: ситуации и примеры: Текст. Пер. с англ./ под ред. и с предисл. A.M. Петрачкова 2-е изд., стереотип - М.: Финансы и статистика, 2001. - 560 с.
149. Anthony R.N., Reece J.S. лAccounting: Text and Cases 8th ed./ R.N. Anthony, J.S. Reece Illinois: Homewood, 1989.
150. Bromwich M. The case for strategic management accounting: the role of accounting information for strategy in competitive markets Текст. / M. Bromwich // Accounting, Organisation and Society, 1990, 1. P. 27-46.
151. Burns Т., Stalker L.M. The management of innovation Текст. London: Tavistock Publications, 1961.
152. Hatten K. J. Effective Strategic Management Текст. / K.J. Hatten, M.L. Hatten. Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1988.
153. Kaplan R. S. Linking Strategy to Planning and Budgeting Текст. / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business School Publishing, 5/15/00. 3 p.
154. Shim J.K. Handbook of financial analysis, forecasting and modeling Текст. / J.K. Shim, J.G. Siegel. N.J.Prentice-Hall, 1988.
Похожие диссертации
- Сравнительная эффективность методов управленческого консультирования
- Совершенствование планирования развития строительного комплекса на базе программно-целевых методов
- Комплексный управленческий анализ деятельности строительного предприятия
- Интегрированный управленческий анализ инновационно-инвестиционной деятельности предприятия
- Модели и методы экспресс-анализа инвестиционных проектов на основе теории нечетких множеств и искусственных нейронных сетей