Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Проектное управление процессами диверсификации и реструктуризации в организациях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Афанасьева, Татьяна Анатольевна
Место защиты	Москва
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Автореферат диссертации по теме "Проектное управление процессами диверсификации и реструктуризации в организациях"

Международный межакадсмический союз

На правах рукописи

Афанасьева Татьяна Анатольевна

Проектное управление процессами диверсификации и реструктуризации в организациях

Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук в форме научного доклада

Специальность:

08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством

Научный руководитель - доктор экономических наук,

профессор Воронин М.И.

Москва - 2011г.

Диссертация выпонена в управлении капитального ремонта и строительства Департамента Здравоохранения города Москвы.

Научный руководитель

д.э.и., профессор М.И.Воронин

Официальные оппоненты:

д.э.н., профессор Х.М.Гумба

д.э.н., профессор Н.А.Моисеенко

Защита диссертации состоится 16 декабря в 16ч.00мин. на заседании диссертационного совета Д 011.040.МАИ.0180 (Международная академия информатизации) при Высшей межакадемической аттестационной комиссии, адрес: 127994, Москва, улица Образцова, д. 15.

С диссертацией в форме научного доклада можно ознакомиться в диссертационном совете Д 06.040.МАИ.0180.

Ученый секретарь диссертационного совета, д.э.н., профессор

М.И.Воронин

СТРУКТУРА РАБОТЫ

ГЛАВА 1. ФОРМЫ И ФАКТОРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ 6

1.1. Диверсификация - вектор инновационного развития организаций

1.2. Исследование современных условий проведения диверсификации производства

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Методы проектного управления изменениями в деятельности ^ организации

2.2. Экономическое обоснование проекта диверсификации

2.3. Модель оптимизации производственной программы горизонтально дифференцированной организации

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

3.1. Обобщение научных подходов к сути реструктуризации

3.2. Задачи управления, решаемые на стадиях разработки и реализации проекта реструктуризации

3.3. Механизм оценки синергии результатов реализации

проектов диверсификации и реструктуризации 46

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ЛИТЕРАТУРА

ПРИЛОЖЕНИЕ 54

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Основная задача национальной и отраслевой экономики в условиях рыночного хозяйствования - создание условий для устойчивого и эффективного роста на основе вектора инновационного развития. Одним из важнейших факторов этого является расширение видов деятельности, изменение условий ведения бизнеса и ишорация усилий профессиональных участников рынка. Это вызывает необходимость разработки концепции, методов и моделей проектного управления процессами диверсификации и реструктуризации.

Практическая возможность решения этих проблем иримеиигелыю к строительным и ремонтно-строительным организациям зависит от разнообразных факторов, таких как: неопределенность среды функционирования, в т.ч. правовых основ собственности; условий лицензирования и квотирования; неразвитость рыночной инфраструктуры. Однако было бы неправильным ограничиваться лишь этими факторами. Не менее значимо состояние организаций, деятельность которых обслуживает воспроизводство основных фондов народного хозяйства страны. Поэтому сегодня, в первую очередь, необходимо формирование новой управленческой парадигмы для строительных и ремонтно-строительных организаций в их взаимоотношениях с обществом и рынком.

Большинство организаций, начинавших свою деятельность в качестве узкоспециализированных, в период переходной экономики стокнулись с необходимостью принятия решения о диверсификации своего производства. Стремление к диверсификации и реструктуризации было вызвано: невозможностью достижения рыночных целей в рамках сектора специализированных работ; недостаточным объемом получаемой прибыли для инновационного развития; возможностью получения большей прибыли в результате производства другой продукции или оказания услуг непрофильного характера. Также одной из важнейших причин являлась попытка снизить риски, распределив их между различными видами производств и сферами деятельности. Диверсификация и реструктуризация важны для российской экономики, по следует признать, что методы построения соответствующих управленческих отношений до сих пор разработаны не поностью.

Необходимость проведения комплексных исследований в этой области с целью выработки теоретически обоснованных и практически реализуемых рекомендаций применительно к деятельности строительных и ремонтно-строительных организаций определяют актуальность темы диссертации.

Состояние научной разработанности проблемы. В зарубежной экономической литературе (авторы: И. Аисофф, Р. Буззель, Р. Диксон, Г1. Дойль, В. Деминг, Д. Клеланд, В. Кинг, Г. Минцберг, М. Портер, А. Томпсон, А. Стриклинд и др.) проблемы диверсификации и реструктуризации рассматриваются, как правило, в рамках разработки корпоративной стратегии. Формированию отечественных методических подходов к решению данных проблем посвящены работы известных российских экономистов: Е.П. Глубокова, А.Г. Грязновой, А.П. Градова, Ю.В. Гусева, Л.И. Пвспко, В.Д. Марковой, С.А. Попова, В.А. Бородина и др. Однако, при наличии достаточно большого количества работ по теории и практике следует отметить, что изучаются лишь отдельные аспекты, связанные, прежде всего, с позиционированием на рынке. Системная связь диверсификации и реструктуризации с другими аспектами повышения конкурентоспособности организаций, их влияние на повышение надежности их экономического положения на рынке изучены недостаточно. Это предопределило цель и основные задачи диссертационного исследования.

Целы исследования является разработка теоретически обоснованных и практически реализуемых методических рекомендаций по формированию управленческих отношений при проведении в организации диверсификации производства и реструктуризации подразделений, а также раскрытие конкретных путей их внедрения в практику хозяйствования.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

- раскрытие сущности диверсификации как способа адаптации организации к изменению конкурентной среды;

- разработка экономико-математической модели оптимизации параметров проекта горизонтальной диверсификации производства;

- выявление сущности и основных типов стратегий реструктуризации;

- обоснование подходов к комплексной оценке эффективности вариантов диверсификации и реструктуризации.

Объектом исследования является деятельность строительных и ремонтно-строительных организаций действующих на рынке.

Предметом исследования являются методы развития управленческих отношений в части подго товки и реализации стратегических решений в области диверсификации и реструктуризации.

Теоретической и методологической основой исследования являются достижения мировой и отечественной экономической науки, а также результаты прикладных исследований по изучаемым проблемам. В основе диссертации лежит сочетание количественных и качественных методов исследования, включая методы экономико-математического моделирования.

Научная новизна диссертационной работы заключается в том, что на основе ситуационного подхода проведено системное исследование проблем, связанных с совместной реализацией проектов диверсификации производства и реструктуризацией, и на этой основе разработаны методические рекомендации по формированию соответствующего ситуационного ноля стратегических действий организации на рынке. На защиту выносятся:

1. Механизм формирования стратегии диверсификации производства.

2. Рекомендации по обоснованию расчетов, связанных с определением рациональных объемов диверсифицированного производства.

3. Экономико-математическая модель оптимизации производственной программы диверсифицированной организации.

4. Взаимосвязь задач управления диверсификацией и проектом реструктуризации, включая определение сущности его жизненного цикла.

5. Порядок комплексной оценки эффективности проектов преобразований.

Практическая значимость работы. На основании предложенных

методических подходов организации имеют возможность обоснованно определять концепции развития бизнеса, оптимизировать параметры проектов, своевременно реагировать на изменения рыночной среды, укреплять конкурентные позиции на рынке и разрабатывать стратегию ускоренного инновационного роста, адекватную условиям внешней среды и реальным внутренним возможностям организации.

ГЛАВА 1. ФОРМЫ И ФАКТОРЫ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

1.1. Диверсификация - вектор инновационного разви тии организаций

В хозяйственной практике может использоваться значительное количество стратегических альтернатив развития организации. В зависимости от поставленных целей выделяю тся следующие виды стратегии развития:

Начальна стратегия. Сутыо данной стратегии является умеренный рост, для того, чтобы обеспечить организации выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую пасгунательную позицию на рынке. Оно дожно быть готово, что па этом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Одной из задач начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к стратегии проникновения.

Стратегия проникновения. Усилия организации направляются на более глубокое проникновение на рынок и как следствие па увеличение темпов роста объемов реализации. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии, предусматривающей укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования организации. Особое внимание обращается на активизацию внедрения инноваций и усиление финансовых позиций, что, в свою очередь, позволит задействовать с тратегию ускоренного роста.

Стратегия ускоренного роста. Ее сутыо является использование внутренних и внешних резервов инновационного развития Реализация данной стратегии дожна продожаться как можно дольше, так как происходит поное и эффективное использование ресурсов, рост доходов превосходит увеличение объемов реализации. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться проблемы в деятельности организации, связанные с экономическими и организационными переменами. Если решить возникшие проблемы представляется трудным, то руководство организации в рамках данной стратегии может осуществить временный переход к реализации стратегии переходного периода.

Стратегия переходного периода. Предусматривается перегруппировка усилий организации на основе анализа существующего положения дел и выработки мер по совершенствованию системы управления.

На практике приоритет отдается стратегии ускоренного роста, которая обеспечивает надежное функционирование организации и обеспечивать ее лидерство на рынке. Другие стратегии носят подчиненный характер и дожны создавать условия для перехода к стратегии ускоренного роста.

В этой связи довольно подробного рассмотрения заслуживает рассмотрение содержательной характеристики процесса диверсификации как фактора инновационного развития и ускоренного роста ее бизнеса.

Дословно диверсификация означает для организации расширение номенклатуры производимых товаров, выпоняемых видов работ и услуг (diversificado - разнообразие деятельности, от лат. Diversus - разный и faci -делаю). Этот термин обычно ассоциируется с достижением многопрофильноеЩ производства и разнообразия зон рынка. Диверсификация не связана с совершенствованием товара и рынка, которые представляют собой качественно иные типы стратегии в системе продукт/рынок. Диверсификация требует новых навыков и инноваций. Почти всегда это ведет к изменениям в структуре бизнеса. Это относится не только к крупным организациям со своей спецификой отрасли и рынками сбыта, но и к малому и среднему бизнесу, где структура производства тесно связана с конкретными товарами и сегментами рынка.

В зарубежной литературе встречается большое количество определений диверсификации. Известный ученый И.Ансофф [2, 3] уделял большое внимание данной проблеме. По его мнению, диверсификация - это процесс перераспределения ресурсов в другие сферы деятельности организации, которые существенно отличаются от предыдущих. В трудах других зарубежных ученых диверсификацию, прежде всего, связывают с использованием капитала не только для производства основной продукции, но и для организации новых видов производств.

В отечественной экономической литературе [8, 20, 24] диверсификация определялась как проникновение капитала в сферы, которые прямо не связаны с основной сферой предпринимательской деятельности организации. Исходя из этого, диверсификация означала развитие производства или прирост объемов за счет выпуска повой продукции (работ, услуг), проникновение па новые рынки и поиск более сильной позиции на них. Такой подход оправдывает себя. Однако он не учитывает другие аспекты, которые имеют место в современных рыночных условиях. Среди них - способность лупорядочить свой капитал и интелект, когда необходимо проведение кардинальных изменений в деятельности по причине конкуренции, а также возможность расширить поле деятельности для менеджеров. Диверсификация означает вход и иную сферу производственных и управленческих отношений, где организация может применить новые и эффективные методы.

Допоним определения сути диверсификации двумя замечаниями. Во-первых, данный процесс касается перехода на инновационные технологии. Кроме того, сама продукция (услуги) дожна быть также совершенно повой и для этого необходимы допонительные ресурсы и возможности. Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения продуктов, решая при этом не столько задачи выживания, сколько обеспечения ускоренного рос та.

Диверсификация охватывает широкий спектр возможностей, варьируясь от довольно ограниченного вторжения в новую область производства (лузкая диверсификация) до широкого вторжения в производственные сферы и ниши рынков других отраслей (широкая диверсификация). Кроме этого различают косвенную и прямую диверсификации:

- косвенная, в которой использование факторов производства ограничено имеющимися финансами и действующим механизмом управления. Эта ситуация характерна для вертикально-интегрированных структур;

- прямая, когда существуют допонительные факторы роста, такие как технологическое ноу-хау или маркетинговые инновации.

Кроме этого на практике выделяют вертикальную, горизонтальную, боковую, концентрическую и копгломеративную диверсификации:

- вертикальная диверсификация, каждый произведенный продукт дожен состоять из функциональных компонентов, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах производителя - покупать большую долю этих ма териалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, ома характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. На первый взгляд вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с определением стратегии диверсификации. Однако, соответственные миссии, которые дожны выпонять эти компоненты, части и материалы существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличаются от миссии целого конечного продукта и от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий.

- горизонтальную диверсификацию можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда они никаким образом не соответствуют существующей номенклатуре продукции (услуг), и приобретают миссии, которые соответствуют ноу-хау организации и ее опыту в технологических инновациях, финансах и маркетинге.

- боковая диверсификация, выход за пределы отраслевого рынка, в котором функционирует организация.

- концентрическая и конгломератная диверсификации применяются в условиях большей неопределенности внешней среды и отличаются друг от друга, прежде всего, степенью синергического эффекта. При этом источником данного эффекта в случае концентрической диверсификации выступают единые маркетинговые технологии, общая технологическая последовательность изготовления продукции (выпонения работ и оказания услуг), или одновременное действие этих фактора.

Какой вид диверсификации из перечисленных следует применять в конкретной организации за основу? Конечно, этот выбор будет зависеть от мотивов, побуждающих организацию диверсифицироваться. В частности: вертикальное направление способствует технологическому прогрессу существующего па данный момент типа производства; горизонтальная диверсификация увеличивает охват сегментов рынка и повышает объем реализации за счет достижения многопрофильноеЩ в бизнесе; боковое направление стабилизирует объемы реализации продукции (работ, услуг) и способствует укреплению производственно-технологической базы.

Проявление различных мотивов можно проследить путем изучения основных этапов становления процесса диверсификации за рубежом [1, 13,31].

1 этап. Период диверсификации производства и активного расширения компании в Европе и, особенно, в США относится к 60-70гг XX века. При этом широко использовалась стратегия слияний и поглощений. Теоретически эти процессы обосновывались как проявление преимуществ крупномасштабного производства и возможности получения сииергического эффекта.

Термин синергия был использован И. Ансоффом для обозначения стратегических преимуществ, возникающих при соединении двух ли большего числа организаций в одних руках и связанных со снижеиием догосрочных и средних издержек производства. Наиболее диверсифицированными при этом оказались фирмы обрабатывающей промышленности. 1-х л и обратиться к статистике 200 лидирующих компаний в 1975 году, то 5 наиболее диверсифицированмых фирм в среднем имели по 53 продуктовые линии. Лишь 5 компаний работали всего с 1 линией (продуктовая линия Ч это классификационная единица, принятая за единицу диверсификации Федеральной комиссией США по торговле. Общее число продуктовых линий по кодификации ФКТ на конец 97-х составляло 261), хотя в 1950 году таких компаний было 25. Одновременно 22 из 200 крупнейших фирм работали с 21 или более линий, тогда как в 1950 году подобный показатель уровня диверсификации наблюдася лишь в 2 случаях].

Американский опыт положителен тем, что диверсификация происходила посредством слияний и поглощений фирм, а не за счет внутреннего развития новых направлений бизнеса или создания совместных предприятий, что является практически нормой для японской экономики. При этом более предметное представление о структуре процесса дает обзор статистических объектов ФКТ - в рассматриваемый период доля приобретений составила примерно 11 % от стоимости всех слияний. Обе тенденции объясняются также пересмотром американского антитрестовского законодательства, в которое были включены допонительные ограничения против горизонтальных и вертикальных слияний.

Об эффективности этих ограничений свидетельствует как радикальное изменение направления приобретений, гак и продожительная стабилизация уровня концентрации производства в обрабатывающей промышленности. Все это достаточно резко контрастировало с практикой Европы. Там, наряду со слияниями, существенно выросли показатели концентрации.

2 этап. В период общего структурного кризиса начала 80-х гг. XX века многие крупные концерны и конгломераты оказались особенно подвержены негативным тенденциям и понесли значительные убытки. Политика слияний и широкомасштабной диверсификации начала давать трещину. Действительно, избыточность и бесконтрольность любого метода, как показывает практика, является пагубной. Избыточное увлечение диверсификацией, сопровождающееся неоправданной ломкой сложившихся структур и методов управления, оказались также опасными, как и чрезмерная специализация.

Все это дало повод многим экономистам ис только подвергнуть жесткой критике вышеназванную поли гику слияний и поглощений, но и вообще поставит), под сомнение возможность выработки научно обоснованной стратегии в этой области. Предпринятые шаги но разрешению кризисной ситуации дали импульс к развитию ситуационных подходов и концепции организационной культуры, трактующих методы управления, в значительной мере, как искусство, как нечто, достижимое только через опыт.

3 этап. Постепенно жесткая критика стала ослабевать и сменилась более взвешенным подходом к концу 90-х гг. Многие западные компании, располагающие большими объемами капиталов, полученных в основных сферах бизнеса, испытывают ограничения возможностей дальнейшего увеличения своей рыночной ниши. В этих условиях диверсификация представляется им наиболее подходящим путем.

Применительно к российской практике деятельности строительных и ремонтно-строительных организаций можно выделить следующие этапы проведения диверсификации производства (табл. 1)..

Таблица 1.

Этапы диверсификации производства

Этап, дата I этап до 1990 г. II этап начиная с 1991 г. по 1996 г. Содержание этапа Цели диверсификации

Деятельность на рынке подрядных работ, в основном, крупных и средних строительных организаций, их узкая специализация по видам выпоняемых СМР и кап. ремонту. Происходит процесс внутриотраслевой диверсификации производства связанного типа -расширение номенклатуры выпоняемых работ, переориентация на платежеспособных заказчиков. Процессы диверсификации в этот период инициировались на отраслевых уровнях. а) не допустить банкротства; б) сохранить кадровый потенциал; в) освоить новые секторы строительного рынка..

III этап начиная с 1997 г. по настоящее время Осуществляется межотраслевая диверсификация производства, в основном, несвязанного типа на сложной основе, т.е. с освоением капитальных вложений при реализации крупномасштабных проектов по диверсификации а) максимизировать прибыль; б) освоить новые сегменты нестроительных рынков; в) создать новые рабочие места; г) достичь лидирующих позиций на рынке

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что процесс диверсификации обладает определенной закономерностью и связан со сложившимися циклами развития реального сектора экономики. Это приносит свою отраслевую специфику при его осуществлении, которую надо учитывать при изучении реальных условий проведения диверсификации.

1.2. Исследование современных условий проведении диверсификации

В российской экономике в настоящее время сформировались разнообразные предпосыки диверсификации производства. При этом наблюдается не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация в различных ее видах осуществляется одновременно. Для этого сложились определенные предпосыки, к ним следует отмести:

- конкуренцию на строительном рынке за счет увеличения количества хозяйствующихсубъекгов различных форм собственности;

- развитие свободы предпринимательства, что позволяетй организации выбрать диверсификацию в качестве реального способа разрешения имеющихся экономических и социальных проблем;

- неэффективное использование трудовых ресурсов, снижение производственной дисциплины, отсутствие низового планирования, оггок наиболее квaJIифи циропаи н ых кадров.

Для того чтобы выжить в сложившихся условиях, все большее количество организаций переходит к диверсификации своей деятельности. Установлено, что достаточно часто после принятия решения о диверсификации эффективность производства повышается за счет рационального перераспределения производственных, финансовых и трудовых ресурсов. Отсюда следует, что одним из положительных моментов диверсификационной деятельности является рациональное использование ресурсов. К возможным положительным результатам диверсификации также можно отнести то, что в ее ходе создаются предпосыки для более поного задействования производственных мощностей, сохранения квалифицированного кадрового потенциала.

В ходе выбора направления диверсификации организации делают ставку на связанную диверсификацию, т.е. по профилю основной деятельности. Преимущество такого подхода заключается в том, что максимально задействуются внутрипроизводственные резервы и осуществляется переориентации на производство диверсификационных товаров и услуг без привлечения допонительных ресурсов. Однако, в ходе такой диверсификации существует опасность того, что новые виды деятельности могут быть связаны с использованием низкоквалифицированного ручного груда. Дешевая рабочая сила может принести определенный доход, однако это в случае достаточно большого объема работ, можно признать как худший вариант. Сиюминутные выгоды могут обернуться потерей квалификации работников, оттоком высококлассных специалистов, в конечном итоге поной утратой конкурентоспособности организации.

Рассмотрим данные положения применительно к строительной организации ООО Спецстрой-ХХ1, действующей в Московском регионе. Данная организация в дореформенное время специализировалась на возведении жилых многоэтажных домов. Её производственная мощность составляла 12100 м2 жилой площади в год, а выпоняемый объем работ - 120 мн.р.

После разгосударствления организация перешла в частную собственность, став обществом с ограниченной ответственностью. Однако, из-за сокращения платежеспособного спроса на строительство жилья, объем заказов на выпонение общестроительиых работ сократися почти в 2 раза.

Для выживания в сложившихся условиях и сохранения квалифицированного кадрового потенциала, в организации был осуществлен проект диверсификации основного производства, основными направлениями которого явились:

- переход на возведение коттеджей;

- проведение капитального ремонта объектов здравоохранения;

- выпонение работ по внутренней отдеке производственных помещений;

- строительство автодорог и гаражей в дачных посеках.

Вышеперечисленные работы составляют сегодня 64% производственной программы в денежном выражении, что позволило повысить объем выпоненных работ на 34%. Диверсификация повлекла за собой необходимость проведения реструктуризации действующих производственных подразделений организации. Под диверсифицированные объекты работ созданы новые бизнес-единицы и проведено перераспределение работников по объектам. Общее количество работников организации теперь составляет 205 человек: 30 человек - ИТР, 175 - рабочих, из которых на основном производстве задействовано 110 человек. Во вновь созданных бизнес-единицах трудится - 65 человек. Особое внимание при осуществлении проектов диверсификации и реструктуризации уделялось повышению эффективности использования трудовых ресурсов и росту производительности труда.

В качестве приоритетных факторов роста производительности труда руководство организации определило следующее:

- рациональное комплектование бригад и звеньев рабочих;

- совмещение профессий, особенно на не основных производствах;

- улучшение организации и обслуживания рабочих мест;

- материальное и моральное стимулирование работников;

- укрепление производственной и технологической дисциплины;

- применение современных эффективных строительных материалов;

- эффективное использование наличного машинного парка;

- совершенствование организационной структуры управления.

Нами проведено изучение реальных условий проведения диверсификации в ООО Спецстрой-XXI. Были использованы методы SWOT-аиализа. Это позволило выделить возникающие возможности и угрозы, наиболее сильные и слабые стороны данного процесса. SWOT-анализ был проведен применительно к деятельности строительных и ремонтно-строительных организаций (табл. 2). Общий вывод - современные условия рынка строительной продукции и услуг благоприятны для осуществления в ООО Спецстрой-XXI проекта перехода на горизонтальную диверсификацию производственной программы.

Таблица 2

Оценка воздействия среды на процесс диверсификации

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

Хорошее управление Хорошо продуманные стратегии в функциональных областях Высокая компетентность в ключевых областях деятельности Аккумулирование опыта изменений Наличие потенциала обновления имеющихся технологий Преимущества в снижении затрат Реальность финансовых ресурсов Защищенность от конкурентного давления

Географическое положение Способность к адаптации и готовность

персонала к диверсификации__

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ Отсутствие четкого стратегического направления

Слабая реализация стратегии Отсутствие грамотного и дальновидного руководства

Отсутствие определенного опыта и компетентности Устаревшие основные фонды Отсутствие научных исследований и разработок

Недостаточность оборотных средств Сокращение доли на рынке Невозможность финансирования необходимых изменений в стратегии Более высокие общие удельные издержки, чем у конкурентов__

ВОЗМОЖНОСТИ

Бюджетное финансирование Продажа пакета акций Возможность конкуренции Хорошие отношения с конкурентами Возможность расширить ассортимент продукции (работ, услуг) Способность переносить опыт и технологическое ноу-хау на новую продукцию или бизнес Партнерство в инвестировании Высокая емкость рынка инноваций Способность к быстрому расширению производства при росте спроса на рынках Вступление в союзы саморегулируемых организаций _____

Дефицит госбюджета Сложности привлечения ресурсов Неплатежи

Появление нового конкурента с низкими издержками

Замедление роста рынка

Рост рыночной власти потребителей или

поставщиков

Изменение потребностей или вкусов потребителей

Дорогостоящие ужесточения технических требований

Ухудшение социальной ситуации в организации

Неблагоприятные демографические изменения

Принимая во внимание выделенные стратегические проблемы диверсификации, рекомендуем её проводить в определенном порядке (рис. 1). На рисунке условными цифрами обозначены следующие финансовые, материальные и информационные потоки: 1 - капитальные вложения; 2 -строительная продукция; 3 - средства для капитального ремонта; 4 -выпоненные комплексы ремонтно-строительных работ; 5 - материалы и конструкции; 6 - платежи поставщикам материалов; 7 - строитсльмо-моитажные и ремонтно-строительные работы, выпоненные в рамках диверсификации производства; 8 - допонительные договора подряда, заключенные в рамках проведения диверсификации производства.

Рисунок 1. Порядок проведения диверсификации производства.

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТОМ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

2.1. Методы проектного управлении изменениями в деятельности организации

В предыдущих материалах были определены направленность и мотивы проведения диверсификации. Сделан вывод о масштабности данного изменения. Но вопрос заключается в том, с помощью каких методов управления будет проводиться данная работа. Ведь она требует постоянной координации вертикальных и горизонтальных управленческих отношений. При этом необходимо учесть нестандартность принимаемых решений. Считаем, что все это предопределяет целесообразность использования методов проектно-ориентированного управления.

Начало появления управления проектом как самостоятельной профессиональной области связывается с разработкой специальных методов координации инжиниринга в США. В 1953-54 гг. в Офисе совместных проектов воздушных сил США и в Офисе специальных проектов по вооружению, и далее в 1955 г. - в Офисе специальных проектов морского флота США впервые получили практическое применение матричные структуры управления [16, 23]. Как следствие начинает складываться определенная практика управления изменениями, предусматривающая определение будущих результатов и тщательное предварительное планирование во избежание корректировок.

В 60-е годы развитие методов управления проектом концентрируется практически исключительно на средствах системы PERT, т.е. активно применяются сетевые методы и разрабатываются инструменты оптимизации стоимости проектов (PERT/COST).

В 1969 году в г. Филадельфия, штат Пенсильвания, США был основан Институт управления проектами (PMIо), который и сейчас является ведущей некоммерческой профессиональной ассоциацией управления проектами. Это во многом дало точок для распространения методов управления проектом в Европу и другие континенты.

В середине 80-х в практику входят методы управления конфигурацией (изменениями). При этом развивается управление качеством. Осознается значение партнерства, а также слаженной работы проектной команды.

Наконец, четвертое поколение компьютеров и новые информационные технологии, разработанные на их основе, дали широкие возможности эффективнее использовать специальные методы и средства проектно-ориентированного управления, такие как планирование, составление фафиков работ, контроль и анализ времени, стоимости, ресурсов и др. В США была опубликована колективная работа - Руководство к своду знаний по управлению проектами (РМВОКо Guide - Project Management Body of Knowledge), в которой были определены место, роль и структура методов и средств УП, а также их вклад в теорию общего управления деятельностью организации.

Хотя на сегодняшний день область просктпо-ориеитироианпого управления стала популярной и в России, переход к практическому использованию этой методологии происходит медленно. Как правило, в большинстве случаев первоначально создаются проектные группы для реализации небольших проектов, и только потом с приобретением опыта осуществляемые проекты становятся многообразнее, сложнее и масштабнее.

Считаем, что одной из причин замедленного движения руководителей организаций к использованию методологии проектио-ориентировапного управления, является путаница с применяемой терминологией. Ранее в отечественной практике термин проект в большей степени использовася в технической сфере и с ним связывалась совокупность документации. На Западе понятие - проект трактуется более широко, а именно:

1. Токовый словарь Вебстера: Проект - это что-либо, что задумывается или планируется как большое предприятие.

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (РМВОКо Guide): Проект является временной деятельностью, направленной на создание уникального продукта или услуги. Временность подразумевает установление определенных дат начала и завершения проекта. Уникальность заключается в целевой направленности проекта на создание чего-либо прежде не существовавшего.

3. Английская ассоциация проект - менеджеров определяет сущность проекта как: лотдельное предприятие с определенными целями, включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

4. Мировой Банк дает следующее определение: Понятие - проект, обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, предназначенных для достижения в течение заданного периода времени и при установленном бюджете, поставленных задач с четко определенными целями. Специалисты Всемирного банка подробно рассматривают цикл проекта. Они выделяют: рождение идеи и составление концепции проекта; определение задач проекта; разработку основного содержания проекта; проведение рабочего проектирования; экспертизу проекта; ведение деловых переговоров; осуществление проекта; контроль реализации проекта; оценку и анализ достигаемых результатов; завершение проекта.

5. Согласно американскому стандарту по управлению проектом ANSI/PMI 99-001-2004 РМВОК Guide5 в проектно-ориентированном управлении следует выделять три самостоятельные области: управление проектом, управление программой, управление портфелем. Проекты представляют собой конечное множество ограниченных во времени и по бюджету инициатив, направленных на достижение определенных, оригинальных целей. Программы состоят из множества проектов и допонительной текущей функциональной деятельности. Портфель проектов состоит из программ, проектов и допонительной текущей функциональной деятельности, имеющей проектно-ориентированный характер и так или иначе связанной с деятельностью по осуществлению проектов и программ.

Современные взгляды российских ученых по данному вопросу во многом совпадают с представлениями зарубежных специалистов. В частности, И.И.Мазур и В.Д.Шапиро [23] считают, что: понятие проект объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые направленностью на достижение конкретных целей, при этом обеспечивается координированное выпонение взаимосвязанных действий, имеющих ограниченную протяженность во времени. Данная позиция базируется на трех характеристиках: достижение определенного результата, многочисленность действий, офаниченность во времени.

Не принижая ценности этого определения и не отрицая значимости представленных характеристик, следует все же указать, что недостатком такого подхода, во-первых, является отсутствие понимания проекта, как предварительно разработанного плана целенаправленных действий и одновременно как процесса реализации этого плана. Во-вторых, отсутствует связь между проектом и проектно-ориентированным управлением, т.е. та связь, которая подчеркивает то, что проект выступает не как традиционно понимаемый объект, к которому применяют весь набор стандартных процессов и процедур управления, а как сущностная характеристика самого управления.

Иным является методологический подход, выдвинутый колективом ученых Государственного университета управления под руководством академика МЛ. Разу [32, 33]. Предусматривается, что проектно-ориентированное управление - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной колегиальной разработке всесторонней модели действий по достижению поставленных уникальных целей и реализации такой модели в конкретной предметной области. При этом проект можно определить как комплекс плановых, финансовых, технологических и организационных документов, образующих поноценную модель действий, направленных па достижение намеченных результатов.

Представленное описание сущности проекта предопределяет, что он является сложной и вероятностной системой, состоит из множества элементов, действует в условиях определенной среды и имеет ряд свойств: проект возникает, существует и развивается в определенном окружении; между элементами проекта поддерживаются определенные связи; проект не является жестким стабильным образованием, элементы проекта мо1ут менять свое местоположение, в нем могут появляться новые элементы и из ею состава могут удаляться некоторые элементы; проект имеет определенную структуру, которая может строиться по различным принципам; в качестве основы общего управления проектом выделяется понимание проекта, как открытой системы; совокупность проектов субъектов хозяйствования, объединяющих спои усилия в рамках интеграционных процессов, образует портфель проектов.

Следует отметить, что в изложенных подходах к определению понятия -проект, отправной точкой является осознание цели, т.е. желаемого состояния управляемого объекта. Цель в проектно-ориентированном управлении, как правило, характеризуется элементами новизны и уникальности, которые могут вытекать из свойств проекта. Цель содержит в себе основную идею проекта.

В управлении проектом цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ. Прежде всего, цель проекта раскрывается и проецируется на поверхности подробнейшего и детального плана действий, который может включать в себя различные аспекты и выражаться в зависимости от сути проекта в различных документах, таких как: иерархическое дерево целей; структура работ, стоимости и результата проекта; сетевые, функционально-структурные и информационно-технологические модели. Кроме этого, тщательной проработке подвергаются основные средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: ресурсы проекта, организационные решения, система коммуникаций и прочее. Составляются сценарии взаимодействия элементов проекта с факторами внешней среды, что может выражаться в подготовке дерева рисков, дерева решений и иных структурных моделей.

По мнению представителей научной школы Государственного университета управления модель проекта, является его идеальным представлением и затем реализуется в практической деятельности. В ходе реализации идеальные конструкции, составляющие модель, воплощаются в конкретные объекты и при этом, естественно, претерпевают изменения, связанные с воздействием реальной предметной области. Следовательно, эффективная реализация проекта состоит в достижении компромисса между требованиями проекта и реалиями его среды.

Под средой проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участие в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами.

При этом обычно выделяют непосредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие напрямую с проектом; а также дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, как правило, входящих в непосредственное окружение.

В рамках самого проекта следует выделять участников проекта, т.е. субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектно-ориентированному управлению. Такие участники могут быть активными, т.е. субъектами, самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект; и пассивными, т.е. объектами, испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме этого участники могут быть непосредственными, т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными, т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние от проекта.

Состав участников проекта зависит от его вида, масштаба и сложности. Следует понимать, что он не является стабильным во времени. Между проектом и его средой происходит постоянное взаимодействие и обмен материальными, финансовыми и информационными ресурсами,

сопровождающееся изменением состава участников и их ролей. Тем не менее, можно выделить наиболее важных участников проекта: инициатор проекта, заказчик, инвестор, руководитель проекта, команда проекта, контрактор, субконтрактор, потребитель продукции проекта.

Ииициатор - это субъект, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его разработке. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта, но, в конечном счете, деловая инициатива дожна исходить от заказчика.

Заказчик - это субъект деятельности, заинтересованный в достижении основной цели проекта, достижении результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта.

Инвестор - это участник, финансирующий проект и заинтересованный в достижении результативности проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками.

Руководитель проекта (прожект-менеджер) - это участник проекта, которому делегированы пономочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выпонение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная Управляющая компания, но в любом случае в качестве поноценного руководителя проекта выступает один человек.

Команда проекта - это совокупность участников проекта, действующих как единое целое, обеспечивающая под руководством проект-менеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других его характеристик, однако во всех случаях состав команды дожен обеспечить высоких профессиональных уровень выпонения всех возложенных на нее обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта.

Коитрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства за выпонения отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Контрактор может выступать как подрядчик, как поставщик, или как консультант.

Субконтрактор - участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выпонение отдельных работ, предоставление продукции или услуг. Субконтрактор выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.

Исходя из рассмотренных методологических положений, выделим особенности проекта диверсификации. Во-первых, в результате реализации проекта постоянно совершенствуется система управления. Эта создает определенную проблему в оценке результатов, так как в поной мере, они будут проявляться постепенно.

Во-вторых, будучи формально завершенным, проект потребует некоторого периода времени для закрепления полученных результатов, адаптации созданного механизма и преобразованной структуры управления.

В-третьих, проект предусматривает вмешательство в различные уровни иерархии системы управления, включая перестройку сложившихся связей и изменение характера взаимодействия элементов системы. Отсюда бесконфликтное внедрение изменений является исключением, и следует настраиваться па определенное сопротивление персонала. Необходимы меры по его снижению.

В-четвертых, проект диверсификации относится к нетрадиционным проектам, во многом требующим принятия уникальных решений. Сегодня отсутствует значительный опыт разработки и реализации таких проектов. В основном провозглашается их концепция. Недостаточность практического опыта повышает риск достижения намеченных целей. Следовательно, команде проекта необходимо более внимательно отнестись к разработке содержательной части выпоняемых работ.

Как правило, на практике выделяются четыре стадии осуществления проекта: предпроектная стадия; стадия разработки; стадия реализации; стадия завершения. Рассмотрим содержание этих стадий.

Предпроектная стадия. Содержанием работ на этой начальной стадии является разработка концепции проекта, включающая: сбор исходных данных и анализ существующего состояния; выявление потребности в изменениях (проекте); определение концепции проекта (цели, задачи, результаты, основные требования, ограниченные условия, критерии, окружение проекта, потенциальные участники, требуемые время, ресурсы, средства и уровень риска); представление альтернативных предложений по продвижению концепции, их апробация, экспертиза и оценка.

Затем осуществляется позиционирование организации или, другими словами выявляются ее конкурентные преимущества. Считаем, что с позиции диверсификации конкурентные преимущества могут состоять в следующем: уникальность и высокое качество продукции; резервы снижения издержек производства; возможности завоевания новых рынков; высокая мотивация работников к самоорганизации и саморазвитию; инвестиционные инициативы.

С учетом отраслевого анализа и итогов позиционирования проводится изучение стратегии конкурентов. Целыо является определение вероятной реакции конкурентов и получение ясного понимания имеющихся возможностей влиять на потенциальные решения конкурентов с точки зрения сохранения своих преимуществ. Подготавливаемые выводы учитывается при формировании сценарного поля действий организации на рынке.

Работы на предпроектной стадии могут осуществляться посредством применения технологий прогноза будущих результатов. Дело в том, что момент начала проекта его целесообразность бывает не столь очевидной для широкого круга участников. Более того, обязательно появляются контрпредложения, которые часто выглядят более предпочтительными в сравнении с предлагаемыми первоначальными параметрами проекта.

В такой ситуации мало ориентироваться на реально сложившиеся рыночные потребности. Здесь важную сторону доказательств составляют и те, которые ориентированы па удовлетворение будущих потребностей.

Таким образом, концепция проекта дожна обязательно включать предложения, связанные как с реально существующими производственными потребностями и потребностями сопряженных предприятий, так и будущими потребностями, возможное развитие которых будет иметь место в результате осуществления проекта. Чем шире спектр потребностей, которые в состоянии удовлетворить предполагаемый проект, тем легче объяснить его объективность.

Стадия разработки. Главным содержанием этой стадии является подготовка поной модели проекта. Состав работ: назначение руководителя проекта и формирование команды проекта, в первую очередь ключевых членов команды; установление деловых контактов и изучение целей, мотивации и требований заказчика и владельцев проекта, других ключевых участников; разработка основного содержания проекта (конечные результаты, структура проекта, стандартные качества, основные работы, требуемые ресурсы); структурное планирование (декомпозиция проекта, графики работ и обеспечения, смета и бюджет проекта, потребность в ресурсах, определение и распределение рисков).

Стадия реализации. Содержание работ на этой стадии следует из ее наименования - выпонение основных работ проекта, необходимых для достижения цели проекта: ввод в действие разработанной системы управления проектом; детальное проектирование; подготовка технических спецификаций; администрирование контрактов и договоров; обеспечение качества; развитие команды проекта; осуществление работ и мониторинг процесса реализации; прогноз состояния проекта и регулирование. При этом важно учитывать имеющиеся ограничения, в качестве которых могут выступать: конъюнктура рынка в сферах деятельности, которые предполагается обслуживать, а также в сегментах, которые необходимо завоевать; возможное изменение масштабов бизнеса по отдельным видам деятельности.

Завершающая стадия. Содержание работ на этой стадии состоит в следующем: планирование процесса завершения проекта; подготовка кадров; подготовка документации и ввод в эксплуатацию; оценка результатов проекта и подведение итогов; составление итоговых документов и подготовка архива; закрытие проекта и реформирование команды проекты.

Осуществление работ по выделенным стадиям относится к наиболее важной области управления проектом диверсификации. При этом для его успеха необходимо выпонение следующих условий:

1. Правильно определенные цели и средства достижения, которые дожны быть усвоены как разработчиками проекта, так и его реализаторами. Адекватность понимания цели, задач и средств осуществления проекта всеми его участниками достигается посредством специальной деятельности, которая в значительной мере основывается на информации о проекте, предоставляемой его испонителями заказчику с учетом специфики решаемых ими задач.

2. Использование многоуровневой распределенной системы работ. По существу, эта система является концепцией механизма реализации комплексной технологии, посредством которой будет осуществляться разработка проекта.

3. Закрепление ответственности за отдельными испонителями (за организациями, подразделениями или лицами) на основе использования матрицы "задача-ответственность". Закрепление ответственности не является обычным поручением. Оно включает построение отношений, которые дожны установиться между испонителями и заказчиком.

4. Разработка интегрированных графиков с использованием временных карт с выделенными ключевыми стыковыми событиями, которые имеют своим адресом не только испонителей проекта, но и все заинтересованные стороны.

5. Подготовка проектного бюджета, учет оценок ресурсов, необходимых для выпонения работы и учет необходимых оценочных процедур, связанных с системой расчета организационных расходов. Бюджет относится к наиболее значимым документам для каждой заинтересованной стороны.

6. Составление проектного плана и детализированных графиков выпонения работ, отражение требуемых и доступных ресурсов. Используются методы сетевого планирования и анализа критических путей. Подготовка указанных документов основывается на бюджетепроекта .

7. Поскольку бюджет всегда накладывает определенные ограничения па идеи и замыслы испонителей, то особенно значимыми являются вопросы правильной оценки требуемых и доступных ресурсов.

Представленное описание сущности современного проектного управления применительно к процессу диверсификации па первый взгляд не отличается от того, что можно отнести к традиционным функциональному и процессному подходам. Но на самом деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией путем выделения их в различные функции. Процессное управление больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями, но при этом делается упор на повышение стабильности выпонения процесса в целом.

Проектное управление, оставляя место отдельным аспектам функционального и процессного управления событиями, перемешает акцент, прежде всего, на структуры, определяющие характер поведения входящих в нее элементов. Оно базируется на предпосыке необходимости направленности усилий в будущее. Ведь сам термин проект в переводе с латинского языка дословно означает брошенный вперед, что особенно важно при переходе к диверсификации производства. В рамках данного процесса в максимальной степени задействованы передовые достижения научно-технического прогресса. Именно это позволяет организации при проведении диверсификации производства достигать лидирующих позиций на рынке. Практические особенности обоснования проекта диверсификации инновационного характера раскрыты в следующем параграфе настоящей диссертации.

2.2. Экономическое обоснование проекта диверсификации

В качестве критериев обоснованности проекта перехода организации к диверсификации производства предлагается использовать показатели, представленные таблице 3.

Таблица 3

Критериальные показатели обоснованности перехода к диверсификации

№ Наименование критериальных показателей (КП) До проведения диверсификации (фактические) После проведения диверсификации (прогнозируемые)

1. Величина валовой прибыли (ВП), тыс.руб + +

2. Коэффициент общей ликвидности (Кол) + +

3. Стоимость активов организации (А), тыс.руб. + +

4. Рентабельность совокупных активов (Ра), % + +

5. Среднесписочная численность работников (Чр), чел. + +

6. Численность

высококвалифицированных работников (Чвк), чел. + +

7. Среднемесячная зарплата работников (ЗПр), руб. + +

8. Зарплата высококвалифицированных работников (ЗПвк), руб. + +

9. Фондоотдача активной части

основных производственных фондов (Фа) + +

10. Затраты на проведение диверсификации (Зд). тыс.руб. - +

При проведении экономического обоснования необходимо сравнивать три значения, выделенных в табл. 3, критериальных показателей: базового показателя за квартал, предшествующий переходу к диверсификации; плановую величину показателя, в случае продожения традиционных видов деятельности; прогнозируемую величину показателя, в случае осуществления диверсификации (КПб; КПд; КПпл). Базой для сравнения являются значения критериальных показателей (КП1) за предшествующий период.

Наиболее существенным является показатель, отражающий величину получаемой прибыли (ВП). Он обобщает результат финансово-хозяйственной деятельности организации. Вторым по значимости является показатель численности высококвалифицированных работников (Чвк), так как одной из главных целей диверсификации является сохранение и увеличение числа квалифицированных работников организации.

Наименьшую относительную весомость имеют показатели среднесписочной численности работников, их зарплаты, использования основных производственных фондов организации. Показатели использования квалифицированной рабочей силы во многом предопределяют конкурентные преимущества. Таким образом, сравнение вариантов диверсификации по предлагаемым критериальным показателям способствует подготовке взвешенного решения о выборе способа ее осуществления. Предлагаемый порядок выбора варианта диверсификации приведен в табл.4.

Таблица 4.

Порядок выбора вариантов диверсификации_

Для организаций, имеющих:

Устойчивое финансовое состояние Кризисное финансовое состояние Неустойчивое финансовое состояние

Цели диверсификации производства

а) Создание наукоемкого производства б) увеличение размера прибыли в) повышение удельного веса высокотехнологичной продукции г) создание новых рабочих мест а) введение антикризисного управления б) предотвращение банкротства в) мотивация персонала к саморазвитию и самоорганизации в) повышение уровня оплаты труда высококвалифицированных работников а) ориентация на много-профильноть бизнеса б) использование свободных производственных площадей для организации новых производств в)восстановление платежеспособности

Критерии отбора вариантов диверсификации

1)ВГ1ДД>ВП

Рассмотренный порядок выборе варианта проведения диверсификации производства рекомендуется допонительно ориентировать на маркетинговый подход. Задача маркетинга найти меры по приостановке тенденции падения спроса за счет переосмысления подхода к параметрам предложения. В данном случае происходит соприкосновение задач различных функциональных областей управленческой деятельности, что наглядно показано па схемах, представленных на рис. 2 и 3.

Учитывая все вышеизложенное относительно порядка экономического обоснования проекта диверсификации, считаем возможным и целесообразным использование для строительных и ремонтно-строительных организаций механизма горизонтальной диверсификации, которая предусматривает переход к многопрофильноеЩ бизнеса, создание новых наукоемких производств, активизацию технологических инноваций, максимальное использование ноу-хау организации и ее опыта в маркетинге и финансах.

Основным мотивом горизонтальной диверсификации будет охват новых сегментов рынка, совершенствование свойств предлагаемой продукции, укрепление производственно-технологической базы организации на основе ускорения внедрения достижений научно-технического прогресса.

Диверсификация производства в организации

Конгломератная диверсификация

С}( МГ + ^ ' 'г;

Дк,- = -

Qcmi - объем CMP, выпоненный собственными силами; V.,,,0 - выручка от реализации продукции -го производства (М ...п)

Элементы ЛИПкПСПС²ИКЛИИИ

строительное производетпо

ироизиодстпо ст]ои сл1.иы\ материалов

про и людство строительных деталей. KOHCTnVKUtlfl и изделии

оказание нронзподственных услуг оабочими

посредническая деятельность

проектные работы

иные отрассиые ироишодстиа и услуги

Направления диверсификации

Концентрическая диверсификация

Д Ч с"с"

KU Ч -wn.r CflCtl

Ут r"cnLll - уровень отраслевой специализации СП в текущем году: У'"'спси - уровень отраслевой специализации СП в

предшествующем году.

'Элемент1.1 дипсрсифнкашш

промышленное строительство

жилищное строительство

гражданское строительство

иодохозяóспеинос ( гидротехническое строительств

ремонтно-строительные работы

иные раооты и услуги а строительство

Горизонтальная диверсификация

дЩр = ^-

CT'Vii' - общий объем CMP. выпоненный -й бригадой: Q^Ymp - объем СМР, выпоненной i-П бригадой по основному профилю; М - количество бригад.

Элементы диверсификации

учаегки

фронты работ

строительные объекты

иные технологические IIVIII

Рисунок 2. Основные элементы диверсификации производства в организации

Мониторинг конъюнктуры рынков:

Рынок подрядных работ Смежно-отраслевые рынки Рынок услуг

_____ т

Анализ надежности положения организации на рынке Диагностика экономического состояния организации

Обоснование нап диверсификацш эавления и типа производства

Косвенная Прямая

Вертикальная Горизонтальная

Узкая Широкая

Разработка бизнес-плана проекта диверсификации Согласование параметров проекта диверсификации

Прогнозирование критериальных показателей диверсификации производства

Отбор и испонение проектов диверсификации

Подведение и оценка итогов диверсификации

Рисунок. 3. Поэтапная схема управления процессом диверсификации производства

2.3 Модель оптимизации производственной программы горизонтально дифференцировапмой организации

Процесс оптимизации производственной программы горизонтально дифференцированной организации можно разбить на ряд этапов.

1. Вначале исключим из рассмотрения альтернативы с отрицательным математическим ожиданием доходов. Затем выберем мероприятия с наибольшими доходами, с наименьшими коэффициентами вариации. Учитывая субъективное отношение предпринимателей к риску, можно выбрать стратегию с меньшими доходами, но с лучшими показателями риска, и наоборот. Таким образом, из ряда проектов диверсификации, отличающихся определенным уровнем доходности, выбираем те, которые удовлетворяют субъективным требованиям приемлемости для организации.

Для ранжироваиия (сегментирования) проектов по доходности и рискованности рассмотрим структурную модель, представленную в табл. 5.

Таблица 5

Модель сегментировании проектов диверсификации

Сектор 1,

наиболее

желательная

стратегия

Сектор 3,

стратегия

для выбора

Низкий

Сектор 2, стратегия для выбора

Сектор 4, отвергается

Высокий

Риск, К(У)

Сочетания математических ожиданий и коэффициентов вариации по анализируемым проектам представляем в виде точек в декартовых координатах. Полученный массив данных условно делим на четыре сектора. В первую очередь, привлекают внимание варианты сектора 1, характеризующегося низким риском и высокими доходами. Кандидатами на отвержение в первую очередь являются проекты из сектора 4. Здесь имеют место высокий риск с относительно низкими доходами. Распределение предпочтений между секторами 2 и 3, зависит от субъективного восприятия рискованности и доходности. Что лучше, низкие доходы с небольшим риском или высокие доходы со значительными рисками, окончательно решает команда проекта и владелец активов организации.

2. После ранжироваиия альтернативных проектов диверсификации по доходности и рискованности необходимо решить вопрос о формировании рациональной стратегии диверсификации, включая обоснование целесообразности создания в организации нескольких относительно самостоятельных стратегических бизнес единиц.

В этом случае в организации будет несколько финансовых потоков по различным видам деятельности и производствам. Эти потоки образуют общий чистый доход (ОЧД) путем суммирования доходов каждой СБЕ:

У = 1М(х)| где: =|

у - сумма математических ожидаиий чистых дисконтированных доходов всех производств в рамках рассматриваемой стратегии диверсификации; 1 - индекс вида деятельности;

М(х)| - математическое ожидание для ЧДД -го независимого направления деятельности;

з - количество видов деятельности в рамках выбранной стратегии диверсификации.

Таким образом, критерием эффективности стратегии диверсификации является максимум величины суммы математических ожиданий чистых дисконтированных доходов всех производств организации.

3. После решения вопроса о целесообразности формирования стратегических бизнес единиц проводится расчет безубыточного диверсифицированного производства и моделирование производственной программы организации.

Стратегия формирования производственной программы диверсифицированной организации предполагает разработку процедуры выбора производимой продукции. Выбор продукции может производиться по различным признакам: конкурентоспособности продукции, валовой прибыли, вкладу на покрытие и т.д. Допонительными факторами выбора продуктов являются уровень затрат на их производство, загрузка производственных мощностей, обеспеченность трудовыми ресурсами и другими лимитирующими факторами производства. Каждый из указанных факторов оценки продукции имеет свои сильные и слабые стороны. При этом оценка суммарного (интегрального) влияния всех факторов па результативность деятельности организации позволяет руководителям выбрать вариант производственной программы, который, по их мнению, является лучшим.

Вначале проводится изучение динамики объемов производства и реализации продукции показывает тенденции развития производства и реализации и может использоваться при формировании прогнозов продаж. Такой анализ проводится на основе показателей темпов роста (базисных, ценных и среднегодовых) или регрессионной модели типа: 01+1 = Г(О0, где: 01+, - прогноз производства или реализации продукции на следующий за текущим период времени. О, - значения объемов производства в I.

Зависимость Г(0) может иметь вид линейной функции, экспоненциальной или параболической кривой. При линейной зависимости формула 0,+) = ^О,) приобретает вид: 0[+| = а0 + а) х (1+1), где:

ао - константа, а; - темпы роста или спада объемов производства, I -номер временного периода.

Если наблюдается тенденция спада объемов производства и продаж какого-либо продукта, то следует оценить запас финансовой прочности и критический объем, обеспечивающий возмещение затрат. Такая оценка проводится на модели безубыточности: V = С х О; МО = С-гпср; ВП = С х О - Ъ0 - х О,

где V - выручка от реализации; С - цена за единицу продукции; О -объем производства или реализации продукции; МО - маржинальный доход; Zo - суммарные постоянные затраты; - переменные затраты на

производство единицы продукции; ВП - валовая прибыль.

Критический объем производства Окрпт в модели безубыточности рассчитывается как отношение постоянных затрат к маржинальному доходу: Окрпт _ 2-ПОС / ( С Ч ^пер )

Если диверсифицированная строительная организация многопрофильна, то в расчете критического (минимального, безубыточного) объема реализации ]-ой продукции (0|П,ш) используются усредненные показатели цены (Сср) и переменных затрат или удельный вес ]-ой

продукции в суммарном маржинальном доходе (а]). Критический объем реализации в этом случае рассчитывается следующим образом:

сср=ар х 0|>/ гср = (I г| х оо/1 о-,

йт|Д=оу X г0/(С(-^);

а] =(С| - I (С| - х 0|,, где:

С) - цена единицы ]-ой продукции;

Z - переменные затраты при производстве единицы ]-ой продукции;

0| - объем реализации ]-ой продукции.

Для определения влияния структурных сдвигов па критический объем производства используется следующее выражение:

Окр = / (( Сг^хсу).

При определении безубыточного объема производства для оценки запаса прочности можно рассчитать зону безопасности (7.ь,), измеряемую в натуральных единицах и коэффициент предела безопасности (К^), оценивающий финансовую безопасность в процентах. Зона безопасности и коэффициент предела безопасности определяются по следующим формулам:

г,в1 = о| - от,-п); г0г| = ^ о^!пуо1

Для оценки вклада организации в покрытие затрат и получение прибыли используется показатель маржинальности, измеряемый как маржинальный доход, приходящийся на единицу продукции, выраженный в процентном отношении к выручке (цене):

МО, = (С| 100

4. В рамках оптимизации производственной программы горизонтально диверсифицированной организации необходимо определить ограничения, возникающие в различных сферах ее деятельности. Можно выделить несколько групп ограничений многопрофильноеЩ бизнеса:

Прежде всего - это ограничения по реализации продукции. Здесь можно выделить три вида ограничений по объему продаж: максимально возможный и минимально допустимый объем, обусловленный структурой продукции (выпоняемых работ).

Основанием для планирования максимально возможных объемов продаж для отдельных видов продукции служит прогноз продаж, полученный в результате рыночных исследований и/или объем, обеспечивающий максимальную загрузку производственных ресурсов. При планировании объема продаж важно учитывать степень насыщения рынка, занимаемую долю рынка и запланированные маркетинговые мероприятия. При таком подходе отдельные виды продукции дожны отличаться один от другого не технологическими параметрами, а сбытовыми и экономическими. Необходимость выпонения уже заключенных договоров и/или условия сохранения своего присутствия на рынке определяют минимальный объем реализации продукции. Минимально допустимый (безубыточный) объем реализации может быть определен и как объем, обеспечивающий равенство доходов и издержек при сложившихся условиях производства и ценах на продукцию.

Максимальный и минимальный объемы реализации выражаются при моделировании продуктовой программы неравенствами типа: Oj > min (NSj, Oimin); О, < min (MSj, М,), где:

Oj - плановый объем j-ой продукции;

NSj - минимальный объем продаж j-ой продукции;

MS, - максимальный объем продаж j-ой продукции;

Ojmin - безубыточный объем продаж j-ой продукции;

Mj - мощности предприятия по производству j-ой продукции.

Формирование продуктовой программы ограничивают два основных условия производственной сферы:

- ограниченный производственный потенциал предприятия (запасы сырья, полуфабрикатов, деталей, штат сотрудников определенной квалификации, техническое состояние основных фондов и т.д.).

- технико-экономические условия взаимосвязи продукции.

Ограничения, обусловленные производственными ресурсами, в общем

виде можно представить следующим образом:

akj х Oj < Ak, где:

akj - норма затрат k-ro ресурса при производстве j-ой продукции.

Ак - максимальный объем производственного ресурса k-го вида.

Ограничения в финансировании учитываются после разработки производственной программы и определения, связанных с ее реализацией поступлений и выплат в средне- и краткосрочном временном периоде.

В общем виде оптимизационную модель формирования производственной программы горизонтально диверсифицированной организации можно представить в следующем виде:

Целевая функция - максимизация доходов (прибыли):

PR = Z(C| - Zj) х Oj - Z0 -> шах. Допонительные условия. Ограничения по реализации:

min (NSj, 0;min) < Oj < min (MSj; M,). 0=1-2.....n).

Ограничения по производственным мощностям: ZbjU х 0| = Bu. (u= 1,2 ....,m). Ограничения по снабжению: IakjxOi=Ak (k=l, 2, ...w). Условия неотрицательности: 0|>0. 0=1,2, ...,n), где PR - общая сумма прибыли: Znoc - постоянные затраты; С; - цена продажи единицы j-ой продукции; Zj - переменные издержки единицы j-ой продукции; Oj - плановый объем j-ой продукции; NS, - минимальный объем реализации j-ой продукции; MS, - максимальный объем реализации j-ой продукции; Mj- мощность предприятия по производству j-ой продукции; Ojmin - критический объем реализации j-ой продукции; bjU - норма затрат u-ой мощности при производстве единицы j-ой продукции;

ВД - мощность u-ro производственного участка;

akj - норма затрат k-го ресурса при производстве единицы j-ой продукции;

- максимальный объем снабжения для обеспечения производственного процесса к-ым ресурсом;

Достоинство решения, полученного на основе задачи линейного программирования, в том, что необходимые для оценки решения удельные суммы покрытия не входят в расчет как заданные, а определяются в интерактивном режиме в рамках самого процесса расчетов. Кроме того, на каждом этапе расчетов выявляются потребности в мощностях.

Основной недостаток предлагаемой оптимизационной модели заключается в вынужденном упрощении действительности. Близкие к практике рекомендации могут быть получены, если оптимизационная модель является частью обшей модели принятия решении и допоняется эвристическими процедурами, связанными с пересмотром (корректировкой) принятых допущений. Положительным моментом является восприимчивость модели к саморазвитию отдельных блоков при проведении практических расчетов в конкретных организациях. Адаптация модели будет предусматривать учет особенностей выпоняемых работ и выбранной стратегической зоны хозяйствования.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПРОВЕДЕНИЮ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ 3.1. Обобщение научных подходов к су ги реструктуризации

За последние два десятилетия отмечена тенденция, согласно которой организации стремятся обеспечить свое развитие благодаря проведению реструктуризации, что позволяет им быстро адаптироваться к рыночным изменениям. В российской экономической науке процесс реструктуризации -относительно новый объект исследования, поэтому существует множество теоретических трактовок этого понятия.

Прежде всего, отметим, что термин реструктуризация был введен в оборот менеджерами компании General Electric еще в начале 80-х годов 20 века и буквально означал разовый процесс структурных преобразований, направленных на трансформацию компании из производственного типа в рыночио-ориентировамную. Ведь в переводе с английского реструктуризация (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо (латинское слово структура (structura) означает порядок, строение).

По мнению ряда российских ученых [6, 12], реструктуризация - это комплексное преобразование предприятия, которое связано с изменением присущих ему основных структур, в качестве которых выступают производственная, информационная и организационная подструктуры. Реструктуризация включает изменения только в ряде значимых элементов производственно-экономической системы, таких как собственность, активы и пассивы, деловые и технологические процессы, управление персоналом.

Иное определение реструктуризации, как процесса технико-технологической и организационно-экономической перестройки дается Крыжановским В.Г. [19]. Он пишет: Реструктуризация предприятия Ч это его структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов предприятия, заключающаяся в создании центров ответственности на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения к предприятию других предприятий.

Более глубоко взгляд на процесс реструктуризации, как па проект по приведению организационно-экономического механизма управления в соответствие с изменяющимися условиями рыночной среды и выработанной стратегией развития, подробно изложен в работах Мазура И.И. и Шапиро В.Д. [22]. По их мнению, при разработке такого проекта, в первую очередь, необходимо решать следующие задачи:

- определение миссии и постановка стратегических целей;

- проведение комплексной диагностики экономического состояния;

- составление бизнес-плана проекта реструктуризации;

- разработка новой ценовой, финансовой и инвестиционной политики;

- проведение реинжиниринга бизнес-процессов;

- применение системы менеджмента качества продукции;

- использование методов управления проектом.

Обратим внимание, на то, что, по мнению авторов данной научной концепции, процесс реструктуризации базируется на четырех основных компонентах: 1) методология управления проектом; 2) стратегический маркетинг; 3) инновационное развитие; 4) внутрипроизводственные резервы повышения эффективности. На наш взгляд, данный подход к слагаемым успеха реструктуризации теоретически значим и практически реализуем.

Анализ зарубежной практики проведения реструктуризации позволяет сделать вывод о том, что особое внимание зарубежными учеными уделяется процедурам реструктуризации догов предприятий-банкротов, которые заключаются в одновременном осуществлении мероприятий по трем направлениям - реструктуризация задоженности, имущества и акционерного капитала. Такая реструктуризация носит принудительный характер и направлена на финансовое оздоровление бизнеса.

Обобщение всех изложенных научных позиций показывает, что ученые неодинаково подходят к определению сути процессов реструктуризации. Странным является и то, что при характеристике направленности реструктуризации используются разные понятия: преобразование, переустройство, перестройка, изменение. Это осложняет понимание рассматриваемой проблемы. Считаем, что более правы те, кто утверждает, что реструктуризация это, прежде всего, крупный проект, затрагивающий изменение взаимосвязей в социально-экономических системах. В связи с этим предлагается следующее определение генеральной цели такого проекта - создание управленческой системы, которая дожна обеспечить укрепление бизнеса в выбранной области хозяйствования и повышение экономической надежности положения организации на рынке путем усиления ее конкурентных преимуществ за счет создания многопрофильного и наукоемкого производства с учетом особенностей применении современных информационных технологий.

Также считаем, что при определении сущностной характеристики реструктуризации необходимо в большей степени использовать системный подход, согласно которому данную работу следует одновременно рассматривать как самостоятельную область проектной деятельности и как действия, вытекающие из процессов реформирования и приводящие к появлению новых свойств системы управления.

В частности, реформирование буквально означает общее переустройство или преобразование элементов системы. Реструктуризация, в свою очередь, детализирует принятую концепцию реформы. Она определяет конкретные изменения взаимосвязей между преобразованными элементами системы. Трансформация основывается иа результатах реструктуризации и подразумевает, что за счет проводимых изменений развиваются или появляются качественно новые свойства системы.

Нами предлагается провести границы в применении данных категорий. Для этого с позиции их соподчиненности нами выделены основные задачи, методы, механизмы и приемы реформирования, реструктуризации и трансформации. Их состав приведен в табл. 6 и 7.

Таблица 6

Реформирование (преобразование элементов системы) Реструктуризация (изменение взаимосвязей в системе)

Задами Методы Задачи Механизмы

Выработка стратегических целей, инициатив и действий Методы стратегического менеджмента Выделение областей структурных изменений Работа службы управления портфелем проектов

Комплексная оценка положения на рынке Методы экономического анализа Реинжиниринг бизнес-процессов Выделение ключевых факторов успеха

Формирование нового комплекса бизнес-единиц Методы программно-целевого управления Укрепление взаимосвязей бизнес-структур Усиление интеграционных процессов

Совершенствование системы управления Методы системного анализа Совершенствование организации управления Построение проектно-ориентированных структур

Обеспечение инновационного развития бизнеса Методы инновационного менеджмента Участие в конкуренции на рынке инноваций Создание венчурного бизнеса в области высоких технологий

Диверсификация видов деятельности и доходов Методы финансового и операционного менеджмента Оптимизация структуры капитала Аутсорсинг активов

Интенсификация и рост эффективности производства Методы производственного менеджмента Активизация внутрифирменных отношений Бюджетирование затрат по центрам ответственности

Перестройка экономики рынка инвестиций Методы инвестиционного менеджмента Осуществление партнерства в инвестировании Использование механизмов соинвестирования

; Самоорганизация ; Методы управления и саморазвитие персонала ! персоналом Поддержка действий | Дутстаффинг персонала по проведению ! , _ , ^ г Д 1 (кадровый аутсорсинг) изменении |

Обобщение проблем ! Интуитивные методы реформирования ! Изучение проблем реструктуризации Ситуационный подход к изменениям

Таблица 7

Реструктуризация (изменение взаимосвязей в системе) Трансформирование (развитие свойств системы)

Задачи Механизмы Задачи Приемы

Выделение областей структурных изменений Работа службы управления портфелем проектов Стандартизация подходов к управлению портфелем проектов Организация команд проектов и информационные технологии

Реинжиниринг бизнес-процессов Выделение ключевых факторов успеха Диагностика экономического состояния Экономическое тестирование результатов

Укрепление взаимосвязей бизнес-структур Усиление интеграционных процессов и связей Устойчивое функционирование бизнес-единиц Разделение, выделение

Совершенствование организации управления Построение проектно-ориентированных структур Совершенствование организации производства Специализация, концентрация, комбинирование

Участие в конкуренции на рынке инноваций Создание венчурного бизнеса в области высоких технологий Переход к наукоемкому производству Развитие инфраструктуры рынка новых технологий (технопарки)

Оптимизация структуры капитала Аутсорсинг активов ., I Логистическая поддержка Улучшение параметров процессов коммерческих циклов | затраты-эффект

Активизация внутрифирменных отношений Бюджетирование затрат по центрам ответственности [ Постановка в организации Контролинг результатов 1 ,Д,Д,.Д Д ' к управленческого учета и деятельности м | анализа

Осуществление I .. Использование механизмов партнерства в 1 1 соинвсстирования инвестировании Повышение емкости и преимуществ инвестирования Реинвестирование прибыли и капитализация бизнеса

Поддержка действий персонала по проведению изменений Аутстаффинг (кадровый аутсорсинг) Обращение персонала лицом к новым проблемам Стимулирование склонности к изменениям

Изучение проблем реструктуризации Ситуационный подход к изменениям Изучение проблем трансформации Проведение ЗАЛЮТ-анализа среды проектов

Предлагаемые в таблицах 6 и 7, методические положения не являются абсолютной истиной и окончательным выводом. Безусловно, они будут допоняться, ио видна их взаимообусловленность и взаимозависимость.

На сегодняшний день опыт проведения реструктуризации в России свидетельствует о том, что это одна из сложнейших управленческих проблем. Структурные преобразования на практике идут медленно и противоречиво. Что же сдерживает процесс реструктуризации? Во-первых, правовая база реструктуризации не отвечает требованиям современности. За период с 1998 по 2011 г. было принято 24 нормативных акта, направленных на решение задач реструктуризации. Однако проблемы законодательства по государственному регулированию структурными преобразованиями, доверительному управлению акциями, находящимися в федеральной собственности, применению процедур банкротства к наукоемкому производству до настоящего времени не решены. Во-вторых, имеет место недостаточное бюджетное финансирование проектов реструктуризации государственных унитарных предприятий. Кроме этого к причинам, сдерживающим проведение реструктуризации, можно отнести:

- ошибочность выбора приоритетов реструктуризации, преувеличение роли рыночных механизмов при уменьшении доли государственного заказа;

- неспособность значительного количества предприятий и организаций самостоятельно обеспечить реализацию крупных проектов по разработке и производству наукоемкой продукции;

- игнорирование возможностей использования методологии управления проектом и современных информационных технологий.

- отсутствие системности в проведении реструктуризации. Необходимо на основе единых теоретически обоснованных и практически реализуемых позиций увязать между собой различные подходы, методы и приемы проведения реструктуризации;

- отсутствие комплексности в организации работ по реструктуризации. В крупных зарубежных компаниях реструктуризация опирается па концепцию взаимодействия техники, политики, культуры;

- слабая проработка организационно-экономического механизма управления реализацией проекта реструктуризации.

Снижение негативного влияния указанных факторов возможно за счет изменения сложившихся на практике подходов к проведению реструктуризации. В первую очередь, это касается последовательности действий участников проекта. Предлагается пять этапов реструктуризации.

Первый этап - определение целей и задач реструктуризации. Собственники и менеджмент дожны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности организации, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие и соответственно судьба программы реструктуризации. Здесь важно, чтобы постановка целей базировалась па изучении рынка, его привлекательных и непривлекательных сегментов, возможностей влияния организации на улучшение структуры отрасли или предотвращение ее дальнейшего ухудшения.

Второй эта - экономическая диагностика положения организации на рынке. Ее проводят для того, чтобы выявить имеющиеся производственпо-экопомические проблемы, определить слабые и сильные стороны бизнеса организации, попять перспективы и эффективность инвестирования.

Третий этан - разработка концепции реструктуризации. На этом этапе составляется несколько альтернативных сценариев развития. Для каждого из них определяются задачи и методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. Затем проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор концепции, в соответствии с которой разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели, а также результаты, которые дожна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - разработка программы проведения реструктуризации. Формируется команда специалистов, задействованных в этой работе. Ими прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые параметры проекта, если происходит их отклонение, то осуществляется корректировка заданий программы.

Питый этан - сопровождение программы реструктуризации и оценка результатов ее реализации. На данном этапе команда, ответственная за реализацию программы: осуществляет контроль достижения поставленных целей, а также соблюдения сроков и бюджетов проектов; оценивает и анализирует полученные результаты, подготавливает итоговый отчет.

Предлагаемые этапы управления реструктуризацией привязаны к характерным чертам этого процесса, на практике они позволяют достаточно обоснованно и рационально распределять усилия менеджеров при разработке и реализации соответствующей программы структурных и организационных изменений. В этой связи предлагается выделять разные виды реструктуризации: стратегическую, оперативную, комплексную и частичную.

Стратегическая реструктуризация - это процесс догосрочных структурных изменений, направленный на повышение надежности положения организации па рынке, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости бизнеса. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение перспективных целей. Результатом ее успешного проведения будет инновационное развитие, возрастание потока будущих доходов и повышение конкурентоспособности.

Оперативная реструктуризация предполагает в краткосрочном периоде изменение структуры организации с целью ее финансового оздоровления или повышения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних резервов организации с помощью инструментария сокращения и "выпрямления" издержек по центрам финансовой ответственности или местам возникновения повышенных затрат, а также путем выделения и продажи непрофильных и вспомогательных активов.

Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой производственно-экономической системы, в которой собственники и менеджеры могут понять, в каком направлении бизнес следует развивать, а от каких видов деятельности целесообразно избавляться.

Комплексная реструктуризация - это догосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь отдельные организации. Как правило, она проводится поэтапно, т.к. изменения затрагивают практически все элементы производственно-хозяйственной системы.

Частичная реструктуризация затрагивает не всю систему в целом, а только несколько ее элементов. Именно поэтому такая реструктуризация часто приводит к локальным результатам.

На практике одновременно имеют место все виды реструктуризации. Это связано как с многообразием задач бизнеса, так и особенностями деятельности организаций различных организационно-правовых форм. Вопрос заключается в том, с помощью каких методов управления будет осуществляться тот или иной вид реструктуризации. Ведь потребуется постоянная координация вертикальных и горизонтальных управленческих связей. При этом необходимо учесть масштабность проводимых изменений и нестандартность принимаемых решений. Считаем, что все это предопределяет целесообразность использования в данной области методов управления проектом.

Предусматривается, что проектно-ориентированное управление - вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной колегиальной разработке всесторонней модели действий по достижению поставленных уникальных целей и реализации такой модели в конкретной предметной области. При этом проект реструктуризации можно определить как комплекс плановых, финансовых, технологических и организационных документов, образующих поноценную модель действий, направленных на достижение намеченных результатов.

Сущностная характеристика проекта предопределяет, что:

- проект является сложной и вероятностной системой,

- проект состоит из множества элементов, действует в условиях определенной среды и имеет ряд свойств:

- проект возникает, существует и развивается в определенном окружении; между элементами проекта поддерживаются определенные связи;

- проект не является жестким стабильным образованием, элементы проекта могут менять свое местоположение, в нем могут появляться новые элементы и из его состава могут удаляться некоторые элементы;

- проект имеет определенную структуру, которая может строиться по различным принципам;

- в качестве основы выделяется понимание проекта, как открытой сис темы.

Следует отметить, что в изложенном подходе к определению сущности проекта, отправной точкой является осознание цели, Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется новизной и уникальностью, которые могут вытекать из внутренних свойств желаемого результата проекта и внешних условий.

Цель содержит в себе основную идею проекта и направленность деятельности по его реализации. Она декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы, логически и организационно связанные в комплексы работы. Прежде всего, цель проекта раскрывается и проецируется на поверхности подробнейшего и детального плана действий, который может включать в себя различные аспекты и выражаться в зависимости от вида реструктуризации в различных документах, таких как: иерархическое дерево целей; структура работ, стоимость и результат проекта; сетевые, функционально-структурные и информационно-техиологические модели. Кроме этого, тщательной проработке подвергаются основные средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: ресурсы проекта, организационные решения, система коммуникаций и прочее. При этом составляются сценарии формирования среды проекта.

Исходя из рассмотренных положений, выделим особенности проекта реструктуризации горизонтально диверсифицированной организации:

- во-первых, в результате реализации проекта реструктуризации формируется новая система управления. Эта особенность создает проблему в оценке конечных результатов, так как количественно определить характерные свойства новой системы трудно, ведь они будут проявляться постепенно;

- во-вторых, будучи формально завершенным, проект потребует некоторого периода времени для закрепления получеппых результатов и адаптации созданного механизма управления;

- в-третьих, проект предусматривает перестройку сложившихся связей и изменение характера взаимодействия элементов системы. Отсюда бесконфликтное внедрение преобразований является исключением, и следует настраиваться на определенное сопротивление персонала. Необходима система мер по его предупреждению и снижению;

- в-четвертых, проект реструктуризации требует принятия уникальных решений. Сегодня отсутствует значительный опыт в этой области. Недостаточность практического опыта повышает риск достижения намеченных целей реструктуризации.

Указанные особенности во многом влияют на приоритеты проекта реструктуризации горизонтально диверсифицированной организации. Считаем, что в данном случае необходимо, прежде всего, обратить внимание на разработку концепции приоритетных зон хозяйствования и создание стратегических бизнес-единиц (СБЕ) организации.

Стратегическая бизнес-единица рассматривается как отдельно управляемое подразделение организации, наделенное в рамках диверсификации определенными правами и ответственное за деятельность по разработке, производству и продаже однотипной продукции. В идеале деятельнос ть бизнес-единиц будет основным объектом планирования и реализации стратегических программ на соответствующих сегментах рынка, а сама организация дожна пройти процесс разукрупнения путем создания структуры ходингового типа. При этом бизнес относительно самостоятельных бизнес-единиц объединяется подчинением единой корпоративной цели.

Этот путь повышения эффективности работы горизонтально диверсифицированной организации предполагает, что бизнес-единицы дожны быть наделены всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Однако реализовать на практике концепцию стратегических бизнес-единиц и соответствующих им зон хозяйствования довольно трудно. Поэтому отечественная практика реструктуризации организаций имеет больше отрицательных результатов, чем положительных. На наш взгляд, причины этого кроются в несовершенных подходах, которые закладываются в основу реструктуризации и выделения бизнес-единиц. Они не всегда увязывают интересы бизнес-единиц с интересами организации в целом.

Для реализации на практике предлагаемых принципов выделения бизнес-единиц, как правило, необходимы структурно-технологические изменения организации с целью выделения новых предметно-замкнутых наукоемких производств. Только такие производства могут иметь конечный продукт, реализуемый на рынке, а не внутри организации, который является основным источником дохода стратегической бизнес-единицы.

Концепция стратегических бизнес единиц и соответствующих зон хозяйствования, безусловно, является ключевой в управлении процессами реструктуризации в строительных и ремонтно-строительных организациях. Без ее успешной реализации вряд ли возможно обеспечить ускоренное развитие горизонтально диверсифицированной организации. Понимание этих особенностей проекта реструктуризации будет способствовать повышению эффективности управления им.

В частности, для ЗАО Премьер рекомендуем создание стратегических бизнес-единиц в следующих зонах хозяйствования:

- возведение коттеджей и гаражей;

- строительство и капитальный ремонт теплотрасс, водопровода и канализации;

- внутренняя отдека жилых и производственных помещений;

- строительство автодорог в дачных посеках.

Указанные стратегические зоны хозяйствования соответствуют выделенным ранее для данной организации направлениям горизонтальной диверсификации производства. При этом ключевым моментом является переход бизнес-единиц на инновационные технологии, связанные с использованием принципиально новой техники как в части оборудования, так и по составу применяемых материалов.

Изучение практики работы ЗАО Премьер показало, что под влиянием процессов диверсификации в управленческой деятельности созданных бизнес-единиц появились качественно новые для них функциональные области, а именно: проведение маркетинговых исследований; диагностика и мониторинг финансового состояния; обоснование инновационных проектов; ведение управленческого учета и составление внутренней отчетности. Все это позволило организации в целом создать более совершенную систему управления, ориентированную на повышение надежности положения на рынке за счет создания благоприятных условий для реализации стратегии ускоренного роста.

3.2. Задачи управлении, решаемые на стадиях разработки и реализации проекта реструктуризации

Важным моментом, характеризующим организационные отношения, возникающие при осуществлении проекта реструктуризации, является определение состава задач, решаемых на отдельных стадиях (фазах) разработки и реализации проекта. В этом направлении применяются различные подходы. В частности, В.Д.Шапиро [37] выделяет в жизненном цикле проекта четыре фазы: составление концепции проекта; разработка проекта; осуществление проекта; завершение проекта. При этом они считают, что универсального подхода к определению их количества не существует. Ведь каждый проект требует своего оригинального решения.

Отдельными специалистами [16, 23] предлагается использовать двухфазную структуру жизненного цикла проекта: составление модели проекта (разработка) и ее воплощение (реализация) в конкретной предметной области. На фазе разработки проекта происходит осознание и формирование целей, решений и планов, а также их анализ и утверждение соответствующей проектной документации. Фаза реализации проекта включает в себя выпонение ранее утвержденных планов, принятие решений, воплощение модели в рамках существующей окружающей среды. При этом отмечается, что четкой временной границы между двумя фазами жизненного цикла проекта может и не быть. В зависимости от состава задач проекта отдельные процессы, свойственные фазе разработки, могут осуществляться паралельно с процессами реализации (контроля и завершения).

Считаем, что модель жизненного цикла проекта реструктуризации не является абстрактной и умозрительной, а выступает реальным инструментом управления проектом. В этой связи данная модель дожна отражать как общие, характерные для любого вида проекта свойства, так и его специфические черты. Соединение общих закономерностей, типовых характеристик и конкретности необходимо для любой модели, используемой в рамках управления проектом. Исходя из указанного подхода, учеными Государственного университета управления проектный цикл определяется как логико-временная структура деятельности, подвергаемая управлению [32, 33]. В соответствии с этим выделяются четыре основные стадии: предпроектная стадия; стадия разработки проекта; стадия реализации и стадия завершения проекта. Считаем, что такой методологический подход наиболее приемлем для поного отражения содержательной характеристики проекта реструктуризации.

Проведение реструктуризации во всех ее формах связано с серьезными вложеииями как денежных средств, материальных и нематериальных активов. С этих позиций процесс реструктуризации можно рассматривать как крупный по значению и масштабам инвестиционный проект. Это позволяет выделить: предпроектную стадию, стадии разработки и реализации проекта, а также стадию эксплуатации полученных результатов. В табл. 8 приведен состав задач, которые, по нашему мнению, дожны решаться на каждой стадии.

Таблица 8

Задачи, решаемые на отдельных стадиях разработки и реализации проекта реструктуризации

Прсдпроектная стадии

Этапы Перечень задач

1. Возникновение замысла изменений, выбор их приоритетов и направленности Стратегический анализ сфер возможного доходного приложения капитала. Рождение бизнес-идеи. Исследование конъюнктуры рынка продукции, работ и услуг, оценка рыночных перспектив диверсификации видов деятельности, производства и доходов. Составление догосрочного прогноза социально-экономического развития организации. Выделение перспективных направлений развития. Составление целевой профаммм реструктуризации организации. Разработка бизнес-стратегии организации. Формирование инновационной стратегии организации. Составление инвестиционной концепции развития бизнеса организации. Уведомление федеральных, региональных и муниципальных органов управления о стратегии инновационного развития и концепции инвестиционной деятельности организации. Формирование портфеля проектов реструктуризации.

2. Определение возможностей организации и условий проведения реструктуризации Изучение конъюнктуры рынка и складывающихся тенденций. Оценка емкости и степени напоненности рынка. Исследование взаимосвязи и области изменений параметров экономического пространства организации. Определение возможной области стратегических инициатив. Выявление конкурентных преимуществ организации. Выделение перспективных стратегических областей хозяйствования. Подготовка предложений по составу стратегических бизнес-единиц организации. Подготовка доклада акционерам по возможнос тям организации. Согласование и экспертиза предложений по проекту реструктуризации. Составление Декларации (ходатайства) о намерениях организации по проекту реструктуризации.

Продожение таблицы 8

2. Составление бизнес-плана проекта реструктуризации Постановка целей проекта, оценка сильных и слабых сторон, уровня поддержки и потенциальных угроз. Оценка стратегических проблем проекта. Подготовка технико-экономических соображений по проекту. Анализ внешнего окружения и чувствительности параметров проекта на изменения среды. Составление бюджета проекта, оценка бюджетной, социальной и коммерческой эффективности инвестиций в проект, а также эффективности участия в проекте. Разработка предложений по организационно-правовой форме осуществления проекта и возможному составу участников пула инвесторов. Составление и согласование бизнес-плана инвестиционного проекта. Экспертиза бизнес-плана инвестиционного проекта. Продвижение бизнес-плаиа на рынок. Ведение на основе бизнес-плана проекта деловых переговоров с потенциальными инвесторами.

4. Технико-экономическое обоснование проекта реструктуризации Разработка задания на проектирование. Проведение конкурсов на выпонение проектно-изыскательских работ. Разработка технико-экономического обоснования инвестиционного проекта. Экологическое обоснование проектных решений. Экспертиза показателей технико-экономического обоснования проекта. Принятие решения о разработке документации проекта. Подготовка документации по созданию наукоемкого производства в организации.

Стадия разработки проекта реструктуризации

5. Подготовка предварительной документации Формирование команды разработчиков проекта. Составление и утверждение программы действий команды проекта. Подготовка разрешительной документации на создание в организации стратегических бизнес-единиц. Составление документов, регламентирующих производственную деятельность и экономическую работу стратегических бизнес-единиц.

Продожение таблицы 8

6. Разработка проектно-еметной документации по инвестиционной подсистеме проекта реструктуризации Подготовка технических, градострои тельных, и архитектурно-планировочных решений по проекту. Разработка необходимых спецификаций. Составление сметно-финансовой документации. Оценка форм проявления и степени риска проекта. Определение условий прекращения проекта. Составление рабочей документации по проекту. Согласование рабочей документации по проекту.

7. Утверждение документации проекта реструктуризации Итоговая оценка бюджета проекта. Уточнение эффективности проекта (включая бюджетную, коммерческую и социальную эффективность). Экономическая экспертиза параметров проекта Экологическая экспертиза намечаемых инвестиционных решений. Определение условий и гарантий социальной ответственности участников проекта перед обществом и сотрудниками. Согласование управленческого решения по проекту реструктуризации. Утверждение документации проекта.

8. Принятие и выпонение решения по осуществлению проекта реструктуризации Заключение догосрочных соглашений о пуле инвесторов, разделе продукции и доходов. Согласование порядка и календарных сроков поступления денежных средств по проекту. Составление плановой сметы фонда инновационного развития организации. Заключение кредитных соглашений с банками. Заключение соглашений по займам. Подготовка и проведение торгов на приобретение высокотехнологичного оборудования. Заключение договоров со страховыми компаниями.

Стадия реализации проекта реструктуризации

9. Строительство производственных зданий и сооружений, комплекса объектов Формирование команды менеджеров, отвечающих за реализацию проекта. Организация наукоемкого производства. Монтаж и наладка высокотехнологичного оборудования. Ввод в действие вновь созданных производственных мощностей. Опытная эксплуатация (освоение) мощностей.

Завершение таблицы 8

10. Проведение предпроизводствен-ного маркетинга намечаемой к выпуску новой продукции Подготовка рынка продаж и потенциальных потребителей новой продукции. Осуществление рекламной компании. Развитие фирменной торговой сети, создание в регионах представительств и филиалов. Определение направлений работы по дальнейшему улучшению функциональных свойств выпускаемой продукции. Составление программы маркетинга (исследование и воздействие на рынок) на перспективу.

11. Обучение и подготовка кадров для нового производства Составление программ и смет затрат на обучение. Проведение мобилизационных мероприятий. Решение вопросов по социальным гарантиям, предоставляемых организацией привлекаемым кадрам на новые рабочие места.

12. Экономический мониторинг хода осуществления проекта реструктуризации Контроль соблюдения графика инвестирования и возврата заемных и привлекаемых финансовых ресурсов. Оценка соблюдения сроков и бюджета проекта. Анализ результативности участия в проекте. Определение степени распределения и перераспределения риска проекта. Тестирование и диагностика экономического состояния участников проекта.

Стадия эксплуатации результатов реализации проекта

13. Обеспечение эффективной загрузки созданных производственных мощностей Оптимизация производственной программы организации и отдельных бизнес-единиц. Управленческий учет затрат па производство продукции в рамках эксплуатации созданных производственных мощностей. Определение возможностей использования полученных результатов при разрабо тке и реализации других проектов.

14. Реинвестирование доходов от эксплуатации результатов реализации проекта Экономическая диагностика результатов достигаемых при эксплуатации созданного объекта. Реинвестирование доходов от текущей эксплуатации созданного объекта. Оценка путей развития бизнеса организации. Распределение допонительных средств по фондам развития организации (составление смет). Вложение средств созданных фондов развития в другие (новые) проекты.

3.3. Механизм оценки синергии реализации проектов диверсификации и реструктуризации

В современной экономической литературе можно встретиться с различными определениями понятия - эффективность проекта. Некоторые специалисты трактуют эффективность как соотношение затрат и результатов, другие определяют ее, как степень соответствия принятых управленческих решений целям проекта и интересам его участников. Ряд ученых выделяют эффективность проекта в целом и эффективность участия в проекте. При этом эффективность проекта в целом характеризуется его рыночной привлекательностью, а эффективность участия в проекте отражает степень заинтересованности потенциальных инвесторов. В рамках диссертационного исследования нами на первый план выдвигается задача оценки эффекта от совместной реализации проектов диверсификации и реструктуризации

Оценка эффекта совместного осуществления проектов - сложная и нередко противоречивая проблема. Ее нельзя рассматривать только с позиции получения доходов. Ведь благодаря соединению потенциалов различных по направленности проектов, а также взаимозависимости их результатов, имеет место получение общего эффекта, который в виде синергии проявляется одновременно в операционной, финансовой и инвестиционной деятельности организации. Это видно из материала, приведенного в табл. 9

Таблица 9

_Синергия проектов диверсификации и реструктуризации___

Операционная синергия

Устранение дублирования управленческих функций и их децентрализация по бизнес-единицам. Сокращение затрат продукции за счет: оптимизации производственной программы. Ориентации на ускоренный рост за счет вектора инновационного развития.

Финансовая синергия

Стабилизация доходности и снижение финансовых рисков. Широкие возможности привлечения заемных средств.

Консолидация активов и их перераспределение в рамках формирования фондов развития. Обеспечение прозрачности финансовых потоков по видам деятельности и производствам.__

Инвестиционная

_____синергия___

Концентрация

инвестиционных

инициатив и усилий на

проектах создания

наукоемкого

производства.

Использование

многоканальных схем

привлечения

инвестиций в проекты.

Координация

инвестиционной

политики с союзами

саморегулируемых

организаций.___

Ученые, специалисты и практики, принимая во внимание объективность вывода о наличии синергии, определяют конкретные методики количественной и качественной оценки соответствующего эффекта. При этом используется много подходов, различие которых определяется изучением разных форм проявления эффекта от синергии (рис. 4).

Рисунок 4. Проявления эффекта сииергии проектов

Выделенные направления оценки эффекта синергии проектов достаточно разнообразны и связаны, прежде всего, с различными лэффектообрачующими факторами. К ним можно отнести следующее:

- взаимодействие бизнес-единиц организации при достижении общей цели;

- обеспечение сопряженности мощностей бизнес-единиц организации;

- появление новых рыночных перспектив;

- развитие внутрипроизводственных отношений;

- использование механизмов управленческого учета и бюджетирования;

- ослабление рыночных позиций потенциальных конкурентов.

- наличие возможностей перераспределения ресурсов;

- достижение информационной прозрачности результатов деятельности;

- развитие форм взаимного участия и партнерства в инвестировании;

- создание единого экономического пространства участников проектов.

Учет лэффектообразующих факторов позволяет выйти на качественные оценки эффекта от совместной реализации проектов диверсификации и реструктуризации. В частности, большое распространение получил подход, связанный с оценкой новых конкурентных преимуществ, которые достигаются организацией. При этом потенциал конкурентоспособности не отождествляется с показателями роста прибыли, а рассматривается как комплекс возможностей, обеспечивающих догосрочные преимущества организации на рынке.

Сущность данного подхода состоит в выделении четырех основных детерминант конкурентного преимущества, находящихся в динамическом взаимодействии. К ним, в большинстве случаев, относят: состояние факторов производства; условия спроса на продукцию, работы или услуги; тенденции развития поддерживающих отраслей; стремление к лидерству на рынке за счет вектора инноваций.

Каждая детерминанта влияет на остальные. 'Гак, большой спрос на продукцию сам по себе не даст конкурентного преимущества, если острога конкуренции недостаточна, чтобы производители принимали этот спрос к сведению. Кроме того, преимущества в одной детерминанте могут создать или усилить преимущества в другой. Конкурентное преимущество на основе только одной или двух детерминант возможно в объединениях с сильной зависимостью от природных ресурсов или в отраслях, где мало применяются сложные технологии и навыки. Удержать такое преимущество, как правило, не удается, так как оно быстро перетекает к другим производителям.

Чтобы получить и удержать конкурентное преимущество, нужно иметь определенные достижения во всех детерминантах. Они вместе как система, создают среду, в которой рождаются, действуют и развиваются интеграционные процессы, а именно: наличие ресурсов и навыков, необходимых для получения конкурентного преимущества; информация, от которой зависит, будут ли замечены и использованы возможности получить конкурентное преимущество и направления применения ресурсов и навыков; цели менеджеров и персонала участников альянса, участвующих в конкуренции; наконец, самое важное - это силы, заставляющие заниматься изменениями и обновлением.

Организация имеет шансы на успех в тех сегментах рынка, где детерминанты конкурентного преимущества в своей совокупности носят благоприятный характер в догосрочной перспективе. В связи с этим при оценке эффективности совместной реализации проектов необходимо:

а) выяснить появление, каких новых конкурентных преимуществ (на каких рынках, среди каких конкурентов) возможно в ближайшей перспективе;

б) оценить динамику доли продаж соответствующих изделий на товарных рынках как до, так и после реализации проектов;

в) осуществить изучение качественных характеристик деятельности. Все это предусматривает:

- формирование догосрочной стратегии деятельности, обеспечивающей сохранение или ускоренный рост объемов производства (реализации);

- качество и уровень цен изделий важнейшей номенклатуры, производимой совместно взаимодействующими производствами организации;

- использование инновационного потенциала (задела в области НИОКР);

- повышение конкурентоспособности за счет инвестиционных инициатив.

Эффект от совместной реализации проектов диверсификации и реструктуризации можно оценивать и с позиции имеющихся возможностей преодоления гак называемых запирающих проблем, иначе говоря, недостатков в деятельности отдельных участников проектов, которых может не быть при их скоординированной работе. Среди них обычно выделяют:

- дефицит собственных средств и инвестиционных ресурсов;

- снижение деловой активности из-за повышенных рисков;

- недостаточную информационную прозрачность денежных потоков.

Преодоление указанных проблем возможно в рамках политики согласования интересов и действий различных участников проектов.

При оценке синергического эффекта совместной реализации проектов также необходимо принимать во внимание, что достигаемые результаты дожны приводить к улучшению социальной ситуации. В час тности:

э;::; о::;, где:

Э;'"' Ч уровень количественных характеристик социальной ситуации до осуществления инвестиционного проекта;

э::; Ч уровень количественных характеристик социальной ситуации после реализации инвестиционного проекта.

Количественными характеристиками социальной ситуации, могут быть:

- сохранение и увеличение количества рабочих мест;

- повышение заработной платы персонала;

- прирост численности персонала, проходящего проф. переподготовку.

Наряду с вышеизложенными подходами к определению эффективности совместной реализации проектов диверсификации и реструктуризации часто используются рекомендации по оценке уровня снижения трансакциоииых издержек. Под ними понимаются издержки, связанные с обеспечением условий осуществимости намеченных действий по проектам, вне которых невозможно их слияние в единый экономический процесс. С этих позиций критерием эффективности является выпонение условия:

УТ2<ГТ1, где:

3т1 - суммарный среднегодовой уровень трансакционных издержек до начала развертывания работ по проектам;

уп - суммарный среднегодовой уровень трансакционных издержек в период функционирования организации после реализации проектов.

Тогда, эффективность результатов проектов определяется как:

\у=у12-уУ1

Оценка экономии трансакционных издержек является важной задачей управленческого анализа. Эмпирические индикаторы для оценки уровня снижения трансакционных издержек могут быть различными.

Нами рекомендуется использовать следующие индикаторы:

А. На стадии разработки проектов:

- величина затрат на проработку и согласование;

- величина затрат на создание и работу команды проектов;

- величина затрат на формирование коммуникационных связей участников проектов.

Б. На стадии реализации проектов:

- снижение величины переменных расходов в расчете на единицу выпускаемой продукции (выпоняемых работ);

- снижение уровня постоянных расходов в расчете на единицу выпускаемой продукции (выпоняемых работ);

Рассмотрение сложившихся подходов к оценке синергического эффекта проектов, позволяет сделать основной вывод -подходы надо применять в комплексе. Это повышает обоснованность и достоверность выводов за счет поного и объективного учета всех лэффектообразующих факторов.

Заключение

1. Диссертационная работа является обобщением научных исследований, выпоненных автором. Она включает в себя решение комплекса взаимосвязанных задач, начиная от постановки концепции до выработки методических основ. Результатом явилось обоснование методических положений по управлению проектами диверсификации и реструктуризации, а также разработка практических рекомендаций, адекватных современным отношениям на рынке строительной продукции и услуг.

2. Полученные научные результаты подтверждают необходимость разработки концепций, методов и процедур управления проектами, связанными с проведением изменений, затрагивающих процессы диверсификации производства и реструктуризации организации.

3. В отечественной научной литературе диверсификация определяется как проникновение капитала в сферы, которые прямо не связаны с основной сферой предпринимательской деятельности организации. Такой подход оправдывает себя. Однако, на наш взгляд, он не учитывает ряд аспектов, Среди них - способность лупорядочить капитал и интелект, когда необходимо проведение изменений в деятельности по причине конкуренции, а также возможность расширить поле деятельности для менеджеров организации.

4. На практике различают много видов диверсификации: узкую и широкую, прямую и косвенную, вертикальную и горизонтальную, концентрическую и конгломератную. Какой вид диверсификации следует применять в конкретной организации за основу? Конечно, этот выбор будет зависеть от побуждающих организацию мотивов. Для строительных и ремонтно-строительных организаций в диссертации предлагается переходить на горизонтальную диверсификацию, которая увеличивает охват сегментов рынка и объем реализации за счет достижения многопрофильноеЩ в бизнесе.

5. В диссертации выделены основные этапы проведения горизонтальной диверсификации и проведена с помощью методов SWOT-aиaлизa оценка степени воздействия внешней среды па исследуемые процессы. На этой основе составлено сценарное поле стратегических действий организации на рынке строительной продукции и услуг, даны рекомендации по механизму обоснования и отбора наиболее перспективных проектов диверсификации.

6. Предлагаемый сценарий стратегических действий включает использование разработанной нами оптимизационной модели формирования производственной программы горизонтально диверсифицированной организации. Определены целевая функция оптимизации и состав ограничений, необходимых для учета особенностей современных рыночных условий хозяйствования, включая обеспечение устойчивого финансового состояния строительных и ремонтно-строительных организаций.

7. Обобщение сложившихся подходов к проведению организационных и экономических преобразование показывает, что процессы диверсификации следует сочетать с проведением реструктуризации организации. В этом случае достигается эффект синергии и целостности создаваемой системы управления.

8. Среди ученых сложилось много подходов к сущностной характеристике реструктуризации. Считаем, что это, прежде всего, проект, включающий изменения в ряде значимых элементов производственно-экономической системы, таких как собственность, активы, технологические процессы, управленческие отношения. Процесс реструктуризации образует пересекающиеся множества с сутью процессов реформирования и трансформации. В этой связи диссертации рассмотрены основные различия данных процессов по решаемым задачам и используемым методам.

9. Применительно к условиям успешного функционирования горизонтально диверсифицированной организации в диссертации определена необходимость и обоснованы пути создания стратегических бизнес-единиц, специализирующихся на новых видах производств, что обеспечивает усиление конкурентных преимуществ и повышение надежности экономического положения организации на рынке. В идеале деятельность бизнес-единиц будет основным объектом планирования и реализации стратегических программ на соответствующих сегментах рынка, а сама организация дожна прой ти процесс разукрупнения путем создания структуры ходингового типа. При этом бизнес относительно самостоятельных бизнес-единиц объединяется подчинением единой корпоративной цели.

10. Важным моментом, характеризующим организационные отношения, возникающие при осуществлении проекта реструктуризации, является определение состава задач, решаемых на отдельных стадиях данного проекта. Исходя из этого, в диссертации сделано предположение о том, что модель жизненного цикла проекта реструктуризации определяется как логико-временная структура проектно-ориентированной деятельности, подвергаемая преобразованиям и изменениям. В соответствии с этим выделяются четыре основные стадии проекта реструктуризации: предпроектная стадия; стадии разработки и реализации проекта; а также стадия завершения проекта. Считаем, что такой подход наиболее приемлем для поного отражения содержательной характеристики процесса реструктуризации. В диссертации определен конкретный состав задач, которые, по нашему мнению, дожны решаться на каждой выделенной стадии.

11. Особое внимание в работе уделено исследованию форм проявления синергического эффекта при совместной разработке и реализации проектов диверсификации и реструктуризации. Даны рекомендации по количественной и качественной оценке величины данного эффекта.

12. Подготовленные в диссертации методические рекомендации подкрепляются практическими расчетами: точки безубыточности работы, критического объема производства и минимального объема реализации для обеспечения устойчивого финансового состояния. Расчеты проведены на примере ООО Спецстрой-ХХ1. Данная организация после 1 этапа диверсификации начала специализироваться на выпонении работ по капитальному ремонту объектов здравоохранения. Проведенные расчеты подтверждают обоснованность предлагаемых в диссертации рекомендаций и необходимость их учета в современной технологии проектного управления.

Список научных трудов соискатели, опубликованных по теме диссертации

1. Афанасьева Т.А., Воронин М.И. (статья) Диверсификация - фактор инновационного развития организаций. - // Вестник университета (ГУУ) № 4 (42) - М.: ГУУ, 2010., 0,4 пл.

2. Афанасьева Т.А. (статья) Обобщение подходов к выработке стратегии реструктуризации . - // Вестник университета (ГУУ) (ГУУ) № 2 (46) -М.: ГУУ, 2011., 0,5 п.л.

3. Афанасьева Т.А. (статья) Управление проектом развития бизнеса ор^низации. Сборник научных трудов,- М.: В1ТИИНТПИ, 2011. 0,3 п.л.

Список нснользованной литературы:

1. Аакер Д. Стратегическое рыночное управление. - Санкт-Петербург, Питер, 2010.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер Ком, 2009.

3. Ансофф И. Стратегия управления. - М.: Экономика. 1989.

4. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия. - М.: ЮНИТИ, 2007.

5. Буренина Г.А. Основы стратегического анализа деятельности промышленного предприятия. - СПб: Из-во СПбГУЭФ, 2006.

6. Верстииа II.Г. Реструктуризация предприятий инвестиционно-строительного комплекса. - М.: Изд. центр МГСУ, 2008.

7. Гумар Франсис Ж., Кели Джеймс Н. Преобразование организации. - М.: Дело, 2005.

8. Гумба Х.М. Стратегия диверсификации как средство выживания строительных организаций,- М.: Изд.центр МГСУ, 2007.

9. Давгатов Д.И. Методические основы диверсификации крупного строительного предприятия в условиях рыночной экономики. СПб: 2002.

Ю.Дженстер П. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей. - М.: Изд. дом Вильяме, 2003.

1 ГДитхем Г. Управление проектами. - М.: Бизнес-Пресс, 2004.

12.Елекоев С.И. Реструктуризация предприятий. - // Вопросы экономики, № 9, 2008.

13.Иванов Ю.С. Слияние, поглощение и разделение компаний. - М.: Альпина Паблишер, 2008.

14.Ионов В.И. Реструктуризация предприятий: проблемы и практический опыт. - Ставрополь: Энергия, 2004.

15.Карлофф Б. Деловая стратегия. Концепция, содержание, символы. - М.: Экономика, 2равление проектами: практическое руководство. / Пер. с англ.-М.: Дело, 2003.

17.Кондратьев В.В. Реструктуризация управления компанией. Модуль 6. -М.: ИНФРА-М, 2006.

18.Костецкий Н.Ф., Янковский Е.Я. Реструктуризация как инструмент экономического оздоровления предприятий и организаций строительного комплекса // Экономика строительства. 2010. №8.

19.Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. - М.: Приор, 2007.

20.Куиц P.M. Стратегия диверсификации и успех предприятия. М.: Альпина Паблишер, 2008.

21.Лейхифф Дж. Бизнес-коммуникации: стратегия и практика. - Санкт-Петербург, Питер, 2009.

22.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. -М.: Высшая школа, 2007.

23.Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами. - М.: Высшая школа, 2001.

24.Макаров A.M. Диверсификация систем управления в рыночной экономике. - М.: Экономика, 2006.

25.Макаров В.Л., Варшавский А.Е. Наука и высокие технологии России: социально-экономические аспекты развития. - М.: Наука, 2005.

26.Медынский В.Г. Реинжиниринг инновационного предпринимательства. -М.: ЮНИТИ, 2006.

27.Михайлов В.Ю. Диверсификация деятельности как способ повышения эффективности производства: - М.: Изд.центр МГСУ. 2009.

28.Г1инто Дж. Управление проектами. - Санкт-Петербург, Питер, 2004.

29.Потерович В.М. Институциональная динамика и теория реформ. - М.: Экономика, 2005.

30.Портер М. Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2005.

31.Пярните Ю.Э., Савенкова Г.И. Стратегия и тактика гибкого управления. -М.: Финансы и статистика. 2001.

32.Разу M.JL, Воропаев В.И., Якутии Ю.В. Управление программами и проектами. - М.: Изд. центр ГУ У, 2007.

33.Разу М.Л. (колективная монография). Управление проектом. Основы проектного управления. - М.: КНОРУС, 2009.

34.Симионова Н.Е. Управление реформированием строительной организации. - М.: Сингег. 2004.

35.Товб А.С, Ципес ГЛ. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: Олимп-Бизнес, 2003.

36.Фатхутдинов P.A. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. - М.: ИНФРА-М, 2000.

37.Шапиро В.Д. Управление проектами. - М.: Высшая школа, 2010.

38.Шопенко В.Д. Механизм реструктуризации предприятия. - Санкт-Петербург, Изд. центр СПбГУ, 2006.

39. Якутии Ю.В. Учет инновационных аспектов при разработке проектов управления наукоемкими производствами. - М.: Изд. дом Экономическая газета, 2009.

40.Яськова НЛО. Экономическая безопасность инвестиционно-строительной деятельности. - М.: Стройиздат, 2010.

Приложение

Практическое внедрение предлагаемых рекомендаций по осуществлению проектов диверсификации и реструктуризации проводилось в ООО Спецстрой-ХХ1. Данная организация, ранее выпонявшая в основном СМР на строительстве жилых объектов, после проведения диверсификации начала активно специализироваться на работах по капитальному ремонту, в т.ч. объектов здравоохранения на территории города Москвы. Для выпонения этих работ в составе организации была создана стратегическая бизнес-единица.

Проведение диверсификации и реструктуризации в ООО Спецстрой-XXI было связано с проектами освоения новых технологий и совершенствования производственной структуры (создание бизнес-единицы). Инвестирование по этим проектам осуществлялось на основе многоканальной схемы финансирования. Другими словами, для покрытия расходов по инновационным проектам использовались как собственные средства организации (специальные фонды развития), гак заемные (кредиты банка) и привлеченные (поступления от заинтересованных в выпуске повой продукции, выпонении новых видов работ предприятий и организаций) средства.

В данных условиях важно провести: во-первых, расчет критического объема производства, соответствующего параметрам безубыточной работы организации (покрытие всех произведенных затрат); во-вторых, расчет минимального объема реализации, позволяющего в рамках получаемой прибыли произвести необходимые отчисления в специальные фонды развития, погасить обязательства организации перед банком и перед другими предприятиям, а также произвести обязательные налоговые платежи и перечисления. Расчеты производились в три этапа:

1) Графический расчет точки безубыточности работы

2) Расчет критического объема производства

План по общему объему производства 0Д = 180 мли.руб. Поные затраты ZД = 130,5 мн.руб. Постоянные затраты Znoc = 35,0 мп.руб. Переменные затраты Znep = 95,5 мн.руб. План по прибыли Пр = 49,5 мн.руб. Рентабельность производства (прибыль/объем) Rnp = 27,4% Портфель заказов по капитальному ремонту ОрИ1 = 100 мп.руб. Критический объем основного производства (безубыточность работы) 0Крит = 73,8 мн.руб. (41% от общего объема производства)

3) Расчет минимального объема реализации

Критический объем основного производства соответствует достижению безубыточности в работе, но кроме выпонения данного условия организация дожна обязательно возвратить средства, использоваииые для финансирования рассматриваемых проектов, включая собственные, заемные и привлеченные.

Учет возврата использованных средств производится путем расчета минимального объема реализации по следующей формуле

Омр = Окрмт + Омл = Окр1|т + {(F,])p + FK6 + FДc) / [Пр / (0Д - ZnoJ]},

или Омр = Окр1)т + {[(F,|,p + Fk6 + Fnc) X (Znep + np)j / пр}, где:

0Дp - минимальный объем реализации;

Окр11Т - критический объем основного производства;

0HJ - объем производства, обеспечивающий необходимый доход;

F,|,p - размер средств из фондов развития;

Fk6 - годовая сумма возврата кредита банка;

Fnc ~ годовая сумма погашения привлекаемых средств.

При проведении расчета были использованы исходные данные, учитываемые ранее при определении критического объема основного производства. Минимальный объем реализации составляет:

Оыр = 73,8 + (5 + 10 + 3)/[ 49,5 /(180 - 35)]} = 73,8 + 52,9 = 126,7 < 180 мн.р.

Значение минимального объема реализации в 126,7 мн.руб. показывает, что намеченный в плане объем производства в 180 мн.руб. обеспечивает создание благоприятной обстановки для устойчивого финансового состояния организации. Но ООО Спецстрой-XXI следует предусмотреть формирование портфеля заказов под запланированный объем производства в 180 мн.руб. не только за счет выпонения работ по капитальному ремонту, т.к. бюджетные ассигнования на эти цели ограничены 100 мн.руб. Очевидно, что в организации необходимо развивать процесс диверсификации. Это может касаться создания бизнес-единицы, оказывающей услуги населению по строительству автодорог и гаражей в дачных посеках. Реальные возможности наращивания производственной мощности в данной сфере деятельности следует принимать во внимание при оптимизации производственной программы диверсифицированной организации.

Подп. в печ. 13.12.2011. Формат 60x90/16. Объем 2,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 70 экз. Заказ № 980

ФГБОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ФГБОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru

2010281307

Похожие диссертации

• Проектное управление формированием банковского ходинга
• Управление рисками в стратегии реструктуризации промышленного предприятия
• Разработка и внедрение системы проектного управления предприятиями нефтехимического комплекса
• Особенности системы управления процессами слияний и поглощений в банковской сфере
• Совершенствование методов управления процессами диверсификации деятельности строительных организаций