Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Проблемы совершенствования механизма управления корпорацией тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Кузнецов, Виктор Павлович
Место защиты	Нижний Новгород
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Проблемы совершенствования механизма управления корпорацией"

На правах рукописи

КУЗНЕЦОВ ВИКТОР ПАВЛОВИЧ

ПРОБЛЕМЫ СОВЕРШЕНСТВОВ АНИЯ МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ КОРПОРАЦИЕЙ (НА ПРИМЕРЕ МАШИНОСТРОЕНИЯ)

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Нижний Новгород 2006

Работа выпонена в Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Белоусов Рэм Александрович доктор экономических наук, профессор Золотев Александр Владимирович доктор экономических наук, профессор Коробейников Игорь Олегович

Е едущая организация Саратовский государственный социально-

экономический университет

Защита состоится л16 марта 2006 г. в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.166.03 при Нижегородском государственном университете им. Н.И. Лобачевского по ацресу: 603950, г. Н.Новгород, ул. Б.Покровская, 6Э, ауд. 512

С диссертацией можно ознакомиться в фундаментальной библиотеке Н ижегородского государственного университета им. Н.И. Лобачевского

А втореферат разослан л февраля 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Лебедев Ю.А.

. 1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Повышение качества и результативности системы управления промышленным сектором экономики выступает как важная составная часть решения стратегической задачи удвоения ВВП. Сегодня важно предвидеть и прогнозировать предстоящие перемгны в народном хозяйстве, объективно оценивать возникающие трудности, уметь преодолевать их с помощью различных методов, в том числе и инструментов целенаправленного воздействия механизма управления корпорацией на экономику. Чтобы своевременно преодолевать нежелательные и негативные тенденции в сфере хозяйствования, необходимо оперативно менять структуры, методы и инструментарий управленческой деятельности, систематически повышать профессионализм кадров.

Переход от отраслевого принципа управления к корпоратииному ознаменовал качественно новый этап в развитии системы управления экономикой России.

Отечественной наукой и практикой накоплен значительный опыт в сфере совершенствования экономических форм и методов управления корпорациями. Однако проблемам становления и развития современных корпораций, созданных на базе крупных предприятий сонетского периода, уделялось пока недостаточное внимание. Между тем многие машиностроительные корпорации оказались не конкурентоспособными на мировом рынке, в большинстве случаев из-за низкого качества менеджмента м своей продукции.

Дело в том, что предприятия в доперестроечный период были, скорее, продуцентами, а не поноправными хозяйствующими субъектами. Стратегическое планирование, финансирование инвестиций, маркетинг, сэыт и другие функции находились в компетенции вышестоящих министерств и ведомств. При их ликвидации эти функции перешли в компетенцию предприятий, которые в массе своей стали отечественными корпорациями (акционерными обществами, ходингами и другими подобного рода структурами).

В этой связи российская теория и практика управления стокнулась с необходимостью решения принципиально новых проблем, связанных с разработкой более совершенных организационно-управленческих механизмов управления, обеспечивающих существенное повышение их эффективности. В условиях высокой концентрации собственности становится все более актуальной проблема совершенствован ия функционирования всех составляющих корпоративного менеджмента, в том числе совета директоров. В компаниях в деятельности этого органа стратегического управления существует много проблем, требующих не просто практических действий по его улучшению, но и серьезного концептуального осмысления его роли,в решении стратегических проблем корпорации.

Существует также объективная необходимость в обстоятельном анализе и исследовании проблемы совмещения в одном лице собственника и менеджера, взаимоотношений линсайдеров и лаутсайдеров.

В условиях ужесточающейся конкуренции на первый план выходит и проблема совершенствования механизма внутрикорпоративного управления. В этой связи представляет интерес производственная система ОАО ГАЗ, осн эванная на пошаговых улучшениях работы корпорации.

Российская практика корпоративного управления последних лет показала неоэходимость радикального совершенствования всего комплекса организационно-правовых решений, принятых в начале 90-х годов на основе обобщения опыта успешно действующих отечественных корпораций.

В сложившейся ситуации представляется важным выявление и обоснование стратегических подходов к обновлению и повышению качества рабэты систем управления различных уровней, а также создание механизма, поззоляющего практически решать эти задачи.

Все это обуславливает актуальность темы диссертационного исс ледования, его теоретическую и хозяйственную значимость.

Состояние научной разработанности проблемы. Проблемам теории и практики управления структурными преобразованиями в хозяйственной Системе, освещению их роли и места в повышении эффективности деятельности корпораций уделялось значительное место в исследованиях как отечественных, так и зарубежных авторов.

Из отечественных специалистов следует отметить А.И. Агеева, М.Д. Аистову, P.A. Белоусова, О.С. Виханского, Д.М. Гвишиани, Д.А. Дергунова, Э.М. Короткова, И.И. Мазура, Ь.З. Мильнера, А.И, Панова, Ф.Е. Удалова и др., а среди зарубежных авторов - И. Ансоффа, Н. Винера, Ю. Винслава, П. Дрекера, Дж. Грейсона, П. Дойль, Г. Кунца, Т. Левита, Дж. Макмилена, М. Меокона, Т. Питерса, П. Страсомана, Р. Уотермена и др. . , . Проблемы управления развитием корпораций и проблемы хозяйственного .механизма в целом отражены в работах А.Г. Аганбегяна, Л.А. Абакина, Ю.П. Васильева, Е.Т. Гребнева, Д.С. Львова, В. Т. Полянского, А.П. Радыгина, Д.А. Черникова, А.И. Фоломьева и др. Среди зарубежных Ч в трудах Д. Кактера, А. Нельсона, С. Оптнера, К. Прахалада, Г. Томаса, А. Томпсона, Г. Хэмелаидр.

Однако проблемы, связанные с современным состоянием отечественного механизма корпоративного управления, требуют более интенсивной теоретической проработки.

Цель данного исследования состоит в том, чтобы теоретически обосновать и разработать концепцию создания постоянно действующего механизма управления корпсрацией с учетом меняющихся требований внутреннего и мирового рынка. При этом основное внимание уделяется более тесной взаимосвязи науки, техники и управления производства.

При реализации поставленной цели предполагается решить следующие конкретные задачи:

- установить закономерности перехода от отраслевого к корпоративному управлению;

- провести анализ международного и отечественного опыта корпоративного управления;

- уточнить классификацию корпоративных структур управления;

1 - обосновать концепцию совершенствования внутрикорпоративного управления;

- определить позицию и роль совета директоров в разработке й реализации стратегии корпорации;

- обосновать необходимость уточнения инструментов регулирования отношений материнской компании с дочерними и зависимыми обществами;

- обосновать переход к единой организационно-правовой форме лакционерное общество;

- обосновать эффективный механизм внутрикорпоративного развития;

- выявить причины конфликтов интересов участников корпоративных отношений.

Объектом исследования являются корпорации машиностроительной отрасли, в числе которых ОАО ГАЗ и другие компании машиностроительного комплекса.

Предметом исследования явилась система организационно-экономических отношений, определяющих развитие отечественных корпораций в машиностроении.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученыл и специалистов, занимающихся проблемами структурных преобразований корпораций, законы, постановления Правительства, нормативные акты и директивные документы правительства Российской Федерации, материалы органов статистики, отчетные и внутренние документы корпораций, материалы, полученные автором в процессе исследования.

При разработке диссертации использованы следующие методы: системного анализа, социологических обследований, экспертных оценок, экономического, исторического и логического анализа, классифицирования, сравнительного и факторного анализа.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем:

установлены закономерности перехода от отраслевогэ к корпоративному управлению.

- на основании анализа международного и отечественного опыта выявлены основные тенденции развития корпоративного управления, и том числе укрупнение корпораций, децентрализация их структуры, диверсификация, вертикальная интеграция, новые бизнес-технологии и др .;

- уточнена классификация корпоративных структур управления, влияющих на качество систем управления. Выделена проблема организационно-технических факторов, связанных с реализацией решений и разработок в хозяйственной сфере, применением новой техники в процессе управления производством, определяющих обновление производственного аппарата и, соответственно, организацию форм и методов управления,

выявлено несовершенство типологии организационно-правовых . форм корпоративных образований;

- обоснована концепции совершенствования внутрикорпоративного управления, включающая мегодику оптимизации организации управления производством с анализом потоков материальных ценностей литейного производства машиностроения. Данная концепция предусматривает качгственно новые подходы к организации труда, стимулированию, взаимоотношений с поставщиками;

- обоснована необходимость регулирования отношений с дочерними и зависимыми обществами посредством ограничения перекрестного владения акциями основного хозяйственного общества его дочерними хозяйственными обществами, установления новых критериев аффилированности и изменения регулирования крупных сделок и сделок с заинтересованностью;

с целью повышенш: эффективности корпоративного управления обоснован переход к единой организационно-правовой форме лакционерное общество. В рамках этой концепции предложено предусмотреть возможность включения в устав АО положений, допускающих ограничения на обращение акций; показана необходимость модификации модели ООО через устранение элементов договорного образования, определяющих эффективность управленческих форм;

разработаны концептуальные принципы дальнейшего совершенствования управления отечественными корпорациями, предложены определенные направления развития интеграции автомобильных" компаний в рамках ходинговой корпорации;

предложен механизм внутрикорпоративного развития, предусматривающий эффективную процедуру организации работы советов директоров, выпонения менеджментом планов компании, формирования стратегии развития корпорации:

- исследованы проблемы регулирования корпоративных отношений, отвгчающих потребностям отечественной экономики на современном этапе;

- выявлены причины конфликтов интересов участников корпоративных отношений: мажоритарных Оерупных и крупнейших) и миноритарных (неконтролирующих корпоративных собственников), а также противопоставление интересов инвесторов и менеджеров, инвесторов и кредиторов, раскрыты эффектив ные способы разрешения этих противоречий.

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в разработке методологии совершенствования системы корпоративного управления на примере корпорации машиностроительного профиля.

Материалы диссертации используются при разработке системы мер по повышению эффективности функционирования отечественных корпораций, а такие при подготовке региональных программ становления и развития отечественного машиностроения.

; Отдельные теоретические выводы и практические рекомендации используются в учебном процессе при чтении курсов Организация

производства в машиностроении, Основы менеджмента, Стратегический менеджмент. Методика порядка составления и анализа потока создания ценности включена в практические рекомендации по совершенствованию внутрикорпоративного управления компании ОАО ГАЗ.

Результаты исследования использованы автором при чтении лекций и проведении семинаров с руководителями компаний, служб, ООО и цехов машиностроительного комплекса г. Нижнего Новгорода.

Апробация исследований. Основные результаты и выводы диссертационного исследования докладывались на:

- международной научно-практической конференции 1999-2001 гг., 20032005 гг. Государственное регулирование экономики (ННГУ им. Н.И. Лобачевского, Вого-Вятская академия государственных служащих, 2000 г., 2003 г., Нижегородский коммерческий институт, 1997 г., 1999 г., 2003 г.);

- всероссийской научно-практической конференции Промышленное развитие России: ключевые проблемы и решения, Социально-экономические проблемы переходного периода (г. Москва, 2004 г., г. Уфа, 2005 г., г. Мурманск, 2005 г., г. Тюмень, 2005 г., г. Красноярск, 2005 г.);

международной конференции молодых ученых и студентов Актуальные проблемы современной науки (г. Самара, 2004 г.);

- международной научно-практической конференции Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов, Фундаментальные и прикладные исследования в системе образования, Глобализация экономики и российские производственные предприятия (г. Пенза, 2004 г., г. Тамбов, 2004 г., г. Новочеркасск, 2005 г.); -

- международной научно-методической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов Высокие технологии в педагогическом процессе (ВГИПУ, г. Нижний Новгород, 1998-2005 гг.).

Основные положения диссертации нашли отражение в практической деятельности ОАО ГАЗ. Результаты и выводы проведенного исследопания, практические рекомендации по внедрению новых управленческих отноиений использовались при разработке пакета документов по совершенствонанию внутрикорпоративного управления на ОАО :<ГАЗ, ООО Автодеталь, ОАО ПКО Теплообменник, ОАО Гидроагрегат и др.

Публикации. Основные положения диссертации отражены в "60 опубликованных работах общим объемом 62,6 печатных листа, авторских Ч 57,65 печатных листа. В числе публикаций 2 монографии и 8 статей в изданиях, рекомендованных ВАК РФ, 1 учебное пособие с грифом УМО. Кроме того, опубликовано 4 учебно-методических пособил, 2 патента.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, 5 глав, заключения, библиографического списка из 227 наименований, приложений. Общий объем работы 335 страниц, включая 44 рисунка, 10 таблиц, 6 приложений.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, оценивается степень разработанности проблемы, формулируются цель и задачи, выделяется предмет и объект исследования, излагается научная новизна, практическая значимость и апробация результатов работы.

В первой главе Ч Теоретико-методологические аспекты корпоративного менеджмента Ч изложены исходные методологические положения. Рассматривается эволюция изменений подходов к управлению корпорацией при переходе от жестко ценгрализоваиного государственного управления экономикой к экономическим отношениям, где существенную роль играют корпорации.

Проанализирован механизм корпоративного управления и предложено решение имеющихся в проблем, систематизированы функции

корпоративного управления, выявлены закономерности и тенденции эволюции корпоративного менеджмента. Сформированы основные преимущества и недостатки корпорации.

Во второй главе Ч Организационный механизм формирования корпоративного менеджмента Ч проанализированы системы и функции механизма формирования менеджмента корпорации, реорганизация функций формирования и совершенствования механизма управления. На основании полученных результатов разработаны принципы и критерии оценки эффективного функционирования корпоративных систем. Предложены пути совершенствования организационных структур корпорации, в том числе усиления координации составляющих ее бизнес-единиц.

В третьей главе Ч Совершенствование управления отечественными корпорациями - предлагаются пути совершенствования механизма управления дочерними компаниями, а также предложения улучшения работы сов'Уга директоров.

Обоснована необходимость создания более действенного механизма управления дочерними структурами, разделения функций с материнской корпорацией. Дочерняя фирма, как правило, имеет статус бизнес-единиць1 корпорации. Она может иыступать как автономное хозяйственное подразделение с целостной системой управления. Выделение хозяйственных дочерних ООО и других центров ответственности составляет основу современных подходов к формированию корпоративных систем управления.

В четвертой главе Ч Формирование стратегии корпорации Ч исследуется специфика разработки стратегии корпорации на различных уровнях управления. Раскрываются конкретные формы механизма воздействия на систему управления и через нее на сферу хозяйствования. Исследуется также специфика форм и методов работы такого механизма на различных уровнях управления. Рассмотрены функции постоянно действующего механизма совершенствования управления: обоснование стратегий на перспективу, рекомендации испонительному директору компании по реорганизации,

замене физически и морально устаревших ашяиентов как системы управления, так и технологических и хозяйственных звеньев.

В пятой главе - Организационна стратегия внутрифирменного развития корпорации Ч показываются возможности организационного развития в корпорации, даются рекомендации по внедрению результатов исследования в практическую деятельность компании.

Выделено, что ключевой особенностью современных крупных корпораций является наличие нескольких стратегий диверсификации, которые, как правило, осуществляются в двух направлениях: диверсификация в несвязанные и в связанные отрасли. Предложена модель внутрикорпоративного управления на примере литейного производства ОАО ГАЗ.

3. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Необходимость исследовании методологических аспектов развития корпоративного менеджмента

Переход от отраслевого принципа управления к корпоративному ознаменовал качественно новый этап в развитии системы управления экономикой России.

Однако проблемам становления и развития современных крупных корпораций, созданных на базе крупных предприятий советского периода, уделялось недостаточное внимание. Между тем многие машиностроительные корпорации оказались не конкурентоспособными на мировом рынке в большинстве случаев из-за низкого качества менеджмента и своей продукции.

Различия отраслевых и корпоративных структур представлены в табл. 1.

Таблица 1

Признаки отраслевой и корпоративной структуры__

Отраслевая структура Корпоративная структура

- наличие 10-15 отраслей, включающих от 500 до 1 ООО предприятий - технологическая специализация с наличием 1-3 критических высоких технологий в отрасли - отсутствие не только диверсификации, но и зачастую поной вертикальной интеграции (объем собственных работ по многофункциональному комплексу составляет 15-20 %) - очень высокий уровень межотраслевого продуктивного обмена (70-80 % производимого продукта) - напичю; 100-200 крупных корпораций с вертикально интегрированными по конечной продукции отделениями или дивизионами - диверсификация (объем собственных забот по функциональному комплексу 80-90 % и широчаиший ассортимент понофункциональной конечной продукции) - развитее внутрикорпоративное, программное, целевое и текущее оперативное планирование - налички; в корпорации пяти и более критических высоких технологий - малый объем межкорпоративных связей, составляющих 10-15 % производимого продукта (в натуральном выражении)

Характерными особенностями отечественных корпораций является формирование в качестве собственников топ-менеджмента компаний.

Высокая доля менеджеров-акционеров в капитале корпораций была напрямую связана со следующими показателями работы данных корпораций: повышением рентабельности: продаж; повышением рентабельности акционерного капитала; повышением реализации на одного работника; снижением активности в прекращении производства нерентабельной продукции; снижением активности в реформировании системы управления компанией; склонностью к сохранению прежних партнеров по производственной кооперации (поставщиков); меньшей активностью в реформировании структур управления Ч более медленная замена высших менеджеров (табл. 2).

Таблица 2

Связь между структурой собственности компаний _и результатами их деятельности___

Рента- Рента- Добав- Реали- Рост Рост

бель- бель- ленная зация объема объема

Группа акционеров ность ность стои- на реали- реали-

прод:ж акц. мость на работ- зации, зации,

капи- работни- ника 2003 к 2004 к

тала ка 2002 2003

Труновой колектив, в том

числе:

- менеджеры +(5%) нет нет +(10%) нет нет

- работники +(5%) нет нет +(5%) нет нет

Государство, в том числе:

- федеральный уровень нет нет нет нет нет нет

- региональный (10%) "(5%) нет нет -(5%) -(5%)

и местный уровень

Внешние акционеры, в

том числе:

- российские нет -(1%) нет -(5%) нет нет

нефинансовые

компании

- российские банки нет -(1%) нет -(10%) -(10%) нет

и финансовые компании

- иностранные акционеры +(5%) нет +(5%) +(10%) нет нет

- другие -(1%) -(1%) -(1%) -(1%) нет нет

Корпорации, находящиеся под контролем менеджмента, показывают наилучшие результаты по следующим показателям: напоненность портфеля заказов; загрузка производственных мощностей и рабочей силы; доля продукции, продаваемой по цене себестоимости; использование производственных мощностей; регулярность выплаты заработной платы персоналу.

С методологической точки зрения принципиально важным является установление оптимальных отношений в цепи лакционеры Ч директора Ч менеджеры, получившей в литературе название треугольник корпоративного

управления. Здесь принципиально важным является разделение владения и контроля в крупных корпорациях. Это разделение является важным с деле вой и социальной точек зрения, так как инвесторы, вкладывая свои средства и владея корпорацией, не несут юридической ответственности за действия корпорации. Они передают функции по управлению менеджерам и платят им за выпонение этих функций как своим агентам по ведению дел. Плата за разделение владения и контроля и называется лагентскими услугами.

Сложившиеся в РФ корпорации в виде акционерных обществ по нормативным источникам своего образования подразделяются на пять групп: акционерные общества, появившиеся как: следствие преобразования и последующей приватизации государственны: и муниципальных предприятий; акционерные общества, появившиеся как результат преобразования бывших арендных предприятий; акционерные общества, появление которых было инициировано правительством; акционерные общества, образованные на основе норм ГК РФ (4-я глава введения Ч с 8 декабря 1994 г.) и Федерального закона от 26 декабря 1995 г. Об акционерных обществах; акционерные общества, сформированные в процессе приватизации на основе действующего закона о приватизации, т.е. с учетом особенностей создания и правового положения акционерных обществ при приватизации государственных и муниципальных предприятий, определенны:*: правовыми актами Российской Федерации о приватизации.

В 1998 г. начала формироваться шеста? группа акционерных обществ -открытые общества, образующиеся в процессе лускоренной процедуры банкротства в соответствии с ГК РФ и Федеральным законом Об акционерных обществах, но инициированные решением кредиторов организации-дожника.

И последняя группа представляла собой общества, образованные в соответствии с Законом от 19 июля 1998 г. Об особенностях правового положения акционерных обществ.

Несмотря на различные причины их возникновения, все корпорации объединяет общая . черта: в них главенствуют не представительные, а испонительные органы, иными словами, менеджмент. В результате управление нередко продожает оставаться командно-административным, а не корпоративным. Причина этого заключается в значительном сосредоточении акционерного капитала в руках управляющих. Тем самым они имеют возможность добиваться принятия необходимых им решений представительными органами, а затем проводить эти решения обычны!л для них административным путем.

Подобный механизм управления принципиально отличается от зашдных моделей. Там главной целью корпоративного управления является контроль над деятельностью менеджеров, а не испонение их воли. Это характерно как для линсайдерской, так и для лаутсайдерской моделей (табл. 3).

Таблица 3

Физическая структура собственности в 2001 г. и в 2003 г.

_для акционерных обществ РФ (в %)_

Категории собственников акций Разделение по типам доминирующих собственников (к общему числу предприятий, участвующих в опросе)

2001 г. 2003 г.

Инсайдеры - всего 52,2 57

В том числе:

менеджеры 10,3 23

работники 41,9 34

Аутсайдеры - всего 39,7 37

В том числе финансовые

лаутсайдеры 11,8 15

Государство 8,1 6,0

Итого 100 100

В системе линсайдеров:} акции сосредоточены в руках относительно небольшого количества их владельцев и рычаги контроля принадлежат именно им. Такие группы предстанляют определенную комбинацию семейных интересов, интересов союзных промышленных концернов, банков и ходинговых компаний, обычно невелики по составу, поддерживают с ко мпанией отношения, выходящие за рамки финансовых инвестиций. Зачастую инсайдеры тесно сотрудничают и довольно оперативно согласовывают свои действия в целях управх ения корпорацией, находящейся под- их тесным контролем. Юридическая и нормативная среда в странах с инсайдерской системой более толерантна. к группам таких акционеров, которые осуществляют совместный контроль над компанией, часто игнорируя при этом интересы меких инвесторов. Модель лаутсайдеров свойственна компаниям со значительной степенью распыленности капитала. При этом контроль со стороны акционеров осуществляется прежде всего косвенными методами Ч через рынки капиталов, путем слияний, банкротств, состязаний за доверенность, а также через институт независимых директоров.

В этой связи наиболее важным является установление принципиальных равдичий между отечественными и зарубежными корпоративными об разованиями (табл. 4).

Важнейшей проблемой российских корпораций является обеспечение их конкурентоспособности в условиях непрерывно меняющейся внешней среды. Реиение этой проблемы требует системного внесения изменений в элементы внутренней среды корпорации, постоянной корректировки организационно-распорядительных документов, регламентирующих функционирование системы управления.

Таблица 4

Сравнительная оценка отечественны:!, и зарубежных корпораций

Показатели Россия США Германия Япония

Число акционерных обществ в списке 1000 крупнейших компаний 10 494 36 135

Основные институционные собственники и портфельные инвесторы Инвестиционные фонды, промышленные предприятия, инвестиционные организации, банки Пенсионное фонды, фонды взаимною участил Национальные банки Нациошшьные банки и корпорации

Концентрация уставного капитала у собственников акций (низкая -высокая) Низкая, с тенденцией к усилению Низкая Высокая Высокая

Число акций, торгуемых на фондовом рынке 100-120 (показатель неустойчив) 6000 650 3000

Капитализация акционерных обществ, представленных на фондовом рынке 2 10 12 п

Уровни (число) колегиальных органов управления обществом Один либо два, пономочия перемешиваются Один Два Один

Наличие ходингов Применяются, число увеличивается Развиты Развиты Отсутствуют

Использование перекрестного владения акциями Имеются законодательные ограничения Редко Распространено Распростра-нею

Номенклатура акций (по российской терминологии Ч категории и типы) Обыкновенные, привилегированные разных типов Обыкновенные, преференциальные, включая классические, привилегированные Основные акции с преимуществами по имущественным правам Обыкнэвен- ны;, преференциальные

Для российских корпораций, традиционно слабо структурированных и организованных, в новых условиях особо актуальным является пострэение эффективных систем управления, 'Обеспечивающих достижение их успешного функционирования. В сложившихся условиях большое значение имеет качество отечественного корпоративного управления в том чисйе и для повышения инвестиционного рейтинга в целях привлечения иностргиных

инпестиций. Экспертные обследования свидетельствуют о том, что качество в России имеет тенденцию к росту (рис. 1).

" июнь 2004 г. о янваоь 2005 г.

Рис. 1. Национальный рейтинг корпоративного управления

Российские компании увеличивают объем раскрываемой информации, количество комитетов при совеге директоров, число независимых директоров и др. Претендуя на привлечение инвестиций, отдельные компании вынуждены, например, делиться информацией с инвесторами. Теперь в погоне за инвестором компании публикуют на собственных веб-сайтах даже вн}тренние документы, такие, как устав или положения об органах управления.

Однако, увеличивая объемы раскрываемой информации, компании пока не вкладывают аналогичные средства и силы в улучшение других важных элементов системы корпоративного управления, в частности, в минимизацию рисков нарушения прав акционеров и решения проблем, связанных с органами управления.

Автор отмечает также, что вопрос формирования организационной культуры для отечественных керпораций имеет важное значение. Это связано с тем, что в период трансформации экономических отношений в России данный вопрос рассматривася недостаточно, тогда как успех зарубежных корпораций строися исходя из возможностей использования корпоративной культуры. Отличительная черта любой организационной корпоративной культуры Ч уникальность и неповторимость.

2. Обоснование направлений совершенствования управления отечественными корпорациями

Проведенное исследование состояния и тенденций развития системы управления отечественными корпорациями позволило выявить основные направления совершенствования менеджмента в отечественных корпоративных структурах.

Главной целью радикЕшьного совершенствования корпоративного управления дожно стать приведение форм ведения бизнеса в соответствие с реальной практикой.

Оягмхл [Ъооыпи №ц1римш

ЕЮМИДОВутДОИКЭте! ХДОМШл ССХДНОгЛЫЯ ИКШ[ПП СХШЕШиЭИГСЛЬ

Выявлено несовершенство типологии организационно-правовых форм корпоративных образований, в частности лишние формы, появившиеся из-за неразвитости экономики переходного периода (сосуществование ЗАО и ОАО).

Установлено также отсутствие целостной идеологии регулирования корпоративных отношений, отвечающих потребностям экономики на современном этапе. В результате прямого заимствования англосаксонских принципов корпоративного управления вначале появились нормы,' а потом отношения, которым оказались свойственны иные исторические и экономические особенности.

Необходимы более действенныл: механизмы регулирования интегрированных структур, обусловленные отсутствием государственной стратегии в отношении крупного бизнеса.

Не оправдались надежды по созданию экономики с распыленной системой акционерной собственности.

Поэтому сегодня необходимо в первую очередь привести типологию юридических лиц в соответствие с реальной ситуацией.

Необходим системный подход решения проблем регулирс вания отношений в корпоративной сфере, который имеет сейчас лоскутный характер.

Требует совершенствования и система гражданско-правового, регулирования. В частности, это относитси к регулированию отношений с дочерними и зависимыми обществами, необходимости ограничения перекрестного владения акциями основного хозяйственного общества его дочерними хозяйственными обществами, установлению новых критериев.

Предлагается предусмотреть единую организационно-правовую форму лакционерное общество, не распадающуюся, как сейчас, на подвиды Ч ЗАО и ОАО. В рамках этой унифицированной формы АО предлагается предусмотреть возможность включения в устав АО положений, допускающих ограничения на обращение акций.

Для обществ с числом акционеров не более 50 в устав можно включать любые положения, направленные на ограничения в размещении (только по закрытым подпискам) и обращении акций (защитные варианты, предотвращающие переход акций в руки третьих лиц).

С превышением порогового значения, а также при выводе акций АО на организованные рынки, любые ограничения, предусмотренные уставом или соглашениями акционеров, автоматически утрачивали бы свою силу.

При таком подходе АО дожно превратиться в ту форму ведения бизнеса, ради которой оно и появилось как компании, ориентированная на привлечение средств на рынке. На начальной стадии работы такой компании ее "основатели * получали бы реальную возможность развита, бизнес, -закрывшись при этом от любых внешних захватчиков корпоративного контроля. '

Предлагаемый механизм позволяет урегулировать и другой не менее злободневный вопрос - поглощение; осуществляемое путем приобретения крупного пакета акций.

Необходимо также вырготать эффективные механизмы согласования интересов многочисленных участников корпоративных отношений, защиты прав более слабой стороны (как правило, это миноритарные акционеры).

Предлагается также скорректировать и модель ООО, в противном случае она превратится в нежизнеспособную форму. Для этого предлагается устранить эле менты договорного образования, свойственного российской модели ООО.

Предлагается ограничить право свободного выхода участника из ООО, предоставив возможность урегулировать этот вопрос на уровне устава.

В настоящее время это право ничем не ограничено, что нередко приводит к <Х растаскиванию ООО в резз'льтате последовательного выхода ряда его участников. Если придавать ООО черты поноценной корпорации, хотя и с усеченной внутренней структурой, то следует предусмотреть широкий набор механизмов, позволяющих так сконструировать устав общества, чтобы третьи лица не могли получить над ним контроль без поного согласия его участников.

Предложено также предусмотреть на законодательном уровне механизмы, гарантирующие, по крайней мере для публичных корпорацией, экономически обоснованное перераспределение корпоративного контроля соразмерно имуществу, передаваемому от одного лица к другому. Для этих целей предлагается ввести институт обоснования реорганизации, который бы предполагал раскрытие информации о реальной стоимости корпорацией, для того чтобы определить количество акций, подлежащих размещению при реорганизации, и условия их размещения.

3. Концепция совершенствования управления отечественными корпорациями

Мировые тенденции разнития экономики показывают, что, несмотря на то, что в развитых странах малый и средний бизнес производит достаточно заметный объем продукции, основная доля технически сложных изделий, особенно в областях машиностроения, электроники и т.п., выпускается крупными корпорациями, входящими в национальные и даже транснациональные корпорации. Объединение в корпорации вызвано объективными причинами: резким ускорением научно-технического развития, усложнением технологических процессов, необходимостью расширения и углубления экономических СЕязей. В новых условиях затраты на научно-исследовательские опытно-конструкторские работы, подготовку производства ноной технически сложной конкурентоспособной продукции становятся непосильными даже для достаточно крупных корпораций.

В то же время объединение усилий позволяет значительно сократить затраты как на разработку новей продукции, так и на процессы ее дальнейшего производства. Весьма характерные примеры подобной интеграции можно привести из мировой автомобильной промышленности. Так, произошло объединение немецкой компании Даймлер-Бенц и североамериканской компании Крайслер; германский концерн Фольксваген объединися с Ауди, в состав этого концерна входит чешская Шкода; во Франции объединились Ситроен и Пежо, примеры можно приводить и дальше.

Наряду со слиянием корпораций происходят и процессы поглощения меких, и не только меких компаний, компаниями более успешными. Например, такая высокоразвитая страна, как Великобритания, не имеет национа1ьной автомобильной промышленности, хотя известные марки автомобилей, как Рос-Ройс, Ягуар и Бентлй продожают выпускаться. Эта тенденция характерна не только для автомобильной промышленности. Объединены такие известные производители литейного оборудования, как датский концерн Диса с немецкими БМД и Георг Фишер; немецкий Генрих Вагнер и японский Синто. Объединились крупныг электротехнические компании Асеа (Швеция) и ВВС (Германия). В то же время примеров разделения компаний значительно меньше. Таким образом, жизнь подтвер:кдает объективность процессов интеграции. Следовательно, необходимо понимание закономерностей и причин этого процесса, что позволит оптимальным образом организовать интеграцию отечественных компаний за счет создания структур построения корпораций и эффективных схем управления создаваемыми интегрированными корпорациями. При этом, на наш взгляд, в первую очередь необходимо не допустить внедрения в этих, вновь создаваемых, корпор ациях старых командно-административных методов управления.

Примером современной организации корпорации может служить транснациональная корпорация Форд моторе, имеющая множество отделений и компаний по всему миру. В частности, несколько лет назад организовано автосборочное предприятие в городе Всеволожске под Санкт-Петербургом. Компания ведет сборку автомобилей Форд-Фокус из компонентов, поставляемых с других компаний концерна (кузовные штам ювки поставляются с компаний в Испании, ряд двигателей из ЮАР и т.д.). В компании организована сварка кузовов, окраска, сборка автомобилей. Ряд компонентов поставляется компаниями России. В настоящее вре^я на территории России создается 30 % стоимости автомобиля. Таким образом, компания под Санкт-Петербургом не самодостаточна, как большинство отечественных компаний, а тесно интегрирована в европейское производство Фокуса. В компании во Всеволожске в 2005 году планируется выпустить 40 ООО автомобилей, а с 2006 года выйти на выпуск 60 000 автомобилей в год. Для таких объемов организация производства с развитием всех технологических процессов нерентабельна, только выбранная схема позволяет выпускать относительно дешевый автомобиль. Это достигнуто за счет того, что ебщий объем производства Форд-Фокусов в Европе достигает 450 000 автомобилей в год. При дальнейшем возможном росте объемов на территории России станет рентабельной большая локализация производства,"в частности, организация листоштамповочного производства. Интегрированность компании позволяет эффективно проводить освоение новой продукции. 'Гак, в рамках общей системы компания во Всеволожске с середины 2005 года к ачала выпуск новой модели Ч Форд-Фокус-2. Интересна организация взаимодействия данной компании с руководством Европейского филиала и с головной компанией, расположенной в США. Компании во Всеволожске

предоставлены юридическая и финансовая самостоятельность, возможность решать кадровые вопросы, взаимодействовать с местными властями, заниматься локализацией производства, выбирать партнеров, заключать необходимые договора. Очень жестко оговариваются сроки и объемы поставок, вопросы качества, в договорах четко прописаны штрафные санкции и взаимные обязательства. Европейский филиал не вмешивается в вопросы оперативного управления, осуществляя контроль результатов хозяйственной деятельности и принимая стратегические решения. В техническом плане крупный Европейский инженерный центр концерна, расположенный в Германии, ведет всю техническую политику, обеспечивая компанию технологической до>:ументацией, разрабатывает и готовит к внедрению новые технологические процессы и производство новых изделий. Службы компаний от этого процесса освобождены и занимаются только контролем и обеспечением текущего управления производством. Преимущества подобной организации очевидны.

Анализ функционирования иностранных корпораций показывает четкую тенденцию интеграции корпораций по продуктовому принципу и уход от территориального принципа. Современные транспортные средства, средства информационных технологий отодвигают на второй план фактор географического положения корпораций

По нашему мнению, приведенный анализ раскрывает варианты реорганизации отечественных корпораций. В последние годы в России наметилась тенденция интеграции корпораций, выпускающих родственную продукцию, в ходинговые компании. В частности, в период 2000-2002 годов сформировалась ходинговая корпорация РусПромАвто, в которую'вошло несколько компаний автомобильной промышленности, промышленности по производству строиггельно-дорожных машин, компаний по изготовлению автобусов и различных автомобильных агрегатов.

Все компании, вошедшие в ходинг, создавались и существовали как поностью самостоятельные, г включением в их состав практически всех тел нологических переделов, включая изготовление литых заготовок. Обьединение в ходинг произошло после падения объемов производства по причинам, сходным для многих компаний. Объединение фактически шло до настоящего времени только на формальной основе. Реальные структуры управления и схема управления корпорацией создаются только сейчас. Задачей изменения структуры компании является повышение эффективности производства в рамках ходинга. Рассмотрим варианты преобразования ли1~ейного технологического передела корпорации.

В ходинге РусПромАвто на конец 2004 года функционировали литейные производства на следующих компаниях: литейное производство ОАО ГАЗ (г. Нижний Новгород) мощностью около 135 тыс. тонн в год и фаюической загрузкой порядка 65 %; литейное производство ОАО Автодизель (г. Ярославль) мощностью около 63,78 тыс. тонн в год и фа!стической загрузкой порядка 45 %; литейное производство ОАО АЗ Урал (г. Миасс) мощностью около 18,4 тыс. тонн в год и фактической загрузкой

порядка 46 %; литейное производство ОАО СтройДорМаш (г. Челябинск) мощностью 4,7 тыс. тонн в год и фактической загрузкой порядка 42 %; литейное производство ОАО БарнауТрансМаш (г. Барнаул) мощностью около 870 тонн в год и фактической загрузкой порядка 39 %; литейное производство ОАО ТВЭКС (г. Тверь) мощностью около 4,1 тыс. тонн в год и фактической загрузкой порядка 42 %; литейное производство ОАО Брянский Арсенал (г. Брянск) мощностью около 417 тонн в год и фактической загрузкой порядка 32 %. Ряд отливок корпорации ходинга закупают в компаниях, не входящих в ходинг.

Из характеристики производственной мощности и уровш ее использования видна значительная неоднородность. Более подробный анализ производственных мощностей показывает, что и по уровню развития технологических процессов, оснащенности технологическим оборудованием, уровню организации управления производства корпорации также отличаются весьма значительно. Так, в наиболее трудоемком и по сути определяющем качество отливок технологическом процессл изготовления литейных форм ОАО ГАЗ имеет поностью автоматизированное производство массовых отливок, оснащенное 13 автоматическими формовочными линиями, а Автодизель, АЗ Урал, ТВЭКС имеют только по одной автоматической формовочной линии, причем последняя линии, в связи с низкой квалификацией персонала, практически не работает. На этих и остальных компаниях формы изготавливаются на формовочных машинах с применением значительного объема тяжелого ручного труда и литьем в эти формы производится наибольший объем отливок. Получение отливок, поностью соответствующих современным требованиям по качеству, на -гаком оборудовании практически невозможно. Аналогичная ситуация складывается и по другим переделам процесса получения отливок: плавка метала, изготовление стержней, очистка и обрубка отливок. В то же время в каждой компании есть современные процессы и оборудование для изготовления отдельных групп отливок. Например, Автодизель имеет стержневые машины для изготовления стержней по холодным ящикам, уникальную технологию произвс детва турбинных колес турбонагнетателей, АЗ Урал эксплуатирует самый современный формовочный комплекс.

На многих компаниях в организационной сфере состояние также различно, несовершенна организация ремонтных служб, избыточно количество административно-управленческого персонала и т.д. Имеются разные структурные схемы управления.

Следует отметить, что интеграция компаний в рамках ходинга предоставляет уникальную возможность оптимизировать литейную подотрасль и получить за счет этого значительный экономический эффект. Основной идеей этого процесса является максимальная загрузка наиболее прогрессивных технологических процессов и оборудования и ликвидация неэффективных производств, взаимная передача отливок и специализация на выпуске определенных видов сплавов и типов отливок, допонительная загрузка

мощностей отливками, получаемыми в настоящее время со стороны. При централизации управления всем литейным переделом становится реальным внедрить во всех компаниях оптимальные структуры управления.

Вопросы перераспределения отливок дожны решаться на основе тщательного технико-экономического анализа. С учетом того, что литейные производства существовали в рамках самостоятельных компаний, руководствовались своими. методиками отражения затрат и расчета себестоимости, проведение данного анализа является достаточно сложной и трудоемкой задачей. Целесообразно пересчитать себестоимость всех отливок в единых ценах на. материалы, энергоносители, топливо по предлагаемым формам отчетности. Также надо учитывать тот факт, что в компании, отдающей лит:-.е, происходит относительный рост условно постоянных расходов, на принимающей компании условно постоянные расходы относительно снижаются. При переходе на неновые (с планированием прибыли) расчеты, несмотря даже на более низкую себестоимость на принимающей компаний, компания, отдающая литье, может нести убытки. С учетом того, что в данной ситуации экономический эффект в . системе ходинга значителен, цегсообразно устанавливать отпускные цены, пираясь на прямые затраты нового производителя. При этом цена не превысит себестоимость старого производителя и компания, отдавшая литье, не понесет убытки, не будет вынуждена поднимать цену своего конечного продукта.

Процесс анализа для при11ятия решений по оптимизации целесообразно проводить в следующей последовательности: принять общую единую методику расчета себестоимости изделий (отливок) и себестоимости тонны годного литья по видам сплавов; рассчитать себестоимость в единых ценах на материалы, энергоносители, топливо по принятой методике для изделий и тонны годного лит!>я по видам сплавов; провести сравнительный анализ себестоимости изделий и тонны годного' литья по видам сплавов между компаниями; определить причины разницы в себестоимости аналогичных изделий (причиной может быть и разный технический уровень компаний). Паралельно сравнить и себестоимости в реальных для каждой компании ценах закупок, т.е. выявить оптимальность политики закупок; проанализировать, есть ли возможность без проведения работ по реконструкции довести себестоимость отстающих предприятий до уровня передовых; сравнить уровни использования производственной мощности компаний и приблизительно рассчитать, возможна ли передача продукции в компании, имеющие наименьшую себестоимость за счет их дозагрузки; определить конкретную номенклатуру издглий, передача которых возможна технически и по предварительным приближенным расчетам целесообразна экономически; по данной номенклатуре провести уточненные расчеты с учетом затрат по подготовке производства и затрат на перевозки изделий с компании на компанию. Определить наличие экономического эффекта; определить возможность комплектного вывода устаревших производственных мощностей в компании, передающие отливки. Определить экономию от этой операции, определить общий экономический результат по передаче. Подготовить соответствующие

распорядительные документы по ходингу, принять управленческое решение и приступить к его реализации.

В качестве примера можно привести передачу производства отливки крышки коренного подшипника весом 6 кг из высокопрочного чугуна для дизельного двигателя, выпускаемого ОАО Автодизель, с ОАО АЗ Ур;т на ОАО ГАЗ. ОАО Автодизель собственного массового производства отливок из высокопрочного чугуна не имеет, поэтому получает такие отнвки с ОАО АЗ Урал. Сравнение себестоимости высокопрочного чугуна показало, что отливки ОАО ГАЗ в 2 раза дешевле отливок из высокопрочного чугуна АЗ Урал. Проведенный анализ технологических возможностей компаний подтвердил объективность этой разницы. В плавильных агрегатах АЗ Урал (дуговые печи переменного тока) не представляется возможным получить метал такой же себестоимости, как на ОАО ГАЗ (плавильные агрегаты -индукционные печи промышленной частоты). По результатам расчетов принято решение о производстве данной отливки на ОАО ГАЗ. С кшдой отливки экономический результат по экономии около 80 рублей. При программе отливок более 300 ООО шт. в год общая сумма только на прямых (основные материалы) затратах составляет 24 мн. руб. При этом на ОАО ГАЗ растет объем производства и допонительный эффект будет получен на снижении условно постоянных расходов. Сокращение выпуска АЗ Урал компенсируется передачей стальных отливок: с отсталых компаний ЧЗСДМ и ТВЭКС.

В рамках литейной компании, обеспечивающей РусПром вто отливками, целесообразно провести анализ получаемых автозаводами комплектующих изделий других компаний с точки зрения наличия них отливок (двигатели, рулевые колонки, стартеры, генераторы, узлы трансмиссий и т.д.). Предположительно на этом пути тож>5 можно достигнуть значительной экономии, а кроме того, взаимными поставками более тесно притязать партнеров к автомобильному ходингу.

4. Направление совершенствования взаимоотношений между материнской и дочерними компаниями

В работе исследуется проблема, что наиболее оптимальным мегодом совершенствования структуры корпоративно!л управления компанией является дальнейшее разделение корпорации на самостоятельные дочерние стру!'пгуры, которые управляются материнской компанией на основе экономических методов, а оперативное управление и ответственность за его результаты возлагаются на руководителей дочерних компаний.

Составной частью проблемы совершенствования корпоративного управления рассматриваются вопросы взаимодействия материнской'и дочерних компаний.

Проведенное с участием автора исследование взаимодействия материнской компании с дочерней бизнес-единицей выявило весьма неудовлетворительную картину подготовленности работников низшего и среднего звена управленцев к взаимодействию материнской и Дочерних структур (рис. 2).

9 % - далека от реальности

18 % - впоне рациональна

Рис. 2. Взаимодействие материнской компании с дочерней бизнес-единицей

Предлагается формирование таких бизнес-единиц по технологическому принципу, результатом деятельности которых является законченный продукт, приемлемый для использования на других предприятиях.

Далее автором подчеркивается, что преобразования

внутрикорпоративного управления на ОАО ГАЗ, результатом которых является создание ряда компаний и заводов с юридическим статусом обществ с ограниченной ответственностью, привело к повышению экономических и финансовых результатов корпорации. Так, на основе производств прессово-ра&:ного, грузовых автомобилей, легковых автомобилей, арматурно-радиаторного, окрасочного организовано ООО Автозавод ГАЗ. Создание дочерней фирмы позволило выделить цикл изготовления автомобилей в единое под:разделение, поностью связанное по технологическому циклу, выделить реальные затраты, связанные с этим процессом, приблизить высший уровень управления к испонителям.

Также выделены в дочерние фирмы: ООО ЗШП, ООО ТЗК ГАЗ, ООО Автозаводская ТЭЦ, ООО Газтехсервис, ООО Арзамасский машиностроительный завод, ООО Автодеталь, ООО Автотранспортное предприятие, ООО Жистрой НН, ООО Торговый дом Русские машины, ООО Литейный завод (рис. 3).

Рис. 3. Взаимодействие материнской компании с дочерними

Компания является дочерней в поном смысле, если материнская компания владеет контрольным пакетом акций. Во временном положении о ходинговых корпорациях это понятие раскрылось следующим образом: под контрольным пакетом акций понимается любая форма участия в капитале корпораций, обеспечивающая безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников (акционеров, пайщиков) в его органах управления.

Мировой опыт показывает, что уровень контрольного пакета может быть значительно меньше 50 %. Так, если корпорация крупная и ее капитал распылен среди большого числа акционеров, то в голосовании фактически участвует менее 100 % акционеров. В деловой зарубежной практике извгстны случаи, когда контрольный пакет составлял всего 10-12 % акционерного капитала.

Можно утверждать, что контроль обеспечивает такое участие в акционерном капитале, которое позволяет иметь решающий голос при персональных назначениях на ключевые дожности председателя совета директоров и генерального директора корпорации. Для определения персонального состава органов управления достаточно иметь простое большинство голосов на общем собрании при кворуме в 50 %. В этом случае контроль может обеспечиваться пакетом акмий менее 51 % при условии, что пакеты акций других акционеров значительно меньше.

В настоящее время складывается типичная ситуация, когда российские корпорации имеют одну или несколько ДочерНих или зависимых' фирм. Нередки случаи, когда несколькими компаниями владеет индивидуальный предприниматель. Формирование и реорганизация группы компаний, находящихся в частном владении, требует создания соответствующих организационно-правовых форм и корпоративных схем.

Рассматривается типовая ситуация: российская корпорация создает дочернюю фирму. У предпринимателя, принявшего такое решение, возникает множество вопросов. Решение о формировании новой зависимой или дочерней компании нуждается в надежном .обосновании. Оно может быть получено в ходе разработки бизнес-плана - или общей концепции работы дочерней компании.

Предложено усовершенствовать механизм ответственности материнской корпорации перед дочерним обществом, его кредиторами и акционерами.

. Предложено устранить лазейку, позволяющую менеджменту основной компании скупать акции своей компании за с чет средств дочерних структур, не . .используя собственные средства. Механизмом, позволяющим минимизировать риск нелояльности менеджеров по отношению к инвесторам, может стать запрет дочерним хозяйственным обществам приобретать голосующие акции (доли) основного общества.

Предложено также внести изменения в налоговое законодательство, направленные на устранение двойного налогообложения дивидендов внутри групп компаний, а также урегулирования налоговых и гражданско-правовых отношений, связанных трансфертным ценообразованием.

5. Концептуальные аспекты совершенствования организации работы совета д иректоров корпорации

В тесном сотрудничестве с менеджментом совет "дожен обсуждать и одобрять основные рамки деятельности корпорации, включая ее стратегию и цели, систему внутреннего контроля и управление рисками, политику в основных сферах деятельности.

Очевидно, что совет директоров может участвовать в процессе выработки и утверждения стратегии корпорации с различной степенью глубины.

Совет директоров рассматривает проект стратегии корпорации, разработанный и представленный менеджерами, и утверждает его, устанавливает основные показатели в реализации стратегии и периодически (раз в погода) заслушивает отчеты менеджеров о прогрессе в достижении этих показателей.

Совет директоров вмесгс с высшими менеджерами участвует в разработке проекта стратегии и связанных с ней бизнес-планов, финансовых и иных показателей и утверждает их, осуществляет регулярный контроль над операционными показателями, характеризующими реализацию стратегии в целом (по крайней мере, раз в квартал) и входящих в нее бизнес-планов и показателей, регулярно обсуздает с. высшими менеджерами вопросы, кас<1Ющиеся возможного внесения корректив в операционную деятельность.

Совет директоров контролирует выпонение менеджментом планов компании, формирует стратегию развития бизнеса (а не просто основные направления деятельности, как указано в законе об акционерных обществах) и отчитывается о реализации стратегии перед акционерами. Однако подобные требования Ч контроль совета над испонительными органами и отчетность совета перед акционерами Ч не отражены в законодательстве.

К допонительным мерам по минимизации конфликта интересов можно отнести расширение критериев аффилированноеЩ, исключение менеджмента из состава совета директоров, предоставление миноритариям возможности обменять свои акции на акции материнской компании.

Еще один шаг Ч изменение порядка формирования ревизионной комиссии путем введения обязательного кумулятивного голосования для учета мнения миноритарных акционеров. Сейчас ревизионная комиссия, обычно поностью избираемая голосами контрольных акционеров, в том числе из работников общества, не реализует свой потенциал как органа внутреннего контроля, надменного по закону об акционерных обществах серьезными пономочиями.

Любые изменения в законодательстве, направленные' на изменение механизма управления корпорацией, дожны сопровождаться одновременньш изменением сопутствующих процедур. Незамедлительного решения требует про элем а корпоративных споров, проистекающих не из нормальной хозлйственной практики, а из стремлений к переделу собственности за счет использования несовершенства действующего процессуального законодательства.

Манипуляция исками, набором требований, юрисдикцией различных судов Ч эти и многое другие, ставшие уже хрестоматийными, механизмы передела собственности дожны быть пресечены.

Предлагается предусмотреть механизмы, позволяющие обеим сторонам, участвующим в корпоративном споре, обеспечивать координацию судебных споров, при которой исключалась бы возможность принятия взаимоисключающих судебных актов. Кроме того, следует упорядочить процедуры введения обеспечительных мер по таким спорам, объединения связанных между собой дел. А также уведомления юридического лица, вокруг которого возник спор, о'судебном разбирательстве.

В рамках указанного проекта предлагается исключить возможность проведения лальтернативных собраний акционеров, избирающих второй совет директоров и передающих, реестры акционеров другому регистратору, если решение совета директоров об отказе в созыве собрания не было обжаловано. Возможность созывать и самостоятельно проводить собрание акционеров дожна предоставляться прочим органам общества или акционерам лишь тогда, когда совет директоров, в том числе после принятия судебного акта, обязывающего созвать собрание, уклоняется от этого.

Советы директоров отечественных корпораций не в поной мере выпоняют свои функции стратегического управления и контроля над менеджерами в интересах корпорации и акционеров. Он часто дублирует функции испонительных органов. Нередко складывается ситуация, когда контролируемые, наемные менеджеры, и контролеры, т. е. совет директоров и основные акционеры, совпадают в одном лице.

В эффективном совете директоров могли бы быть заинтересованы миноритарные акционеры. Но в России эта категория собственников имеет особую специфику. Многие из них получили свои акции в подарок от государства, поэтому у них не возникло чувство собственности и желание ее защищать, присущее инвестору, который рискует своими средствами.

Кроме экономической есть историческая причина. Советы директоров в России имеют лишь 10-летнюю историю, в то время как в развитых странах, особенно в США и Великобритании, они существуют более 100 лет.

Структура органов корпоративного управления в России формировалась не исходя из необходимости баланса, интересов различных заинтересованных сторон, а в силу законодательных реформ. Избранные в советы директоров люди часто видят себя в привычной роли менеджера корпорации, чьи функции не имеют ничего общего с работой в совете.

Этим же объясняется и тот факт, что лишь немногие являются членами советов директоров более чем одной корпорации: работу топ-менеджера, вовлеченного в оперативное управление своей корпорацией, очень сложно совмещать с работой в советах директоров других корпораций.

Советы директоров в России пока остаются скорее формальным органом, созданным под давлением законодательства, нежели реальным инструментом контроля и управления акционерным обществом. И без принятия целого ряда мер эта ситуация едва ли изменится в обозримом будущем. В этой связи автором предложено следующее: во-первых, необходимо уйти от доминирующей ; роли инсайдеров в совете, т. е. членов совета директоров, представляющих контролирующих акционеров или менеджмент корпораций. Иначе совет так и останется карманным органом контролирующего акционера или менеджеров. Во-вторых, наличие не связанных с менеджментом или даже независимых директоров не является панацеей от всех бед. Огромное значение имеет квалификация директоров. На практике многие корпорации при формировании совета больше всего ценят в кандидатах их лояльность. При таком подходе советы из колегиальных контрольных органов часто превращаются в шоу одного актера и лишь формально утверждают решения, уже принятые председателем совета или генеральным директором.

В-третьих, хотя с недавних пор корпорации начали декларировать избрание в свои советы независимых директоров, степень и качество их независимости требуют от них усилий.

Категория членов совета директоров дожна быть независима от менеджеров и основных акционеров настолько, чтобы иметь возможность посмотреть на деятельность корпорации со стороны и дать свои рекомендации для улучшения этой деятельности, не опасаясь негативной реакции.

В компании, где структура собственности распылена и для меких акционеров инвестиции в данную компанию составляют незначительную часть их общего дохода, весьма сложно ожидать, что эти мекие собственники будут проявлять высокую активность при избрании совета, выдвигать в него кандидатов, способных и заинтересованных тратить значительное время на глубокую вовлеченность в" дела компании, в частности, на разработку стратегии. В этой ситуации, как показывает практика российских компаний, глубина включенности совета директоров в разработку и принятие стратегии в решающей степени зависит от позиции менеджмента. Там, где менеджеры являются крупными собственниками, они сами поностью определяют, какую роль будет играть совет в принятии стратегии корпорации. В корпорациях с высокой " концентрацией собственности, где крупные собственники непосредственно не участвуют в управлении, роль совета, как правило, зависит от характера и стиля взаимоотношений этих собственников с менеджментом.

Собственники российских корпораций, непосредственно не участвующие в управлении, чаще делают ставку на тесные, преимущественно неформально-личностные отношения с менеджментом и возлагают на него решающую роль в разработке стратегии. Однако постепенно получает распространение практика, когда крупные собственники стремятся расширить роль совета в разработке, одобрении стратегии и контроле над ее реализацией.

Во втором типе корпорации акционерный капитал сконцентрирован в нескольких руках. Крупные владельцы имеют как желание, так и рычаги контроля, с помощью которых они без особого труда добиваются испонения своей воли. В то же время эффективный контроль над менеджерами корпорации возможен в случае, если выпоняющее эту функцию лицо детально ознакомлено с деятельностью корпорации. Подобными же знаниями обладают только штатные управленческие работники корпорации - испонительные или внутренние директора (линсайдеры). Данные две группы составляют совет директоров, который осуществляет внутреннее управление делами корпорации (рис. 4).

Рис. 4. Совет директоров корпорации

Совет директоров рассматривает проект стратегии корпорации, разработанный и представленный менеджерами, и утверждает его, устанавливает основные показатели в реализации стратегии и периодически (раз в погода) заслушивает отчеты менеджеров о прогрессе в достижении этих показателей.

К допонительным мерам по минимизации конфликта интересов можно отнести расширение критериев аффилированности, исключение менеджмента из состава совета директоров, предоставление миноритарным возможности обменять свои акции на акции материнской компании. '

Совет директоров дожен также ' контролировать выпонение менеджментом планов компании, формировать стратегию развития бизнеса (а не просто основные направления деятельности, как указано в законе об акционерных обществах) и отчитываться о реализации стратегии перед акционерами.

б. Обоснование концепции совершенствования внутрикорпоративного

управления

Структуры внутрикорпоративного управления компаний складывались еще в условиях планового производства на основе типовых схем и на всех подобных компаниях были аналогичными. Надо отметить, что с

технологической точки зрения литейное производство ОАО ГАЗ относится к числу сложных, поскольку включает в себя значительное количество самостоятельных технологических процессов, основанных на применении принципов из .различных отраслей науки. Сложность и многообразие процессов, , насыщенность сложным оборудованием, работающим в единой технологической цепочке с тяжелым режимом эксплуатации, предъявляют высокие требования к системе управления производством.

Кроме задач управления текущим производством, на аппарат управления структурных единиц возлагались функции подготовки производства, организации ремонта, обеспечения качества и т.д., и в то же время эти функции дублировались деятельностью паралельных служб. Практически структуры всех основных цехов аналогичны, и из набора этих цехов складывается структура литейного подразделения (завода).

Сформировавшиеся рыночные отношения и начинающий преобладать в машиностроительных корпорациях прагматический подход выбора поставщика литых заготовок по критерию цена-качество вынуждают литейные компании действовать в условиях жесткой конкуренции и предпринимать все меры по повышению эффективности производства. Повышение конкурентоспособности немыслимо без целенаправленной и постоянной деятельности по снижению затрат, повышению производительности труда и эффективности функционирования основных фондов, повышению потребительских свойств продукта производства. Роль аппарата внутрикорпоративного управления в решении этих задач переоценить невозможно. Необходимо отметить, что деятельность управленцев в данном направлении внутренне противоречива.

Аппарат дожен повышать эффективность деятельности и в то же время сокращать издержки на собственное функционирование. Решение такой задачи возможно только при наличии грамотной, волевой и достаточно жесткой команды управленцев.

Анализ для выявления направлений совершенствования внутрикорпоративного управления проводися по следующим направлениям: оценка возможности объединения производственных единиц, выпоняющих один вид деятельности в каждом подразделении, и их централизация; оценка возможности передачи определенных функций деятельности от одних испонителей другим с их дозагрузкой, т.е. возможность совмещения операций; проверка целесообразности выпонения данного вида деятельности и возможности исключить ее; проведение сравнения обязанностей руководителей и специалистов на предмет выявления дублирования функций; оценка соответствия нормативных документов современным требованиям; оценка документооборота, отчетности, переписки с целью выявления излишних информационных потоков и функций аппарата; выявление возможности выпонения функций управления непосредственно испонителями производственных операций и возможности передачи функций ИТР рабочим-

бригадирам; выявление возможности объединения и укрупнения подразделений и введение в них единого управления.

Для проведения оптимизации осуществлено следующее: функция технологического сопровождения и технической подготовки производства в существовавших схемах, реализовывалась техническим отделом численностью 62 человека, который возглавлял начальник с 2-мя заместителями; в составе отдела были 10 технологических бюро, из которых 8 обслуживали 8 литейных цехов (обеспечивали контроль технологии и сопровождение действующей технической документации) и выпоняли функцию подготовки производства (разработка технологии и технологической документации на новую продукцию), а 2 вели обобщение расчета мощностей, нормативов и документацию по качеству; конструкторский отдел оснастки численностью 59 человек разрабатывал по заданиям технологических бюро технического отдела чертежи на оснастку новых отливок и вел действующую документацию.

Анализ на основе изложенных принципов выявил факты ненужного дублирования деятельности служб и позволил провести серьезную реорганизацию деятельности отделов. Эффективность реорганизации была повышена за счет внедрения компьютерной техники и современных методов числового проектирования; перераспределение функций из цеховых бюро -функции-ведения документации и расчета нормативов были переданы в бюро документации ,. отдела анализа эффективности использования средств производства, функцию подготовки производства - в конструкторский отдел.

Результатом стало сокращение количества бюро с 12 "до 4, численности персонала с 62 до 35 человек. Инженеры-технологи, обслуживающие цеха (2-3 человека на цех), сгруппированы в 2 бюро, освобождены от бумажной работы и занялись своим прямым" делом, а именно: поиском резервов производства и совершенствованием технологии. Соответственно сокращено количество административных дожностей начальников и заместителей.

' В конструкторском отделе, кроме создания бюро подготовки производства, изменен принцип организации: инженеры-конструкторы сгруппированы не по обслуживаемым цехам, а по видам проектируемой оснастки и функциям. Результатом явилось повышение производительности труда за счет специализации и обеспечения более равномерной загрузки и сокращение численности отдела с 61 до 38 человек.

Перераспределение функций, четкая постановка задач по подготовке производства позволили поностью освободить руководителей основных цехов от дублирующей работы. Ранее задачи подготовки производства возлагались паралельно на заместителей начальников цехов по технической части, в настоящее время дожности заместителя начальника цеха по техчасти в литейном производстве ОАО ГАЗ нет. Таким образом, произошло сокращение дублирующих функций избыточного руководства.

Все эти меры позволили обеспечить положительную динамику в росте объемов производства (рис. 5).

2001 2002.-' -.2003 . 2004 2005

Рис. 5. Рост тоннажа годного литья по литейному производству в % к 2001 г.

Качественное испонение функции ремонта и содержания оборудования для литейного производства в силу его специфики имеет большее значение, чем для общего машиностроения. Тяжело нагруженное оборудование литейных цехов, завязанное в жесткие технологические цепочки, требует значительных трудовых и материальных затрат для своего содержания. Содержание оборудования Ч это затраты, а их надо сокращать, вот цель организаторов ремонтной службы. Традиционно ремонтные службы входили в состав литейных цехов. На большинстве литейных компаний России такая организация существует и сегодня. При всей очевидности преимуществ централизованных ремонтных служб внедрение такой системы организации ремонта натакивалось на непреодолимые препятствия. Выделены факторы, препятствовавшие внедрению новой системы:

1. Субъективный Ч консерватизм и естественная боязнь ухудшения и сбоев работы производства в начальный период отладки системы.

2. Формальный подход к реорганизации служб, при котором службы объединялись чисто механически, без глубокого анализа выпоняемых функций, их перераспределения и уточнения.

3. Паралельно с централизацией служб не -"Х"Щ"тлась ее материальная база, т.е. не проводилась унификация оборудования, не организовывася централизованный ремонт узлов оборудования и аппаратуры, не создавася их обменный фонд.

4. Сохранялась устаревшая нормативная база организации ремонта, основанная на безнадежно устаревшей системе планово-предупредительного ремонта (ППР), не разрабатывались необходимые регламенты работы, отвечающие современным требованиям.

Устранение этих причин явилось основой успешного внедрения системы централизованного ремонта как на ОАО ГАЗ в целом, так и в литейном производстве корпорации. Взамен системы ППР внедрена система ТОПК (техническое обслуживание с периодическим контролем), т.е. от затратного принципа принудительного ремонта оборудования перешли к ремонту по фактическому состоянию, основанному на диагностике.

На основе разработанных регламентов создана структура управления ремонтом. Результаты, достигнутые в реорганизации ремонтных служб по литейному производству, следующие:

- численность ремонтного персонала сокращена с I 790 до I 220 человек;

- за 3 года ремонтный фонд в сопоставимых ценах сократися на 15 %, его доля в себестоимости снизилась с 28 % до18 %;

- повышена эффективность работы оборудования, при его сокращении и выводе из эксплуатации изношенного и неэффективного оборудования в количестве более 200 единиц, объем производства увеличен за 3 года на 30 %.

Все это позволило существенно снизить себестоимость литейного производства (рис. 6).

20 15 10 5 0

С учйгомроста иен

-Ваз учга роста цен на основные н вспомогательные материалы

Рис. 6. Уровень себестоимости литья по литейному производству

В результате проведения мероприятий по совершенствованию внутрикорпоративного управления из цеха забрали функции технической подготовки производства, организации ремонта, что позволило руководителям сосредоточиться на решении непосредственно производственных задач.

Повышение эффективности управления позволило совместить ряд управленческих функций. Так, совмещена работа начальника планово-диспетчерского бюро с работой заместителя начальника цеха по производству, ликвидированы дожности заместителей начальников цехов по смене. Все это повысило ответственность руководителей за конкретное дело, исключило дублирование функций. Анализ выявил возможность передачи управленческих функций, возложенных ранее на мастеров смен, бригадирам производственных бригад. В ряде цехов выявлена возможность укрупнения участков, например, объединены формовочный и стержневые участки в литейном цехе № 8, участки в литейном цехе № 1.

Предлагается следующее: контрольные операции дожны быть вписаны в технологический поток и выпоняться, преимущественно, производственными рабочими. Только на особо ответственных отливках, со специальными методами контроля, целесообразно вести приемку контролерами центральной службы качества. Такой подход, в настоящее время реализуемый в литейном производстве ОАО ГАЗ, позволяет сократить контрольный аппарат, создать поноценную инженерную службу системы качества (анализ брака, поиск причин, выработка совместно с технологами мер корректирующего воздействия) на базе бывшего ОТК.

Руководителям дожна быть предоставлена большая свобода в решении производственных проблем, одновременно увеличена ответственность за свои действия. На большинстве компаний на такие реформы не решаются, мотив Ч люди не готовы. Руководители забывают о том, что люди становятся готовыми только в процессе деятельности, а не безделья. В условиях конкуренции времени на подготовку многим может не хватить и это надо всегда помнить.

Учитывая, что другие корпорации имеют аналогичные производства, реорганизация может проводиться подобным методом. Предлагаемая структура управления ООО Литейное производство приведена на рис. 7.

Совершенствование управления на уровне производств и цехов, повышение ответственности руководителей, четкое разделение функций неизбежно привело к тому, что громоздкая структура управления на высшем уровне производства стала также излишней. С участием автора была разработана и внедрена структурная схема управления литейным производством. Так, в литейном производстве ОАО ГАЗ ликвидированы все дожности заместителей главного инженера, объединены дожности заместителя управляющего по производству с дожностью начальника планово-диспетчерского отдела.

Нагрузка на руководителей возросла, но это только способствовало выработке делового стиля, стимулировало руководителей к экономии своего времени и времени своих подчиненных. В производстве исчезли многочисленные пустые совещания, столь характерные для прежних времен.

Рис. 7. Предлагаемая структурная схема управления ООО Литейное производство

7. Методика создания потока ценности как элемент формирования внутрикорпоративного управления

Поток ценности - все действия, которые в настоящее время требуются, чтобы преобразовать сырье и информацию в готовое изделие и сервис.

Ключевые стадии: выбрать одно изделие; нанести на карту текущее состояние; создать карту будущего состояния; запонить итоговую таблицу результатов; просчитать экономический эффект; составить план действий.

- Выбрать изделие. В первую очередь дожны анализироваться сложные узлы с наибольшим числом переделов, т.е. в изготовлении которых участвует наибольшее количество подразделений.

- Нанести на карту текущее состояние. Начинать идти следует от заказчика, оценить процесс с позиции заказчика. Описать процесс производства и перемещения детали поэлементно (пооперационно), начиная от постановки узла на сборочный конвейер до поступления на склад ООО ТЗК ГАЗ сырья от внешнего поставщика (против потока).

. Данные по каждой операции занести в карту анализа потока создания ценности: обработка 1 детали (в мин.); транспортировка (в метрах); контроль 1 детали (в мин.); запасы (в штуках/кг и рублях).

Одновременно проработать со специалистами подразделений ключевые вопросы по оптимизации материального потока: какие операции можно объединить, убрать; какое оборудование можно переместить; какие запасы можно сократить; будем токать или мы будем тянуть; как сократить расстояние движения потока; как улучшить качество; как сократить время на контроль и т.д. Полученные данные занести в карту материального потока, а также указать все выявленные замечания с пометкой красным цветом сверху символов процесса - излишние запасы, брак, большие партии, не стандартизованное рабочее место, плохое освещение и т.д. (табл. 5).

- Зарисовать существующую схему движения материального потока, на которой схематично указать все перемещения в метрах и подразделения, через которые происходит движение детали (узла).

Для обобщения полученных результатов, вычисления производительного времени и времени добавленной ценности составить карту текущего состояния с разбивкой по подразделениям, на которой укрупненно отображаются материальные и информационные потоки с таблицами данных (запасы и НЗП в кгУшт. и днях, суточный темп производства, время обработки и контроля, сменность работы, расстояния перемещения, система доставки и т.д.).

- Создать- карту будущего состояния и повторно вычислить время производства и время добавленной ценности. Зарисовать предлагаемую схему движения материального потока.

- Запонить итоговую таблицу результатов изменения потока создания ценности.

Таблица 5

Карта материального потока

Излиш- Необос-. Перемеще- Не .

ний запас нованное ние на сгандарти-

переме- ручной зовано раб.

шение тележке

Излишний запас

1 мин Рубка 0,1

<3 кг 7000 кг 3500 кг 3000 шт.

(шт)

5(м) 1200 м 50 м 2 м

- Просчитать экономический эффект. Предоставить экономистам, технологам, нормировщикам исходные данные для расчетов экономической эффективности изменения потока (за год). Полученные результаты свести в таблицу.

- Составить план действий по оптимизации потока создания ценности. Предложена методика оперативного учета затрат на ремонт

оборудования. Оперативный учет затрат на ремонтообслуживание оборудования определяется:

1. Затраты на ремонт по каждому случаю возникновения неисправности определяются по фактическим затратам по формуле:

3 = С н.ч. * Ч + М, где:

3 Ч затраты на ремонт оборудования, руб.

С н.ч. - средняя стоимость нормо-часа ремонтных работ, руб:

4 Ч фактическая трудоемкость выпонения ремонтных работ, час. М Ч фактические материальные затраты на ремонт.

Средняя стоимость нормо-часа ремонтных , работ определяется по формуле: Х

С н.ч. = Сз * К, где: Сз - среднечасовая основная заработная плата производственных рабочих, выпоняющих ремонтные работы, руб.

К - % накладных расходов ремонтного подразделения + прочие начисления согласно установленного порядка формирования затрат на работы (услуги) ремонтного характера.

2. Затраты на ремонт за сутки в разрезе участка (цеха, производства определяются по фактическим затратам по формуле:

3 = (Сн.ч.*Ч +М) ш

Среднечасовую заработную плату ремонтного персонала (Сз) рассчитывает работник ОТиЗ ремонтного подразделения на основании месячных плановых показателей и представляет в плановую службу ремонтного подразделения до 25 числа месяца, предшествующего плановому.

Среднюю стоимость нормо-часа ремонтных работ (С н.ч.) рассчитывает экономист ремонтного подразделения на основании месячных плановых показателей и представляет в плановую службу обслуживаемого производственного подразделения до 1 числа планового месяца.

Ответственных за выпонение ремонтных работ назначает руководитель ремонтной службы своим распоряжением. Контроль над понотой и достоверностью представляемой информации возлагается на мастера (бригадира) ремонтного участка. Отчет о выпоненном ремонте представляется работником ремонтной службы, ответственным за выпонение ремонтных работ. Ответственных за приемку ремонтных работ назначает руководитель производственного подразделения своим распоряжением.

Место сбора информации о ремонтах определяется распоряжением по производству (цеху) и согласовывается с руководителем ремонтной службы. Информация о ремонтах за сутки предоставляется в экономическую службу подразделения.

Затраты на ремонт за сутки на основании отчетов в разрезе участка (цеха, производства) рассчитывает экономист производственного подразделения.

Ответственными испонителями за визуализацию информации о затратах на ремонт на стендах являются работники экономических служб, обслуживающие данные подразделения (табл. 6).

Таблица 6

Отражение затрат на стендах производственных подразделений

№ п/п Виды ремонтных работ Отражение на стенде

Участок Цех Производство

1 Ремонт механоэнергетической части оборудования участка + + +

2 Ремонт электронной части технологического оборудования участка + + +

3 Ремонт инструмента и оснастки участка + + . +

4 Ремонт механоэнергетической части оборудования общецехового назначения + +

5 Ремонт электронной части технологического оборудования общецехового назначения + +

6 Ремонт инструмента и оснастки цеха + +

7 Ремонт механоэнергетической части оборудования общекорпусного (общепроизводственного) назначения +

Сумма Сумма Сумма

8. Методика оптимизации управления производством промышленной корпорации

Рекомендации, выработанные автором по оптимизации управления производством, привели к достаточно новым методам управления корпорацией:

1. Запасы товарно-материальных ценностей на всех технологических переделах, в процессе производства и на складах дожны быть минимальными.

2. Перемещение продукта производства (в том числе и в технологическом процессе) дожно производиться по кратчайшему пути.

3. Оборудование, задействованное в процессе производства, дожно быть оптимизировано с точки зрения синхронизации рабочих циклов и по мощности. Простои дожны быть сведены к минимуму.

4. Управление, продвижением продукта дожно быть основано на принципе Ч каждое последующее звено производственной цепочки является поноценным потребителем продукта предыдущего звена со всеми правами потребителя в отношении качества, своевременности поставки и т.д.

5. Выпоняемые операции, в идеале все, дожны увеличивать потребительную стоимость продукта, т.е. дожны быть действительно необходимыми. Операции, не увеличивающие потребительной стоимости, дожны выявляться и исключаться.

6. Все операции и процессы дожны быть описаны, составлены карты их текущего состояния, и в дальнейшем дожна быть проведена работа по их стандартизации.

Далее предлагается в компании создать группы в составе специалистов по организации управления производством, технологов, руководителей, бригадиров. Учитывая сложность работы на первом этапе, для проведения оптимизации управления производством целесообразно выбрать наиболее проблемный участок, определяющий работу цеха, и затем расширять воздействие на весь цех. Важным условием развития управления является оптимизация производства, которая была осуществлена с участием автора.

В результате 3-месячной работы участок литейного производства, который с трудом обрабатывал 1500 тонн отливок в месяц, сейчас свободно, с запасом, пропускает 2100 тонн отливок. Другие, в том числе и экономические показатели применения новых подходов к организации производственного процесса, представлены в таблице 7.

* Таблица 7 __ Высвобождение технологического оборудования ;

Вид оборудования Количество единиц оборудования

до оптимизации после оптимизации

Очистное 10 3

Абразивно-заточное 19 9

Очистные установки с мокрой очисткой 13 5

Благодаря уменьшению количества оборудования достигнуто сокращение эксплуатационных затрат на: ремонт оборудования Ч 1 мн. 68 тыс. руб. в год; водопотребление и водоотведение Ч 62 тыс. руб. в год.

Затраты на водопотребление и водоотведение рассчитывались: Расход на техническую воду: тариф на техническую воду за тыс. м3 * расход технической воды на ед. оборудования

251,0 руб. * 86,3 тыс. м3 =216,6 тыс. руб. - до оптимизации 251,0 руб. * 4,8 тыс. м3 =1,2 тыс. руб. - после оптимизации Расход на ливневые стоки: тариф на ливневые стоки за тыс. м3 * расход ливневых стоков

420 руб. * 86,3 тыс. м3 = 36,2 тыс. руб. - до оптимизации 420 руб. * 4,8 тыс. м3 = 2,0 тыс. руб. - после оптимизации Расход на гидрозолоудаление: тариф на гидрозолоудаление за тыс. м3 * расход гидрозоудаления

85,0 руб. * 86,3 тыс. м3 = 7,3 тыс. руб. - до оптимизации 85,0 руб. * 4,8 тыс. м3 = 408,0 руб. Ч после оптимизации итого затраты до оптимизации -65,2 тыс. руб. в год; итого затраты после оптимизации Ч 3,6 тыс. руб. в год Расчет экономического эффекта составил 62 тыс. руб. в год. Более рациональная загрузка очистного оборудования, сокращение его количества и, как следствие, более эффективное использование чугунной дроби позволило снизить ее расход на сумму 1 мн. 104 тыс. руб. в год. Изменение конструкции отливок, проведенные мероприятия по уменьшению заливов, сокращению операций заточки позволил снизить расход абразивов на сумму 330 тыс. руб. в год. Общий экономический эффект составил 2 мн. 564 тыс. руб. год.

Экономические показатели от внедрения производственной системы ОАО ГАЗ на обрубном участке литейного цеха № 4 приведены в таблице 8.

Таблица 8

Экономические показатели от внедрения производственной системы ОАО

. ГАЗ на обрубном участке литейного цеха № 4

Снижение затрат на ремонт, тыс. руб. 1 068

Снижение водопотребления и водоотведения, тыс. руб. 62

Снижение расхода дроби ДСЛ 2,2, тыс. руб. 1 104

Снижение расхода абразивов, тыс. руб. 330

Снижение расхода электроэнергии, тыс. кВт час 480

Общий экономический эффект, тыс. руб. 2 564

Полученный при организации эталонного участка опыт и методика организации работы по оптимизации управления производством были распространены на другие участки цеха: плавильный,. формовочный, стержневой. Поставлена цель Ч ежедневно проводить (пусть незначительные) изменения в положительном направлении. Только последовательная работа дает ощутимый результат. При сокращении численности работающих объем производства растет, равно как и производительность труда.

Основные результаты работы

Основные научные и практические результаты выпоненных исследований сводятся к следующему:

1. Проведен анализ теоретических и методологических положений процесса перехода от отраслевого к корпоративному принципу управления. Определены сущность и содержание этого процесса, его негативные и позитивные стороны.

2. Разработаны концептуальные основы организации процесса выявления основных проблем развития системы корпоративного управления, в том числе таких, как диверсификация, вертикальная интеграция, слияния и поглощения, разделения функций между советом директоров и испонительной дирекцией и

др. Л Д....

3. Исследованы методы реализации функций системы корпоративного управления по уровням управленческой иерархии и определена возможность их совершенствования в интересах акционеров.

4. Обоснована концепция совершенствования внутрикорпоративного управления, позволяющая на основе системного подхода определить приоритетные цели этого процесса.

5. Предложены методические подходы по формированию производственных звеньев корпорации на основе процессного подхода путем создания элементарных технологических единиц (ЭТЕ) взамен традиционных бригад й участков.

6. Представлен метод обоснования необходимости совершенствования механизмов регулирования отношений материнской корпорации с дочерними и зависимыми обществами посредством ограничения перекрестного владения акциями.

7. Доказана необходимость перехода к единой организационно-правовой форме лакционерное общество взамен существующих ныне таких форм, как открытое и закрытое акционерное общество через устранение элементов договорного образования;

8. Разработан механизм развития системы внутрикорпоративного управления, позволяющая существенно поднять' эффективность корпоративного управления, оптимизировать организационно-экономические отношения между материнской компанией и ее бизнес-единицами.

9. Предложены методические положения по повышению роли совета директоров корпорации, по разработке и реализации корпоративной стратегии, по включению в этот орган независимых членов и активизации их роли' в стратегическом управлении корпорацией.

10. ' Разработана' методика формирования альтернатив корпоративных решений по структурно-функциональной перестройке хода производственных процессов.

11. Представлены направления оптимизации отношений между участниками корпоративного процесса Ч мажоритарными и миноритарными акционерами, топ-менеджерами и наемными работниками, что позволит создать условия для

более динамичного развития корпорации и улучшения ее конкурентных позиций.

Основные положения диссертации опубликованы в работах: Монографии

1. Кузнецов В.П. Современные корпорации: Проблемы формирования и развития: Монография. - Нижний Новгород: ВГИПА, 2003,246 с. - 14,4 пл.

2. Кузнецов В.П. Формирование организационно-экономического механизма управления корпорацией: Монография. Ч Нижний Новгород: изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2004, 249 с. - 14,6 пл.

Статьи в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

3. Кузнецов В.П. Государственное регулирование фондового рынка// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия. Экономика и финансы. Выпуск I. - Н.Новгород: ННГУ, 1998. - С. 83-87 - 0,2 пл.

4. Кузнецов В.П. Развитие корпоративных форм управления в России// Российский экономический журнал - 2000. - №4. - С. 184-186-0,1 пл.

5. Кузнецов В.П. Внутрикорпоративный рынок - системные факторы и ограничения// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Вып. 2(6).- Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. - С. 464-469 - 0,3 нл.

6. Кузнецов В.П. Аспекты реструктуризации отечественных корпораций// Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Серия Экономика и финансы. Вып. 2(6). Ч Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. - С. 469474-0,3 пл.

7. Кузнецов В.П. Качество в деятельности корпорации// М.: Экономист -2005-№ 6, - С. 38-42 - 0,7 пл.

8. Кузнецов В.П. Совершенствование управления интелектуальной собственностью корпорации// Вестник Тюменского государственного университета. - Тюмень: Изд-во ТГУ, 2005. - №4 - С. 59-65 - 0,3 пл.

9. Кузнецов В.П. Корпоративный менеджмент ОАО ГАЗ в реализации решений // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. Ч Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. - №1(7). - С. 98-104 - 0,3 пл.

10. Кузнецов В.П., Вазьянский A.M. Деловое партнерство с иностранными компаниями как способ минимизации хозяйственных рисков // Вестник Нижегородского университета им Н.И. Лобачевского. Ч Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. - №1(7). - С. 493-497 - 0,3 пл. / 0,15 пл..

Статьи в других научных изданиях

11. Кузнецов В.П. Акционерные общества в системе управления рыночной экономикой// Актуальные проблемы становления рыночной экономики в России: Сб. науч. тр. - Н.Новгород: НКИ, 1996. - С. 25-30- 0,2 пл.

12. Кузнецов В.П. Становление и развитие акционерной формы хозяйствования// Труды молодых ученых и аспирантов. - н. Новгород: ВВАГС, 1996. - С. 112-114 - 0,2 пл.

13. Кузнецов В.П. Логвинистическая цепь организационного механизма акционерных структур// Логистика в рыночной экономике: Сб. науч. тр. -Саратов: СГТУ, 1996. - С. 55-59 - 0,2 пл.

14. Кузнецов В.П. Развитие акционерной формы хозяйствования в России// Предпринимательский менеджмент в России: Сб. науч. статей. Ч Н. Новгород: НКИ, 1997.-С. 137-141-0,2 пл.

15. Кузнецов В.П. Исторический аспект становления и развития акционерной формы хозяйствования// Предпринимательский менеджмент в России: Сб. науч. статей. - Н.Новгород: НКИ, 1997. - С. 31-35 - ОД пл.

16. Кузнецов В.П., Панов А.И. Реинжиниринг как метод коренной перестройки и деятельности предприятий// Современные проблемы экономики и менеджмента в коммерческих организациях: Сб. науч. статей. - Н.Новгород: НКИ, 1999.-С. 5-9-0,2 пл./0,1 пл. , '

17. Кузнецов В.П., Пронина C.B. Развитие управленческого анализа на предприятии// Государственное регулирование экономики: Материалы второй международной научно-практической ." конференции. Ч Н. Новгород: ННГУ, 1999. - С. 120-121. - 0,2 пл. / 0,1 пл.

18. Кузнецов В.П., Панов А.И. Бенчмаркинг как новое направление современного менеджмента: Ресурсы региона: пути и методы их эффективного использования: Материалы научно-практической конференции. - Н.Новгород: ВВАГС, 2000.-С. 279-282-0,3 пл./0,15 пл.

19. Кузнецов В.П., Панов А.И. Внутрикорпоративное управление. Закон. Финансы. Налоги. 2000. - №10 (76), 7 марта. -9'с.- 0,2 п.л. / 0,1 пл.

20. Кузнецов В.П., Потехин В.И. Некоторые задачи выхода России из экономического и управленческого кризиса. Издательство Нижегородского, госуниверситета// Экономика России: проблемы и перспективы: Сб. науч. статей. - Н.Новгород: ННГУ, 2000. - С. 184-189 - 0,3 п.л. / 0,15 пл.

21. Кузнецов В.П. Организационно-экономические процедуры создания акционерных обществ// Актуальные вопросы развития производства и экономических отношений в современных условиях: Сб. науч. тр. -Н.Новгород: ВГИПА, 2002. - С. 113-117 - 0,3 пл.

22. Кузнецов В.П., Вазьянский А.М. Реструктуризация предприятия на принципах стратегических бизнес-единиц как один из способов повышения его эффективности// Сборник научных статей аспирантов и соискателей Нижегородского коммерческого института. Ч Н.Новгород: НКИ, 2003. - С. 6266-0,2 пл. /0.1 пл.

23. Кузнецов В.П. О принципах управления изменениями в период реструктуризации предприятия// Сборник научных статей аспирантов и соискателей Нижегородского коммерческого института. Ч Н.Новгород: НКИ, 2003. - С. 66-68 - 0,2 пл.

24. Кузнецов В.П. Рыночная ориентация как основная задача реструктуризации промышленных предприятий// Социально-экономическое развитие Нижегородской области: итоги, проблемы, перспективы: Материалы

научно-практической конференции. - Н.Новгород: Вого-Вятская академия государственной службы, 2003. Ч С. 150-153-0,2 п.л.

25. Кузнецов В.П. Как без допонительных затрат повысить эффективность предприятия на начальном этапе его реструктуризации// Государственное регулирование экономики. Региональный аспект: Материалы четвертой международной научно-практической конференции. - Н.Новгород: ННГУ, 2003. - С. 108-110-0,2 пл.

26. Кузнецов В.П. Образовательный фактор в подготовке персонала предприятия к осуществлению структурных преобразований// Высокие технологии в педагогическом процессе: Труды IV международной научно-педагогической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов. -Н.Новгород: ВГИПА, 2003.-С. 110-0,1 пл.

27. Кузнецов В.П., Вазъянский A.M. О резервах оптимизации численности персонала в подготовке квалифицированных специалистов// Высокие технологии в педагогическом процессе: Труды III Международной научно-педагогической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов. -Н.Новгород: ВГИПА, 2003. - С. 111 - 0,1 п.л. / 0,05 пл.

28. Кузнецов В.П. Проблемы формирования и развития современных корпораций// Актуальные вопросы развития экономики России: теория и практика: Труды IV Межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов вузов. -Н.Новгород: ВГИПА, 2003. - С. 82 - 0,2 пл.

29. Кузнецов В.П., Пошивалова A.B. Стратегические ресурсы и стратегические способности компании// Актуальные вопросы развития образования и производства: Труды IV Межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов вузов. - Н.Новгород: ВГИПА, 2003. - С. 82-83 - 0,2 пл70,1 п.л.

.30. Кузнецов В.П. Роль инновационных направлений при подготовке специалистов// Высокие технологии в педагогическом процессе: Труды V Международной научно-педагогической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов. - Н.Новгород: ВГИПА, 2004. Ч С. 310 - 0,2 п.л.

31. Кузнецов В.П. О тенденциях развития корпоративных организационных структур// Высокие технологии в педагогическом процессе: Труды V Международной научно-методической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов. - Н.Новгород: ВГИПА, 2004.-С. 310-311 -0,2 п.л.

32. Кузнецов В.П., Турусова С.Н. Актуальные проблемы развития экономических отношений в современных условиях// Актуальные вопросы развития образования и производства: Сборник трудов V Всероссийской научно-практической конференции студентов, соискателей, молодых ученых и специалистов. - Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - С. 143-144 - 0,2 пл. / 0,1 пл.

: 33. Кузнецов В.П. Об использовании зарубежного производственного опыта// Актуальные вопросы развития образования и производства: Сборник трудов V Всероссийской научно-практической конференции студентов,

соискателей, молодых ученых и специалистов. - Н.Новгород: ВГИПА, 2004. -С. 144-147 - 0,2 пл.

34. Кузнецов В.П. . О первоочередных мероприятиях по повышению эффективности промышленных предприятий// Инновационные технологии научных исследований социально-экономических процессов: Сборник материалов II Международной научно-практической конференции. Ч Пенза: 2004. - С. 5-7 Ч 0,2 пл.

35. Кузнецов В.П. Переход корпораций к стратегии диверсификации// Современные проблемы науки, образования и производства: Материалы IV Международной научно-практической конференции. Ч Н.Новгород: НФ УРАО, 2004. - С. 187-190 - 0,2 пл.

36. Кузнецов В.П. Условия функционирования корпораций// Фундаментальные и прикладные исследования в системе образования: Материалы Н-ой Международной научно-практической конференции. -Тамбов: Изд-во ТГУ им. Г.Р. Державина, 2004. - С. 102-104 - 0,2 пл.

37. Кузнецов В.П. Организационные формы становления корпораций// Актуальные проблемы современной науки: Сб. трудов 5-й Международной конференции молодых ученых и студентов. Естественные науки. - Самара: Изд-во СамГТУ, 2004. - С. 115-117 - 0,2 пл.

38. Кузнецов В.П. Структурные преобразования корпорации ОАО ГАЗ: проблемы, решения// Промышленное развитие России: ключевые проблемы и решения: Всероссийская научно-практическая конференция - М.: МИНИ по общественным наукам РАН, 2004. - С. 354-364 - 0,7 пл.

39. Кузнецов В.П. Анализ состояния российского автопрома: проблема обеспеченности управленческими кадрами и структурные преобразования// Актуальные вопросы развития экономики России: теория и практика: Труды II -межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. Ч Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - С. 9-13 -0,4 п.л.

40. Кузнецов В.П. Актуальные задачи экономического развития производства// Актуальные вопросы развития .экономики России: теория и практика: Труды II межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. Ч Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - С. 231-235 - 0,1 пл.

41. Кузнецов В.П. Об изменении роли персонала в ходе реструктуризации предприятия// Актуальные вопросы развития экономики России: теория и практика: Труды II межвузовской научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов, аспирантов, студентов. Ч Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - С. 235-238 - 0,1 пл.

' 42. Кузнецов В.П. Совершенствование внутрикорпоративного управления// Глобализация экономики и российские производственные, предприятия: Материалы III Межднар. науч.-практ. конф. Ч Новочеркасск: ЮРГТУ, 2005. -С. 12-15-0,3 пл.

43." Кузнецов В.П. Проблемы управления промышленной собственностью на ОАО ГАЗ// Социально-экономические проблемы переходного периода: Материалы Всероссийской научно-практической конференции, посвященной 60-летию Победы в ВОВ (22-23 апреля 2005). Выпуск 9. - Уфа: РИО БашГу, 2005. - С. 122-126. - 0,35 пл.

44. Кузнецов В.П., Совершенствование системы внутрикорпоративного управления - компании// Россия: тенденции и перспективы развития. VI Международная научная Конференция.- М.: МИНИ по общественным наукам РАН,2005.-С. 111-118-0,5 п.л.

45. Кузнецов В.П., Турусова С.Н. Тенденции развития российской экономики// Актуальные: " вопросы развития образования и производства: Сборник трудов VI Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов, соискателей, молодых ученых и специалистов. Ч Н. Новгород: ВГИПА, 2005. -С. 162-163-0,2 пл. / 0,1 пл.

46. Кузнецов В.П., Иваньковский C.JI. Управление кадровым потенциалом машиностроительного предприятия в современных условиях// Теория и практика функционирования предприятия в современных условиях: Сборник статей. - Н. Новгород. - 2005. - С. 136-148 - 0,7 пл. / 0,35 пл.

47. Кузнецов В.П. Построение корпоративных структур компаний// Всероссийская научно-практическая конференция Экономика и управление в современных условиях. - Красноярск: Сибирский институт бизнеса, управления и психологии, 2005.- 4.1. - С. 211-218 - 0,4 пл.

48. Кузнецов В.П. Актуальные проблемы корпоративного реинжиниринга// Корпоративное управление в России: опыт и тенденции развития. Сборник научных статей. Ч М.: Издательский дом Экономический журнал, 2005. Ч С. 79-82 - 0,3 пл.

Тезисы докладов на международных и всероссийских конференциях

49. Кузнецов В.П. Решения проблемы экологической безопасности в кузнечно-летейном производстве ОАО ГАЗ // Высокие технологии в педагогическом процессе: тез. докл. - Н. Новгород: ВГИПИ, 2001. - С. 135-136.-0,1 пл.

50. Кузнецов В.П. Инновации и развитие фирмы// Высокие технологии в педагогическом процессе: Тезисы докладов Международной научно-методической конференции преподавателей вузов, ученых и специалистов: тез. докл. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2001. - С. 198-199 - 0,1 пл.

51. Кузнецов В.П. Особенности процесса преобразования государственных предприятий в акционерном обществе// Актуальные вопросы развития образования и производства: Тезисы докладов III Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов, соискателей, молодых ученых и специалистов: тез. докл. - Н.Новгород: ВГИПА, 2002. - С. 92 - 0,1 пл.

52. Кузнецов В.П. Повышение качества продукции Ч источник самофинансирования предприятия в процессе реструктуризации// Актуальные

вопросы развития образования и производства: Тезисы докладов IV Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов, соискателей, молодых ученых и специалистов: тез. докл. - Н.Новгород: ВГИПА, 2003. Ч С. 187-188 Ч 0,2 пл.

53. Кузнецов В.П., Лазутина А.Л. Переход от традиционной к постиндустриальной корпорации// Актуальные вопросы развития образования и производства: Сборник трудов V Всероссийской научно-практической конференции студентов, соискателей, молодых ученых и специалистов: тез. докл. - Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - С. - 211-214 - 0,2 пл. / 0,1 пл.

Учебно-методические материалы

54. Кузнецов В.П. Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие. - Н.Новгород: ВГИПИ, 2000. - 2,3 пл.

55. Кузнецов В.П., Шпилевская Е.В. Программа и порядок проведения квалификационной практики: Учебно-методическое пособие. Ч Н.Новгород: ВГИПА, 2003. - 2 пл. / 1 пл.

56. Кузнецов В.П., Шпилевская Е.В. Программа технологической практики: Учебно-методическое пособие. - Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - 2 пл. / 1 пл.

57. Кузнецов В.П., Шпилевская Е.В. Программа квалификационной практики: Учебно-методическое пособие. - Н.Новгород: ВГИПА, 2004. - 1,2 пл. / 0,6 пл.

58. Кузнецов В.П. Организационно-экономический механизм управления корпорацией (на примере ОАО ГАЗ): Учебное пособие с грифом УМО Ч Нижний Новгород: ВГИПА, 2005. - 218 с. - 12,7 пл.

Патенты

59. Кузнецов В.П., Зуев М.П., Лобашов П.А., Нечиперович Л.Б., Синицын В.И. Мокрый пылеуловитель. Патент на изобретение №2174040. Бюлетень № 27 от 27.09.2001.: патент. - М.: Изобретения. Полезные модели, 2001. - С. 215216-0,5 пл./0,08 пл.

60. Кузнецов В.П., Зуев М.П., Лобашов П.А., Нечиперович Л.Б., Синицын В.И. Мокрый пылеуловитель. Патент на изобретение №2211080. Бюлетень № 24 от 27.08.2003.: патент, - М.: Изобретения. Полезные модели, 2003. - 670 с. -0,4 пл. / 0,08 пл.

Сдано в набор 01.02.2006 Подписано в печать 01.02.2006 Формат 60x84/16 Усл.печл. 2,3 Тираж 100 экз. Заказ 68

Издательство ВГИПУ, 603002, Н.Новгород, ул. Луначарского, 23 Отпечатано в редакционно-издательском центре Полиграф ВГИПУ 603004, Нижний Новгород, ул. Челюскинцев 9

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Кузнецов, Виктор Павлович

Введение

Глава 1.

Глава 2.

Глава 3.

Глава 4.

Теоретико-методологические аспекты корпоративного менеджмента

1.1. Методологические аспекты развития корпоративного управления

1.2. Становление корпоративных структур в постприватизационный период

1.3. Структурные факторы корпоративного 54 менеджмента

Организационный механизм формирования корпоративного менеджмента

2.1. Исследование систем и функций корпоративного менеджмента

2.2. Развитие организационных структур акционерных обществ и механизма корпоративного управления

2.3. Формирование корпоративного самоуправления 110 Совершенствование структуры управления отечественными корпорациями

3.1. Взаимоотношения дочерних фирм с материнской компанией

3.2. Совершенствование организации работы совета директоров

3.3. Построение системы организационного механизма корпоративного управления

3.4. Совершенствование системы корпоративного управления дочерней фирмы 175 Формирование стратегии корпораций

4.1. Условия эффективного функционирования корпораций

4.2. Стратегические ресурсы и стратегическое видение компании

4.3. Реструктуризация отечественных корпораций

Глава 5. Организационная стратегия внутрифирменного развития корпорации

5.1. Стратегия развития отечественных корпораций

5.2. Проведение оптимизации внутри корпорации и получение экономической эффективности от ее внедрения

5.3. Совершенствование организационной стратегии развития корпорации

Диссертация: введение по экономике, на тему "Проблемы совершенствования механизма управления корпорацией"

Повышение качества и результативности системы управления промышленным сектором экономики в России выступает как важная составная часть решения стратегической задачи XXI века.

Сегодня важно предвидеть и прогнозировать предстоящие перемены в народном хозяйстве, объективно оценивать возникающие трудности, уметь преодолевать их с помощью различных методов и инструментов целенаправленного воздействия механизма управления корпорацией на экономику. Чтобы своевременно преодолевать нежелательные и негативные тенденции в сфере хозяйствования, необходимо оперативно менять структуры, методы и инструментарий управленческой деятельности, систематически повышать профессионализм кадров.

Переход от отраслевого управления к корпоративному ознаменовал качественно новый этап развития экономики России. Становление корпораций в постсоветской России происходит с учетом российского опыта начала XX в. и богатейшего зарубежного опыта, прежде всего опыта США, стран Европы и Японии. Однако исторические особенности последнего десятилетия XX в. поставили в программу реформирования российской экономики две важнейшие задачи формирования российских корпораций: первая Ч становление эффективных корпораций на базе приватизированных государственных и муниципальных предприятий, для которых наряду с разработкой законодательных основ корпоративного управления наиболее сложной является проблема преодоления сложившихся стереотипов советского управления; вторая Ч формирование новых российских корпораций на базе предпринимательских структур, для которых чрезвычайно актуальна проблема проработанного корпоративного управления и критического анализа накопленного российского опыта.

Поскольку преобладающую долю российских корпораций составляют открытые акционерные общества, созданные в процессе приватизации на базе государственных и муниципальных предприятий, большее внимание уделено проблемам их формирования.

Привлекательность российских компаний в качестве объектов управления ослабляется низким уровнем корпоративного управления. Инвесторы, прежде всего зарубежные, предлагают способы улучшения корпоративного управления в российских компаниях. Кризис 1997Ч1998 гг. в странах с развивающимися рынками, и в особенности в России, наглядно показал, что за внешним благополучием и привлекательной официальной отчетностью компаний может стоять отсутствие элементарной финансовой устойчивости, системы реагирования на кризисные ситуации и что, стокнувшись с серьезными проблемами, менеджеры очень часто стремятся решать их, прежде всего, за счет инвесторов.

Положительные заключения, подготовленные аудиторскими компаниями с мировым именем, как показала практика, могут скрывать очень сомнительные операции, тяжелое состояние проверяемой компании и даже ее фактическое банкротство. Комитеты по аудиту в составе советов директоров, обязанные, во-первых, обеспечивать подбор добросовестных внешних аудиторов, способных дать действительно независимую оценку финансовой отчетности, а во-вторых, осуществлять допонительный финансовый контроль, нередко демонстрируют неспособность выпонять возлагаемые на них функции. Это побуждает серьезно пересмотреть базовые установки относительно квалификационных требований к членам комитетов, к мотивации, к затратам времени на выпонение ими своих функций. Большое количество внешних директоров в составе советов также далеко не всегда коррелирует с качеством принимаемых в компании решений, с соответствием этих решений интересам всех акционеров.

В условиях высокой концентрации собственности и контроля над распоряжением ею становится важной работа в совете директоров. Так, в деятельности этого органа управления компанией существует множество проблем, требующих не просто практических действий по ее улучшению, но и серьезного концептуального осмысления роли этого органа и способов повышения его вклада в успешное развитие компании.

Инициатива по внедрению принципов надлежащего корпоративного управления может исходить как от менеджеров, так и от акционеров компаний. Такого рода шаги, по мнению автора исследования, особенно актуальны для крупных и быстро растущих компаний, которые в силу потребностей своего бизнеса заинтересованы в привлечении большого числа внешних инвесторов.

Практика некоторых российских компаний последних двух-трех лет показывает, что улучшение корпоративного управления начинает рассматриваться ими как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности. И первые результаты обнадеживают.

Эти позитивные изменения в корпоративной практике совпали с общими заметно положительными тенденциями в развитии российской экономики и в значительной степени стали их следствием. Среди таких изменений можно назвать, прежде всего, формирование более стабильных элементов ведения бизнеса, рост реальной конкуренции между компаниями. Улучшение корпоративного управления позволило бы закрепить эти позитивные сдвиги в процессах экономического развития страны.

Основной целью совершенствования механизма управления является существенное улучшение итоговых показателей финансово-хозяйственной деятельности корпорации, которые воплотили в себе целый комплекс предпринятых управленческих мероприятий. Для обособления обобщающего влияния на результативные показатели при разработке и оценке механизма управления автором предлагается использовать производственную систему ОАО ГАЗ, основанную на пошаговых улучшениях работы корпорации.

Целью реформирования можно считать коренное изменение структурной компоненты преобразуемой корпорации. Российская практика реструктуризации, а также нормативные документы РФ показали, что комплекс мероприятий направлен, прежде всего, в отношении предприятия-банкрота. Пока не получили своей методической разработки процессы совершенствования механизма управления успешно действующими корпорациями, в которых также имеются организационно-управленческие проблемы, требующие своего решения. Актуальность данных процессов и определила тему диссертационной работы.

Проблемы теории и практики управления структурными преобразованиями в корпорациях, роль и место совершенствование механизма управления в повышении эффективности деятельности корпораций достаточно широко исследованы как отечественными, так и зарубежными учеными и практиками. Среди них следует отметить А.Г. Аганбегяна, М.Д. Аистову, И. Ансоффа, Г. Армстронг, Р.А. Белоусова, Ю. Винслава, О.С. Виханского, Д.А. Гвишиани, Дж. Грейсона, П. Дойль, П. Дракера, Э.М. Короткова, Ф. Котлер, Г. Мазура, Т. Левита, Д.С. Львова, М. Мескона, Б.З. Мильнера, А.И. Панова, Т. Питерса, А. Радыгин, B.C. Рапопорт, М. Робсон, А. Томпсон, Ф.Е. Удалова, Р. Уотермена, Г. Хэмел, В.Д. Шапиро и др.

В работах перечисленных авторов рассматривается обширный спектр проблем проведения совершенствования механизма управления, его классификационные признаки и направления проведения. Однако проблемы структурных преобразований, как правило, рассматриваются на макроуровне и не раскрывают методики проведения организационных изменений внутри корпорации. Кроме того, объектом внимания стали в основном компании, находящиеся в стадии банкротства. Что же касается стабильно функционирующих корпораций, то они как бы выпали из поля зрения исследователей. Опыт развития отечественных корпораций в течение последних 12-15 лет показал, что созданная в 90-х годах XX века законодательная база становления отечественных корпораций во многом себя не оправдала и требует исследования. Требует дальнейшего исследования проблема взаимоотношений между акционерами, владельцами, менеджерами и наемными работниками. Внешняя среда и их внутренние противоречия заставляют собственников обратить пристальное внимание на процессы управления, ориентируя деятельность хозяйствующего субъекта на максимизацию финансового результата, завоевание рынка и упрочение своих позиций. В условиях нестабильности окружающей среды изменить ситуацию можно лишь путем комплексного внедрения новых методов управления, одновременно совершенствуя систему управления, информационное пространство и кадровый состав корпорации. При этом следует иметь в виду, что развитие современных корпораций носит весомый организационный, динамический характер. Здесь наблюдаем активный процесс реформирования корпораций на основе аутсорсинга, реинжиниринга, децентрализации. Данный процесс требует теоретического осмысления и накопления практического опыта. Принцип внешнего и внутреннего подхода при разработке системы совершенствования механизма управления успешно действующей корпорацией имеет определяющее значение, что еще раз подтверждает необходимость и актуальность данного исследования.

В диссертационной работе дается научное обоснование необходимости и преимуществ процессов совершенствования механизма управления российскими корпорациями как наиболее эффективного инструмента повышения их конкурентоспособности как на внутреннем, так и на внешнем рынке, в сравнении с процессами реорганизации, а также предлагается механизм проведения структурных преобразований.

Цель данного исследования состоит в том, чтобы теоретически обосновать и разработать концепцию создания постоянно действующего механизма управления корпорацией с учетом меняющихся требований внутреннего и мирового рынка. При этом основное внимание уделяется более тесной взаимосвязи науки, техники и управления производства.

При реализации поставленной цели предполагается решить следующие конкретные задачи:

- установить закономерности перехода от отраслевого к корпоративному управлению; провести анализ международного и отечественного опыта корпоративного управления;

- уточнить классификацию корпоративных структур управления;

- обосновать концепцию совершенствования внутрикорпоративного управления;

- определить позицию и роль совета директоров в разработке и реализации стратегии корпорации;

- обосновать необходимость уточнения инструментов регулирования отношений материнской компании с дочерними и зависимыми обществами;

- обосновать переход к единой организационно-правовой форме лакционерное общество;

- обосновать эффективную модель внутрикорпоративного развития;

- выявить причины конфликтов интересов участников корпоративных отношений.

Объектом исследования являются корпорации машиностроительной отрасли, в числе которых ОАО ГАЗ и другие компании машиностроительного комплекса.

Предметом исследования явилась система организационно-экономических отношений, определяющих развитие отечественных корпораций в машиностроении.

Теоретической и методологической базой исследований послужили труды отечественных и зарубежных ученых и специалистов, занимающихся проблемами структурных преобразований корпораций, законы, постановления Правительства, нормативные акты и директивные документы Российской Федерации, материалы органов статистики, отчетные и внутренние документы корпораций, материалы, полученные в процессе исследований. При разработке положений диссертации использованы следующие методы исследования: системный анализ, классифицирование, экономико-математическое моделирование, монографический и ретроспективный методы, многомерный, сравнительный и факторный анализ.

Научная новизна результатов исследования состоит в следующем: установлены закономерности перехода от отраслевого к корпоративному управлению.

- на основании анализа международного и отечественного опыта выявлены основные тенденции развития корпоративного управления, в том числе укрупнение корпораций, децентрализация их структуры, диверсификация, вертикальная интеграция, новые бизнес-технологии и др.;

- уточнена классификация корпоративных структур управления, влияющих на качество систем управления. Выделена проблема организационно-технических факторов, связанных с реализацией решений и разработок в хозяйственной сфере, применением новой техники в процессе управления производства, определяющих обновление производственного аппарата и, соответственно, организацию форм и методов управления, выявлено несовершенство типологии организационно-правовых форм корпоративных образований;

- обоснована концепция совершенствования внутрикорпоративного управления, включающая методику оптимизации организации производства с анализом потоков материальных ценностей литейного производства машиностроения. Данная концепция предусматривает качественно новые подходы к организации труда, стимулированию, взаимоотношений с поставщиками;

- обоснована необходимость регулирования отношений с дочерними и зависимыми обществами посредством ограничения перекрестного владения акциями основного хозяйственного общества его дочерними хозяйственными обществами, установления новых критериев аффилированности и изменения регулирования крупных сделок и сделок с заинтересованностью; с целью повышения эффективности корпоративного управления обоснован переход к единой организационно-правовой форме лакционерное общество. В рамках этой концепции предложено предусмотреть возможность включения в устав АО положений, допускающих ограничения на обращение акций; показана необходимость модификации модели ООО через устранение элементов договорного образования, определяющих эффективность управленческих форм; разработаны концептуальные принципы дальнейшего совершенствования управления отечественными корпорациями, предложены определенные направления развития интеграции автомобильных компаний в рамках ходинговой корпорации; предложен механизм внутрикорпоративного развития, предусматривающий эффективную процедуру организации работы советов директоров, выпонения менеджментом планов компании, формирования стратегии развития компании;

- исследованы проблемы регулирования корпоративных отношений, отвечающих потребностям отечественной экономики на современном этапе;

- выявлены причины конфликтов интересов участников корпоративных отношений: мажоритарных (крупных и крупнейших) и миноритарных (неконтролирующих корпоративных собственников), а также противопоставление интересов инвесторов и менеджеров, инвесторов и кредиторов, раскрыты эффективные способы разрешения этих противоречий.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в том, что оно позволяет разработать программу и подготовить мероприятия по оптимизации деятельности корпораций путем совершенствования механизма управления и хозяйственных процессов на них без привлечения допонительных ресурсов, что позволит укрепить положение корпораций в конкурентной среде, поднять качество управления, снизить управленческие расходы и повысить итоговые результаты финансово-хозяйственной деятельности. Сформулированные в диссертации определения, методы и направления исследования деятельности структурных подразделений могут быть использованы в других корпорациях, фирмах, ООО независимо от их принадлежности, масштабов и организационно-правовых форм.

Результаты исследований, в частности методика совершенствования механизма управления, аналитические и практические материалы, используются в учебном процессе при чтении лекций по курсам экономики и организации производства в Вожском государственном инженернопедагогическом университете при подготовке специалистов управленческо-экономического профиля, а также на курсах повышения квалификации * специалистов. Ряд результатов диссертационного исследования нашел применение в корпорациях, цехах, службах, ООО, что подтверждено прилагаемыми к работе документами.

Основные результаты исследований прошли апробацию на международных и российских научно-практических конференциях в городах: Н. Новгород, Пенза, Москва, Новочеркасск, Уфа, Самара, Мурманск, Тюмень, Тамбов, Красноярск и др. > Материалы исследований опубликованы в 60 работах общим объемом

62,6 п.л., в т.ч. авторских 57,65 п.л.

Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, библиографического списка из 227 источников, содержит 335 с. машинописного текста, включает 44 рисунка, 10 таблиц, 6 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кузнецов, Виктор Павлович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В современных экономических условиях для повышения конкурентоспособности и качества управления корпорация становится важнейшим организационно-управленческим механизмом развития хозяйствования. Сегодня она доминирует как форма организации бизнеса во всех странах, идущих по пути экономического развития. Вместе с тем объективно необходима более тонкая настройка возникающих управленческих отношений.

Ярко выраженными тенденциями в развитии корпоративного управления становятся усиление прозрачности, ужесточение отчетности, укрепление системы сдержек и противовесов между менеджментом и советом, представляющим акционеров. Все более заметным становится движение в сторону унификации механизмов корпоративного управления.

Следует отметить, что ведущей тенденцией развития современных корпораций являются слияния и поглощения корпораций, их диверсификация и вертикальная интеграция. Вместе с этим на рубеже XXI века обозначилась противоположная тенденция - их атомизация. В машиностроении мы видим Тойоту, в своем секторе самую успешную компанию в мире. Она целиком концентрируется только на выпуске автомобилей Ч на том, что мы называем производственной платформой. Она не занимается дизайном, дистрибуцией, для этого Тойота использует внешних партнеров.

В России сформировалась своя, не похожая ни на одну страну, модель, требующая серьезного совершенствования.

Можно выделить несколько недостатков действующей системы корпоративного управления. К их числу можно отнести такие, как несовершенство типологии юридических лиц, появившееся из-за неразвитости экономики переходного периода (сосуществование ЗАО и ОАО); отсутствие целостной идеологии регулирования корпоративных отношений, отвечающих потребностям экономики на современном этапе; недостаточная проработка вопросов конфликтологии; недостаточное регулирование интегрированных структур, обусловленное отсутствием государственной стратегии в отношении крупного бизнеса, и другие.

В России не сложилась экономика с распыленной системой акционерной собственности, как это предполагалось в начале 1990-х годов. Потому сегодня необходимо, в первую очередь, привести типологию юридических лиц в соответствие с реальной ситуацией.

Регулирование отношений в корпоративной сфере носит лоскутный характер и отличается отсутствием системного подхода. Специфика группы лиц заключается в объединении экономических ресурсов, закрепленных за различными хозяйственными обществами, под единое управление. Несмотря на то, что единый бизнес, осуществляемый группами компаний, давно является экономической реалией России, он до сих пор абсолютно не вписывается в законодательство о налогах и сборах.

Требует совершенствования и система гражданско-правового регулирования. В частности, это относится к регулированию отношений с дочерними и зависимыми обществами, к необходимости ограничения перекрестного владения акциями основного хозяйственного общества его дочерними хозяйственными обществами, к установлению новых критериев аффилированности и изменению законодательства о крупных сдеках и сдеках с заинтересованностью.

Причиной конфликтов интересов являются противоречия интересов участников корпоративных отношений: во-первых, это противопоставление мажоритарных (крупных и крупнейших) и миноритарных (неконтролирующих) корпоративных собственников; во-вторых, противопоставление интересов инвесторов (лиц, которым принадлежат инструменты, отражающие права корпоративного контроля, например, акции, доли в уставном капитале и проч.) и менеджеров (лиц, осуществляющих оперативное управление); наконец, в-третьих, инвесторов и кредиторов.

Необходима выработка эффективных механизмов согласования интересов многочисленных участников корпоративных отношений, защиты прав более слабой стороны (как правило, это миноритарные акционеры) и недопущения злоупотребления правом.

На сегодня в России есть две основные формы предпринимательской деятельности - акционерное общество (АО) и общество с ограниченной ответственностью (ООО). Обе подчас используются для решения схожих задач: бизнес, находящийся под контролем одного-двух реальных собственников, может с одинаковым успехом управляться и как АО, и как ООО. Законодательство не содержит на сей счет каких-либо видимых ограничений, и ничто, кроме роста издержек на корпоративное управление, не мешает создать открытое АО, состоящее из одного или двух акционеров.

Необходимо устранить дублирование одних форм другими. Для этого следует предусмотреть единую организационно-правовую форму лакционерное общество, не распадающуюся, как сейчас, на подвиды - ЗАО и ОАО.

При таком подходе АО превратилось бы в ту форму ведения бизнеса, ради которой оно и появилось - как компания, ориентированная на привлечение средств на рынке. На начальной стадии работы такой компании ее основатели получали бы реальную возможность развить бизнес, закрывшись при этом от любых внешних захватчиков корпоративного контроля. Предлагаемая модель позволяет урегулировать и другой не менее злободневный вопрос - поглощение, осуществляемое путем приобретения крупного пакета акций. Нормы о поглощениях дожны быть распространены на все АО, кроме тех, где уставом АО с числом акционеров до 50 предусмотрены иные механизмы защиты.

Необходимо усовершенствовать механизм ответственности материнской компании перед дочерним обществом, его кредиторами и акционерами.

Необходимо внести существенные поправки в Гражданский кодекс. Подобные поправки дожны решить следующие группы проблем: во-первых, отказаться от фактического права вето кредиторов юридического лица на проведение реорганизации. Сейчас любой кредитор компании наделен правом потребовать во внесудебном порядке досрочного испонения или прекращения обязательства, дожником по которому выступает реорганизуемое лицо. На деле это приводит к тому, что реорганизация включает режим, схожий с банкротством, когда в одночасье все обязательства созревают. Кредиторы могут заблокировать проведение любой реорганизации, потребовав испонения всех или значительной части обязательств. С этим уже стокнулись банки, страховщики и крупные ходинги.

Корпоративные конфликты стали неотъемлемой частью жизни российских компаний. Их главными катализаторами являются неэффективный судебный контроль, отсутствие четких критериев оспоримости корпоративных решений, неразработанность механизмов ответственности менеджеров и мажоритарных акционеров, наконец, несоответствие управленческой модели потребностям бизнеса.

Урегулирование конфликтов интересов требует более тонкой настройки. В качестве первоочередных шагов можно отметить дистанцирование совета директоров от подразделений компаний, осуществляющих оперативную деятельность. Установленный действующим законом критерий - члены правления компании могут занимать не более 25% мест в совете директоров - легко обходится на практике через ликвидацию правления. Необходимы другие, более жесткие критерии, например, ограничение представительства в совете директоров для любых работников компании.

Анализ реформирования внутрикорпоративного управления корпорации ОАО ГАЗ с использованием передового зарубежного опыта позволяет сделать вывод о целесообразности и необходимости использования этого опыта в отечественных.

Сделанные в диссертации теоретические выводы и положения могут быть использованы как для проведения дальнейших научных исследований в рассматриваемой области знаний, так и для преподавания учебных дисциплин в области экономики и управления производством.

Основные научные и практические результаты выпоненных исследований сводятся к следующему:

1. Проведен анализ теоретических и методологических положений процесса перехода от отраслевого к корпоративному принципу управления. Определены сущность и содержание этого процесса, его негативные и позитивные стороны.

2. Разработаны концептуальные основы организации процесса выявления основных проблем развития системы корпоративного управления, в том числе таких, как диверсификация, вертикальная интеграция, слияния и поглощения, разделения функций между советом директоров и испонительной дирекцией и

3. Исследованы методы реализации функций системы корпоративного управления по уровням управленческой иерархии и определена возможность их совершенствования в интересах акционеров.

4. Обоснована концепция совершенствования внутрикорпоративного управления, позволяющая на основе системного подхода определить приоритетные цели этого процесса.

5. Предложены методические подходы по формированию производственных звеньев корпорации на основе процессного подхода путем создания элементарных технологических единиц (ЭТЕ) взамен традиционных бригад и участков.

6. Представлен метод обоснования необходимости совершенствования механизмов регулирования отношений материнской компании с дочерними и зависимыми обществами посредством ограничения перекрестного владения акциями.

7. Доказана необходимость перехода к единой организационно-правовой форме лакционерное общество взамен существующих ныне таких форм, как открытое и закрытое акционерное общество через устранение элементов договорного образования;

8. Разработана модель развития системы внутрикорпоративного управления, позволяющая существенно поднять эффективность корпоративного управления, оптимизировать организационно-экономические отношения между материнской компанией и ее бизнес-единицами.

9. Предложены методические положения по повышению роли совета директоров корпорации, по разработке и реализации корпоративной стратегии, по включению в этот орган независимых членов и активизации их роли в стратегическом управлении компанией.

10. Разработана методика формирования альтернатив корпоративных решений по структурно-функциональной перестройке хода производственных процессов.

11. Представлены направления оптимизации отношений между участниками корпоративного процесса - мажоритарными и миноритарными акционерами, топ-менеджерами и наемными работниками, что позволит создать условия для более динамичного развития корпорации и улучшения ее конкурентных позиций.

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Кузнецов, Виктор Павлович, Нижний Новгород

1. Федеральный Закон Об акционерных обществах от 26.12.1995г.

2. Федеральный Закон О финансово-промышленных группах // Российская газета. 1995. - 6 декабря.

3. Закон РФ О несостоятельности (банкротстве) от 27.09.2002 №127-ФЗ.40 государственном прогнозировании и программах социальноэкономического развития РФ: Закон, 20 июля 1995, № 115-ФЗ // Собрание законодательства РФ. 1995. - №30.

4. Указ Президента Российской Федерации от 18 августа 1996 г. № 1210. О мерах по защите прав акционеров и обеспечению интересов государства как собственника и акционера.

5. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая). № 51. - ФЗ от 30 ноября 1994 г. (принят ГД ФС РФ 21.10.1994, ред. от 30.12.2004, с изм. и доп., вступившими в силу с 10.01.2005).

6. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая). № 14. - ФЗ от 26 января 1996 г. (принят ГД ФС РФ 22.12.1995, ред. от 21.03.2005).

7. Методические рекомендации по разработке инвестиционной политики предприятия. Утверждены приказом Министерства экономики Российской Федерации от 1 октября 1997 г. № 118.

8. Авдашева С., Дементьев В. Акционерные и неимущественные механизмы интеграции в российских бизнес-группах // Российский экономический журнал. 2000.-№1.-С. 13-27.

9. Ю.Авдеев В.В. Управление персоналом: технология формирования команды: Уч. пособ. М.: ФиС, 2003. - 544 с.

10. Азоев Г. Развитие организационных структур автомобильных компаний в условиях усиления конкуренции // Маркетинг. 1996. - №2. - 43 с.

11. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. -М.: Альпина Паблишер, 2002.- 287 с.

12. Акопов B.C., Борисов Д.А. Некоторые вопросы управления организациями типа ходинг // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №4. - С. 52-60.

13. М.Абегова И.М. Государственная экономическая политика: Опыт перехода к рынку. М.: Дело и сервис, 1998. - 136 с.

14. Алексеев Н. Эволюция систем управления предприятием // Проблемы теории и практики управления. 1999. - №2. - С. 103-108.

15. Алехина О.Ф. Кадровые и организационно-поведенческие факторы роста эффективности управления на промышленных предприятиях: Монография. -Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2001. 142 с.

16. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. М.: Экономика, 1999. - 234 с.

17. Антикризисное управление: теория, практика, инфраструктура / Под ред. Г.А. Александрова. М.: Изд-во БЕК, 2002. - 544 с.

18. Антонов В.Г. Управление интеграционными преобразованиями: Учебное пособие. М.: Изд-во БЕК, 2001. - 132 с.

19. Антонова О.В. Управление кризисным состоянием организации: Учебное пособие / Под ред. проф. В.А. Швандра. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 141 с.

20. Аньшин В.М., Дагаев А.А. Инновационный менеджмент: Учебебное пособие. М.: Дело, 2003. - 243 с.

21. Аоки М. Корпоративное управление в переходных экономиках / Пер. с англ. СПб.: Лениздат, 1997. - 557 с.

22. Архипова Н.И., Кульба В.В., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. Исследование систем управления: Учебное пособие. М.: ПРИОР, 2002. -248с.

23. Афанасьев А. Корпоративный менеджмент в зарубежных нефтяных компаниях // Консультант директора. 2001. - №19 (151). - С. 20-22.

24. Балукова В.А. Методология корпоративного подхода к реструктуризации промышленных предприятий в условиях российской экономики. СПб: С.-Петерб. гос. инжен.-экон. ун-т, 2002. - С. 35-46.

25. Бандурин А.В. Деятельность корпораций. М.: Инфра-М, 1999. - 264 с.

26. Баранов В.В., Лысак Г.И., Иванов И.В., Кирсанов О.В. Высокотехнологичные предприятия в эпоху глобализации. М.: Альпина Паблишер, 2003.-416 с.

27. Беликов И. Собственники и менеджеры // Журнал для акционеров. 2000. -№8. - С. 25-30.

28. Белоусов Р.А. Экономическая история России: XX век. М.: ИздАТ, 2006.- 464 с.

29. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: Учебное пособие. М.: ЮНИТ-ДАНА, 2001. - 399 с.

30. Беляцкий Н.П. Интелектуальная техника менеджмента: Учебное пособие. -М.: Новое издание, 2001. 320 с.

31. Башун В., Горобцов С. В ожидании спроса. М.: // Эксперт. - №12, 28 марта- 3 апреля. 2005. - С. 52

32. Большая советская энциклопедия. М., 1977. - Т. 26. - С. 132-135

33. Берзон Н.И., Ковалев А.П. Акционерное общество: капитал, правовая база, управление. М.: Финстатинформ, 1995. - 186 с.

34. Вершигора Е.Е. Менеджмент в организации. М.: ИНФРА-М, 1997.-256 с.

35. Виленский ПЛ., Лившиц В.Н., Смоляк В.Н. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теория и практика: Учебное пособие. М.: Дело,Ш2002.-203 с.

36. Винслав Ю. Лисов В. Становление ходинговых компаний: правовое и организационное обеспечение // Российский экономический журнал. 2000. - №5, 6. - С.57-68.

37. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления: теория, практика, подходы к решению ключевых проблем // Российский экономический журнал. 2001. - №2. - С. 15-28.

38. Висема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Пер. с англ. М.: Инфра-М, 1996.-237 с.

39. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарика, 2001. - 232 с.

40. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебное пособие 3-е изд. -М.: Гардарики, 1999.-288 с.

41. Владимирова И.Г. Компании будущего: организационный аспект // Менеджмент в России и за рубежом. 1999. - №2. - С.58-72.

42. Ведомости. №21. - 11 февраля 2002.

43. Гальперин В.М., Игнатьев С.М., Горбунов В.И. Макроэкономика. В 2 т. - М.: Экономическая школа, 1996. - 348 с.

44. Генри А. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. М.: ИНФРА-М, 1999.-804 с.

45. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 1998.-416 с.

46. Грейсон Дж., О'Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. -М.: Экономика, 1998. 458 с.

47. Григорьева Т. Проблемы развития кадровой подсистемы промышленного предприятия // Консультант директора. 2001. - №12 (144). - С. 9-12.

48. Гурков И., Аврамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. 1995. - №6. - С. 23

49. Гучер Ф.Ж., Кели Д.Н. Преобразование организации. М.: Дело, 2000. -186 с.

50. Даль В. Токовый словарь живого великорусского языка. Т.З. - М.: Рус. яз., 1999.-684 с.

51. Деловая неделя. Нижний Новгород. - №8. - 2004.

52. Дементьев В. Финансово-промышленные группы в стратегииIреформирования российской экономики // Российский экономический журнал. 2000. - №11-12. - С. 3-9.

53. Демочкина А.В. Российские предприятия: адаптация // Проблемы прогнозирования. 2000,- №3. - С. 101-114.

54. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика.-СПб.: Питер Ком, 1999.-212 с.

55. Догопятова Т. Модели и механизмы корпоративного контроля в российской промышленности//Вопросы экономики. 2001. - №5. - С.46-50.

56. Долятовский В.А., Долятовская В.Н. Исследование систем управления:

57. Учебное пособие. М.: ИКЦ МарТ, 2003. - 186 с.

58. Драчева E.JL, Либман A.M. Проблемы классификации интеграционных корпоративных структур // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №4. -С. 37-53.

59. Егоров В.В., Парсаданов Г.А. Прогнозирование национальной экономики: Учебное пособие.-М.: ИНФРА-М, 2001. -216 с.

60. Егоршин А.Л. Управление персоналом: Учебник для вузов. 3-е изд. -Н.Новгород: НИМБ, 2001. - 720 с.

61. Ендовицкий Д.А. Инвестиционный анализ в реальном секторе экономики: Учебное пособие / Под ред. Л.Т. Гиляровской. М: Финансы и статистика, 2003.- 194 с.

62. Жетенков А.В. Самоорганизующаяся система управления: организация и методология создания: Монография. -М: Изд-во ГУУ, 2001. 120 с.

63. Иванов М., Шустерман Д. Организация как Ваш инструмент: российский менталитет и практика бизнеса. М.:Альпина Паблишер, 2003. - 380 с.

64. Иванов Н. Глобализация и проблемы оптимальной стратегии развития // Мировая экономика и международные отношения. 2000.- №2. - С.15-19.

65. Иванов Ю. Трансформация предприятий: слияние, объединение, поглощение // Консультант директора. 2001. - №17 (149). - С. 2-13.

66. Иванов И.Н. Менеджмент корпорации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004 -368 с.

67. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. -М.: Альпина Паблишер, 2003. 160 с.

68. Иванченко В. Государство и корпорации // Экономист. 2000. - №1. - С. 68-76.

69. Иващенко Н.П. Производственно-экономические системы в промышленности России. М.: Экономика, 2001. - 240 с.

70. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 327 с.

71. Ионцев М.Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отношения. Защита прав акционеров. М.: Ось-89, 1999. - 256 с.

72. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR. М.: ИКЦ МарТ, Ростов-н/Д: Издательский центр МарТ, 2003. - 416 с.

73. Кашанина Т.В. Корпоративное право. М.: НОРМА - ИНФРА-М, 1999. -254 с.

74. Келе В.Ж. Инновационная система России: формирование и функционирование. М.: Едиториал УРСС, 2003. - 148 с.

75. Кирьян П. По ту сторону // Эксперт. 2001. - №14. - С. 34-37.

76. Кишида Т. Организационная стратегия ходинговых компаний // Экономические стратегии. 2000. - №2. - С. 34-39.

77. Клейнер Г. Управление корпоративными предприятиями в переходной экономике // Вопросы экономики. 1999. - №8. - С. 64-79.

78. Козырь Ю.В. Стоимость компании: Оценка и управленческие решения. М.: Альфа-Пресс, 2004. - 200 с.

79. Кога И.Е. Реструктуризация крупных промышленных предприятий. СПб.: С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2002. - С. 48-56

80. Камрасс Р., Фарнкомб М. Ахимия корпорации. Как реформировать структуру бизнеса в соответствии с реалиями завтрашнего дня. М.: ИД Секрет фирмы, 2005. - 256 с.

81. Комментарий части первой Гражданского кодекса РФ / Под ред. В.Д. Карповича. М.: 1995. - 137 с.

82. Короткое Э.М. Концепция менеджмента. М.: Дека, 1998. - 301 с.

83. Котлер Ф. Основы маркетинга: Пер. с англ. 2е Европ. Изд. / Ф. Котлер, Г.Армстронг, Д. Сондерс, В. Вонг. - М.; СПб.: Издательский дом Вильяме, 2000. - 944 с.

84. Кравченко А.И. История менеджмента. М.: Академический Проект, 2000. -352 с.

85. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. СПб.: Питер,С2005. 320 с.

86. Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятий: Учебное пособие. М: Финансы и статистика, 2003. - 268 с.

87. Крылов Э.И., Власова В.М., Егорова М.Г. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности предприятия: Учебное пособие. М: Финансы и статистика, 2003. - 136 с.

88. Кузнецов В.П. Современные корпорации: Проблемы формирования и развития: Монография. Н.Новгород: ВГИПА, 2003. - 246 с.

89. Кузнецов В.П. Формирование организационно-экономического механизма управления корпорацией: Монография. Нижний Новгород: Изд-во ННГУ им. Н.И. Лобачевского, 2004. - 249 с.

90. Кузнецов В.П. Экономика предприятия: Учебно-методическое пособие. -Н.Новгород: ВГИПА, 2000. 36 с.

91. Кузнецов В.П. Организационно-экономический механизм управления корпорацией (на примере ОАО ГАЗ): Учебное пособие с грифом УМО. -Нижний Новгород: ВГИПА, 2005. 218 с.

92. Кузнецов В.П. Государственное регулирование фондового рынка // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского: Экономика и финансы. Выпуск I. - Н. Новгород: ННГУ, 1998. - С. 83-87.

93. Кузнецов В.П. Развитие корпоративных форм управления в России // Российский экономический журнал. 2000. - №4. - С. 184-186.

94. Кузнецов В.П., Зуев М.П., Калинина Л.Н. Проблемы оснащения установок индукционных тигельных печей приборами безопасности // Безопасность труда в промышленности. 2001. - № 8. - С. 48-49.

95. Кузнецов В.П. Внутрикорпоративный рынок системные факторы и ограничения // Вестник Нижегородского университета им. Н.И.

96. Лобачевского: Экономика и финансы. Вып. 2(6). Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004.-С. 464-469.

97. Кузнецов В.П. Аспекты реструктуризации отечественных корпораций // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского: Экономика и финансы. Вып. 2(6). Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2004. - С. 469-474.

98. Кузнецов В.П. Совершенствование управления интелектуальной собственностью корпорации // Вестник Тюменского государственного университета. Тюмень: Изд-во ТГУ, 2005. - № 4. - С. 59-65.

99. Кузнецов В.П. Качество в деятельности корпорации. Экономист. 2005. - № 6. - С. 38-42.

100. Кузнецов В.П., Пронина С.В. Развитие управленческого анализа на предприятии // Государственное регулирование экономики: Материалы второй международной научно-практической конференции. Н.Новгород: ННГУ, 1999.-С. 120-121.

101. Кузнецов В.П., Панов А.И. Внутрикорпоративное управление // Еженедельник Закон. Финансы. Налоги. Н.Новгород: Деком, 2000. - №10 (76). - 7 марта. - С. 9.

102. Кузнецов В.П., Вазьянский A.M. Рыночная ориентация как основная задача реструктуризации промышленных предприятий // Материалы научно-практической конференции: итоги, проблемы, перспективы. Н.Новгород: ВВАГС, 2003. - С. 150-153.

103. Кузнецов В.П. Переход корпораций к стратегии диверсификации // Современные проблемы науки, образования и производства: Материалы IV Международной научно-практической конференции. Н.Новгород: НФ УРАО, 2004.-С. 187-190.

104. Кузнецов В.П. Условия функционирования корпораций // Фундаментальные и прикладные исследования в системе образования: Материалы II Международной научно-практической конференции. -Тамбов: Изд-во им. Г.Р. Державина, 2004. С. 102-104.

105. Кузнецов В.П. Организационные формы становления корпораций // Актуальные проблемы современной науки: Сб. трудов V Международной конференции молодых ученых и студентов. Естественные науки. Самара: Изд-во СамГТУ, 2004. - С. 115-117.

106. Кузнецов В.П. Структурные преобразования корпорации ОАО ГАЗ: проблемы, решения // Промышленное развитие России: ключевые проблемы и решения: Всероссийская научно-практическая конференция. М.: МИНИfпо общественным наукам РАН, 2004. С. 354-364.

107. Кузнецов В.П., Вазьянский A.M. Деловое партнерство с иностранными компаниями как способ минимизации хозяйственных рисков // Вестник Нижегородского университета им Н.И. Лобачевского. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. - №1(7). - С. 493-497.

108. Кузнецов В.П. Актуальные проблемы корпоративного реинжиниринга// Корпоративное управление в России: опыт и тенденции развития. Сборник научных статей. М.: Издательский дом Экономический журнал, 2005. -С.79-82.

109. Кузнецов В.П. Совершенствование внутрикорпоративного управления.f

110. Глобализация экономики и российские производственные предприятия:

111. Материалы III Международной науч.-практ. конф. Ч. 2. - Новочеркасск: ЮРГТУ, 2005.-С. 12-15.

112. Кузнецов В.П. Совершенствование управления дочерней фирмой. Высокие технологии в педагогическом процессе: Труды VI Международной научно-практической конференции преподавателей, ученых, специалистов. -Н.Новгород: ВГИПА, 2005. С. 125-127.

113. Кузнецов В.П. Управление интелектуальной собственностью на предприятии // Наука и образование: Материалы Междунар. науч.-техн. конф. Ч. 3. - Мурманск: МГТУ, 2005. - С. 193-196.

114. Кузнецов В.П., Панов А.И. Бенчмаркинг как новое направление современного менеджмента // Ресурсы региона: пути и методы их эффективного использования: Материалы научно-практической конференции. Н.Новгород: ВВАГС, 2000. - С. 279-282.

115. Кузнецов В.П., Потехин В.И. Некоторые задачи выхода России из экономического и управленческого кризиса // Экономика России: проблемы и перспективы: Сб. науч. статей / Науч. ред. Ф.Е. Удалов. Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2000. - С. 184-189.

116. Кузнецов В.П. Корпоративный менеджмент ОАО ГАЗ в реализации решений // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. -Н.Новгород: Изд-во ННГУ, 2005. №1(7). - С. 98-104.

117. Кузнецов В.П. Организационно-экономические процедуры создания акционерных обществ // Сборник научных трудов. Вып. 5. - Н.Новгород: ВГИПА, 2002. - С.113-117.

118. Кукура С.П. Управление крупной корпорацией. М.: Экономика, 1997. -189 с.

119. Кущенко Н.Д. Ходинговые компании в рыночной экономике // Российский экономический журнал. 2000. - №4. - С.37-42.

120. Лафта Дж. К. Эффективность менеджмента организации. М.: Русская деловая литература, 1999. - 320 с.

121. Левит Т. Глобализация рынков // Классика маркетинга / Сост.: Б.М. Энис, К.Т. Кокс, М.П. Моква. СПб.: Питер, 2001. - 752 с.

122. Лисиненко И. Экономическая логика конгломератной диверсификации // Совет директоров. 1999. - №2. - С. 12-20.

123. Лисов В.И. Организационно-методологические аспекты формирования транснациональных корпораций. М.: Издательский дом Высшее образование и наука, 2000. - 118 с.

124. Лозовский Л.Ш., Райзберг Б.А., Ратновский А.А. Универсальный бизнес-словарь. М.:ИНФРА - М, 1997. - 640 с.

125. Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис, 2000. -288 с.

126. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. М.: Финпресс, 1997.-255 с.

127. Любушин Н.П. Теория экономического анализа: Учебно-методический комплекс / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, Е.А. Сучков / Под. ред. проф. Н.П. Любушина. М.: Юристь, 2002. - 480 с.

128. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний / Под ред. И.И. Мазура. М.: Экономика, 2001. - 456 с.

129. Мальгинов Г. Участие государства в управлении корпоративными структурами в России // Вопросы экономики. 2000. - №9. - С. 18-33.

130. Малявина А.В., Попов С.А., Пашина Н.Б. Лизинг и антикризисное управление: Учебное пособие М.: Экзамен, 2002. - 256 с.

131. Маслеченко Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России. М.: ДеКа, 1999. - 318 с.

132. Матвеева А. Бизнес для патриота // Эксперт. 2001. - №9. - С. 18-33.

133. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова. М.: ФБК-ПРЕСС, 1999. - 504 с.

134. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. -М.: Дело, 1998.-800 с.

135. Мильнер Б.З. Организационные структуры управления производством. -М.: Экономика, 1997. 320 с.

136. Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРА-М, 1998.- 482 с.

137. Мильнер Б. Управление знаниями вызов XXI века // Вопросы экономики. - 1999.- №9. - С.108-118.

138. Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к успеху японских компаний. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 274 с.

139. Миркин Я. Стратегия восстановления и развития фондового рынка // Журнал для акционеров. 2000. - №8. - С. 14-20.г

140. Миронов М.Г. Финансовый менеджмент: Справочник руководителя. -М.: ГоссМедиа, 2004. 144 с.

141. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001. - С. 70-72.

142. Морозова Т.Г., Пикулькин А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000 Ч 196 с.

143. Муравьев А., Савулькин JI. Корпоративное управление и его влияние на поведение приватизированных предприятий // Вопросы экономики. 1999. -№7.-С. 110- 115.

144. Наука России в цифрах. М.: ЦИСН, 1997. - С. 747.

145. Общий менеджмент: Учебное пособие / Под ред. А.К. Казанцева. М.: ИНФРА-М, 1999.-252 с.

146. Ойхман Е.Г., Попов Э.В. Реинжиниринг бизнеса: Реинжиниринг организаций и информационные технологии. -М.: ФиС, 1997. 350 с.

147. Омельченко И.Н., Дроздова Е.Ю. Виды стратегических альянсов и их роль в развитии международной деятельности предприятий // Наука и промышленность России. -2001. -№2 (46). С. 58-65.

148. Организационный инжиниринг: Учебное пособие / Под ред. В.Ф. Кравченко. М.: ПРИОР, 1999. - 257 с.

149. Оценка бизнеса / Под ред. А.Г. Грязновой и др. М.: ФиС, 1998. - 288 с.

150. Панов А.И. Становление корпоративного менеджмента в экономике России // Закон. Финансы. Налоги. Н. Новгород. - 2000. - №2 (68). - С. 10.

151. Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. М.: Юнити-Дана, 2004. - 285 с.

152. Панов А.И., Кузнецов В.П. Внутрикорпоративное управление // Закон. Финансы. Налоги. 2000. - №10. - С.13.г

153. Панов А.И. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003. - 243 с.

154. Петров Ю. Реформа корпоративных институтов и создание социального рыночного хозяйства // Российский экономический журнал. 2000.- №4.1. С.58-75.

155. Подготовка и проведение опроса предприятий по проблемам финансового поведения и корпоративного управления. М.: Институт экономики переходного периода, 2000. - С. 66.

156. Попов В.М. и др. Бизнес фирмы и бюджетирование потока денежных средств. М: Финансы и статистика, 2003. - С. 112-118.

157. Портер М. Конкуренция. СПб.; М.; Киев: Изд. дом Вильяме, 2000. -186 с.

158. Практика глобализации: игры и правила новой эпохи // Под ред. И.Н. Делягина. -М.: Инфра-М, 2001.- 186 с.

159. Псарев НЛО. Организация взаимоотношений дочерних обществ // Экономика строительства. 2001. - №8. - С.22-32.

160. Радыгин А. Корпоративное управление: ограничения, противоречия и особенности регулирования. М., 2004. - С. 90-97.

161. Радыгин А. Собственность и интеграционные процессы в корпоративном секторе // Вопросы экономики. 2001. - №5. - С. 26-45.

162. Радыгин А., Сидоров И. Российская корпоративная экономика: сто лет одиночества? // Вопросы экономики. 2000. - №5. - С. 45-61.

163. Райков А. Менеджмент и корпоративная информационная система две стороны одной медали//Консультант директора-2001. - №8 (140). - С. 8-11.

164. Рапопорт B.C. Диагностика управления: практический опыт и рекомендации. М.: Экономика, 1998. - 250 с.

165. Рид С.Ф., Лажу А.Р. Искусство слияний и поглощений. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 958 с.

166. Риполь-Сарагоси Ф.Б. Основы финансового и управленческого анализа. -М.: ПРИОР, 1999.-95 с.

167. Ритерман Р. От предприятия к фирме: Заметки по теории предприятия переходного периода // Вопросы экономики. 1995. - №8. - С. 31-32.

168. Робсон М. и Улах Ф. Практическое руководство по реинженирингу бизнес процессов. М.: ЮНИТИ, 1997. - 149 с.

169. Родин-Сова 10. Промышленные корпорации локомотивы экономического роста // Проблемы теории и практики управления. - 2000. -№3. - С.77-80.

170. Романов А.И., Одинцов Б.Е. Советующие информационные системы в экономике: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ, 2000. - 163 с.

171. Романова О. Бизнес для посвященных//Эксперт,- 2000. №47. - С. 20-23.

172. Рудин Э., Керемецкий Я., Букреев В. Сохранение и защита прав собственности работников в акционерных обществах: главные проблемы и пути их решения // Российский экономический журнал. 2001. - №3. - С. 24-32.

173. Семь нот менеджмента / Под ред. В.И. Красновой, А.Н. Привалова. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 1997. - 176 с.

174. Слепов В., Вороненке О., Крючин Д. ФПГ: современные тенденции развития // Финансы. 1998. - №4. - С.21-27.

175. Сенчагов В.К. Экономическая безопасность: геополитика, глобализация, самосохранение и развитие (книга четвертая). М.: ЗАО Финстатинфорнм, 2002. - 128 с.

176. Соколов А.Н. Россия на рубеже веков. Калининград: Янтарный сказ, 2001.- 168 с.

177. Сонькин Н.Б. Корпорации: Теоретические и прикладные проблемы. М.: Московская высшая языковая школа, 1999. - 428 с.

178. Современный экономический словарь. М.: Инфра-М, 1999. - 758с.

179. Соколов Д.В., Дамаков В.В. Методология количественного анализа структур хозяйственных объектов. СПб: Изд-во СПГУ ЭиФ, 1998. - 132 с.

180. Социально-экономическое положение Нижегородской области в январе-октябре 2000 г. Госкомстат РФ, Нижегородский областной Комитет государственной статистики. 86 с.

181. Социальный портрет бизнеса. Путеводитель по социальным программам российского бизнеса. М.: Альпина Паблишер, 2004. - 196 с.

182. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. СПб.: Питер, 2001.-352 с.

183. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа Интел Синтез, 1999.-384 с.

184. Страхова Л.П. Методы формирования и организации управления предприятиями химического комплекса: Учебное пособие. 4.1. - М.: Изд-во ГУУ, 2001. - 114 с.

185. Страхова Л.П., Бартенев А.Е. Корпоративные образования в современной экономики // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. - №4. - С. 25-34.

186. Суша Г.З. Экономика предприятия: Учебное пособие. М.: Новое знание,Х 2003.-384 с.

187. Территориальный орган Федеральной службы государственной статистики по Нижегородской области. Нижний Новгород: Итоги работы промышленности Нижегородской области в 1990, 2000-2004гг. - 2005. -325 с.

188. Товб А.С, Ципес Г.Л. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003. 240 с.

189. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Учебник для вузов / Пер. с англ. Подред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: Банки и биржа, ЮНИТИ, 1998. -576 с.

190. Томас Иеннер. Отраслевая структура, рыночная стратегия и успех предприятия // Проблемы теории и практики управления. 2000. - №3. -С.81-85.

191. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура: Диагностика. Управление. Оздоровление. М.: ПРИОР, 2000. - 238 с.

192. Тутуджанян А.К. Реструктуризация предприятий в условиях перехода к рыночной экономике: проблемы теории и практики. М.: Экономика, 2000. -262 с.

193. Управление социально-экономическим развитием России: концепции, цели, механизмы / Рук. авт. кол.: Д.С. Львов, А.Г. Поршнев. М.: Экономика, 2002. - 702 с.

194. Уткин Э.А. Бизнес-реинжиниринг. Обновление бизнеса. М.: Тандем, 1998.- 142 с.

195. Уткин О. Определение эффективности работы корпораций: применение технологии анализа среды функционирования // Российский экономический журнал. 2001. - № 5-6. - С. 89-93.

196. Федотова Н.Н. Организационная структура управления предприятием: Учебное пособие М.: ТК Веби, 2003. - 256 с.

197. Федотова В.Г. Россия в глобальном и внутреннем мире // Независимая газета. -2001. С. 4-6.

198. Фельдман А.Б. Управление корпоративным капиталом. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 1999. - 428 с.

199. Финкельштейн Сидни. Ошибки топ-менеджеров ведущих корпорации: анализ и практические выводы. М.: Альпина Паблишер, 2004. - 194 с.

200. Храброва И.Ю. Корпоративное управление: Вопросы интеграции. М.: АЛЬПИНА, 2000. - 256 с.

201. Хэмел Г., Прахалад К., Томас Г., Онил Д. Стратегическая гибкость. -СПб.: Питер, 2005.-384 с.

202. Шеин В.И., Жуплев А.В., Володин А.А. Корпоративный менеджмент. -М.: Типография НОВОСТИ, 2000. 280 с.

203. Цуглевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка / Под общ. редакцией Н.П. Тихомирова. М.: Экзамен, 2003. - 320 с.

204. Шафранский В.В. Количественные методы в управлении. М.: Дело, 2000.- 186 с.

205. Шереметьева Н.В., Кошентаевский B.C. Наши деловые партнеры. Швеция. М.: Международные отношения, 1992. - С. 75.

206. Шихвердиев А., Епихин А. Инвестор дожен знать // Журнал для акционеров. 2001. - №5. - С.10-15.

207. Щиборец К. Делегирование пономочий производственными подразделениями промышленной компании: основные варианты и критерии выбора // Консультант директора. 2000. - №16. - С.2-6.

208. Эскиндаров М.А. Развитие корпоративных отношений в современной российской экономики. М: Республика, 1999. - 320 с.

209. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под. ред. проф. А.П. Градова. СПБ.: Специальная литература, 1995.- 414 с.

210. Экономика: Учебник для вузов / Под. ред. А.С. Булатова. М.: БЕК, 1994. -604 с.

211. Якутии Ю. Интегрированные корпоративные структуры: резервы взаимодействия // Экономика и жизнь. 2000. - №14. - С. 28-29.

212. Якутии Ю. Региональный вектор деятельности корпоративных объединений // Российский экономический журнал. 2000. - №9. - С.29-34.

213. Clement R. Draucht die New Economy erne neue Regulierung? // WIRTSCHAFATSDffiNST, 80. jg (2000), Heft.

214. LaPorta R., Lopez-de-Silancs F., Vishny R. Legal Determinats of External Finance.-Journal of Finance, 1997, vol. 52, p. 1131-1150

215. Periitz M. Internationals Management. Stuttgart: Lussius & Lussius Verlagsgesellschaft mbH, 1997.

216. Egan C. Creating Organisational Advantage. Butterwortti-Heinemann, 1999.

217. Tne World's View of Multinationals // The Economist, 2000.

218. Lehrer M., Kazuhiro A. Unbundling European Operations: Regional Management and Corporate Flexibility in American and Japanese MNCs // Jomal of World Business. 1999. -V.34. - No. 3.

219. Laux H., Hermann F. Groundage der Organization. Berlin. Heidelberg: Springer ~ Verlag, 1997

220. Анализ потока создания ценности

221. Участок Ответственный за процесс О Отработка

222. Процесс Наблюдатель Ч Транспортировка1. Продукт Исх. № П Контроль

223. Потребность шт/сутки Дата V Хранение/Ожидание

224. Описание Символы Параметры Примечание

225. О V Время Количество Расстояние Площадь

Похожие диссертации

• Совершенствование механизма управления территориальными органами государственной статистики
• Совершенствование механизма управления государственной собственностью в регионе
• Совершенствование механизма управления социально-экономическим развитием муниципального образования крупнейшего города
• Совершенствование механизма управления промышленным предприятием на основе процессной модели
• Совершенствование механизма управления развитием муниципальных образований в регионе