Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Повышение эффективности реализации стратегии промышленных организаций на основе методологии управления изменениями тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Ненахова, Анна Александровна
Место защиты	Москва
Год	2007
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Повышение эффективности реализации стратегии промышленных организаций на основе методологии управления изменениями"

НЕНАХОВА Анна Александровна

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ НА ОСНОВЕ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (Специализация 15 - Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами промышленность Область исследования 15 15-Теоретические и методологические основы эффективного развития предприятий, отраслей и комплексов народного хозяйства)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва -1

003174822

Диссертационная работа выпонена на кафедре управления организацией в машиностроении Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления

Научный руководитель

кандидат экономических наук, доцент ШАЛАМОВА Наталия Гавриловна

Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор ПУДИЧ Виталий Степанович

кандидат экономических наук ШИШКИНА Елена Леонидовна

Ведущая организация

Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)

Защита диссертации состоится 9 ноября 2007 года в 14 00 часов на заседании Диссертационного совета К212 049 02 Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления по адресу 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Зал заседаний Ученого совета

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Государственный университет управления, с авторефератом Ч на официальном сайте ГУУ http //www guu ru

Автореферат разослан 8 октября 2007 года

Ученый секретарь

диссертационного совета К212 049 02

С Ю Ляпина

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования Среда, в которой функционируют российские организации, является одной из наиболее динамично развивающихся в мире Текущая ситуация в России кардинально отличается от того, что происходило в России 5 лет назад Изменения связаны с жесткой конкуренцией, новым качеством менеджмента, широтой открывшихся возможностей С одной стороны, организациям стало сложнее добиться роста, что обусловлено усилением конкуренции, с другой стороны, становится возможным выход на новые рынки (региональные, национальные, глобальные), происходят слияния и поглощения, осуществляется размещение активов на фондовых рынках и пр Перечисленные факторы актуализируют задачу формирования стратегического видения перспектив у руководителей промышленных организаций

Изучение практики стратегического управления в российских и западных организациях показало, что эффект от применения инструментов стратегического управления не всегда исчерпывается повышением качества управленческих решений в области развития организации Многие западные компании, входящие в список Fortune 500 еще в 1990-х годах, спустя 15 лет перестали существовать В первую очередь, это обусловлено тем, что необходима не только грамотно разработанная стратегия, но и способность организации ее эффективно реализовать

В литературе вопросам реализации стратегии уделено внимания намного меньше, чем вопросам стратегического анализа и разработки стратегии, несмотря на то, что это составляющие единого цикла стратегического управления Именно поэтому в российских организациях в настоящее время отделы развития, маркетинга и др способны на высоком профессиональном уровне осуществлять разные виды анализа внешнего окружения, руководители высшего звена используют широкий спектр инструментов по разработке стратегии, но в части реализации стратегии организации ограничиваются активным внедрением систем бюджетирования, системы сбалансированных показателей Однако для успешной реализации стратегии этих инструментов, подходов и методов, как правило, недостаточно

Ученые в области стратегического управления и руководители организаций продожают разрабатывать подходы к повышению эффективности процесса реализации стратегии Специалисты в данной области считают, что управление реализацией стратегией - это управление организационными изменениями Менеджмент изменений является отдельным самостоятельным направлением развития науки управления, которое стоит в одном ряду со стратегическим управлением и имеет к настоящему моменту достаточно большой арсенал инструментов и опыт их применения Однако вопросы синтеза стратегического менеджмента и менеджмента изменений для получения синергетического эффекта на этапе реализации стратегии пока остаются мало-

исследованными В специальной литературе по стратегическому управлению в последнее время стали рассматриваться вопросы применения теоретических положений и методов менеджмента изменений для решения задач данного этапа, но пока они не носят комплексного характера Следует отметить, что среди научных разработок в области менеджмента изменений в России преобладают разработки западных авторов, которые не учитывают в поной мере специфику российских организаций В связи с этим в настоящее время назрела потребность в формировании методических положений и рекомендаций, обеспечивающих повышение эффективности реализации стратегии на основе методологии управления организационными изменениями с учетом специфики российского бизнеса Вследствие этого данное диссертационное исследование приобретает научную и практическую актуальность

Цель н задача исследования Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методических положений и практических рекомендаций по повышению эффективности реализации стратегии промышленных организаций на основе методологии управления изменениями

Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи

Х Уточнить значение и содержание этапа реализации стратегии в общем процессе стратегического управления в условиях динамично развивающейся среды

Х Определить целесообразность и возможность использования основных подходов и методов управления изменениями в процессе реализации стратегии

Х Разработать концептуальные положения по повышению эффективности реализации стратегии на основе методологии управления изменениями

Х Уточнить методические положения по оценке готовности организации к реализации стратегии и по выбору стратегии проведения изменений

Х Определить состав основных участников процесса реализации стратегии и их задачи с учетом возможности привлечения внешних консультантов для решения задач управления реализацией стратегии

Х Разработать рекомендации по созданию информационной системы поддержки принятия стратегических решений в процессе реализации стратегии

Объектом исследования являются промышленные организации Предметом исследования является управление реализацией стратегии промышленной организации

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные актуальным вопросам реализации стратегии и организационных изменений В диссертационном исследовании использованы научные работы и публикации отечественных и зарубежных специалистов, в том числе таких, как Ансоф И, Виханский О С, Герчикова И Н, Гунин

В Н, Гибсон Дж Л , Гительман Л Д, Гуияр Ж , Джини Даниеэль Дак, Ляпина С Ю , Мэскон М X, Каплан Р С , Кели Дж , Киселев Б Н, Котгер Дж , Круглов М И, Мескон М X, Минцберг Г , Нортон Д П , Пригожин А И Сенге П М , Стрикленд А Дж, Томпсон А А, Турусин Ю Д, Хорват П, Шапиро В Д и др

Кроме этого, источниками информации послужили публикации в периодической печати и эмпирические данные о реализации стратегии и внедрении организационных изменений в российских промышленных организациях

Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и методических положений по совершенствованию процесса реализации стратегии на основе методологии управления изменениями, позволяющих повысить эффективность реализации стратегии промышленных организаций Основные элементы научной новизны состоят в следующем

1 Предложен принципиально новый подход к этапу реализации стратегии, который рассматривает изменения как объект управления на данном этапе и позволяет выделить 5 взаимосвязанных фаз Ч подготовительная, диагностирование, планирование, осуществление и контроль изменений

2 Сформирована логическая схема проведения диагностики готовности организации к реализации стратегии, предусматривающая количественное определение величины стратегических разрывов на основе разработанной универсальной формулы для ее расчета

3 Допонены подходы к выбору стратегии проведения изменений, в частности предложена классификация стратегий проведения изменений по критериям степень структурированности задач и уровень вовлечения персонала в планирование и осуществление изменений, и сформулированы рекомендации по разработке новой стратегии на основе этих критериев

4 Предложены методические положения и рекомендации по организационному обеспечению процесса реализации стратегии, позволяющие повысить качество и скорость проведения изменений за счет обоснования состава участников этого процесса и четкого распределения задач между ними

5 Обоснована роль системы поддержки принятия стратегических решений в ходе реализации стратегии и сформулированы рекомендации по структуре и функциям системы, позволяющие повысить достоверность, доступность и скорость получения необходимых данных для контроля и своевременной корректировки стратегии

Теоретическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней концептуальные и методические положения и выводы позволяют обосновать и развить существующие научные представления о процессе реализации стратегии на основе методологии управления изменениями

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что применение предложенных методических подходов и рекомендаций позволяет промышленным организациям повысить эффективность управления реализацией стратегии

Ключевые положения диссертационного исследования были использованы в процессе преподавания дисциплин Стратегический менеджмент и Менеджмент изменений в Государственном университете управления

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования представлялись и обсуждались на Международной научно-практической конференции Актуальные проблемы управления (Москва, ГУУ, 2004) и Всероссийской конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, ГУУ, 2004)

Разработанные в диссертации методические положения и рекомендации нашли свое применение в ОАО Саяногорский алюминиевый завод, ОАО Магнитогорский металургический комбинат, ОАО НК ЛУКойл в рамках реализации консатинговых проектов по внедрению систем поддержки принятия решений и выбору внешних консультантов для проведения работ

Материалы диссертационной работы явились базой при подготовке учебных программ дисциплины Менеджмент изменений для различных форм обучения и учебно-методических материалов по дисциплинам Менеджмент изменений и Стратегический менеджмент

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 5 работ, общим объемом 2,01 п л (принадлежит автору 1,15 п л ), в том числе в издании, рецензируемом ВАК РФ

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы из 125 наименований, приложений Результаты диссертационного исследования изложены на 135 с основного текста, содержит 30 табл и 11 рис

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Во введении обоснована актуальность темы, сформулированы цели и задачи, определен предмет и объект исследования, научная новизна и основные результаты работы, ее практическая значимость

В первой главе диссертационного исследования Анализ теории и практики управления реализацией стратегии в промышленных организациях показана возрастающая роль стратегического управления для эффективного функционирования и развития промышленных организаций, раскрыты сущность и содержание процесса стратегического управления, определено место и выявлена специфика этапа

реализации стратегии организации, обоснована необходимость применения подходов к управлению изменениями с целью повышения эффективности реализации стратегии

Проведенный анализ теории и практики стратегического управления в российских организациях позволил выявить характерные его особенности, к основным можно отнести

1 Российская методология стратегического управления начала развиваться сравнительно недавно, поэтому на практике получили распространение подходы западных специалистов

2 На рынке рабочей силы представлено недостаточное количество квалифицированных специалистов в области стратегического управления

3 Российские организации перешли на стадию активного развития, поэтому не всегда обладают ресурсами и готовностью инвестировать в применение подходов и методов стратегического управления

4 Организациями накоплен опыт по стратегическому анализу и разработке стратегии, в тоже время подходы к управлению реализацией стратегии освоены в недостаточной степени

Российские руководители испытывают особые трудности, стремясь применить основные подходы и методы стратегического управления в своих организациях, как по причине выявленных особенностей стратегического управления, так и низкой степени готовности организации в части стратегического мышления, знаний и опыта в области решения стратегических задач

Проведенный в ходе диссертационного исследования анализ показал, что более детально в научной литературе и на практике рассмотрены вопросы стратегического анализа, меньше уделено внимания вопросам разработки стратегии Содержание работ на этапе управления реализации стратегии раскрыто в недостаточной степени, хотя данный этап является, по статистике мирового и российского опыта работы организаций, самым важным для достижения поставленных целей В связи с этим возникла необходимость в более детальном исследовании роли и особенностей этапа управления реализацией стратегии

На основе изучения отечественной и зарубежной литературы в диссертации проведен анализ различных подходов к управлению реализацией стратегии в промышленных организаций Исследование сущности и особенностей этапа управления реализацией стратегии позволило сделать вывод о том, что реализация стратегии как объект управления является сложным и самым неформализованным процессом, ввиду многообразия и конкретного характера выпоняемых работ, требующих совместных действий большого числа сотрудников Исследование этих и других факторов, рас-

смотренных в диссертационной работе, позволили автору выявить трудности, возни-

кающие в ходе выпонения стратегии, и причины их возникновения (таблица 1)

Таблица 1 - Причины появления трудностей на этане реализации __стратегии_

Наименование трудности Возможные причины появления трудностей

Низкое качество предыдущих этапов процесса стратегического управления Х Большое число неконтролируемых факторов внешней среды Х Использование недостоверных источников для сбора информации о внешнем окружении Х Недостаточное время, отведенное на работы, количество и квалификация сотрудников Х Игнорирование потенциальных трудностей, которые могут возникнуть на следующем этапе и др

Существующие рекомендации носят универсальный характер и требуют адаптации для применения на практике Х Большое количество западных концепций, неадаптированных под российские условия Х Отсутствие сотрудников, владеющих практическими навыками использования необходимых инструментов Х Сложность получения информации, необходимой для применения конкретного инструментария, и др

Большое количество сотрудников, вовлекаемых в процесс реализации стратегии, создает сложности в управлении людьми Х Ограниченность кругозора управленцев, которые озабочены только задачами на уровне своей компетенции Х Неправильный подбор руководителей, наделенных функциями, связанными с реализацией стратегии Х Недостаточный уровень контроля и координации выпоняемых работ Х Неправильная оценка сопротивления изменениям и др

Анализ подходов к структурированию этапа реализации стратегии показал, что в них не прослеживаются четкие критерии выделения отдельных шагов (фаз) Однако все авторы отмечают, что центральная роль в процессе реализации стратегии дожна отводиться изменениям Управление изменениями на этапе реализации стратегии дожно привести к тому, чтобы создать все условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии В тоже время в теории управления существует отдельная область знаний Менеджмент изменений, в которой под управлением изменениями понимается оценка необходимости их проведения, планирование и непосредственное осуществление изменений, а также непрерывный контроль результатов их внедрения С целью обоснования целесообразности и возможности применения научных достижений менеджмента изменений для повышения эффективности реализации стратегии автором проведен критический анализ основных концепций (организационное развитие, реинжиниринг, интегрированный подход), позволивший выявить вклад данных концепций в теорию и практику управления организациями, который проявляется, прежде всего, в наличии теоретических положений и разработанного инструментария решения важных управленческих задач этапа реализации стратегии К ним относятся методы диагностики и оценки необходимости изменений, выявления

и управления сопротивлением, подходы к выбору стратегий проведения изменений, формы привлечения консультантов и методы их вмешательства в процесс изменений с целью ускорения изменений, подходы к созданию и функционированию команд в процессе организационных изменений и др В ходе анализа наряду с преимуществами инструментария современного менеджмента изменений были выявлены недостатки основные результаты получены зарубежными специалистами, и возможность их применения в российской действительности требует соответствующей адаптации, многие теоретические положения носят общий характер и нуждаются в детальной проработке на методическом и организационном уровне и др

Анализ практического опыта в области стратегического управления показал, что многие российские организации, реализуя стратегии, вынуждены постоянно вносить изменения в свою деятельность Следует подчеркнуть, что отсутствие комплексного подхода к выделению этапов и работ в процессе реализации стратегии не позволяет в поной мере получить синергетический эффект от совместного использования двух направлений науки управления стратегического управления и менеджмента изменений

К тому же, руководители российских промышленных организаций намного хуже вооружены знаниями по теории изменений и практическими рекомендациями по их осуществлению по сравнению со своими западными колегами Это объясняется, прежде всего, тем, что не вся западная литература переведена на русский язык, а существующие отечественные подходы не сформированы с точки зрения практического использования При этом наличие множества разнообразных подходов к управлению изменениями и отсутствие четких указаний по выбору и реализации данных подходов в конкретных ситуациях создают значительные трудности в проведении стратегических изменений Частично решить их помогают консатинговые организации, спрос на услуги которых год от года растет Однако консатинговые организации не всегда могут справиться с поставленными перед ними задачами как по причине, вызванной самими руководителями организаций, которые редко могут правильно поставить задачу перед внешними консультантами и осуществить правильный выбор между многочисленным числом участников консатингового рынка для испонения работ, так и вследствие отсутствия у многих консультантов комплексного и последовательного подхода к управлению реализацией стратегии В связи с этим актуальными в научном и практическом плане являются вопросы разработки концептуальных положений по управлению реализацией стратегии промышленной организации на основе методологии менеджмента изменений, а также доведения их до уровня конкретных методических и организационных рекомендаций с учетом российской специфики

Во второй главе диссертационного исследования Разработка теоретико-методических положений по повышению эффективности реализации стратегии на основе методологнн управления изменениями автором разработан принципиально новый подход, интегрирующий научные знания управления изменениями и стратегического менеджмента в процессе реализации стратегии, предложены методические положения по оценке готовности организации к реализации стратегии и выбору стратегий осуществления необходимых изменений

Предложенный автором подход рассматривает изменения как объект управления в процессе реализации стратегии и предусматривает весь комплекс работ по планированию, осуществлению, контролю стратегических изменений с использованием теоретических и методических положений дисциплины менеджмента изменений Разработанный в диссертационном исследовании подход обеспечивает повышение эффективности реализации стратегии за счет всесторонней оценки готовности организации к решению стратегических задач, определения областей деятельности организации, нуждающихся в изменениях и разработке и осуществлению программы мероприятий, направленных на устранение выявленных стратегических разрывов

Использование теоретических и методических положений по управлению организационными изменениями позволило автору выделить фазы процесса реализации стратегии, для каждой фазы сформулировать цели и задачи, выделить совокупность инструментов, необходимых для выпонения работ (рисунок 1)

В диссертации проведен анализ современного состояния вопросов формирования организационно-методического обеспечения выделенных работ, который показал, что отсутствуют четкие методические положения и рекомендации для ряда важных с точки зрения реализации стратегии работ, что потребовало проведения соответствующих исследований и разработок в этой области Автор проанализировал существующие подходы к оценке готовности организации к реализации стратегии и выявил их основные недостатки (таблица 2)

Первый подход дает только общие рекомендации по выделению областей изменений Второй и третий подходы носят более конкретный характер, но методические положения не доведены до уровня практического применения, нет четкого агоритма действий по описанию и оценке областей изменений В связи с этим в диссертации предложен новый подход к оценке готовности организации к реализации стратегии, который включает следующие работы определение областей изменений и их описание на основе характеристик и показателей, проведение работ по сбору информации, на основании которой оцениваются области изменений и определяются стратегические разрывы

Конкретизация стратегии в виде системы показателей и создание условий для ее реализации

Подготовительная

Оценка готовности организации к реализации стратегии

Диагностирование организации

Выбор и конкретизация способов проведения изменений

Планирование А

изменений

Проведение запланированных , мероприятий [ ]/

Создание цепочки обратной связи для информирования руководства о ходе

выпонения стратегии и внесения необходимых коррективов

Осуществление изменений

Контроль осуществления изменений

Формирование системы показателей в соответствии с разработанной стратегией организации Создание команды реформаторов для реализации стратегии (в т ч принятие решения о привлечении внешних консультантов)

Выявление областей изменений Определение стратегических разрывов Расширение команды реформаторов Информирование сотрудников_

Анализ альтернативных вариантов и выбор стратегии проведения изменений

Формирование планов и программ реализации изменений, в т ч календарного плана работ, бюджетов

Целенаправленное воздействие на объекты изменений для осуществления успешного перехода в заданное (целевое) состояние Реализация обеспечивающих мероприятий Координация деятельности

Сбор н систематизация информации о фактическом состоянии внешней и внутренней сред организации и результатах выпонения программы изменений Выявление отклонений и анализ причин отклонений Принятие решений по результатам контроля Идентификация возможности новых изменений

Рисунок 1 - Концептуальная модель процесса реализации стратегии промышленной организации на основе методологии управления изменениями

Таблица 2 - Сравнительный анализ подходов к описанию областей изменений

Предлагаемые области изменений Сущность подхода Недостатки подхода

Структура, стратегия, система, стиль, сотрудники, специальные навыки, совместные ценности Отражает комплексный подход к проведению изменений, модель графически илюстрирует идею того, что преобразования в организации могут быть успешными, если они охватывают сразу 7 факторов в их взаимосвязи Модель имеет важное методологическое значение, показывая необходимость комплексного подхода к проведению изменений в организации и сложность его практического осуществления Отсутствуют конкретные рекомендации по использованию модели для развития организации

Понимаемость, предсказуемость, возможность, желание, ценности, эмоции, знания, поведение, логистика, экономика, политика Описана бальная методика оценки готовности организации через оценку основных областей изменений Выделены 14 параметров, на основе которых рассчитывается фактор влияния, характеризующий степень готовности организации к осуществлению изменений Фактор влияния = (итоговое значение оценок по параметрам/14)*10 За основу берется 10-бальная шкала оценки, чем выше оценка параметра, тем больше вероятность сопротивления Авторы предлагают общий фактор влияния относить в одну из групп 0-35 - группа с низким риском, 36-65 -умеренный риск, 66 и выше - высокий риск для проведения изменений Не учитывается степень значимости отдельных параметров, которые по своей сущности очень различны одни параметры представлены укрупнено (экономика, политика и др ), а другие -излишне конкретны в виде отдельных характеристик персонала (ценности, эмоции и др )

Информирование и мотивация персонала, лидерство и стиль менеджмента, базовые ценности и корпоративная культура и другие структуры, компетенции, разные виды ресурсного обеспечения Приведена качественная характеристика каждой из областей изменений и некоторые методические рекомендации, связанные с реализацией стратегических изменений в каждой из указанной областей деятельности Отсутствует конкретизация областей до уровня показателей, а также рекомендации по переводу качественной оценки каждой области в количественную характеристику

Отличительными чертами разработанного подхода к оценке готовности организации к реализации стратегии являются выделение областей изменений по функциональному признаку, описание каждой области изменения через совокупность ее характеристик и показателей Данный подход предусматривает возможность применения как ранее разработанных показателей, так и разрабатываемых специально для описания характеристик областей изменений Фрагмент описания приведен в таблице 3 на примере функциональной зоны Управление персоналом по характеристике Совместная работа

Таблица 3 Ч Фрагмент описания области Управление персоналом через призму системы показателей

Характеристика Показатели Формула расчета показателя Комментарии

Совместная работа Степень конфликтности (От) От-*! В Ко - число конфликтов, возникающих в определенный период времени

В - общее число взаимосвязей в колективе

Степень креативности (Скр) & 1 "8 II Нп - число нововведений, совершенных по предложению сотрудников и менеджеров

Ио - общее число нововведений

Степень согласованности действий (Сед ) Сбо Сбн - число ошибок, вызванных несогласованностью действий персонала

Сбо - общее число ошибок

Степень совместимости кадров управления ( Пт) Пт Коу Ка - количество кадров управления, уволенных по инициативе администрации

Коу - общее количество уволенных кадров управления

Для оценки областей изменений в диссертационном исследовании использовано понятие стратегического разрыва Под разрывом понимается разница между одними и теми же значениями характеристики рассматриваемого объекта (стратегия, ресурсы и т д ) в разные периоды времени Стратегические разрывы оказывают существенное влияние на достижение стратегических целей, уменьшение их размеров требует значительных ресурсов, в том числе временных, что обусловлено, прежде всего, неопределенностью развития внешней среды организации Стратегические разрывы могут возникать на каждом из этапов процесса стратегического управления Характерными разрывами для этапа реализации стратегии являются разрывы в системе и структуре управления, навыках и ресурсах, культуре, стиле и ценностях и т д Важной особенностью выявления стратегических разрывов на этапе реализации стратегии в разработанных методических положениях является их внутренняя направленность, поскольку проводится оценка готовности внутренней среды организации к реализации стратегии организации Для количественной оценки стратегических разрывов предложена следующая формула

у-1 1-1 Ц хф.

где 1 - конкретный показатель ,)-й характеристики к-й области изменения, J Ч характеристика к-й области изменения, к Ч область изменения,

х{]к - фактическое значение 1-го показателя ,)-й характеристики к-й области изменения,

- плановое значение 1-го показателя уй характеристики к-й области изменения,

аьк - вес, характеризующий значимость 1-го показателя .(-й характеристики к-й области изменения,

Р]к - вес, характеризующий значимость J-й характеристики к-й области изменения,

% - вес, характеризующий значимость к-й области изменения для организации,

* - уровень стратегического разрыва в к-й области изменения

Для получения плановых и фактических значений показателей предполагается проводить экспертную оценку Величина стратегического разрыва, согласно разработанным методическим положениям, принадлежит подмножеству значений [0 1] Полученные оценки позволяют судить о готовности организации к реализации стратегии в целом и по отдельным областям (таблица 4)

Таблица 4 - Описание значений стратегического разрыва

Значение стратегического разрыва Уровень готовности организации к реализации стратегии

0 Наличие необходимых условий в организации для реализации стратегии

Больше 0 и меньше (равно) 0,4 Приемлемые условия для реализации стратегии

Больше 0,4 и меньше (равно) 0,7 Условия для реализации стратегии требуют улучшения

Больше 0,7 и меньше (равно) 1 Критическая зона для организации, необходимы экстренные меры для разработки новых условий

Предложенный подход позволяет руководителям на этапе реализации стратегии формализовать работы по диагностированию для сокращения сроков проведения этих работ и получения более точной оценки уровня готовности организации, на основании которой можно выбрать адекватную стратегию внедрения изменений

В диссертации проведен критический анализ подходов к выбору стратегий проведения изменений, который показал, что отсутствуют четкие критерии выделения стратегий Поэтому автором обоснованы и предложены критерии выбора стратегии уровень структурированности решаемых задач и степень участия сотрудников в их решении С учетом данных критериев разработана логическая схема выбора стратегии (рисунок 2)

ПОДГОТОВИТЕЛЬНАЯ ФАЗА Р

-1 ФАЗА ДИАГНОСТИРОВАНИЯ Г - 1

| ФАЗА ПЛАНИРОВАНИЯ Г X 1 1 ,

ПРОГРАММА ИЗМЕНЕНИИ

Конкретные мероприятия

Матрица распределения ответственности

Календарный план работ

ФАЗА РЕАЛИЗАЦИИ

Рисунок 2 -Схема выбора стратегнв проведения изменений

Принципиальным отличием предложенного автором подхода является не только разработка критериев классификации стратегий, но и выделение новой обучающей стратегии, которая является промежуточным вариантом между участием сотрудников в планировании изменений путем переговоров (переговорная стратегия) и кардинальным переосмыслением своей работы (нормативная стратегия)

В соответствии с разработанной логической схемой на первом этапе на основе результатов подготовительной фазы рекомендовано определять предварительную сложность, трудоемкость и формализуемость задач управления реализацией стратегии Это влияет на выбор стратегии проведения изменений, который дожен происходить на фазе планирования при четко поставленных задачах с жесткими сроками для выпонения выбираются аналитические стратегии, в противном случае Ч поисковые стратегии

На втором этапе, развивая подход стратегического континуума Ф Коттера и Г Шлезингера, автор предложил провести по 10-бальной шкале экспертную оценку

факторов, влияющих на выбор стратегии проведения изменений Их рекомендовано оценивать по следующей формуле

Р =а*Рх +Р*Р2+Х*Рг,

Р\->Рг>Рз - экспертная оценка факторов, влияющих на выбор стратегии (степень конкретности плана, уровень вовлечения сотрудников, желание и возможность сломить сопротивление соответственно) по 10-бальной шкале (для 1-го и 3-го факторов 10 соответствует максимальному значению, 0 - минимальному, для 2-го фактора - наоборот),

а, р, х - вес значимости каждого из факторов, сумма которых равна 1,

Р - интегрированный показатель выбора стратегии проведения изменений

На последнем этапе осуществляется выбор стратегии проведения изменений на основе полученного значения интегрированного показателя с использованием матрицы (таблица 5)

Таблица 5 Ч Матрица выбора стратегии проведения изменений

Степень структурированности задач Высокая степень

Значение стратегического континуума [Ю;8) [8;6) [6;5]

Рекомендуемые стратегии Директивная Переговорная Переговорная (Обучающая)

Степень структурированности задач Низкая степень

Значение стратегического континуума [5;4) [4;2) Р;0]

Рекомендуемые стратегии Обучающая (Переговорная) Обучающая Нормативная

Неоднозначный выбор стратегии возможен при значениях интегрированного

показателя Р от 6 до 4, в этом случае могут использоваться, как переговорные, так и обучающие стратегии При этом для решения структурированных задач предпочтение рекомендуется отдавать переговорной стратегии, а для решения слабоструктурированных задач - обучающей

В зависимости от выбранных стратегий автор рекомендован составлять программу изменений, которая дожна включать следующие основные пункты

Х конкретные мероприятия по реализации стратегии с учетом специфики деятельности организации,

Х календарный график выпонения мероприятий,

Х матрицу распределения ответственности

В третьей главе диссертационного исследования Информационное и организационное обеспечение процесса реализации стратегии промышленной организации представлены методические положения и рекомендации по информационному и организационному обеспечению процесса реализации стратегии, проведена апробация рекомендаций по разработке системы поддержки принятия стратегических решений и агоритма выбора привлечения внешних консультантов для ее внедрения

Для успешной реализации стратегии важное значение приобретают вопросы формирования организационного обеспечения процесса реализации стратегии, которые рассмотрены в диссертационном исследовании с учетом предложенных подходов и методических положений Автор выделил следующие основные субъекты организационного обеспечения процесса реализации стратегии акционеры (АК), руководители высшего звена (РВ), руководители среднего звена (РС), сотрудники организации (И), внутренние консультанты (ВН), привлеченные внешние консультанты (ВК), разработал матрицу распределения ответственности между основными группами участников на различных фазах этапа реализации стратегии Фрагмент матрицы распределения ответственности представлен в таблице 6

Таблица б - Фрагмент матрицы распределения ответственности иа этапе

Фазы | Входная информация Перечень основных задач Основные 1 (частники Выходная информация

АК РВ РС ВН и ВК

Подготовительная Результаты стратегического анализа среды организации Целевая картина деятельности организации Стратегия организации Формирование будущего состояния организации через призму системы показателей Р У, с У п (С) У (П) Регламент сбора информации и расчета показателей

Создание опорной команды дня реализации стратегии (в т ч принятие решения о привлечении внешних консультантов) С Р,К У,и пл (У) Приказ о начале этапа реализации стратегии

Обозначения:

Р - принятие решений, утверждение решение (документа), П Ч подготовка решений,

У - участие в подготовке решений, в разработке документов,

С Ч согласование на стадии подготовки решения,

И - испонение решения,

К - контроль испонения решения,

() Ч в случае привлечения внешних консультантов

В диссертации показана важная роль консультантов в процессе реализации стратегии, которые могут быть как внутренними, так и внешними Если руководители

предпочитают использовать внутренних консультантов, то автор приводит рекомендации по созданию специального подразделения, определяет структуру данного подразделения и круг его ответственности Для организации работ с внешними консультантами сформирован агоритм выбора и взаимодействия с ними Анализ литературы показал, что существует три основные модели сотрудничества консультантов с организацией-клиентом, на основании которых строятся все современные схемы работы с консультантами медицинская, инженерная и процессуальная Принципиальное отличие моделей заключается в роли, которая отводится консультантам в процессе совместной работы В настоящее время нет четких рекомендаций по выбору способа консультирования, ввиду чего руководители организации находятся в затруднительном положении

В таблице 7 представлен перечень работ для каждой модели и сформулированные особенности их применения для решения задач управления реализацией страте-

Таблица 7 - Сравнительный анализ моделей сотрудничества ___с внешними консультантами_

Найме нова-ние модели Роль консультанта Перечень выпоняемых консультантами работ Особенности применения

Медицинская Советник Определение проблем в организации Разработка решений или плана дальнейших мероприятий Разработанный план мероприятий носит рекомендательный характер, решение о его использовании принимают руководители организации Для того чтобы руководители приняли разработанные рекомендации, их необходимо активно привлекать к проведению диагностики

Инженер-| ная Испонитель Реализация принятого решения (возможно уточнение разработанного решения) Организация выпоняет диагностические работы и разработку решений самостоятельно, привлекая консультантов для решения конкретных проблем, требующих специальных профессиональных знаний

Процессуальная Фасилитатор Активное участие консультанта в процессе диагностирования организации, разработки мероприятий и их реализации в качестве тренера, который направляет действия сотрудников организации Наиболее результативная форма сотрудничества, максимальное привлечение консультантов к осуществлению стратегии Совместное сотрудничество предполагает командную работу консультантов и персонала организации, в результате которого не только эффективно реализуются задачи организации, но и сотрудники получают необходимые знания и навыки для самостоятельного проведения изменений

На основе анализа содержания каждой из моделей автор разработал рекомен-

дации по их использованию (таблица 8)

В диссертационной работ описан подробно агоритм выбора внешних консультантов, который позволит руководителям организации получить всестороннюю оценку консатинговых организаций для обоснованного выбора

Таблица 8 - Рекомендации по выбору модели сотрудничества _с внешними консультантами _

Критерии Медицинская Инженерная Процессуальная

Бюджет Бюджет на консатинговые работы ограничен Бюджет на консатинговые работы ограничен Наличие свободных финансовых ресурсов

Уровень сложности проблемы Организация затрудняется сформулировать стоящие перед ней проблемы, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии Организация самостоятельно определяет, что ей необходимо изменить Как правило, это касается отдельных элементов функциональной стратегии (система мотивации, информационная система, ценовая политика и т д ) Организация затрудняется сформулировать трудности, которые могут возникнуть в ходе реализации стратегии

Наличие квалифицированных кадров и опыта решения яо-добных задач Отсутствуют навыки в области постановки задач Организация имеет компетенции, чтобы определить проблему, но не хватает специалистов для решения узконаправленных задач (например, разработка системы аттестации сотрудников) Существует необходимость в развитии не только организации, но и отдельных сотрудников, которые могут перенять ключевые навыки консультантов по управлению изменениями

Выпоняемые работы по реализации стратегии Внешние консультанты выпоняют работы подготовительной фазы и фазы диагностирования, они могут привлекаться к планированию изменений Внешние консультанты выпоняют работы по осуществлению конкретных изменений, могут привлекаться к планированию работ и контролю Внешние консультанты выпоняют все работы по реализации стратегии совместно с сотрудниками организации

Несвоевременность составления и предоставления отчетов, отсутствие критериев выбора информации из общего объема данных, несовершенство принятых моделей формирования объема необходимой и достаточной информации и др приводит к недостаточности информации для практической деятельности в режиме реального времени Вследствие этого, руководители разных уровней для принятия решений на этапе реализации стратегии сами собирают, обрабатывают и анализируют информацию Недостатком такого подхода является то, что имеет место дублирование информации Это приводит к допонительным трудовым затратам, недостаточной гибкости системы, что, в свою очередь, снижает оперативность принятия стратегических решений

Для осуществления непрерывного контроля за ходом выпонения стратегии возникает необходимость в использовании информационных технологий, позволяющих

упростить процессы сбора, обработки, анализа, распространения необходимой информации Исследование научной литературы по информационному обеспечению управления реализацией стратегии выявило отсутствие четких рекомендаций по формированию информационной системы Данное обстоятельство объясняется особенностями управленческой информации, необходимой для решения задач этапа реализации стратегии В качестве специфичного признака стратегически важной информации выделен ее укрупненный характер, отражающий взаимосвязи различных показателей и их динамику Объем такой информации значителен, однако ее использование в силу рада обстоятельств является нецелесообразным

Автор рекомендует в процессе реализации стратегии создать и использовать интегрированную со всеми информационными источниками в организации систему поддержки принятия стратегических решений (СППСР), реализованную на базе применения современных технологий сбора, хранения, анализа и передачи руководителям ценной информации

В работе определены назначение данной системы, функциональные требования к ней и ее структура Сформулированные автором требования к видам информации, частоте ее сбора и визуализации, количеству возможных пользователей системы позволили определить класс информационных технологий, на основании которых может быть создана система поддержки принятия стратегических решений (таблица 9)

Анализ требований к информации и существующих классов информационных систем показал, что СППСР может быть построена на программных средствах класса Business Intelligence (системы бизнес-интелекта или аналитики) В настоящий момент мощные BI-платформы содержат в своем составе следующие необходимые инструменты построение хранилищ данных (Data Warehouse), обработка произвольных запросов (Ad-hoc Query), выпуск отчетов (Reporting), оперативная аналитическая обработка данных (Olap), интелектуальный анализ данных (Data Mining) и т д

Сложная структура и широкий круг решаемых задач СППСР обусловили необходимость поэтапного подхода к ее внедрению В качестве первого этапа рекомендовано внедрять модуль построения отчетности, необходимой для управления реализацией стратегии организации Автор участвовал в процессе проектирования и внедрения такой системы в ОАО Саяногорский алюминиевый завод Основной целью создания системы подготовки отчетности является повышение эффективности работы с информацией, улучшение качества принятия решений посредством автоматизации процессов подготовки отчетности на основе консолидированных данных, загруженных в единое хранилище информации из разнородных источников, функционирующих в настоящее время на Саяногорском алюминиевом заводе (САЗ)

Таблица 9 Ч Требования к сбору, обработке, анализу и распространению

информации на этапе реализации стратегии

Фазы Требования Класс информационных технологий

g S Хранение информации по целевой картине организации Data Warehouse, хранение данных в виде постоянно наращиваемой базы

Р я о а & 1 лан Автоматический перерасчет показателей на основе обновляемой информации о ходе реализации стратегии ETL, средства загрузки и очистки данных

з ш ш Распространение информации о ходе выпонении стратегии среди сотрудников Collaboration, управление взаимоотношениями сотрудников видео- web- конференции, поддержка групповой работы и обсуждений, корпоративный портал

0 1 Постоянный сбор и хранение информации об оценке готовности организации к реализации стратегии Data Warehouse, хранение данных в виде постоянно наращиваемой базы ETL, средства загрузки и очистки данных

й Расчет величины стратегических разрывов OLAP, аналитическая обработка данных

8. л> Распределение ключевых задач и ресурсов Enterprise Project Management, системы управления проектами

s i Бюджетирование Planning, планирование (бюджетирование)

S л Прогнозирование тенденций развития DataMming, интелектуальный анализ данных и исследование закономерностей

> S 1 1 Ввод первичных данных с места их непосредственного возникновения BD, базы данных

>> и Доступ к необходимой для осуществления изменений информации Knowledge Discovery in Databases, поиск знаний в базах данных

Автоматическое оповещение о ключевых событиях (отклонениях от плана и др) Reporting, средства подготовки стандартных отчетов и рассыки подписчикам

1 о л Визуальное представление данных о ходе реализации стратегии Dashboard, интерактивные web-панели реального времени для отображения основных тенденций в деятельности организации, ключевых показателей ее эффективности (Key performance indicators, KPI) и др

Ввиду огромного многообразия В1 - платформ руководители САЗ стояли перед сложным выбором наиболее подходящего программного обеспечения для разработки системы подготовки отчетности Автор определил последовательность и содержание основных этапов работ по выбору программного и другого ресурсного обеспечения (таблица 10)

Таблица 10-План работ по выбору программного обеспечения

№ Наименование этапа Сроки выпонения Основные участники Результаты работ

1 Анализ требований к системе подготовки отчетности 3 недели Пользователи системы, команда реформаторов 1 Функциональные требования к системе 2 Технические требования к системе 3 полный перечень поставщиков ПО (long list)

2 Анализ рынка В1-платформ 1 неделя (если делается запрос поставщикам, то срок увеличивается до 2-х недель) Команда реформаторов 1 Перечень поставщиков ПО, отвечающих требованиям (shortlist) 2 Техническое задание на создание макета системы подготовки отчетности

3 Разработка макета системы подготовки отчетности 4 недели Пользователи системы, поставщики ПО 1 Решение о выборе BI-платформы для разработки системы подготовки отчетности

4 Проведение конкурса среди внешних консультантов (системных интеграторов) 3 недели Команда реформаторов, внешние консультанты 1 Решение о выборе внешней организации (системного интегратора) для проектирования и внедрения системы подготовки отчетности

Как недостаточная, так и избыточная функциональность системы может значительно снизить полезный эффект от ее внедрения и существенно затруднить этот процесс, поэтому важную роль играют работы первого этапа по определению оптимального набора функций, которые будут выпоняться системой подготовки отчетности Для этого автор разработал сценарии использования этой системы в зависимости от требований к отчетам и составу потенциальных пользователей системы (рисунок

На втором этапе была использована разработанная автором анкета, на основе которой собирались данные от различных поставщиков для оценки возможностей предлагаемых ПО Несколько организаций-производителей ПО, наиболее поно отвечающие требованиям, были приглашены для разработки и демонстрации макетов систем с использованием предлагаемых ими ПО

На последнем этапе был использован предложенный автором агоритм выбора внешней компании для проектирования и внедрения системы подготовки отчетности Все рекомендации были успешно реализованы, использование автоматизированной системы подготовки отчетности позволило руководителям получать необходимую информацию для эффективного контроля хода реализации стратегии и своевременного внесения коррективов в деятельность завода.

|| 11 | Практически не | | о используют

Используют достаточно редко

Используют для

I II з Редко

Используют для принятия решений по изменению политики

составления прогнозов, детального анализа по конкретным направлениям

Используют не часто

Самостоятельно разрабатывают и формируют отчеты

Используют активно

Используют для оперативного контроля

Руководители высшего звена

-Уровень пользователя-

Руководители Аналитики/ среднего звена специалисты

Рисунок 9 - Сценарии использования аналитической системы

В заключении сформулированы основные выводы и результаты исследования

1 Для повышения эффективности реализации стратегии промышленных организаций дожна использоваться методология управления изменениями

2 Концептуальная модель процесса реализации стратегии на основе методологии управления изменениями состоит из 5 фаз (подготовительная фаза, фаза диагностирования, планирования, осуществления и контроля) и предполагает комплексное использование методов стратегического управления и менеджмента изменений

3 Методический подход к оценке готовности организации к реализации стратегии предусматривает выделение и детальное описание областей изменений на основе набора их характеристик и показателей для получения количественной оценки величины стратегических разрывов

4 Выбор стратегии проведения изменений дожен осуществляться в соответствии со следующими критериями уровень структурированности задач и степень участия сотрудников в планировании и осуществлении изменений Стратегии проведения изменений необходимо конкретизировать и допонять с учетом специфики деятельности организации

5 Рекомендации по организационному обеспечению процесса реализации стратегии включают определение состава основных участников данного процесса, их роли и решаемые задачи Агоритм выбора внешних консультантов с учетом специфики задач этапа реализации стратегии предусматривает поэтапный отбор внешних консультантов на основе специальных критериев, позволяющих проводить детальную

оценку профессиональных, личных качеств консультантов и результатов деятельности консатинговой организации

6 Сложность задач этапа реализации стратегии требует создания системы поддержки принятия стратегических решений, назначением которой является повышение достоверности, своевременности и доступности данных для контроля и своевременной корректировки стратегии Структура СППСР состоит из независимых друг от друга приложений (отчетность, прогнозирование и др ), состав которых определяется в зависимости от индивидуальных информационных потребностей руководителей

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1 Ненахова А А Агоритм выбора стратегии проведения изменений // Вестник Университета Государственный университет управления №8 (8), 2007 г - с 50 - 56

2 Ненахова А А, Симаков О В Этапы выбора платформы для построения аналитической системы//Финансовая газета Региональный выпуск, № 18,2007 - с 15-18

3 Ненахова А А Мониторинг информации // Директор информационной службы №1,2007 - с 85-89

4 Ненахова А А, Шаламова Н Г Роль команд в процессе управления организационными изменениями // Сб Актуальные проблемы управления - 2004 Материалы международной научно-практической конференции, вып 4 -М ГУУ, 2004 - с 221 -225

5 Ненахова А А Диагностика предприятия как важнейший этап при проведении организационных изменений // Сб Реформы в России и проблемы управления Ч 2004 Материалы 19-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов, вып 1 -М ГУУ,2004 -с60-61

6 Программа учебной дисциплины Менеджмент изменений / Сост Н Г Шаламова, А А Ненахова, ГУУ - М, 2004 - 13 с

Подп в печ 05 10 2007 Формат 60x90/16 Объем 1 п л

Бумага офисная Печать цифровая Тираж 50 экз Заказ № 938

ГОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ГОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд 106 Тел /факс (495) 371-95-10, e-mail dinc@guuru www guu ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ненахова, Анна Александровна

ВВЕДЕНИЕ.

1 АНАЛИЗ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ УПРАВЛЕНИЯ РЕАЛИЗАЦИЕЙТЕГИИ В ИРОМЫШ ЛЕШ JbTX ОРГАНИЗАЦИЯХ.

1.1 Основные тенденции развития управлени я б российских организациях и становлении методологии стратегического управления.

1.2 Специфика реализации стратегии промышленных сгга!Я13дций в современных условиях

1.3 Менеджмент изменений как методологическая основа управления реализацией стратегии

ВЫВОДЫ по главе 1.

2 РАЗРАБОТКА ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИХ ПОЛОЖЕНИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

2.1 концептуальные положения по управлению реализацией стратегии на основе методологии менеджмента изменений.

2.2 1детсдическнй подход к оценке готовности организации к реализации стратегии.

2.3 Методические положения по выесгу стратегии осуществления изменений в промышленной организации.

Выюды по ГЛАСИ- 2.

3 ИНФОРМАЦИОННОЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ПРОМЫШЛЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1 Организационное обеспечение управления реализацией стратегии организации.

3.2 Информационное обеспечение управления реализацией стратегии организации.

3.3 апробация результатов исследования на конкретном примере.

Выводы ПО ГЛАВЕ 3.

СПИСОК ИСПОЛЬЗ УЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Повышение эффективности реализации стратегии промышленных организаций на основе методологии управления изменениями"

Актуальность исследования. Среда, в которой функционируют российские организации, является одной из наиболее динамично развиваюшцхся в мире. Текущая ситуация в России кардинально отличается от того, что происходило в России 5 лет назад. Изменения связаны с жеегкой конкуренцией, новым качеством менеджмента, широтой открывшихся возможностей. С одной стороны, организациям стало сложнее добиться роста, что обусловлено усилением конкуренции, с другой стороны, становится возможным выход на новые рынки (региональные, национальные, глобальные), происходят слияния и поглощения, осуществляется размещение активов на фондовых рынках и пр. Перечисленные факторы актуализируют задачу формирования стратегического видения перспектив у руководителей промышленных организаций.

Изучение практики стратегического управления в российских и западных организациях показало, что эффект от применения инструментов стратегического управления не всегда исчерпывается повышением качества управленческих решений в области развития организации. Многие западные компании, входящие в список Fortune 500 еще в 1990-х годах, спустя 15 лет перестали существовать. В первую очередь, это обусловлено тем, что необходима не только грамотно разработанная стратегия, но и способность организации ее эффективно реализовать.

В литературе вопросам реализации стратегии уделено внимания намного меньше, чем вопросам стратегического анализа и разработки стратегии, несмотря на то, что это составляющие единого цикла стратегического управления. Именно поэтому в российских организациях в настоящее время отделы развития, маркетинга и др. способны на высоком профессиональном уровне осуществлять разные виды анализа внешнего окружения, руководители высшего звена используют широкий спектр инструментов по разработке стратегии, но в части реализации стратегии организации ограничиваются активным внедрением систем бюджетирования, системы сбалансированных показателей. Однако для успешной реализации стратегии этих инструментов, подходов и методов, как правило, недостаточно.

Ученые в области стратегического управления и руководители организаций продожают разрабатывать подходы к повышению эффективности процесса реализации стратегии. Специалисты в данной области считают, что управление реализацией стратегией - это управление организационными изменениями. Менеджмент изменений является отдельным самостоятельным направлением развития пауки управления, которое стоит в одном ряду со стратегическим управлением и имеет к настоящему моменту достаточно большой арсенал инструментов и опыт их применения. Однако вопросы синтеза стратегического менеджмента и менеджмента изменений для получения сиксргетнческого эффекта на этапе реализации стратепт пока остаются малоисследованными, В специальной литературе по стратегическому управлению в последнее время стали рассматриваться вопросы применения теоретических положений и методов менеджмента изменений для решения задач данного этапа, но пока они не носят комплексного характера. Следует отметить, что среди научных разработок в области менеджмента изменений в России преобладают разработки западных авторов, которые не учитывают в поной мере специфику российских организаций. В связи с этим в настоящее время назрела потребность в формировании методических положений и рекомендаций, обеспечивающих повышение эффективности реализации стратегии на основе методологии управления организационными изменениями с учетом специфики российского бизнеса. Вследствие этого данное диссертационное исследование приобретает научную и практическую актуальность.

Цель и задачи исследования. Цель диссертационного исследования состоит в разработке теоретико-методических положений и практических рекомендаций по повышению эффективности реализации стратегии промышленных организаций на основе методологии управления изменениями.

Для достижения поставленной цели потребовалось решить следующие задачи:

Х Уточнить значение и содержание этапа реализации стратегии в общем процессе стратегического управления в условиях динамично развивающейся среды.

Х Определить целесообразность и возможность использования основных подходов н методов управления изменениями в процессе реализации стратегии.

Х Разработать концептуальные положения по повышению эффективности реализации стратегии на основе методологии управления изменениями.

Х Уточнить методические положения но оценке готовности организации к реализации стратегии и по выбору стратегам проведения изменений.

Х Определить состав основных участников процесса реализации стратегии и их задачи с учетом возможности привлечения внешних консультантов для решения задач управления реализацией стратегии.

Х Разработать рекомендации по созданию информационной системы поддержки принятия стратегических решений в процессе реализации стратегии.

Объектом исследования являются промышленные организации.

Предметом исследования является управление реализацией стратегии промышленной организации.

Теоретической и методолошческой основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные актуальным вопросам реализации стрятепш н организационных изменений. В диссертационном исследовании использованы научные работы и публикации отечественных и зарубежных специалистов, в том числе таких, как: Ансоф И., Виханский О.С., Герчико-ва И.Н., Гушш В.Н., ГиОсон Дж.Л,, Гительман Л.Д., Гуняр Ж., Джини Даниеэль Дак, Ляпина СЮ., Мэекон М.Х., Каплан Р.С., Кеян Дж. Киселев Б.Ы., Коттер Дж., Круглов М.И., Мескон М.Х., МинцбергГ., Нортон Д.П, Пригожин А.И. Сенге П.М., Стрикленд А.Дж, Томпсон А.А., Турусин Ю.Д, Хорват П., Шапиро В.Д. и др.

Кроме этого, источниками информации послужили публикации в периодической печати и эмпирические данные о реализации стратегии и внедрении организационных изменений в российских промышленных организациях.

Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и методических положений но совершенствованию процесса реализации стратегии на основе методологии управления изменениями, позволяющих повысить эффективность реализации стратегии промышленных организаций. Основные элементы научной новизны состоят в следующем:

1. Предложен принципиально новый подход к этапу реализации стратегии, который рассматривает изменения как объект управления на данном этапе и предусматривает выделение 5 взаимосвязанных фаз - подготовительная, диагностирование, планирование, осуществление и контроль изменений.

2. Сформирована логическая схема проведения диагностики готовности организации к реализации етрагеши, предусматривающая количественное определение величины стратегических разрывов на основе разработанной универсальной формулы для ее расчета.

3. Допонены подходы к выбору стратегии проведения изменений, в частности предложена классификация стратегий проведения изменений по критериям: степень структурированности задач и уровень вовлечения персонала в планирование и осуществление изменений, и сформулированы рекомендации по разработке новой стратегии на основе этих критериев.

А. Предложены методические положения и рекомендации по организационному обеспечению процесса реализации стратегии, позволяющие повысить качество и скорость проведения изменений за счет обоснования состава участников этого процесса и четкого распределения задач между ними.

5. Обоснована роль системы поддержки принятия стратегических решений в ходе реализации стратегии и сформулированы рекомендации по структуре и функциям системы, позволяющие повысить достоверность, доступность и скорость получения необходимых данных для контроля и своевременной корректировки стратегии.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что содержащиеся в ней концептуальные и методические положения и выводы позволяют обосновать и развить существующие научные представления о процессе реализации стратегии на основе методологии управления изменениям!.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что применение предложенных методических подходов и рекомендаций позволяет промышленным организациям повысить эффективность управления реализацией стратегии.

Ключевые положения диссертационного исследования были использованы в процессе преподавания дисциплин: Стратегический менеджмент и Менеджмент изменений в Государственном университете управления.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования представлялись и обсуждались на Международной научио-ппакшческой конференции Актуальные проблемы управления (Москва, ГУ У, 2004) и Всероссийской конференции молодых ученых и студентов Реформы в России и проблемы управления (Москва, ГУУ, 2004).

Разработанные в диссертации методические положения и рекомендации нашли свое применение в ОАО Саяногорский алюминиевый завод, ОАО Магнитогорский металургически! комбинат, ОАО ПК ЛУКойл в рамках реализации консатинговых проектов по внедрению систем поддержки принятия решений и выбору внешних консультантов для проведения работ.

Материалы диссертационной работы явились базой при подготовке учебных программ дисциплины Менеджмент изменений для различных форм обучения и учебно-методических материалов по дисциплинам Менеджмент изменений и Стратегический менеджмент.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 5 работ, общим объемом 2,01 п.л. (принадлежит автору 1.15 пл.), в том числе в издании, рецензируемом ВАК РФ.

Объем п структура работы. Диссертация состоит из введения, 3 глав, заключения, списка литературы из 125 наименований, приложений. Результаты диссертационного исследования изложены на 135 с. основного текста, содержит 30 табл. и 11 рис.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ненахова, Анна Александровна

Выводы по главе 3

1. С целью повышения эффективности управления реализацией стратегии в соответствии с предложенными тесретнко-методическими положениями автор разработал организационное обеспечение для их применения на практике, основой которого являются: матрица распределения ответственности на этапе управления реализацией стратегии, регламент работы специального подразделения, отвечающего за процесс управления организационными изменениями, мониторинг условий, необходимых для эффективной реализации стратегии и пр.

2. В процессе исследования показано, что организациям для решения задач управления реализацией стратегии в некоторых ситуациях требуется помощь внешних консультантов, основными причинами обращения к внешним консультантам являются: большая сложность задач по управлению реализацией стратегии, отсутствие квалификации и опыта разработки и реализации различных стратегических решении, необходимость с независимой экспертизе и пр. Ввиду отсутствия детальных методических рекомендаций для руководителей по организации работы с внешними консультантами автор их разработал, основой разработки послужили три предложенных зарубежными специалистами модели сотрудничества с консультантами (медицинская, инженерная и процессуальная). В работе произведена детализация каждой модели с точки зрения роли консультанта и перечня выпоняемых им работ. Выявленные в ходе исследования особенности использования каждой из моделей позволили автору сформулировать критерии для выбора модели и требования к внешним консультантам, что позволит руководителям организации осуществить правильный выбор консатинговой организации.

3. Для повышения качества принимаемых решении в режиме реального времени на этапе реализации стратегии автор рекомендует использовать информационную систему поддержки принятия стратегических решений. Учитывая особенности предложенных концептуальных положений по управлению реализацией стратегии и основные задачи, решаемые на данном этапе, а также анализ зарубежных и российских источников по вопросам создания информационных систем автор формулирует назначение системы, ее функциональную архитектуру и назначение каждого модуля подсистемы. Кроме этого, сформулированы требования к информации, которая дожна находиться в системе поддержки принятия стратегических решений, чтобы облегчить процесс подготовки и обоснования решений для руководителей. Требования к видам информации, частоте ее сбора и визуализации, количеству возможных пользователей системы позволили автору определить класс информационных технологий, па основании которых может быть создана система поддержки принятия стратегических решений.

4. В процессе апробации диссертационных разработок на примере ОАО Саяногорский алюминиевый завод получены следующие результаты:

Х подтверждена целесообразность и необходимость построения системы поддержки принятия стратегических решений. Руководители организации на основании предложенной архитектуры СШ1СР могут самостоятельно определять, какие модули необходимы для того, чтобы процесс информационного обеспечения их деятельности был достаточен и удовлетворяя потребности руководителей прошел практическую апробацию разработанный автором агоритм выбора внешнего консультанта позволяющий правильно выбрать консатинговую организацию для решения поставленных задач.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении сформулированы основные выводы и результаты исследования:

1. Уточнено значение и содержание этапа реализации стратегии в условиях динамично развивающейся среды в общем процессе стратегического управления. Изучение отечественных и зарубежных подходов к структурированию и содержанию этапа реализации стратепш показало, что организационные изменения занимают центральное место на данном этапе. Ввиду этого, руководителям необходимо управлять изменениями: своевременно планировать изменения, разрабатывать и внедрять программы изменений и пр. Существует отдельная наука Менеджмент изменений, которая занимается этими вопросам!, и в ней уже накоплен значительный теоретико-методический и практический опыт. Это обуславливает актуальность изучения решения проблемы интеграции положительных концептуальных положений и методических рекомендации двух наук Стратегический менеджмент и Менеджмент изменений.

2. Обоснована целесообразность и возможность использования основных подходов и методов управления изменениями на этапе реализации стратегии, на основании чего разработаны концептуальные положения по управлению реализацией стратегии на основе методологии управления изменениями. Особенностями концептуальных положений является наличие пяти взаимосвязанных фаз (подготовительная фаза, фазы диагностирования организации, планирования изменений, осуществления изменений и контроля осуществления изменений), которые разработаны на основе изучения существующих подходов к выделению работ на этапе реализации стратегии и структуризации процесса управления изменениями.

3. Автор предложил принципиально новую концептуальную модель к выпонению стратегии на основе методологии управления изменениями, которая рассматривает изменения как объект управления на данном этапе и предусматривает весь комплекс работ по планированию, осуществлению, контролю стратегических изменений с использованием теоретических и методических положений наук! менеджмента изменений. Этот подход позволяет повысить эффективность реализации стратепш за счет всесторонней оценки готовности организации к решению стратегических задач, определения областей деятельности организации, нуждающихся в изменениях и разработки и осуществления программы мероприятий, направленных на устранение выявленных стратегических разрывов.

4. Сформирован методический подход к оценке готовности организации к реализации стратепш. Автор уточнил перечень областей, нуждающихся в изменениях, и детализировал их описание до конкретных показателен. В работе предложена формула, позволяющая оценить величину стратешческого разрыва как в целом по ирганнзащш, так и по отдельным функциональным областям

5. Автор уточнил признаки классификации стратегий проведения изменений и сформировал методические рекомендации по выбору стратепш проведения изменений. В ходе исследования допонены существующие виды стратепш. которые конкретизированы до уровня конкретных методов для реализации запланированных изменений.

6. Определен состав рекомендаций по организационному обеспечению процесса реализации стратепш. Определены основные участники этапа реализации стратегии, мещу которыми распределены основные задачи этого этапа.

7. Сформированы требования к внешним консультантам и разработан агоритм их выбора для повышения эффективности реализации стратегии. Автор разработал методические рекомендации на основе предложенных западным! специалистами моделей сотрудничества с консультантами, которые в ходе исследования были уточнены с точки зрения роли консультантов и специфики выпоняемых ими работами.

з. Определена целесообразность создания аналитической системы с учетом специфики задач этапа реализации стратегии, сформулированы требования к функциям системы поддержки принятия стратегических решений. Кроме этого, сформулированы требования к информации, которая дожна находиться в системе поддержки принятия стратегических решений, чтобы облегчить процесс подготовки и обоснования решений для руководителей. Требования к видам информации, частоте ее сбора и визуализации, количеству возможных пользователей системы позволили автору определить класс информационных технологий, па основании которых может быть создана система поддержки принятия стратегических решений.

9. Результаты диссертационного исследования апробированы в ОАО Саяногорский алюминиевый завод. В диссертации определены факторы, влияющие на повышение эффективности реализации стратепш промышленных организаций.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ненахова, Анна Александровна, Москва

1. Акмаева Р.И. Стратегические планирование и стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: Финансы и статистика, 2006.-208 с.

2. Акофф Р.Л. Планирование будущего корпорации./ Пер. с англ. М.: Прогресс,1985. -326 с.

3. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. -М.: Финансы и статистика, 2001. -248 с.

4. А. Алексеев Н. Управление изменениями в эпоху без закономерностей / E-xecutive, Ward Howell International, Ссыка на домен более не работаетpublicatiori&/asiлcts/article1625/

5. Аисофф И. Стратегическое управление / Пер. с аигл. М,: Прогресс, 1989. -519 с.

6. Баканов М.И., Шермет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 1997. - 416 с.

7. Барииов В.А., Хапченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. М.:1. ИНФРА-М, 2006. -237 с.о, Бебин P.M. Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач/ Пер. с англ. М.: HIPPO, 2003.-315 с.

8. Боддн Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ./Под. ред. Ю Каптуревского. СПб: Питер, 1999. - 816 с.

9. Вежова Е. Прагматичная HR-мечта// Журнал Управление компанией Ж1, 2006

10. Велингтон П. Вот новый шеф пришел, он не такой, как прежний //Директор информационной службы.-2004. -Ха5.-С.68-69

11. Великий А.А. Развитие промышленной организации на основе методологии управления изменениями. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Москва 2005 г.

12. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. М.: ТК Веби, Изд-во Проспект, 2004.-238 с.

13. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: учеб. пособие. М.: ТК Веби Изд-во Проспект, 2004. - 296 с.

14. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.

15. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996 160 с.

16. Виханскпй О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М,;1. Гардарнка, 1999.

17. Виханский О.С. Стратегическое управление. -М.: Изд-во МГУ, 1995.

18. Гапоненко А.Л., Панкрухпн АЛ. Стратегическое управление: Учебник. -М.: Омега-Л, 2004.-472 с.

19. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ГОНИТИ,. 994. -685 с.

20. Гибсон Дж. Л. Организации: Поведение. Структура. Процессы. Учеб. для вузов Гибсон Дл, Л., Нванцсвич Д. МД Донелп Д. X. мл, -М,:ИНФРА-М., 2000 г. 662 с.

21. Гнтельман Л. Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам реорганизации иконсультантам по управлению. М.: Дело, 1999.

22. Гончарук В. А. Развитие предприятия. М.: Дело, 2000. - 208 с.

23. Гребеньяк Лоуренс Дж. Как заставит работать вашу стратегию. Эффективная реализация стратегии н внедрение перемен / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс бизнес Букс, 2006. 352 с.

24. Гуияр Ф. Ж., Кели Д. II. Преобразование организации . Пер . с англ . М .:1. Дело, 2000.-376с.

25. Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел синтез, 2001. - 208 с.

26. Джекобе Роберт В. Стратегические перемены в реальном времени: Эффективное внедрение метода стратегических перемен путь к успеху / пер. с англ. Дпепрпетровск: Баланс клуб, 2004. - 408 с.

27. Джини Даниезль Док. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований М.: Алиина Паблишр, 2003. 320 с.

28. Джордж Дж. М,, Джс.унс Г.Р. Организационное поведение

29. Дилемма инноватора / Клейтон М. Кристенсен; пер. с англ. М.: Альпина1. Бизнес Букс, 2004.-239 с.

30. Друкер Питер Ф. Задачи менеджмента в XXI веке: Пер. с англ.: Учебное пособие. -М,: Издательский дом Вильяме, 2000. -272 с.

31. Друкер П. Ф. Управление, нацеленное на результат/ Пер. с англ. М.: Технологическая школа бизнеса, 1994.

32. Дьяченко М.А. Внутрифирменное планирование: Учеб. пособие для вузов / ГУУ.-М.: ЗАО Финстатинформ, 1999. -115 с.

33. Ермошкнн Н.Н., Тарасов А.А. Стратегия информационных технологий предприятия: Как Cisco Systems и ведущие компании мира используют Интернет решения для Бизнеса. М.: Изд-во Московского 1уманитярного университета, 2003.-360 с.

34. Зайцев л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент: Учебник. -Экономиста, 2002. 416 с.

35. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ТК Веби, Пзд-во проспект, 2007.-432 с.

36. Какаева Е.А., Кисилев Б.И. Система стратегическош управления организации: Монография /ГУУ. М.: 2000. 54 с.

37. Каплан Р.С., Нортон Д.П.Организация, ориентированная на стратегию: Пер. с англ. -М,: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004,416 с.

38. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Стратегические карты: Трансформация нематериальных активов в материальные результаты: Пер. с англ. М,: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005,512 с.

39. Каплан Роберт С., Нортон Дейвнд П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003,304 с.

40. Карпов А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса. -М.: Результат и качество. 2005. 512 с.

41. Кови Стивен Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 375 с.

42. Корнилин Д. Дороги ведут к "Хранилищу".

43. Обсуждение "больных тем" информационных проектов по матриалам сайта Ьр:/Аш^л1еш11.гафиЬНга11о11&'11/8ес(1оп53/аЛ1с1е3226/

44. Корпоративная культура и управление изменениями / пер. с англ. М.: Альпина, Бизнес Букс, 2006. -192 с.

45. Котлер Ф. Основы маркетинга / Пер. с англ.-М.: Прогресс, 1990.-736 с.

46. Коттер Джон П. Впереди перемен / Пер. с англ. ЗАО Олимп-бизнес, 2003г.-256 с.4S. Кризис роста: что предпринять? "Управление компанией" № 3 за 2007 год Крюков Д., Черкудшюва. Гонка с преследованием. // Секрет фирмы №31 от1308.2007

47. Круглов М. И. Стратегическое управление компанией. Учебник для ВУЗов, -М.: Русская деловая литература, 1998 г. 768 с.

48. Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. М.: Пзд-во РДЛ, 2003.-464 с.

49. Кузнецов Б.Т. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления 0S0100 / Б.Т. Кузнецов. М.: ЮНПТИ-ДАНА, 2007. - 623 с.

50. Ляшша С. 10. Методология управления рискам! стратегического развития впромышленных организациях в условиях рынка (Часть 1). Монография. М.: ПАРУСА, 2003 г. -148 с.

51. готенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. М.: ИНФРА-М, 1999.-692 с.

52. Магнат, Рита Гюнтер, Мак-Милан, Ян. С. Акулы рынка: сорок стратегических ходов для ускорения роста бизнеса: пер. с англ. М,: И.Д. Вильяме, 2007. - 256 с.

53. Мазур И. П., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний / Справочное пособие, иод ред. И. И. Мазура. М.: Высшая школа, 2000.

54. Малышева Л.А. Управление организационным изменениями на основе контролинга. Екатеренбург: Институт экономики УрО РАН, 2004. 360 с.

55. МаринкоГ.И. Управленческий консатинг.

56. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. М.: 1ШФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003. 288 с.

57. Масленникова Н.П. Жетенков А.В. Менеджмент в авиационной сфере: Учебное пособие. -М.:ИД ФБК-ПРЕСС, 2005.-536 с.

58. Материалы по сайту: www.aiLrc.ru

59. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломятин Н.А., Акбердин Р.З. и др.-М.: ИНФРА-М. 1995.-432 с.

60. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1992.-701 с.

61. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов, утв. Минэкономики РФ, Минфином РФ, Госстроем РФ 21.06.99 ЛЬВК477.

62. Мильнер Б. 3. Теория организации: Учебник. 2-е изд. перераб. и доп. - М.: ПНФРА-М, 2001.

63. Миицберг Г., Альсгреид Б. Лэмпел Дж. Школы стратегий/ Пер. с англ. подред. Ю. И. Каптуревского. СПб.: <<Пнтер, 2001.

64. Ненахова А.А. Алюритм выбора стратепш проведения изменений И Вестник Университета. Государственный университет управления. }Ш ($), 2007 г. с.5056.

65. Ненахова А.А., Симаков О.В. Этапы выбора платформы для построения аналитической системы// Финансовая газета. Репюнальньш выпуск, № 18,2007. с.15.18.

66. Ннльс-Горан Ове и др. Баланс между стратегией и контролем / Пер. с англ. Е.Колотвшюй под ред. Е. Добровольского. Спб.: Питер, 2005. - 320 с.

67. Новое стратегическое мышление. Просто о сложном / Пер. с англ. Е. Михайловской, И. Фоминой.: М.: Поколение, 2006 -320с.

68. Общий менеджмент. Дайджест учебного курса / Под ред. А.К. Казанцева. -М.: ИНФРА-М, 2001. 252 с.

69. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: Учебник / А.Н. Дятлов, М.В. Плотников, И.А. Муговин. М.: АльпинаБизнес Букс, 2007.-400 с.

70. Одегов Ю.Г., Козлов В.В., Сидорова В.Н. Организационное поведение в структурно-логических схемах: Учебное пособие. М,: Издательство Альфа-Пресс, 2007.-360 с.

71. Организационное поведение. Основы управления: Учебное пособие для вузов / Пер. с англ. проф. Е.А. Климова. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.-463 с.

72. Оценка, эффективности инвестиционных проектов в условиях риска и неопределенности (теория ожидаемого эффекта)/ С.А. Смоляк. М. Наука 2002. -182 с.

73. Петрова IO. Извините за сервис // Секрет фирмы 1 от 13.08.2007

74. Питере Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М.: Прогресс, 1986.

75. Питере, Томас Дж.; Уотсрман мл., Роберт X. В поисках совершенства: уроки еамыхь успешных компаний Америки. :6 пер. с англ. М.: Издательский до Вильяме, 2005. - 560 с.

76. Прагматичная HR-мечта. Журнал 'Управление компанией"

77. Пригожии А.И. Методы развития организации. -М.: МЦФЭР, 2003. 864 с.

78. Пригожнк А.И. Современная социология организаций. Учебник. М.: 1995.296 с.

79. Прокгаин К. Крохи сотовой розницы/7 Ежедневная деловая газета КИС-шпу от 06.09.2007

80. Попов С.А. Стратегический менеджмент: Видение важнее, чем знание: Учеб.пособие. - М.: Дело, 2003. - 352 с.

81. Реализация стратегии компании: финансовый анализ и моделирование / В.В. Неудачин. М.: Вершина, 2006. -176 с.

82. Рынок консатинга в Сибири. Эксперт Сибирь Ж6(158) / 23 апреля 2007

83. Рябиков П. Взвесив все за. Ценовое преимущество импорта исчерпано, теперь конкуренция идет на равных. // Ежедневная биржевая газета Businesss&Fiiiaiiciai markets от 03.09.2007 №137

84. Саломатин Н.А., Фсль А.В., Шалаева Н.Г. Новые информационныетехнологии в управлении производством: Учебное пособие / ГАУ. М,, 1996. Ь'О с.

85. Сенге П. Танец перемен: Новые проблемы самообучающихся организаций. Пер. с англ. П. Сенге, А. Клеппер, Ш. Роберте и др. М.:Олимп-Бизнес. 2003 г. 601 с.

86. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учебное пособие для вузов. М.: ЮНИТН, 2000.-375 с.

87. Спирли Э. Корпоративные хранилища данных. Планирование, разработка, реализация. Том 1.: пер. с англ. -М.: Издательский дом Вильяме, 2001. -400 е.: ил. парал. тит.англ,

88. Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. Изд. 5-е, перераб., изм. и доп. М.: ИНФРА-М, 2001.

89. Стратегию в действие: (пракг. рук.) / пер. с англ. (Виноградова Е.В.) М.: Вершина, 2006.160 с.

90. Стратегический анализ: Учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. М,: Эксмо 2006. Ч 288 с.

91. Стратегический менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по направлению (080100) Экономика и управление / А.И Панов, И.О. Коробейников, В.А. Панов, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАПА, 2006.-303 с.

92. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. Спб.: Питер,2005. - 496с. (Серия Учебник для вузов).

93. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. СПб.: пптер, 2007. -496 с.

94. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для студентов и аспирантов высших учебных заведений экономической и социально-политической специализации. Москва 1996 г.

95. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. М.: Издательство ЭКМОС, 1998. -440 с.

96. Стратегический разрыв. Технология воплощения корпоративной стратепш в жизнь / Майкл Ковени, Деннис Гэнсгер, Брайн Хартлеи, Дэйв Кинг, Пер. с англ. -М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.-232 с.

97. Стратепш. Как создавать и использовать эффективную стратешю. 2-е изд. Р. Кох. СПб.: Питер, 2003. - 320 с.

98. Стюарт Дж. Тренинг организационных изменений. Спб: Пптер, 2001, - 256с.

99. Тренев В.Н., Маеютин С. А., Леонтьев С .В. Стратешя успеха: обобщениеопыта реформирования российских промышленных предприятий, М.: ОАО Типография НОВОСТИ, 2000. - 336 с.

100. Сухова Л.Ф., Чернова Н.А. Практикум по разработке бизнес-плана и финансовому анализу предприятия: Учеб. пособие. М,: Финансы и статистика, 2001.-160 с.

101. Тимошин В. Каковы главные аргументы "за" и "против" приглашения в организацию внешнего консультанта? // Элитный персонал, т 34(268), 3 сентября2002г.

102. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализация стратегии: Учебник для вузов/ Пер. с англ. под ред. Л .Г. Зайцева, М.И. Соколовой. -М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. 576 с.

103. Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. М.: ИНФРА-М, 2003. - 232 с. - (Серия Вопрос-ответ),

104. Универсальная система показателей для оценки личной и корпоративной эффективности / Кари Туомииен. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.148 с.

105. Управление взаимоотношениями: Учебное пособие. Кн. 6. 3-е издание, стер./Подгот. Р.Томсоном. Э. Фармером; под ред. З.Ш. Атаян. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2000.-72 с.

106. Управление изменениями / Эстер Камерон, Майк Грин, пер. с англ. М.: Издательство Добрая книга, 2006. - 360 с.

107. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г, Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Сяломатина. 3-е изд., перераб. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2002. -669 с.

108. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. -М.: Прогресс, 1988

109. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А. Я. Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М 2001.

110. Федоров А., Ел маков а Н. Введение в OLAP-технолоши Microsoft М.: Диалог-МИФИ, 2002 - 268 с.

111. Франсес Хессельбейн, Маршал Годсмит, Айан Сомервил Лидерство без границ. -М.: Альпина Паблишер, 2001.-315 с.

112. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкуренция за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. С англ. -М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2002. 288 с.

113. Хаммеп МД Чампн Дж. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. СПб.: Издательство С.-Петербургского университета, 1997,

114. Ханыков И.А Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе. М.: Гграадь, 2003 г.176 с.

115. Хенти П. Укрошение сопротивления// Журнал л&Стратепи1 ЗМД007 Хрестоматия "Управление изменением"

116. Хзмел Г., Прахлада К., Томас Г. 0~Пил Д. Стратегическая шбкость / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2005. - 384 с.

117. Шоииеси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: МТ Пресс, 2001.- 296 с.121. Эксперт Сибирь №16(158) / 23 апреля 2007

118. Экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна. М.: Институт новойэкономики. 2007. 1152 с.

119. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учеб. пособие. М.: Издательский дом Дашков и К, 1999. - 292 с.

120. Action Learning. Уникальный подход к развитию людей и организаций / Н.Н.

121. Шаш. ~ М.: ГроссМедна, 2004. 240 с.

122. Small Business Guide. Penguin Books Ltd., Registered Offices: Hamiondsworth, Middlesex, England

Похожие диссертации

• Развитие промышленной организации на основе методологии управления изменениями
• Формирование эффективной кадровой стратегии промышленного предприятия
• Формирование стратегии промышленного предприятия на основе инновационного подхода
• Формирование и реализация общей стратегии в процессе управления промышленной организацией на основе сценарного подхода
• Формирование стратегии развития промышленного предприятия на основе методологии управления взаимоотношениями