Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроительного комплекса

Михайлицкий, Константин Анатольевич

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроительного комплекса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Михайлицкий, Константин Анатольевич
Место защиты	Москва
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроительного комплекса"

004689201

На правах рукописи

МИХАЙЛИЦКИЙ КОНСТАНТИН АНАТОЛЬЕВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО КОМПЛЕКСА

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

3 0 СЕН 2010

Москва-2010

004609201

Работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии имени Г.В. Плеханова

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Киперман Григорий Яковлевич

Официальные оппоненты: - доктор экономических наук, профессор

Колоколов Владимир Алексеевич

- кандидат экономических наук Попова Елена Андреевна

Ведущая организация - ГОУ ВПО Всероссийский заочный

финансово-экономический институт

Защита состоится л 06 октября 2010 г. в 11-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО Российская экономическая академия имени Г. В. Плеханова по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер.,7, ауд. 306

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова

Автореферат разослан л03 сентября 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

В.Д. Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность тел1ы диссертационного исследования.

Институциональные преобразования в России, заблуждения и ошибки авторов шоковой терапии привели к катастрофическим последствиям для значительного количества предприятий. В этих условиях необходимость их реструктуризации определялась задачами реформирования экономики, приспособления хозяйствующих субъектов к новым, рыночным условиям функционирования. Для многих предприятий реструктуризация являлась единственным способом предупреждения банкротства, обеспечения выживаемости и дальнейшего развития.

Вторая вона реструктуризации связана с поразившим страну, как и весь мир, финансово-экономическим кризисом, в различной степени сказавшимся на функционировании всех отраслей экономики, но особенно машиностроительного комплекса. Резкий спад производства, сокращение заказов привели к увеличению числа убыточных предприятий, которых и до этого было весьма значительным. Не удивительно поэтому, что как официальные рекомендации, так и многочисленные публикации по проблемам реструктуризации носят преимущественно односторонний характер, необходимость реструктуризации увязывается только лишь со сложным финансовым состоянием предприятий.

В действительности, реструктуризацию не следует рассматривать лишь как способ вывода предприятия из кризисного или предкризисного состояния, ибо это нормальный, объективно необходимый процесс периодических качественных преобразований с целью обеспечения экономической устойчивости предприятия в длительной перспективе в соответствии со стратегией его развития. Поэтому исследование проблем реструктуризации как системы преобразований, необходимых каждому предприятию на определенном этапе его развития, является актуальным как для экономической науки, так и для хозяйственной практики.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемам реструктуризации предприятий посвящены труды многих зарубежных ученых и специалистов - М. Альберта, И. Ансоффа, Д. М. Бишопа, X. Виссема, А. Р. Лажу, С. Ф. Рида, Дж. Уэча и др., а также отечественных авторов - А. А. Апатова, Л. П. Белых, В. И. Бусова, П. А. Гохана, С. И. Зельберга, Е. В. Евтушенко, В. А. Ирикова, Г.Я. Кипермана, Г. В. Клейпера, И. И. Мазура, А. В. Макарова, О. С. Сухарева, В. П. Третьяка, А. К. Тутунджяна, М. А. Федотовой, В. Д. Шапиро и др. В работах этих и ряда других авторов в основном рассматриваются проблемы интеграции, а также использования реструктуризации как средства финансового оздоровления предприятий, преодоления финансовых трудностей. Особенно большое внимание в экономической литературе уделяется проблемам реорганизации предприятий в форме слияния, присоединения, выделения, разделения и преобразования, которые регламентируются рядом положений Федеральных законов Об акционерных обществах и Об обществах с ограниченной ответственностью.

Между тем хозяйственная практика нуждается в научно-методических рекомендациях по всем формам реструктуризации, а не только по проблемам реорганизации. Обобщение и анализ зарубежного и отечественного опыта проведения производственной и финансовой реструктуризации отражены в экономической литературе явно недостаточно. Поэтому необходимы дальнейшие научные исследования проблемы реструктуризации с учетом особенностей функционирования наших предприятий в современных сложных условиях.

Цель исследования - разработка и обоснование научно-методических рекомендаций по выбору рациональных форм реструктуризации и ее эффективному проведению для обеспечения устойчивого функционирования промышленных предприятий в длительной перспективе.

Для достижения этой цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

- обосновать объективную необходимость периодической реструктуризации промышленных предприятий;

- определить мотивы проведения реструктуризации предприятий и характер проблем, для решения которых она проводится;

- сформулировать направления и виды реструктуризации машиностроительных предприятий, дать обоснование их классификации;

- выявить особенности каждого направления и вида реструктуризации и предпосыки ее эффективного проведения;

- обосновать направления и методы диагностики предприятий для выявления стоящих перед предприятием проблем и возможных вариантов их решения;

- разработать научно-методические рекомендации по формированию программы реструктуризации и организации ее успешной реализации.

Объектом исследования являются промышленные предприятия преимущественно машиностроительного профиля.

Предмет диссертационного исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе реструктуризации промышленных предприятий, интеграции и дезинтеграции коммерческих структур.

Теоретической и методической основой исследования явились закономерности развития рыночной экономики, динамический подход к изучению и анализу функционирования предприятий в рыночной среде. При обосновании методов реструктуризации предприятий учтены требования действующего законодательства, нормативные акты по вопросам формирования и функционирования предприятий и интегрированных структур, практический опыт реструктуризации промышленных предприятий, публикации отечественных и зарубежных авторов, специалистов и практиков по проблемам реструктуризации

предприятий. В процессе исследования использовались методы ситуационного, экономико-статистического, функционального и структурного анализа, классификаций и группировки.

Информационной базой исследования явились статистические и справочные материалы органов государственной статистики, материалы информационных и аналитических агентств, специальная отечественная и зарубежная литература, а также Интернет и другие источники информации.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании закономерностей процессов реструктуризации промышленных предприятий, направлений, видов и методов реструктуризации предприятий, разработке и обосновании классификации направлений и видов реструктуризации, выявлении и оценке положительных сторон, недостатков и противоречий отдельных видов реструктуризации, особенностей формирования и реализации программ различных видов реструктуризации предприятий.

Наиболее существенные научные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту:

1. Выявлена сущность реструктуризации как процесса радикального изменения не только организационной, но и производственной и финансовой структуры предприятия с целью приведения их в соответствие со сложившимися условиями деятельности и обеспечения устойчивого развития предприятия в длительной перспективе. Сложившаяся в экономической литературе трактовка реструктуризации как процесса изменения его организационной структуры является, на наш взгляд, односторонней.

2. Обоснована закономерность периодической реструктуризации предприятий как одного из этапов жизненного цикла предприятия или реакции на изменение условий функционирования предприятия, внешней среды или внутренних обстоятельств и противоречий.

3. Разработана и обоснована классификация процессов реструктуризации коммерческих организаций по наиболее существенным для этих процессов признакам - различных целей и задач реструктуризации, содержания осуществляемых мероприятий, мотивов и предпосылок реструктуризации и других.

4. Предложена методика диагностики потенциала машиностроительных предприятий, по результатам которой определяются необходимость или целесообразность реструктуризации, ее цели и задачи, содержание намеченных мероприятий и др.

5. Разработаны научно-методические рекомендации по формированию и обоснованию программы реструктуризации машиностроительных предприятий, определены научные причины формирования программы и требования, которым она дожна отвечать. Указанные положения соответствуют пунктам 1.12. Разработка новых и

адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности и 1.39. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности Паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность).

Практическая значимость исследования заключается в том, что выводы и предложения, сформулированные по результатам выпоненной диссертационной работы, могут применяться промышленными предприятиями при осуществлении процессов их реструктуризации, формировании программ реструктуризации и организации их выпонения, а также в системе допонительного профессионального образования, в учебных курсах в вузах по дисциплинам Экономика организаций (предприятий), Стратегический менеджмент, Теория и практика корпоративного управления, Финансовый менеджмент.

Апробация результатов исследования. Ряд выводов и предложений, методические и практические рекомендации применены отдельными машиностроительными предприятиями при разработке и реализации программ в процессе их реструктуризации, а также использованы при выпонении научно-исследовательских работ в ОАО Институт микроэкономики. Материалы диссертации используются в учебном процессе ГОУ ДПО Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова.

Публикации. Основные положения диссертационной работы отражены в трех опубликованных научных работах автора общим объемом 4,0 п.л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура диссертационной работы обусловлена поставленной целью исследования, задачами, которые дожны быть решены для ее достижения, и внутренней логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, содержащего 131 источник. Общий объем диссертации - 168 страниц текста, включая 22 таблицы и 8 рисунков.

В первой главе определены сущность реструктуризации промышленных предприятий, объективная необходимость периодической реструктуризации, основные виды и направления реструктуризации машиностроительных предприятий, разработана классификация видов реструктуризации предприятий.

Во второй главе работы рассмотрены основные причины и особенности целевой диагностики потенциала машиностроительных предприятий, результаты которой служат предпосыкой формирования программ реструктуризации предприятия.

В третьей главе диссертации рассмотрены научные принципы формирования программ реструктуризации промышленных предприятий, требования, которым дожны отвечать программа, изложены научно-методические рекомендации по разработке программы реструктуризации организации и ее успешной реализации.

В заключении работы приводятся основные выводы и предложения, являющиеся результатами выпоненного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Реструктуризация - закономерный этап функционирования предприятия. Принято считать, что реструктуризация нужна предприятиям, оказавшимся в сложном финансовом положении. В этих случаях реструктуризация действительно нужна, но связывать необходимость реструктуризации только с задачей преодоления финансовых трудностей неверно. Реструктуризация - необходимый, закономерный этап функционирования любого предприятия, одна из стадий его жизненного цикла. В условиях финансово-экономического кризиса, естественно, обостряется необходимость реструктуризации многих предприятий. Но и в условиях нормального функционирования экономики периодическая реструктуризация предприятия необходима для обеспечения соответствия состояния предприятия, его организационной и производственной структуры условиям функционирования: меняется ситуация на рынке, появляются новые конкуренты, возникают новые возможности развития и т.д.

Под реструктуризацией в диссертации понимается коренное, радикальное изменение структуры имущественного комплекса предприятия и ведущейся на его основе предпринимательской деятельности, качественное изменение производственной, организационной и финансовой структуры предприятия с целью обеспечения его конкурентоспособности, устойчивого функционирования в длительной перспективе.

Реструктуризация - сложный дорогостоящий процесс: текущее совершенствование производственно-хозяйственной деятельности к реструктуризации не относится. К мотивам, которыми руководствуются собственники и менеджеры при осуществлении реструктуризации, относятся:

достижение определенных конкурентных преимуществ, сохранение и упрочение позиций на рынке, выход на новые рынки, новые группы потребителей, заказчиков;

освоение новых направлений бизнеса, особенно эффективное при использовании результатов инновационной деятельности, возможности предложить рынку новый вид продукции или услуг; преодоление конфликтной ситуации, препятствующей нормальному функционированию предприятия; предупреждение угрозы банкротства;

придание инновационной направленности деятельности предприятия и повышение его инвестиционной привлекательности; наступление переломного момента в жизненном цикле предприятия (рис. 1), когда реструктуризация является единственным средством предупреждения спада производства.

.Зрелость ^

Maturity

"Ч" / ^ "л4

Создание Ошювсние ^'У/4^

Sltirt up Consolidation

Рис. 1. Жизненный цикл предприятия

В наших условиях реструктуризация чаще всего проводится тогда, когда предприятие находится в кризисной или предкризисной ситуации; реструктуризация по иным мотивам проводится гораздо реже.

Наиболее общей целью реструктуризации является приведение состояния предприятия, его организационной, производственной и финансовой структуры в соответствие со сложившимися условиями функционирования с учетом их ожидаемого изменения в обозримой перспективе.

Несмотря на то, что в хозяйственной практике применяются различные направления, виды и разновидности реструктуризации, общепринятой их классификации пока нет. Поэтому в работе предложена и обоснована классификация видов реструктуризации предпринимательских структур по следующим признакам (рис. 2):

Рис. 2. Классификация видов реструктуризации предпринимательских структур

1. В зависимости от содержания проводимых структурных преобразований - финансовая, производственная или операционная, организационная, правовая;

2. В зависимости от характера решаемых задач - стратегическая и оперативная;

3. По масштабам преобразований - частичная и общая (комплексная);

4. По исходным предпосыкам - планомерная (превентивная) и вынужденная (детерминированная);

5. По объектам - реструктуризация бизнеса, имущественного комплекса, системы управления и др.

Производственная, или операционная реструктуризация состоит в изменении структуры производственного аппарата, имущественного комплекса предприятия, структуры активов и др. Производственная реструктуризация может состоять в перепрофилировании производства, диверсификации, аутсорсинге и др. Наиболее радикальной производственной реструктуризацией является перепрофилирование производства, состоящее в поном отказе от производства основного вида продукции и переходе на производство совершенно иной продукции. Классическим примером перепрофилирования производства является реструктуризация, которую провел президент "General Electric" Дж. Уэч (1980-2001 г.г.): когда стало ясно, что производимые фирмой кондиционеры, бытовая техника не выдерживают конкуренции японских форм ни по качеству, ни по цене, фирма поностью отказалась от их производства и перешла на производство компьютеров, других высокотехнологических товаров. Рязанский завод Счетмаш в свое время поностью отказася от производства архаичных счетно-аналитических машин и перешел на производство востребованных рынком кассовых аппаратов.

Перепрофилирование - крайний случай производственной реструктуризации, гораздо более распространенной формой является диверсификация. Она осуществляется в двух формах - диверсификация направлений деятельности и диверсификация продукции (услуг). Когда

завод Станкоинструмент наряду с производством своей номенклатурной продукции освоил ремонт компьютеров и иной вычислительной техники или завод железо-бетонных изделий освоил строительство малоэтажных домов - это диверсификация направлений деятельности. Когда завод автоматических линий освоил производство обрабатывающих центров -это диверсификация продукции. Для многих машиностроительных и приборостроительных предприятий диверсификация явилась единственным способом предупреждения банкротства. Чистопольский завод Восток избежал банкротства только благодаря диверсификации -освоению производства водосчетчиков, теплосчетчиков, приборной доски для автомобиля одновременно с радикальным обновлением ассортимента часов.

Причины, побуждающие организации к проведению диверсификации, могут быть разными:

- расширение масштабов деятельности, выход на новые рынки, повышение устойчивости функционирования предприятия, снижение рисков, предупреждение банкротства;

- использование простаивающих мощностей, что для многих наших машиностроительных предприятий особенно важно;

- создание внутреннего рынка сбыта продукции для отдельных направлений деятельности или структурных подразделений;

- обеспечение более поной занятости персонала и др.

Многие авторы видят недостаток диверсификации в том, что она противостоит эффективной специализации производства, приводит к снижению серийности и даже к индивидуализации производства, выпуску малых серий и выпонению единичных заказов. Но в условиях применения современной техники и технологии, компьютеризации производства и использования обрабатывающих центров этот недостаток практически или в значительной мере нивелируется. Конечно, узкоспециализированное производство более эффективно, но когда речь идет об угрозе утраты

экономической устойчивости предприятия или тем более о его выживаемости, то диверсификация может оказаться единственным выходом из положения. А в масштабах крупных интегрированных структур диверсификация успешно сочетается со специализацией производства.

Положительным следствием диверсификации, наряду с другими, может быть также компенсация временных убытков от одних видов деятельности за счет прибыли от других, а отрицательного последствия -усложнения процесса управления можно избежать путем одновременного проведения внутренней организационной реструктуризации -формирования относительно самостоятельных предпринимательских подразделений или внешней - создания юридически самостоятельных дочерних предприятий. Именно диверсификация помогла многим нашим предприятиям в процессе реформирования экономики преодолеть временное падение производства, сохранить рабочие места и квалифицированные рабочие кадры, обеспечить устойчивое развитие в длительной перспективе.

Определение конкретных направлений диверсификации дожно соответствовать маркетинговому исследованию рынка, необходимы гарантии того, что товары, которые намечается производить, будут пользоваться устойчивым спросом в масштабах, обеспечивающих хотя бы минимальный уровень рентабельности (при безусловном превышении порога рентабельности). Эффективным направлением производственной реструктуризации является аутсорсинг (outsourcing), т.е. передача выпонения отдельных функций внешним испонителям. Как правило, речь идет о передаче функций, которые для предприятия являются непрофильными, специализированным организациям, для которых они являются основными, профилирующими, благодаря чему они могут выпонять их лучше и дешевле.

Чаще всего на аутсорсинг передаются транспортное обслуживание, ремонтные работы, материально-техническое обеспечение производства. У специализированной ремонтной организации, например, качество ремонта дожно быть выше, а затраты ниже, чем в своем ремонтном цехе. Если эта цель не достигается, то такой аутсорсинг не нужен.

На аутсорсинг передаются функции бухгатерского и налогового учета, эксплуатации зданий и сооружений, питание сотрудников, охрана, уборка офисов и прилегающих территорий. Главный критерий выбора -производить или покупать - один: эффективность и качество при соблюдении принципа осмотрительности.

В диссертационной работе указаны как преимущества, так и недостатки аутсорсинга.

К преимуществам аутсорсинга относятся:

1. Концентрация усилий, фокусирование компании на основных видах деятельности.

2. Сокращение издержек, затрат на выпонение функций, передаваемых аутсорсерам.

3. Повышение качества выпонения функций, передаваемых аутсорсерам.

4. Разделение рисков между компанией и аутсорсером.

5. Снижение потребности в инвестициях на развитие второстепенных направлений деятельности, высвобождение площадей.

6. Доступ к ресурсам, которых нет у предприятия или уровень которых не отвечает требованиям обеспечения конкурентоспособности (например, информационные и иные технологии).

7. Уменьшение потребности в рабочей силе, специализированных кадрах.

8. Ускорение выпонения отдельных функций.

К недостаткам аутсорсинга относятся:

1. Возможность утечки конфиденциальной информации.

2. Утрата контроля над функциями, передаваемыми аутсорсерам.

3. Риск недобросовестности аутсорсера, снижения качества работ или роста издержек (как это произошло у Карачаровского механического завода, передавшего на аутсорсинг ремонтные работы).

4. Риск зависимости от аутсорсера, который начинает менять условия контракта.

5. Усложнение логистических процессов.

6. Угроза отрыва своих топ-менеджеров от бизнес-практики решения проблем, связанных с функциями, выпонение которых передано аутсорсерам.

7. Трудности по оперативному изменению требований к выпонению тех или иных функций в связи с изменением условий деятельности, если эти функции переданы аутсорсерам.

Организация реструктуризации может быть внешней, предусматривающей образование, преобразование или ликвидацию юридических лиц, и внутренней, состоящей в изменении внутренней организационной структуры предприятия. Внешняя реструктуризация может состоять в реорганизации предприятия, которая осуществляется в одной из пяти форм - выделение, разделение, слияние, присоединение и преобразование, а также в форме учреждения дочерних предприятий, формирования горизонтальных и вертикальных интегрированных структур - ходингов, финансово-промышленных групп, альянсов, союзов, кластеров.

Внутренняя реструктуризация состоит в изменении организационной структуры предприятия, придании структурным подразделениям статуса предпринимательских подразделений (тйаргепеиг^) и др. Наиболее сложным вопросом организации деятельности предпринимательских подразделений является формирование расчетных цен: на базе рыночных цен, договорных цен, поной или лусеченной себестоимости (переменных затрат) и др. В диссертации предложен вариант

формирования расчетных цен на базе нормативной себестоимости товаров. По предложенному варианту трансфертная цена зависит от рассчитанной по нормативам (а не фактической) себестоимости продукта или услуги и норматива распределения чистой прибыли между предприятием и предпринимательской структурой, который зависит в основном от инвестиционной, дивидендной и социальной программы предприятия. Норматив распределения чистой прибыли между предприятием и бизнесцентрами утверждается на год и в течение года изменению не подлежит.

Формирование расчетной 1[ены по предлагаемой методике.

1. Балансовая прибыль предприятия - 24 136 тыс. руб.

2. Чистая прибыль - 19 309 тыс. руб.

3. Норматив распределения чистой прибыли (%):

- в централизованные фонды предприятия - 62;

- включается с расчетом цены - 38.

4. Сумма прибыли, включаемая в расчетные цены

19309 x 0,38 = 7337 тыс. руб.

5. Нормативная сумма затрат на производство и реализацию продукции - 126714 тыс. руб.

6. Нормативная рентабельность, %:

7337:126714 = 5,8.

Расчетные цены по всем видам товаров и услуг определяются бизнес-единицами самостоятельно. Например, если нормативная себестоимость станка составляет 148200 руб., то его расчетная цена -156796 руб. (148200 х 1,058). Если фактическая себестоимость станка окажется выше нормативной, например, 149000 руб., то бизнес-единица потеряет часть прибыли:

а) сумма прибыли при нормативной себестоимости:

156796- 148200 = 8596 руб.;

б) сумма прибыли при фактической себестоимости:

156796- 149000 = 7796 руб.

Такая система формирования расчетных цен заинтересовывает предпринимательские структуры в снижении затрат. В то же время для предупреждения центробежных тенденций целесообразно предусмотреть в Положении о бизнес-центре соответствующие меры, в частности, преимущественного стимулирования выпонения централизованных заданий по сравнению с выпонением инициативных заказов, самостоятельно формируемых бизнес-центрами; неукоснительного соблюдения принципа приоритета интересов предприятия над интересами отдельных структурных подразделений.

Финансовая реструктуризация состоит в изменении структуры капитала, структуры источников финансовых ресурсов: соотношение собственного, заемного и привлеченного капитала; изменении структуры оборотных активов, соотношения материально-вещественных активов, средств в расчетах, денежных средств и их эквивалентов в составе оборотных активов (раздела II лоборотные активы в балансе организации); в реструктуризации дебиторской и кредиторской задоженности и др.

Для многих предприятий актуальна проблема увеличения уставного капитала и, соответственно, изменение структуры собственно капитала (раздел III Капитал и резерв в балансе организации). У многих предприятий уставный капитал настолько занижен, что фактически не выпоняет никаких функций, кроме одной: он всегда равен суммарной номинальной стоимости акций (или суммарной номинальной стоимости долей в ООО). Заниженный уставной капитал не может служить минимальной гарантией возврата кредитов, затрудняет эмиссию облигаций, отрицательно сказывается на имидже организации. При оборотах в сотнях милионов рублей уставный капитал нередко составляет 100-200 тыс. руб.

Уставный капитал можно увеличить путем эмиссии и размещения допонительных акций, что для предприятий, акции которых не

котируются на фондовом рынке, сводится к необходимости заранее найти инвестора (инвесторов), который может претендовать на блокирующий пакет акций. Поэтому при благополучном финансовом состоянии предприятия более целесообразно увеличить уставной капитал за счет собственных источников средств, главным образом за счет добавочного капитала, если он достаточен по размерам.

Если, например, уставный капитал АО составляет 120 тыс. руб., добавочный - 6380 тыс. руб., стоимость чистых активов 7600 тыс. руб., то уставной капитал может увеличиться на 6240 тыс. руб. На всю сумму добавочного капитала увеличить уставной капитал в данном случае нельзя, так как в результате образуются у акционеров дробные акции, а это не допускается (6380:120 = 53,16667). Если же увеличить уставной капитал на 6240 тыс. руб., то никаких дробных акций не будет, так как 6240:120 = 52, никаких дробей. В результате изменения структуры собственного капитала организации, т.е. раздела III Капитал и резервы могут быть представлены в следующем виде (табл. 1).

Таблица 1

Изменения в раздел III баланса организации Капитал и

резервы

До реструктуризации После реструктуризации

Показатели Тыс. % Показатели Тыс. %

руб. руб.

Уставный 120 1,7 Уставный капитал 6360 92,1

капитал(сч.80)

Добавочный 6380 92,4 Добавочный капитал 140 2,0

капитал(сч.83)

Резервный капитал 40 0,6 Резервный капитал 318 4,6

(сч.82)

Собственный акции - - Собственные акции - -

(сч.81)

Нераспределенная 364 5,3 Нераспределенная 86 1,3

прибыль (сч.84) прибыль

Итого 6904 100 Итого 6904 100

Увеличение уставного капитала привело к необходимости увеличения резервного капитала, так как в акционерном обществе резервный фонд не может быть меньше 5% от уставного капитала (6360 х 5% = 318 тыс. руб.).

К финансовой реструктуризации относится также реструктуризация дебиторской и кредиторской задоженности. Реструктуризация дебиторской задоженности может состоять в отсрочке или рассрочке платежей, преобразовании краткосрочной задоженности в догосрочную. Реструктуризация кредиторской задоженности также может состоять в отсрочке или рассрочке платежей, в погашении части или всей задоженности акциями или товарами (бартер).

Диагностика потенциала машиностроительных предприятий. В экономической литературе преобладают утверждения, что диагностика необходима при сложном финансовом состоянии предприятия и угрозе банкротства. В диссертации отвергается эта позиция как ошибочная: диагностика необходима при любом состоянии предприятия. Иное дело, что цели и задачи диагностики могут отличаться, различно назначение выводов и предложений, которые формулируются на основе результатов диагностики.

При рассмотрении проблем маржинального анализа уточняется общепринятая формулировка критический объем производства. Исходной базой определения порога рентабельности или точки безубыточности является выручка от реализации продукции (работ, услуг), а не объем производства. Если продукт не будет продан, то это не товар, а испорченное сырье. Производственные затраты покрываются выручкой от продаж, а не объемом производства.

При группировке активов по степени ликвидности к быстрореализуемым активам нередко относят всю дебиторскую задоженность. С этим согласиться нельзя, так как в составе дебиторской задоженности определенную, иногда значительную долю занимает

задоженность со сроком погашения более 12 месяцев после отчетной даты. Естественно, что такую задоженность нельзя относить к быстрореализуемым активам.

Но к финансовому анализу диагностика не сводится, как это нередко делается. Необходима диагностика потенциала предприятия, как производственно-технического, так и социально-экономического, а также уровня и динамики его использования. Особенно сложны диагностика конкурентного потенциала и конкурентоспособности предприятия, а также группировка производимых товаров по матрице ВСС (Бостонская консатинговая группа).

Формирование программ реструктуризации промышленных предприятий. Любая реструктуризация, даже если она направлена на решение частных задач в оперативном режиме, подчинена задаче реализации стратегии предприятия - стратегии развития, стабилизации или выживания.

Главная цель любой реструктуризации - перевод предприятия в новое качественное состояние, отвечающее изменившимся внешним и внутренним условиям его функционирования. Но наряду с главное целью определяются частные, конкретные цели, которые могут быть разными. Преобладающая в экономической литературе трактовка реструктуризации как средства преодоления кризиса, предупреждения банкротства является, на наш взгляд, односторонней. Конечно, в современных условиях именно кризисная ситуация чаще всего вынуждает собственников и менеджмент предприятия осуществлять реструктуризацию как средство выхода из кризиса. Но она нужна и для достижения иных целей, таких как:

Х приведение бизнеса в соответствие со сложившимися условиями функционирования предприятия с учетом их ожидаемого или прогнозируемого изменения;

Х повышение эффективности функционирования организации, ее финансовой устойчивости;

Х повышение конкурентоспособности предприятия, укрепление рыночных позиций, выход на новые рынки или новые сегменты рынка, на новый круг потребителей, заказчиков;

Х устранение конфликта интересов собственников или смягчение его последствий;

Х освоение новых, перспективных направлений бизнеса;

Х соблюдение требований законодательства (преобразование ООО в АО при превышении предельного числа участников; изменение структуры пассивов при увеличении уставного капитала за счет собственных источников средств и др.);

Х финансовое оздоровление организации.

Никакой перечень целей, достигаемых посредством реструктуризации, не может быть исчерпывающим.

В соответствии с мировой практикой формирование любой программы (а следовательно, и программы реструктуризации предприятия) дожно соответствовать принципам SMART:

1) S-ясность (Specific) - четкая формулировка цели программы;

2) М-измеримость (Mesurable), т.е. достижение целей реструктуризации дожно характеризоваться определенными показателями; при этом наряду с качественными характеристиками, которые применимы всегда, нужно по возможности применять и количественные характеристики;

3) A-конкретность (Alteinable), т.е. четкая формулировка поставленных задач, чтобы они всеми испонителями понимались одинаково правильно;

4) R-достижимость (Realistic), - реализм как программы в целом, так и каждой задачи, которая дожна быть решена для достижения целей программы;

5) Т-временная определенность (Time-based), т.е. дожен быть четкий срок реализации как всей программы, так и каждого этапа.

Исходя из специфики реструктуризации предприятий, эти общие принципы формирования любых программ дожны быть, по нашему мнению, допонены еще двумя:

1. Стратегическая направленность программы. Какой бы ни была цель программы, даже если они носят частный характер, она все равно дожна соответствовать стратегии организации и способствовать или создавать предпосыки для ее реализации.

2. Комплексность программы. Реструктуризация, как правило, затрагивает в той или иной степени все стороны деятельности предприятия и поэтому дожна учитывать все связи, зависимости между ними, прямые и косвенные последствия осуществляемых мероприятий.

Реструктуризация может быть проведена под методическим руководством внешних консультантов, консультационной фирмы, но на всех этапах, начиная с определения целей, формирования программы и организации ее выпонения необходимо активное участие собственников и топ-менеджеров. К разработке программы реструктуризации впоне применим принципы участия А. Файоля: в разработке любой программы дожны участвовать ее будущие испонители. Кроме того, трудно рассчитывать на успешную реализацию программы реструктуризации предприятия, если не достигнуто согласие и единство действий собственников, менеджмента, персонала. Последнее особенно трудно достижимо при реорганизации предприятия в форме слияния или присоединения, когда сокращение части персонала неизбежно. Весь процесс реструктуризации предприятия может быть представлен как состоящий из ряда последовательных этапов (рис.3).

Рис. 3. Схема разработки и реализации программы реструктуризации предприятия

1. Подготовительный этап. Он включает диагностику состояния предприятия, обоснование необходимости или целесообразности реструктуризации, определение ее цели и задач.

2. Сопоставление и оценка возможных, реально осуществимых вариантов реструктуризации предприятия. Производится оценка возможных результатов реализации каждого варианта реструктуризации

3. Выбор наиболее рационального и практически осуществимого направления реструктуризации.

4. Разработка системы мероприятий, которая дожна быть осуществлена в процессе реструктуризации.

5. Разработка проекта организационного плана реструктуризации, включающего полный перечень всех мероприятий и процедур,

подлежащих выпонению, календарного графика выпонения всех процедур и т.д.

6. Определение потребности в средствах для реализации программы и их источников.

7. Утверждение программы реструктуризации в установленном порядке.

8. Организация выпонения программы реструктуризации -установление заданий конкретным испонителям, разработка ими индивидуальных планов-графиков, организация контроля за реализацией программы и т.д.

9. Оценка хода реализации программы, при необходимости -корректировка отдельных положений программы при изменении условий деятельности.

10. Оценка выпонения всех намеченных программой мероприятий. Речь идет не о результатах выпонения программы, они скажутся позже, скорее всего - по итогам хозяйственного года, а о выпонении всех мероприятий, предусмотренных программой реструктуризации.

Программа оперативной реструктуризации по существенным параметрам отличается от стратегической: цели носят частный характер; содержание мероприятий существенно различается; более краткий период проведения, различен порядок утверждения и т.д. Задачи оперативной реструктуризации в условиях кризиса могут ограничиваться, например, восстановлением платежеспособности, но при этом они дожны быть подчинены генеральной стратегии предприятия. Поэтому если даже предприятие находится в сложном финансовом положении и его стратегией является стратегия выживания, все равно необходимо сделать все возможное, чтобы сохранить инновационный потенциал, возможности достижения существенных конкурентных преимуществ.

В диссертаг(ии рассмотрены варианты формирования программы финансовой, организационной и производственной реструктуризации.

При общих принципиальных подходах к формированию программ реструктуризации они могут существенно различаться в зависимости от вида реструктуризации, ее целей и задач и т.п. Если, например, реализуется производственная программа диверсификации, то она включает:

Х маркетинговое исследование, результаты которого свидетельствуют о наличии спроса на продукцию, предполагаемую производить; дожна быть уверенность в гарантированном сбыте, превышающем порог рентабельности;

Х технико-технологическое обоснование возможности производства нового вида продукции или выпонения нового вида услуг;

Х кадровое обеспечение диверсификации, определение потребности в специалистах и путях ее удовлетворения;

Х материальное обеспечение производства нового вида продукции, определение потенциальных поставщиков и установление с ними предварительных договоренностей;

Х финансовое обеспечение диверсификации, определение потребности в средствах и их источниках;

Х определение емкости рынка, возможного объема производства и реализации нового вида продукции, ее себестоимости и рентабельности, приемлемой для потенциальных покупателей цели нового товара и, соответственно, предельной условной себестоимости, определение основных потенциальных заказчиков продукции и установление с ними предварительных договоренностей;

Х оформление договоров с поставщиками на поставку требуемых материальных ресурсов, организация производственного процесса;

Х разработка графика осуществления процесса диверсификации, сроков выпонения каждого этапа и ответственных лиц;

Х мониторинг хода реализации программы диверсификации, контроля за выпонением графика работ.

В работе рассмотрены особенности разработки программ формирования интегрированных структур, определен состав функций, которые целесообразно централизовать в рамках ходинга: определение стратегии развития ходинга; создание централизованных фондов и резервов; реализация крупных инвестиционных проектов, организация инновационной деятельности - создание научных центров, мощных исследовательских и проектно-конструкторских организаций; централизация закупок для использования эффекта масштаба; организация системы информационно-коммуникационного обслуживания предприятий ходинга.

В качестве важнейшего направления интеграции предприятий и организаций на неформальной основе в работе рассматривается создание кластеров, т.е. комплекса взаимосвязанных предприятий и организаций, Характеризующихся территориальной близостью, наличием конституирующего центра (лядра кластера), вокруг которого и во взаимодействии с которым группируются десятки, а иногда и сотни малых и средних предприятий.

Кластеризация дожна быть основой региональной промышленной политики. Хотя и не во всех, но в большинстве регионов существуют реальные предпосыки для формирования кластеров. Особенно прогрессивным направлением промышленной политики является формирование инновационных или промышленно-инновационных кластеров, в которых представлена вся цепочка связей от идеи, ее маркетингового обоснования, проектирования и конструирования нового изделия (если речь идет о продуктовых инновациях), создания опытного образца и т.д. вплоть до диффузии инноваций, их коммерциализации.

По методам образования кластеров в российских условиях целесообразно, по нашему мнению, различать два вида кластеров:

- институциональные кластеры, организаторами которых являются региональные органы власти;

- инициативные кластеры, организаторами которых являются инициативные группы или инициативная организация (крупная

интегрированная структура, крупный научно-исследовательский центр и др.).

При формировании кластеров целесообразно спроектировать сначала оптимальную модель кластера, включающую все звенья, необходимых для эффективного функционирования комплекса взаимосвязанных организаций и предприятий промышленно-инновационной направленности, независимости от их наличия или отсутствия в регионе. В состав кластера включаются все предприятия и организации региона, предусмотренные моделью кластера, и определяется программа создания недостающих звеньев. Хотя важным преимуществом кластера является использование фактора территориальной близости организаций, исходя из принципы экономической целесообразности и достижения комплексности структуры, в него могут быть включены организации соседних регионов. Поэтому формирование рациональной структуры кластера - не единовременный акт, оно может продожаться от нескольких месяцев до нескольких лет. Но и функционирующий кластер - не застывшая структура, в процессе деятельности могут выявляться недостающие звенья, создание или привлечение которых в состав кластера повышает эффективность его функционирования. Участие различных предприятий в составе кластера не означает создания для них тепличных условий, они дожны функционировать в конкурентной среде, однако использование преимуществ кластера позволяет предприятиям укрепить свои конкурентные позиции.

Так как кластеры существенно различаются по отраслевой принадлежности, составу и другим признакам, то их деятельности характеризуются как общими, так и специфическими показателями. К общим показателям, по нашему мнению, могут быть отнесены следующие (см. табл. 3).

Таблица 3

Показатели деятельности промышленно-инновационного

кластера

№пп Показатели 2008 г. 2009 г.

1. Количество организаций в составе кластера 64 71

2. Объем продукции (работ, услуг), мн руб.

- в фактических ценах 3680 4630

- в сопоставимых ценах 3680 4126

3. Численность персонала организаций мастера (на конец

периода), чел. 2044 2072

4. Инвестиции, мн руб., 465 471

в том числе - реальные, 424 437

из них в НИОКР 159 163

- финансовые 41 38

5. Количество новых товаров, освоенных на предприятиях

кластера 16 14

6. Количество патентов, лицензий, зарегистрированных

участниками кластера 3 5

7. Количество новых технологий, разработанных и

внедренных организациями кластера 4 3

8. Объем услуг по аутсорсингу, мн руб. 124 132

В зависимости от ситуации эта система показателей может быть допонена. Целесообразно, например, следить за динамикой обновления основных фондов, а также динамикой отдельных видов услуг по аутсорсингу, отражающей процесс централизации различных видов обслуживания: материально-технического обеспечения, информационного, рекламы и др.

Научные публикации автора по теме диссертационного исследования:

1. Михайлицкий К.А. Конкурентный потенциал промышленного предприятия - М.: Информ-Знание, 2010. - 3,0 п.л.

2. Михайлицкий К.А. Производственная реструктуризация машиностроительных предприятий. - Арбитражный управляющий, 2007, № 2. - 0,5 п.л.

3. Михайлицкий К.А. Предпосыки эффективной реструктуризации. -Микроэкономика, 2007, № 5. - 0,5 п.л. (издание рекомендовано ВАК России).

Подписано в печать лиа>> Сл^^^-? 2010 г. Печать трафаретная.

Тираж 100 экз. Заказ № 40/?-

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Михайлицкий, Константин Анатольевич

Введение.

Глава 1. Реструктуризация как закономерный этап функционирования промышленных предприятий.

1.1. Объективная необходимость периодической реструктуризации промышленных предприятий.

1.2. Основные направления и виды реструктуризации промышленных предприятий.

1.3. Особенности финансовой реструктуризации машиностроительных предприятий.

Глава 2. Диагностика потенциала машиностроительных предприятий.

2.1. Диагностика конкурентного потенциала предприятия.

2.2. Ситуационный и маржинальный анализ состояния предприятия.'.

2.3. Оценка конкурентных позиций и финансового состояния предприятия.

Глава 3. Формирование программ реструктуризации промышленных предприятий.

3.1. Принципы формирования программ реструктуризации промышленных предприятий.

3.2. Программы формирования интегрированных структур.

3.3. Управление процессом реструктуризации промышленных предприятий.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономический механизм реструктуризации предприятий машиностроительного комплекса"

Актуальность темы диссертационного исследования. Институциональные преобразования в России, заблуждения и ошибки авторов шоковой терапии привели к катастрофическим последствиям для значительного количества предприятий. В этих условиях необходимость их реструктуризации определялась задачами реформирования экономики, приспособления хозяйствующих субъектов к новым, рыночным условиям функционирования. Для многих предприятий реструктуризация являлась единственным способом предупреждения банкротства, обеспечения выживаемости и дальнейшего развития.

Вторая вона реструктуризации связана с поразившим страну, как и весь мир, финансово-экономическим кризисом, в различной степени сказавшимся на функционировании всех отраслей экономики, но особенно машиностроительного комплекса. Резкий спад производства, сокращение заказов привели к увеличению числа убыточных предприятий, которых и до этого было весьма значительным. Не удивительно поэтому, что как официальные рекомендации, так и многочисленные публикации по проблемам реструктуризации носят преимущественно односторонний характер, необходимость реструктуризации увязывается только лишь со сложным финансовым состоянием предприятий.

В действительности, реструктуризацию не следует рассматривать лишь как способ вывода предприятия из кризисного или предкризисного состояния, ибо это нормальный, объективно необходимый процесс периодических качественных преобразований с целью обеспечения экономической устойчивости предприятия в длительной перспективе в соответствии со стратегией его развития. Поэтому исследование проблем реструктуризации как системы преобразований, необходимых каждому предприятию на определенном этапе его развития, является актуальным как для экономической науки, так и для хозяйственной практики.

Степень научной разработанности проблемы. Проблемам реструктуризации предприятий посвящены труды многих зарубежных ученых и специалистов - М. Альберта, И. Ансоффа, Д. М. Бишопа, X. Виссема, А. Р. Лажу, С. Ф. Рида, Дне. Уэча и др., а также отечественных авторов - А. А. Апатова, Л. П. Белых, В. И. Бусова, П. А. Гохана, С. И. Зельберга, Е. В. Евтушенко, В. А. Ирикова, Г.Я. Кипермана, Г. В. Клейпера, И. И. Мазура, А. В. Макарова, О. С. Сухарева, В. П. Третьяка, А. К. Тутунджяна, М. А. Федотовой, В. Д. Шапиро и др. В работах этих и ряда других авторов в основном рассматриваются проблемы интеграции, а также использования реструктуризации как средства финансового оздоровления предприятий, преодоления финансовых трудностей. Особенно большое внимание в экономической литературе уделяется проблемам реорганизации предприятий в форме слияния, присоединения, выделения, разделения и преобразования, которые регламентируются рядом положений Федеральных законов Об акционерных обществах и Об обществах с ограниченной ответственностью.

Между тем хозяйственная практика нуждается в научно-методических рекомендациях по всем формам реструктуризации, а не только по проблемам реорганизации. Обобщение и анализ зарубежного и отечественного опыта проведения производственной и финансовой реструктуризации отражены в экономической литературе явно недостаточно. Поэтому необходимы дальнейшие научные исследования проблемы реструктуризации с учетом особенностей функционирования наших предприятий в современных сложных условиях.

Цель исследования Ч разработка и обоснование научно-методических рекомендаций по выбору рациональных форм реструктуризации и ее эффективному проведению для обеспечения устойчивого функционирования промышленных предприятий в длительной перспективе.

Для достижения этой цели в диссертации поставлены и решены следующие задачи: обосновать объективную необходимость периодической реструктуризации промышленных предприятий;

- определить мотивы проведения реструктуризации предприятий и характер проблем, для решения которых она проводится;

- сформулировать направления и виды реструктуризации машиностроительных предприятий, дать обоснование их классификации;

- выявить особенности каждого направления и вида реструктуризации и предпосыки ее эффективного проведения;

- обосновать направления и методы диагностики предприятий для выявления стоящих перед предприятием проблем и возможных вариантов их решения;

- разработать научно-методические рекомендации по формированию программы реструктуризации и организации ее успешной реализации.

Объектом исследования являются промышленные предприятия преимущественно машиностроительного профиля.

Предмет диссертационного исследования Ч организационно-экономические отношения, возникающие в процессе реструктуризации промышленных предприятий, интеграции и дезинтеграции коммерческих структур.

Теоретической и методической основой исследования явились закономерности развития рыночной экономики, динамический подход к изучению и анализу функционирования предприятий в рыночной среде. При обосновании методов реструктуризации предприятий учтены требования действующего законодательства, нормативные акты по вопросам формирования и функционирования предприятий и интегрированных структур, практический опыт реструктуризации промышленных предприятий, публикации отечественных и зарубежных авторов, специалистов и практиков по проблемам реструктуризации предприятий. В процессе исследования использовались методы ситуационного, экономико-статистического, функционального и структурного анализа, классификаций и группировки.

Информационной базой исследования явились статистические и справочные материалы органов государственной статистики, материалы информационных и аналитических агентств, специальная отечественная и зарубежная литература, а также Интернет и другие источники информации.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании закономерностей процессов реструктуризации промышленных предприятий, направлений, видов и методов реструктуризации предприятий, разработке и обосновании классификации направлений и видов реструктуризации, выявлении и оценке положительных сторон, недостатков и противоречий отдельных видов реструктуризации, особенностей формирования и реализации программ различных видов реструктуризации предприятий.

Наиболее существенные научные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту:

1. Выявлена сущность реструктуризации как процесса радикального изменения не только организационной, но и производственной и финансовой структуры предприятия с целью приведения их в соответствие со сложившимися условиями деятельности и обеспечения устойчивого развития предприятия в длительной перспективе. Сложившаяся в экономической литературе трактовка реструктуризации как процесса изменения его организационной структуры является, на наш взгляд, односторонней.

2. Обоснована закономерность периодической реструктуризации предприятий как одного из этапов жизненного цикла предприятия или реакции на изменение условий функционирования предприятия, внешней среды или внутренних обстоятельств и противоречий.

3. Разработана и обоснована классификация процессов реструктуризации коммерческих организаций по наиболее существенным для этих процессов признакам Ч различных целей и задач реструктуризации, содержания осуществляемых мероприятий, мотивов и предпосылок реструктуризации и других.

4. Предложена методика диагностики потенциала машиностроительных предприятий, по результатам которой определяются необходимость или целесообразность реструктуризации, ее цели и задачи, содержание намеченных мероприятий и др.

5. Разработаны научно-методические рекомендации по формированию и обоснованию программы реструктуризации машиностроительных предприятий, определены научные причины формирования программы и требования, которым она дожна отвечать.

Указанные положения соответствуют пунктам 1.12. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности и 1.39. Проблемы реструктуризации отраслей и предприятий промышленности Паспорта специальностей ВАК по специальности 08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами Ч промышленность).

Практическая значимость исследования заключается в том, что выводы и предложения, сформулированные по результатам выпоненной диссертационной работы, могут применяться промышленными предприятиями при осуществлении процессов их реструктуризации, формировании программ реструктуризации и организации их выпонения, а также в системе допонительного профессионального образования, в учебных курсах в вузах по дисциплинам Экономика организаций (предприятий), Стратегический менеджмент, Теория и практика корпоративного управления, Финансовый менеджмент.

Апробация результатов исследования. Ряд выводов и предложений, методические и практические рекомендации применены отдельными машиностроительными предприятиями при разработке и реализации программ в процессе их реструктуризации, а также использованы при выпонении научно-исследовательских работ в ОАО Институт микроэкономики. Материалы диссертации используются в учебном процессе ГОУ ДНО Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова.

Публикации. Основные положения диссертационной работы отражены в трех опубликованных научных работах автора общим объемом 4,0 п.л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура диссертационной работы обусловлена поставленной целью исследования, задачами, которые дожны быть решены для ее достижения, и внутренней логикой исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы, содержащего 131 источник. Общий объем диссертации - 168 страниц текста, включая 22 таблицы и 8 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Михайлицкий, Константин Анатольевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Реструктуризация - закономерный этап функционирования любого предприятия. Связывать необходимость реструктуризации только с ухудшением финансового состояния предприятия, сложившейся кризисной или предкризисной ситуацией, как принято считать, неправильно. Не нужно дожидаться финансовых трудностей для проведения реструктуризации, лучше предупреждать неприятные события, чем исправлять их последствия. Искусство управления состоит, в частности, в том, чтобы предупреждать возможность возникновения кризисных ситуаций. Это, конечно, не касается макроэкономических ситуаций, типа нынешнего финансового кризиса, на которые предприятие повлиять не может и ему только остается приспосабливаться к сложившимся условиям деятельности, в том числе путем реструктуризации. А при нормальном состоянии экономики реструктуризация является естественным процессом периодических качественных преобразований.

Реструктуризация - коренное, радикальное изменение структуры имущественного комплекса и ведущейся на его основе предпринимательской деятельности, качественное изменение производственной, финансовой, организационной структуры предприятия с целью обеспечения его конкурентоспособности, устойчивого функционирования в длительной перспективе.Наиболее обшей целью реструктуризации является приведение состояния предприятия в соответствии со сложившимися условиями функционирования с учетом их ожидаемого изменения в обозримой перспективе.

Разнообразие направлений и видов реструктуризации определяет необходимость их классификации по наиболее существенным признакам: зависимости от содержания преобразований (финансовая, производственная и др.), характера решаемых задач (оперативная и стратегическая), от масштабов преобразований (частичная и комплексная), от исходных предпосылок (превентивная и детерминированная). Принятое в экономической литературе сведение реструктуризации к проведению только организационных преобразований и, тем более, отождествление с реорганизацией, является ошибочным. Реорганизация, четко регламентируемая действующим законодательством (слияние, присоединение и др.) является наиболее распространенным, но все же одним из видов реструктуризации, различающихся по содержанию, целям и задачам, формам и методам осуществления и др. признакам.

Производственная реструктуризация состоит в изменении структуры производства путем перепрофилирования, диверсификации, аутсорсинга. Наиболее радикальной формой производственной реструктуризации является перепрофилирование, состоящее в поном отказе от производства сложившейся номенклатуры продукции и переход к производству новых видов продукции. В отличие от перепрофилирования, диверсификация предусматривает сочетание новых и прежних направлений деятельности или нового и прежнего состава производимой продукции (услуг).

Финансовая реструктуризация состоит в изменении структуры капитала (активов), структуры оборотных активов и источников их формирования, структуры собственного капитала, в реструктуризации дебиторской и кредиторской задоженности.

Организационная реструктуризация состоит в реорганизации предприятий (слияние, присоединение, разделение, выделение и преобразование, в вертикальной и горизонтальной интеграции (ходинги, кластеры, альянсы и др.), в изменении организационной структуры управления, дезинтеграции, введении системы интрапренерства (interpreneuring) и др.

Правовая реструктуризация состоит в изменении организационно-правовой формы хозяйствования: преобразование закрытого акционерного общества в открытое, преобразование общества с ограниченной ответственностью в акционерное общество и др. Сравнивать различные виды и направления реструктуризации предприятий нет оснований: каждое из них имеет свое назначение, свои задачи и способы их решения. В этом смысле нет хороших или плохих видов реструктуризации. За одним исключением: как производственная, так и финансовая или организационная реструктуризация может быть превентивной или вынужденной, и предпочтения, безусловно, заслуживает превентивная реструктуризация, если обстоятельства позволяют её провести.

Любая форма реструктуризации имеет как преимущества, так и недостатки. Так, прибегая к аутсорсингу следует иметь в виду опасность утечки конфиденциальной информации, утраты контроля над функциями, передаваемыми аутсорсерам, недобросовестность аутсорсера и роста издержек вместо их снижения или снижения качества работ вместо его повышения; риск зависимости от аутсорсера, который начинает диктовать свои условия.

При реструктуризации дебиторской задоженности с помощью факторинга или услуг колекторских агентств следует иметь ввиду возможность ухудшения взаимоотношений с покупателями, взыскание задоженности которых осуществляется не предприятием, которое дорожит каждым заказчиком, а банками или колекторскими агентствами, для которых они являются обезличенными дожниками.

Поэтому необходимо соблюдать принцип осмотрительности и при принятии решений о реструктуризации принимать в расчет не только ожидание положительных результатов, но и возможные риски и недостатки, которых следует избегать или минимизировать.

Разработке программы реструктуризации предшествует диагностика предприятия, по результатам которой определяются цели и задачи реструктуризации. Диагностика не дожна сводиться к анализу и оценке финансового состояния предприятия, а давать всестороннюю характеристику его конкурентных позиций на рынке, производственного аппарата, инновационных возможностей, положительных и отрицательных сторон в деятельности предприятия, трудностей и недочетов. Поэтому необходим ситуационный анализ, группировка товаров по системе ВСв, определение наличия или отсутствия запаса финансовой прочности, показателей платежеспособности, ликвидности, типа финансовой устойчивости, и др.

Программа реструктуризации предприятия дожна соответствовать принципам SMART, а также требованиям стратегической направленности, комплексности и действенности, обеспечивать решение поставленных задач: преодоление кризисной ситуации, если она вызвана внутренними, а не макроэкономическими причинами, предупреждение угрозы банкротства; укрепление конкурентных позиций предприятия, выход на новые рынки, освоение новых перспективных направлений бизнеса; устранение конфликта интересов собственников или менеджмента; соблюдения требования законодательства; финансовые издержки предприятия и др.

Для обеспечения выпонения программы реструктуризации промышленных предприятий дожен разрабатываться организационный план, которым предусматриваются все процедуры, осуществляемые в процессе реструктуризации, их последовательность, ответственные лица за выпонение каждого мероприятия, формы и периодичность контроля. Завершается выпонение программы подведением её итогов - дается оценка полученных результатов, достижения поставленной цели и решения задач реструктуризации предприятий.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Михайлицкий, Константин Анатольевич, Москва

1. Абдулиев Е.К. Диверсификация производства в сфере среднего предпринимательства. - Павлодар Ч Тюмень: Вектор Буксс, 2005.

2. Авдашева С.Б. Хозяйственные связи в российской промышленности. М.: ГУ - ВШЭ, 2009.

3. Аистова А.Д. Реструктуризация предприятий. М: Альпика Паблишер, 2003.

4. Антикризисное управление/Под ред. Э.М. Короткова. Ч М: ИН-ФРА-М, 2002.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Питер, 1999.

6. Аронов А. Стратегическое планирование в условиях диверсификации производства. СПб.: СПбЯУЭиФ, 2001.

7. Афанасьев М.П. Корпоративное управление на российских предприятиях. М.: Интерэксперт, 2000.

8. Афоничкин А.Н. Кластер как современный инструмент повышения конкурентоспособности в регионе. Компас промышленной реструктуризации, 2004, №21.

9. Бабко А.Т. Стратегия финансового управления фирмой. СПб.: Изд. ПУ, 2000.

10. Бадин К.В, Антикризисное управление. М.: Дашков и К

11. Бараненко К.В., Шеметов В.В. Стратегическая устойчивость предприятия. М.: Интерполиграф, 2004.

12. Баринов В.П. Развитие организации в конкурентной среде. Менеджмент в России и за рубежом, 2000, №6.

13. Белых Л.П. Реструктуризация предприятия. М.: ЮНИТИ, 2007.

14. Берзон Н. Современные тенденции развития ходингов. Управление компанией, 2004, №4.

15. Беседин А.Л. Теория управления современной организацией. Тула: ТуГУ, 2004.

16. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, 1997.

17. Брайан Х.Д. Аутсорсинг. М.: Вильяме, 2002.

18. Бронцева И.В. Экономическая устойчивость предприятия. Ч Хабаровск, ХГТУ, 2003.

19. Вадайцев C.B. Антикризисное управление на основе инноваций. Ч М.: Проспект, 2005.

20. Бахрушина М.А. Управленческий учет. Ч М.: Омега-JI, 2004.

21. Вершинин Ю.Б. Стратегия диверсификации промышленного производства. Ульяновск: СНЦ, 2004.

22. Виноградов А. Сетевые связи. Управление компанией, 2004, №4.

23. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы. М: ИНФРА-М, 1996.

24. Виссема X. Стратегический менеджмент и предпринимательство. -М.: Финпресс, 2000.

25. Глазов M.JI. Диагностика промышленного предприятия. СПб.: РГГМУ, 2006.

26. Гончаров А.И., Барулин C.B., Терентьева М.В. Финансовое оздоровление предприятия. М.: Осв-89, 2004.

27. Гончаров М.И., Лемзяков Г.А. Консатинг в антикризисном управлении. М.: Экономика, 2005.

28. Гончарук А.Ю. Антикризисное управление и трансформация производственных систем. М.: Экономика, 2006.

29. Гринберг P.C. Среди рисков и шансов. М.: ИЭ РАН, 2008.

30. Гританс Я.М. Организационное проектирование и реструктуризация, реинжиниринг предприятий и ходингов. М.: Вотера Клувер, 2006.

31. Гроув Э.С. Высокоэффективный менеджмент. М.: Филинъ, 1996.

32. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. М.: Дело, 2008.

33. Демьянов А.А, Механизм стабилизации деятельности предприятия. Смоленск: СГГИ, 2005.

34. Денисов А. Эмиссия акций при реорганизации акционерного общества. Энергорынок, 2005, №5.

35. Динес В.А., Ларин В.М., Шувалов С.А., Жданов С.А. Развитие корпораций в экономике России. Саратов: СЯСЭУ, 2005.

36. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме, 2004.

37. Друкер П. Эффективное управление. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.

38. Друри К. Введение в управленческий и коммерческий учет. Ч М.: ЮНИТИ, 2002.

39. Евтушенко Е.В. Основы стратегической реструктуризации предприятия. М.: Перспектива, 2007.

40. Еленова Ю.А. Обеспечение конкурентоспособности предприятия.- М.: Янус, 2001.

41. Ендовицкий Ф.А., Бочарова И.В. Анализ и оценка кредитоспособности заемщика. М.: КНОРУС, 2005.

42. Ерохин Д.В., Скляр E.H. Формирование эффективной системы управления машиностроительным предприятием. М.Машиностроение, 2005.

43. Жарковская E.JL, Бродский Б.Е. Антикризисное управление. М.: Омега-JI, 2004.

44. Жуковская И.В., Афанасьев A.A. Система оценки эффективности программ реструктуризации промышленного предприятия. Экономика и управление, 2009, № 10.

45. Захаров В.Я., Блинов А.О., Хавин Д.В. Антикризисное управление.- М.: ЮНИТИ-Дана, 2006.

46. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. М.: Аспект, 2002.

47. Зубарева Л.В. Теория и методы учета основного капитала предприятия. М.: Финансы и статистика, 2007.

48. Иванов Ю.В. Слияния, поглощения и разделения компаний. М.: Альпина Паблимер, 2001.

49. Иванова А. Поглощения: за и против. Финанс, 2003, №35.

50. Ивашковская И. Центры стоимости. Управление компанией, 2005, № 9.

51. Идрисов Л.Б. От разрозненных элементов к поноценной корпорации. www.pro-invest.com.

52. Ильдемянов C.B. Операционный менеджмент. М.: ИНФРА-М,2005.

53. Кадинников В.В. Развитие малого и среднего предпринимательства через формирование автомобильного кластера. Компас промышленной реструктуризации, 2004, №3.

54. Камрас Р., Фарикомб М. Ахимия корпорации. Ч М.: Секрет фирмы, 2006.

55. Капелюшников Р.И. Экономическая теория прав собственности. Ч М.: ИМЭиМО АН СССР, 1990.

56. Карлоф Б. Деловая стратегия. Ч М.: Экономика, 1991.

57. Карпов А.Е. 100% практического бюджетирования. М.: Результат и качество, 2004.

58. Кинг У., Кливленд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. М.: Прогресс, 1982.

59. Киселев Ю.М. Устойчивость производственно-экономической системы. Новосибирск: ИЭиОП, 2006.

60. Клейнер Г.Б. Стратегия предприятия. М.: Дело, 2008.

61. Клейнер Г.Б., Качалов Р.М., Нагрудная Н.Б. Формирование стратегии функционирования инновационно-промышленных кластеров. М.: ЦЭМИ РАН, 2007.

62. Кныш М.И., Пучков В.А., Тютиков Ю.П. Стратегическое управление корпорациями. СПб.: КультИнформПресс, 2002.

63. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятия. Тамбов: ТГТУ,2007.

64. Корпоративный менеджмент / Под ред. И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. -М.: Омега-Л, 2009.

65. Котлер Ф. Основы маркетинга. Ч М.: Бизнес-книга, 1995.

66. Коуз Р. Фирма, рынок и право. М.: ИНФРА-М, 2006.

67. Кочемасова С.П. Стратегическое управление устойчивостью интегрированной компании. Ч СПб.: МБИ, 2006.

68. Кулешова А.Б. Конкуренция. М.: Проспект, 2006.

69. Куркина М.П. Антикризисное управление. Курск: КГТУ, 2005.

70. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент. М.: ЭКСМО, 2010.

71. Лейкин Д. Управление по центрам ответственности. Управление компанией, 2005, №7.

72. Лемешко А. УАЗ ставит на сборку. Ведомости, 2004, 22 октября.

73. Лобанов О. Равнение на аутсорсинг. Управление компанией, 2005, №1.

74. Ляско В.И. Стратегическое планирование развития предприятия. Ч М.: Экзамен, 2005.

75. Магомедов М.Д., Фролов A.C. Повышение эффективности промышленных предприятий на основе диверсификации производства. Ч М.: Дашков и К

76. Макаров A.B. Отраслевые особенности реструктуризации предприятия. Екатеринбург: УрО РАН, 2004.

77. Маковецкий М.Ю. Инвестиционное обеспечение экономического роста. М.: АНКИЛ, 2005.

78. Мескон М., Альберт М., Хедоури Р. Основы менеджмента. М.: Дело, 1992.

79. Методические положения по оценке финансового состояния предприятия и установление неудовлетворительной структуры баланса. Ч Утв. ФУДН от 12 авг. 1994, №31-Р.

80. Методические указания по проведению анализа финансового состояния организации. Утв. ФСФО от 30.01.2001, №16.

81. Монден Я. Система менеджмента Тойоты. М: ИКСИ, 2007.

82. Насырова С.И. Объективные предпосыки и мотивы процессов слияния и поглощения компаний. Экономические науки, 2008, №9.

83. Немченко Г.И. Диверсификация производства. Благовещенск: АКНИИ, 1994.

84. Носачев А.Н. Аутсорсинг в тяжелом машиностроении. В сб. Корпоративные финансы. М.: ИДГУ ВШЭ, 2006.

85. Окулов Д.В. Аутсорсинг и производительность труда. Менеджмент в России и за рубежом, 2007, №4.

86. Оно Т. Производственная система Тойоты. М.: ИКСИ, 2006.

87. Опыт конкуренции в России: причины успехов и неудач/Кол. авт. -М.: КНОРУС, 2007.

88. Павлова Е.А. Система планирования деятельности предприятия. Ч СПб: Нестор, 2003.

89. Питера Т.Д. Все, что нужно знать о стратегии: вечные истины. -Менеджмент сегодня, 2007, №4.

90. Платонов В. Реструктуризация на фоне банкротства. Компас промышленной реструктуризации, 2005, №1.

91. Плотников B.C., Шестакова В.В. Финансовый и управленческий учет в ходингах. М.: ФБК-ПРЕСС, 2004.

92. Портер М.Е. Конкурентная стратегия. Ч М.: Альпина Бизнесе Букс,2005.

93. Правила проведения арбитражным управляющим финансового анализа. Утв. Пост. Правительства РФ от 25 июня 2003г., №367.

94. Райкин Э.С. Управление предприятием на основе стоимостного подхода. СПб.: СПбЯУЭФ, 2005.

95. Распоряжение ФСФО №226-Р от 20.12.2000 О мониторинге финансового состояния организаций и учете их платежеспособности.

96. Реформирование предприятий. Типовая программа. Методические рекомендации. М.: ИЦ Акционер, 2000.

97. Роберте Дж. Современная фирма. М.: Вильяме, 2007.

98. Российский статистический ежегодник. 2009: Росстат. М., 2009.

99. Россия в цифрах. 2008.: Росстат. М., 2008.

100. Самуэльсон П., Нордхаус С. Экономика. М.: Экономика, 1993.

101. Смирнов Э.А. Управление реструктуризацией. М.: РИОР, 2009.

102. Смыков В.В. Крупное интегрирование корпорации в региональной экономике. СПб.: НПК Рост, 2004.

103. Тихонов А.Г Конкурентоспособность и проблемы консолидации капитала. М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

104. Томилов В.В., Крупанин A.A., Хакунов Т.Д. Маркетинг и интра-пренерство в системе предпринимательства. СПб.: СПбГУЭФ, 1998.

105. Томпсон А., Стрикленд Дж.А. Стратегический менеджмент. Ч М.: Вильяме, 2007.

106. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов C.B. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: Приор, 2001.

107. Третьяк В.П. Кластеры предприятий. Иркутск: БГУЭП, 2006.

108. Уильямсон О.И., Уинтер С.Дж. Природа фирмы. М.: Дело, 2001.

109. Уткин Э.А., Бирецкий А.Э. Аудит и управление несостоятельным предприятием. Ч М.: Тандем, 2008.

110. Уэч Дж. Победитель. М.: Альпина Бизнесе Букс, 2007.

111. Фатхутдинов P.A. Производственный менеджмент. Ч М.: ЮНИТИ,2007.

112. Ферова И.С. Кластерный подход. Красноярск: КГУ, 2005.

113. Фридман М., Трегоу Б. Искусство и наука стратегии лидерства. -М.: Гранд, 2004.

114. Хабаров С. Модернизация промышленности: деньги или идеи. -Известия, 23 января 2004 г.

115. Хомкалов Г.В., Батаева Э.В. Управление развитием предприятия. Ч Иркутск: БГУЭП, 2007.

116. Хорин А.Н. Стратегический анализ. М.: Эксмо, 2006.

117. Цивилин В.В. Стратегия реструктуризации. Компас промышленной реструктуризации, 2003, №6.

118. Чупров С.В. Диагностика устойчивости промышленного предприятия. Иркутск: БГУЭП, 2004.

119. Шарадиева И.А., Оводова О.А. Управленческие аспекты реструктуризации. Улан-Удэ: ВСГТУ, 2005.

120. Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях. -М.:ВШМ, 2009.

121. Шишков Ю.В. Интеграция и дезинтеграция. Мировая экономика и международные отношения, 1993, №10.

122. Шумпетер И. Теория экономического развития. М.: Прогресс,1985.

123. Эванс Ф., Вустер Т.С. Новая информационная экономика. М.: Секрет фирма, 2005.

124. Эффективное управление в организациях России и США/ Под ред.I

125. Л. Суходеевой, Дж. Коц. Н. Новгород: ВВГС, 2005.

126. Юн Г.Б. Методика антикризисного управления. Ч М. Дело, 2004.

127. Якутии Ю.В. Модели корпоративной интеграции. М.: ИД Экономическая газета, 2006.

128. Canada J. Capital Investment Decision Analysis for Management and Engineering. Prentice Hall, 1980.

129. Chandler, Alfred D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962/1998.

130. Drucker 3. Planning for Uncecrainty. Тру Wall Street Jornal, 1992, June22.

131. Mintzberg Henry. Structure in 5's: Designing Effective Organizations. -Prentice Hall, 1983.

132. Penrose E. Theory of the Firm. 3 ed. OxfordA Oxford University Press,1995.