Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием в пищевой промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием в пищевой промышленности"

005016297

На правах рукописи УДК 658 ББК 65.050 К-848

КРУШИНСКИИ Андрей Андреевич

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством 1. Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями,

комплексами 1.1. Промышленность 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий,

отраслей, комплексов

3 МАЙ 20М

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2012

005016297

Работа выпонена на кафедре менеджмента и маркетинга Всероссийской академии внешней торговли Министерства экономического развития Российской Федерации

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Королев Виктор Иванович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Мартынов Ливон Михайлович

кандидат экономических наук, доцент Федоров Юрий Михайлович

Ведущая организация: Московский государственный университет

инженерной экологии

Защита состоится л29 мая 2012 г. в 14.00 на заседании Диссертационного совета Д 227.002.01 при Всероссийской академии внешней торговли по адресу: 119285, г. Москва, улица Пудовкина, д. 4а, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Всероссийской академии внешней торговли

Автореферат разослан и размещен на вебсайте Всероссийской академии внешней торговли www.vavt.ru л/86 апреля 2012 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета, доктор экономических наук, профессор

. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Социально-экономическое развитие многих стран мира свидетельствует о том, что этот процесс периодически сопровождается глубокими спадами производства, финансовыми потрясениями, массовой безработицей, острыми социальными и политическими конфликтами. Кризис мировой финансовой системы 2008 Ч 2009 гг. еще раз подтвердил давно признанный факт о том, что цикличность является объективной характеристикой социально-экономического развития любой экономики, любой державы мира.

В программе антикризисных мер Правительства Российской Федерации, утвержденной в марте 2009 г., говорится о том, что в течение ближайших лет Правительство Российской Федерации намерено значительно активизировать использование всех имеющихся инструментов экономической и социальной политики в целях недопущения необратимых разрушительных процессов в экономике, подрывающих догосрочные перспективы развития страны, обеспечивая решение стратегических задач. Особенностью настоящего этапа антикризисной программы Правительства РФ является поиск возможных вариантов перевода экономики России на траекторию модернизационного и инновационного развития.

Достижение устойчивого экономического роста и обеспечения благосостояния населения во многом определяется финансово-экономическим положением предприятий различных отраслей, теми возможностями развития, которыми они располагают в сложившихся условиях хозяйствования. Пищевая промышленность занимает особое место в национальной экономике и имеет важнейшее социально-экономическое значение, поскольку не только удовлетворяет потребности населения в продуктах питания, но и отражает уровень жизни в стране. Производство продуктов питания выступает своеобразным индикатором социально-экономической ситуации в стране,

важнейшим средством обеспечения социальной гармонии жизни и фактором национальной безопасности.

Глобальный экономический кризис в значительной степени обострил назревавшие догие годы проблемы в этой сфере. На протяжении двух последних десятилетий проблема обеспечения населения страны продуктами питания решалась в значительной степени за счет импортного продовольствия. Это, в свою очередь, привело к существенной зависимости от мировой конъюнктуры, что стало угрожать национальной безопасности и, прежде всего, продовольственной безопасности страны.

В мировой практике считается, что продовольственная безопасность достигается, если доля обеспечения населения страны отечественными продуктами питания в соответствии с нормами ВОЗ составляет не менее 90% от общей потребности. В настоящее время в России по целому ряду важнейших продуктов питания импортная составляющая хотя и снизилась по сравнению с серединой 90-х гг. прошлого века, но все еще находится на уровне 30-50 %. Решение этой проблемы связано с динамичным и эффективным развитием пищевой промышленности.

Особенность пищевой промышленности заключается в сезонном характере поступления исходных сырьевых ресурсов, что значительно сужает диапазон возможностей экономического маневрирования. Другими словами, особенность менеджмента на большинстве пищевых предприятиях состоит в объективно присущем ему недостатке временного лага и материальных ресурсов для принятия оптимальных решений. С учетом данного обстоятельства наиболее значимой проблемой антикризисного управления в исследуемой отрасли становится определение на ранних стадиях кризиса самой возможности вывода предприятия на уровень нормального функционирования и результативного развития.

Для этого важно использовать соответствующие механизмы. Особое место среди них занимает организационно-экономический механизм антикризисного управления.

Степень изученности проблемы. С точки зрения поноты научного определения антикризисного управления особый интерес для нашего исследования представляли работы Л.С. Бляхмана, М.И. Гончарова, А.Н. Дондукова, Н.Е. Зимина, А.Г. Ивасенко, Э.М. Короткова, Л.Г. Макаровой, Б.З. Мильнера, Д.А. Поспелова, В.М. Родионовой. Во многих научных трудах и отечественных, и зарубежных экономистов прослеживается дискуссия относительно определения интервала применения антикризисного управления. Некоторые авторы, такие как А.Г. Бокичева, С. А. Ильминская, М.Н. Крейнина, антикризисное управление определяют как деятельность, необходимую в момент непосредственной угрозы существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание. Другие, среди них А.И. Бужинский, А.И. Потемкин, Г.Б. Полисюк, определяют антикризисный менеджмент как процесс создания инструментов, информирующих о приближающемся переломном моменте.

На существование непосредственной связи стратегического и антикризисного управления в своих работах указывал И. Ансофф. Применению многомерных статистических процедур сбора данных об объекте управления и их упорядочиванию посвящены труды Р.К. Блэшфида и М.С. Одендерфера. Радикальные методы оздоровления экономики и обеспечения ее сбалансированности описываются в исследованиях Дж. Грейсона. Кроме того, P.C. Капланом предложена методика использования в качестве ориентиров для развития компании не только классических финансовых показателей, но и таких компонентов бизнеса, как нематериальные активы: персонал, бизнес-процессы, отношения с клиентами. Обоснование рациональности эффективного управления и эффективности новаторско-аналитического типа управления дает в своих работах Т. Коно.

Таким образом, в настоящее время имеется большое число работ, исследующих и раскрывающих суть проблем антикризисного управления. Вместе с тем следует признать, что до сих пор еще недостаточно разработан в

системном виде механизм антикризисного управления, прежде всего организационно-экономический, и его основные инструменты.

Целью диссертации является разработка организационно-экономического механизма антикризисного управления и определение путей его воздействия на повышение стабильности предприятий пищевой промышленности.

Гипотеза исследования заключается в том, что разработка действенного организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием, позволяющего на ранней стадии обнаружить признаки кризиса, способствует адекватному противодействию неблагоприятных факторов внешней среды.

Для достижения поставленной цели и подтверждения сформулированной гипотезы ставятся следующие взаимосвязанные задачи:

обосновывается необходимость использования антикризисного управления;

- раскрывается содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления;

анализируются инструменты финансово-экономического, технологического и стратегического анализа предприятия;

- выявляются оценочные инструменты возможности выхода предприятия из кризиса;

- разрабатывается модель антикризисного управления;

- исследуется роль оптимизации бизнес-процессов в антикризисном управлении;

- определяется результативность мероприятий антикризисного управления конкретного производственного предприятия в пищевой промышленности.

Объектом исследования являются предприятия пищевой промышленности, использующие или требующие применения механизма антикризисного управления.

Предметом исследования являются основные инструменты организационно-экономического механизма антикризисного управления и пути совершенствования их использования.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды российских и зарубежных ученых по экономике, финансам, антикризисному управлению, моделированию, бизнес-планированию, специализированные периодические издания и ресурсы Интернет. В работе использованы результаты собственных исследований и практических наработок, полученных автором в результате проведения антикризисных мероприятий на ряде промышленных предприятий в качестве антикризисного управляющего, позволившие выявить их объективный характер.

Методами исследования, использовавшимися в работе, являются методы анализа и синтеза, моделирования хозяйственной деятельности, индукции и дедукции, графический анализ, метод экспертных оценок в системно-ситуативных условиях.

Информационной базой работы явились данные статистических отчетов и сборников Госкомстата России, информация, собранная автором на ряде промышленных предприятий, а также опубликованная в монографиях, в российских периодических изданиях, размещенная в Интернет; законодательные и нормативные акты Российской Федерации.

Научная новизна проведенного исследования состоит в разработке организационно-экономического механизма антикризисного управления в пищевой промышленности и определении путей его оптимизации. Наиболее существенные научные результаты заключаются в следующем.

1. Раскрыто содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием и его элементов. Сущность организационно-экономического механизма антикризисного управления определена в диссертации как совокупность взаимосвязанных правовых, экономических, организационных и информационно-методических инструментов управления, с помощью которых обеспечивается устойчивое

развитие предприятия. Результатом применения организационно-экономического механизма антикризисного управления является стабилизационная программа, использование которой позволяет маневрировать денежными средствами в целях устранения разрыва между их расходом и поступлением.

2. Разработана формализованная модель - матрица стратегии для предприятий пищевой промышленности, показывающая бальную оценку эффективности различных антикризисных стратегий и отражающая готовность фирмы к реакции на внешние изменения.

3. Предложен агоритм анализа стратегического разрыва между намеченными целями и фактическим состоянием предприятия в виде матрицы анализа стратегического разрыва. В матрице все цели классифицированы на две группы: текущие цели, которые достигаются в рамках оперативной деятельности; и цели, интересующие контактные группы в плане их достижения в отдаленной перспективе и реальные только в результате проведения необходимых инноваций.

4. Разработана методика комплексной оценки финансово-экономического состояния предприятия, позволяющая не только определить платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, но и ответить на вопрос о возможности или невозможности вывода предприятия из кризиса. Обоснована целесообразность применения показателя луровня возможности выхода из кризиса.

5. Разработана модель антикризисного управления, которая является прогностической и основывается на применении систем принятия экспертных решений. Данная модель позволяет решить три основные задачи: замену, модернизацию или уменьшение излишков материально-технической базы, имеющейся на предприятии; изменение системы управления и использования трудовых ресурсов организации; совершенствование форм взаимоотношений с потребителями и формирование новой целевой клиентской группы.

Теоретическая значимость работы состоит в том, что полученные в ходе проведенного исследования результаты вносят определенный вклад в теоретико-методологические основы антикризисного управления и позволяют получить более глубокое представление об экономической сущности этого процесса, его организационно-экономическом механизме и соответствующих инструментах возможного воздействия.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования разработанного организационно-экономического механизма антикризисного управления на промышленных предприятиях. Методическое обеспечение, созданное в результате исследования, было использовано руководителями, антикризисными управляющими, собственниками предприятий ОАО МПК Староминский, ОАО Бегородский ДОЗ, ОАО Колос, а также их потенциальными инвесторами для модернизации системы управления в современных условиях хозяйствования.

Результаты диссертационного исследования также могут быть использованы в учебном процессе при чтении курсов лекций по дисциплинам Менеджмент, Антикризисное управление.

Апробация работы. В наиболее поном объеме результаты диссертационного исследования были доложены на кафедре менеджмента и маркетинга Всероссийской академии внешней торговли Министерства экономического развития Российской Федерации.

Отдельные положения были использованы автором в процессе работы на предприятиях ОАО МПК Староминский, ОАО Бегородский ДОЗ, ОАО Колос.

Публикации. Основные положения диссертации отражены в 5 научных публикациях общим объемом 2,4 а.л., из них в изданиях по списку ВАК опубликованы 3 статьи объемом 1,4 а.л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, содержит 13 таблиц и 20 рисунков, 8 приложений.

Содержание диссертации

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы антикризисного управления

1.1. Необходимость и предпосыки антикризисного управления

1.2. Подходы к антикризисному управлению

1.3. Содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления

Глава 2. Использование основных инструментов организационно-экономического механизма антикризисного управления

2.1. Стратегические подходы к антикризисному управлению

2.2. Финансово-экономический и технологический анализ в системе антикризисного управления

2.3. Оценочные и организационно-методические инструменты возможности выхода из кризиса предприятий пищевой промышленности

Глава 3. Оптимизация организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием

3.1. Особенности разработки модели антикризисного управления предприятием

3.2. Оптимизация бизнес-процессов в системе антикризисного управления в пищевой промышленности

3.3. Результаты реструктуризации основных процессных систем предприятия

Заключение

Список использованной литературы Приложения

II. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ В первой главе Теоретико-методологические основы антикризисного управления исследованы предпосыки и значение антикризисного управления, обоснована целесообразность применения системного и стратегического подходов к формированию антикризисного управления, обоснована необходимость разработки и практического использования организационно-экономического механизма антикризисного управления.

Понятие лантикризисное управление применительно к рыночным условиям появилось в России в связи со сменой экономической системы, начатой в 90-е гг. прошлого столетия. Переход к рыночной экономике потребовал проведения системы неотложных мероприятий по укреплению платежной дисциплины в народном хозяйстве. Однако использование методов ускоренного перехода к рынку, связанного с отпуском цен, проведением банковской, денежной и налоговой реформ привело к нарушению платежно-расчетного механизма, вызвало общий кризис неплатежей в стране. В этих условиях было принято решение о введении в России института банкротства и введении антикризисного управления.

Антикризисное управление - это система мер и инструментов, основными задачами которых являются предотвращение субъективных и смягчение объективных факторов кризиса, удержание внутренних противоречий социально-экономического объекта в рамках конструктивного конфликта, выведение социально-экономического объекта из кризисного состояния с минимальными потерями.

Антикризисное управление базируется как на общих принципах, присущих управленческим процессам, так и на специфических особенностях, связанных с антикризисными процедурами, которые дожны вывести из экстремальной ситуации. Выделяют следующие его общие принципы: ранняя диагностика финансовых проблем, быстрая реакция на кризисные явления, адекватность реагирования, реализация внутренних возможностей. Кроме этого,

антикризисное управление основывается на следующих специфических принципах:

- использование системы контроля, обнаруживающей признаки кризиса на ранней стадии,

- учет временных характеристик и своевременная оптимизация деятельности организации как оперативной реакции на возможность возникновения кризиса.

Анализируя опыт реорганизации предприятий, мы пришли к выводу, что антикризисное управление дожно занять особое место в управленческой теории и практике. Необходимо корректно подходить к его основным категориям и процессам. Следует, в частности, выделять в системе процессов организационно-экономический механизм антикризисного управления. Он отличается от обычного управления в условиях кризиса. Данный механизм дожен включать в себя определенные блоки и инструменты. Их грамотное и своевременное использование обеспечивает стабилизацию деятельности предприятия.

Сущность организационно-экономического механизма антикризисного управления определена в диссертации как совокупность взаимосвязанных правовых, экономических, организационных и информационно-методических инструментов, с помощью которых обеспечивается устойчивое развитие предприятия. Состав и структура разработанного автором организационно-экономического механизма антикризисного управления изображены на рис. 1.

Основу механизма составляют взаимосвязанные блоки. Каждый из них имеет свое содержание и особые инструменты. Результатом применения организационно-экономического механизма антикризисного управления является стабилизационная программа, сущность которой заключается в маневре денежными средствами для запонения разрыва между их расходованием и поступлением. Указанное маневрирование возможно как посредством уже полученных и материализованных в активах компании средствами, так и планируемыми к получению в будущем.

Инструменты

Разработка нормативных документов по антикризисному управлению

Антикризисная

стратегия.

Финансово-

экономический и

технологический

анализ.

Сокращение

издержек.

Оптимизация

состава и

структуры

активов.

Создание антикризисной команды. Анализ

организационной эффективности. Реструктуризация предприятия.

прогнозирования

изменения

финансово-

экономического

положения

предприятия

Результат

Формирование стабилизационной программы

Рис. 1. Содержание организационно-экономического механизма антикризисного

управления

Для дальнейшего исследования данного механизма целесообразно рассмотреть особенности его действия применительно к предприятием пищевой промышленности.

Во второй главе Использование основных инструментов организационно-экономического механизма антикризисного управления показано значение стратегии антикризисного управления, рассмотрены место и роль финансово-экономического анализа и технологического анализа в системе антикризисного управления предприятием, разработана методика комплексной оценки состояния предприятия.

В настоящее время отличительной особенностью стратегического антикризисного управления предприятиями пищевой промышленности является ориентация на гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся условиям внешней среды. Нестабильной ситуацией следует считать такое положение дел, в котором предприятие не успевает реализовывать свою основную стратегию. Именно поэтому стратегическое управление включено в состав ключевых элементов организационно-экономического механизма антикризисного управления.

Всю совокупность действий в условиях кризиса можно свести к двум направлениям: первоочередным и догосрочным. Догосрочные действия связаны, в первую очередь, с разработкой и реализацией антикризисной стратегии, представляющей собой систему мер по реформированию предприятия. Антикризисные стратегии относятся к числу функциональных стратегий развития предприятия. Во многих случаях, как показано в работе, они предполагают отказ от прежних методов хозяйствования и приспособления к существующим условиям. Анализ этих стратегий на предприятиях пищевой промышленности показал, что они часто представлены программами антикризисного управления. Хотя, конечно, имеются и другие подходы, учитывающие особенности предприятия.

Инструменты финансово-экономического и технологического анализа являются одним из наиболее важных этапов всей последовательности

антикризисного управления. Значимость процедуры анализа внутренних противоречий предприятия объясняется ее влиянием на другие составляющие организационно-экономического механизма антикризисного управления. Являясь по своей сути финансовой составляющей управления, анализ затрагивает также его организационные аспекты, так как предполагает оценку возможности и целесообразности реализации антикризисных программ.

В процессе финансового анализа особое внимание следует уделять состоянию платежеспособности предприятия. Сравнительная оценка исследуемых нами предприятий пищевой промышленности в 2010 г. показала достаточно низкое значение этого показателя. Так, коэффициент общей ликвидности при нормативе более 2,0 составлял в ОАО Эфирное 0,93, в ОАО Татарстансоте 1,86, в ОАО МПК Староминский 0,66, в ООО Орими Трейд 1,43, в ОАО Нижегородский масложировой комбинат 1,56. Такими же низкими были значения коэффициентов быстрой и абсолютной ликвидности. Состояние бухгатерского баланса было соответствующим. Меры по финансовому лоздоровлению рассмотренных предприятий, предложенные автором, включают в себя систему структурированных на разных уровнях управления действий.

Современному предприятию важно рассматривать антикризисное управление и его организационно - экономический механизм как качественно новый вид управления с тем, чтобы развить у себя способность к перманентной самоадаптации. Система антикризисного управления по принципу внешнего наблюдателя дожна осуществлять непрерывный мониторинг системы динамических стереотипов - формулы успеха объекта управления, осуществляя обратную с ней связь. Для этого необходимы информационно-аналитические системы, обладающие высокой эффективностью. Отклонения от стратегической траектории, сопровождающиеся значительным отвлечением и потерей всех видов ресурсов, мы будем называть стратегическим разрывом. В диссертации проведен анализ ключевых моментов стратегического антикризисного управления,

которые необходимо предвидеть, чтобы исключить подобные разрывы в производственном и финансовом процессах. Автором предлагается инструмент для анализа стратегического разрыва, который представлен на рис. 2.

Диагностика стратегии

Расширение | аютмеща]

Управление запасами

Управление маркетнгои

Региональное! развитие

Управление

Управление лоистикой

Управление финансамл

Ликвидация операционного разрыва

Ликвидация разрыва в системе управления

Рис. 2. Матрица анализа стратегического разрыва

Первым стратегическим разрывом, с которого следует начинать диагностику причин кризиса, по нашему мнению, является несоответствие инновационной активности предприятия по отношению к изменчивости его внешней среды (на рис. 2 - это операционный разрыв). Автором разработана формализованная модель, которая может быть предложена для подобного анализа. Она представляет собой матрицу стратегий. В силу многомерности данной матрицы, укажем ее ключевые моменты. Матрица представляет собой таблицу, в которой отражены факторы и элементы, влияющие на выбор стратегии. К основным факторам, отражающим тенденции изменений на рынке, относятся: ценовая конкуренция, сегментированность рынка, периодическая заменяемость ассортимента, требование широты ассортимента, формирование сетей сбыта, распространение на Россию европейских стандартов, внутреннее управление, эффективность работы персонала. Экспертным путем определяется относительная важность каждого из факторов. Сумма важности всех факторов равна единице. По каждому фактору приводятся элементы стратегии: поставки, обновление ассортимента, отгрузка,

логистика и управление запасами, сезонные продажи, дифференциация ассортимента по качеству и цене, рыночная диверсификация, совершенствование системы управления запасами для региональных дилеров. Каждый элемент стратегии может изменить положение организации определенным образом на фоне действия конкретного внешнего фактора.

Например, в случае предложения потребителям более качественной и дорогой продукции в условиях жесткой ценовой конкуренции может произойти ухудшение положения фирмы, а введение в ассортимент более дешевой продукции, наоборот, улучшает его. Это воздействие оценивается экспертным путем, а количественное значение оценки (от -1 до +1) указывается на пересечении соответствующих строк и стобцов. Положительное значение показателя означает улучшение, а отрицательное - ухудшение. Нулевое значение подразумевает, что элемент стратегии нейтральное относится к внешнему фактору. Следует устранять, по возможности, выявленные отрицательные элементы из стратегии и увеличивать компоненты, усиливающие позиции организации. В исследовании была составлена формализованная модель для предприятий пищевой промышленности.

Вторым стратегическим разрывом, который часто приводит к кризису организации, является несоответствие, а порой противоречие, целей ее деятельности и стратегии инновационной активности, требуемой для устранения первого разрыва (на рис. 2 - это разрыв в системе управления). Суть этого противоречия состоит в том, что интересы основных контактных групп могут быть ориентированы на достижение краткосрочных результатов, в то время как внедрение инноваций подразумевает среднесрочную и догосрочную экономическую эффективность. Аналогично могут не совпадать качественное содержание задач стратегии и целей внешних групп.

В диссертации рассмотрены оценочные инструменты возможности выхода из кризиса. Применяемые методики оценки перспектив кризисного предприятия основываются на определении общей обеспеченности предприятия производственными запасами, готовой продукцией, денежными

средствами и прочими оборотными активами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения его срочных обязательств. Такой подход представляется несколько ограниченным уже потому, что не учитывает затратный характер самих антикризисных мероприятий и вероятностный характер расходов в период кризиса.

Для обоснования нового инструмента оценки перспектив предприятия исследована группа предприятий пищевой промышленности в период с 2007 по 2009 годы. Так как в период 2008 - 2009 гг. их деятельность протекала в условиях мирового финансового кризиса, то следует констатировать, что все эти предприятия нуждались в антикризисном управлении. Предложена методика комплексной оценки состояния предприятия, позволяющая не только определить платежеспособность и финансовую устойчивость предприятия, но и ответить на вопрос о возможности его вывода из кризиса.

Основные методы преодоления финансового кризиса предприятия включают в себя сокращение затрат, увеличение поступления денежных средств, проведение реструктуризации кредиторской задоженности, определение стратегии развития предприятия, проведение реорганизации предприятия. Критерием принятия антикризисных мероприятий можно считать следующее положение: антикризисные мероприятия считаются эффективными в том случае, если доходность от их внедрения и угрозы от кризиса, как минимум, сбалансированы. При этом доходность имеет положительную тенденцию роста.

С учетом сводных оценок обеспечения надежности антикризисных мероприятий и уровня кризисных явлений можно предложить следующую формулу для определения кризиса через показатель уровня возможности выхода из кризиса (Б):

где И - показатель уровня возможности выхода из кризиса;

Е] - уровень ресурсного обеспечения надежности ] - го блока по плану выхода из кризиса;

число блоков по антикризисному плану;

Кк - уровень вероятности к-го влияния кризиса как угрозы;

N - число реструктуризируемых кризисных угроз (предприятий, отделов, активов).

В настоящее время только вырабатываются критерии уровня возможности проведения реструктуризации предприятий и нет общепризнанных значений данной величины. Статистика по этому вопросу практически отсутствует. В диссертации предложен критерий оценки возможности проведения антикризисных мероприятий. Необходимо нормировать функцию Л По полученным результатам можно предложить следующие пороговые значения возможности проведения реструктуризации (табл. 1).

Таблица 1

Пороговые значения показателя возможности проведения реструктуризации

Уровень безопасности Балы

Критический (банкротство) <10

Низкий 10-70

Высокий 70-150

Достаточно высокий 150 и выше

Для оценки ресурсного обеспечения можно использовать метод ранга со шкалой относительности в пределах от 0 до 1. В качестве примера представлены данные по ОАО МПК Староминский. Расчет ресурсного обеспечения антикризисных мероприятий осуществляся по трем блокам (имущество, финансы и кадровое обеспечение). Результаты оценок уровня обеспечения соответствующих блоков ресурсами, имеющимися у предприятия в целях выхода из кризиса, получены в ходе проведения экспертного опроса.

Предлагаемые в работе блоки для расчета ресурсного обеспечения антикризисных мероприятий выбраны как наиболее уязвимые при стратегическом управлении. При необходимости они могут быть детализированы на составляющие для повышения точности оценки.

В третьей главе Оптимизация организационно - экономического механизма антикризисного управления предприятием разработана модель антикризисного управления компанией, исследованы бизнес-процессы, оптимизирующие производство и деятельность коммерческой службы организации, даны рекомендации по их практическому применению.

В диссертации разработана модель антикризисного управления предприятием и ее поэтапное внедрение. Под моделью антикризисного управления в данном исследовании понимается в основном модель реструктуризации предприятия. Данная модель включает в себя следующие логически взаимосвязанные этапы и действия:

- проведение стратегического анализа (анализ внешней и внутренней среды, анализ продуктового портфеля компании);

- разработка антикризисных стратегических целей (актуализация миссии фирмы, формирование корпоративных стратегических целей, разработка функциональных стратегических целей фирмы);

- разработка антикризисной стратегии (обоснование стратегических проектов, анализ альтернатив, определение результатов стратегии, бизнес-планирование);

- организация реализации антикризисной стратегии (управление мотивацией реализации антикризисных задач, определение ответственных за реализацию стратегических задач, анализ эффективности используемой системы мотивации ответственных испонителей, привлечение инвестиций и кредитов, управление привлечением инвестиций и кредитов);

- управление акционерным капиталом (управление стратегическим партнерством, принятие управленческих решений о партнерских взаимоотношениях, мониторинг и анализ испонения директив);

создание координационных механизмов (формирование организационных структур, разработка системы, координация планов, контроль за реализацией стратегии).

Модель (программа) антикризисного управления предприятия призвана решить три основных задачи: замена, модернизация или уменьшение излишков материально-технической базы, имеющейся на предприятии; качественное изменение системы управления и использования трудовых ресурсов организации; совершенствование форм взаимоотношений с потребителями и формирование новой целевой клиентской группы.

В интересах акционеров и других основных заинтересованных сторон реструктуризацию бизнеса, направленную на преодоление кризиса, следует проводить по мере установления проблем, не дожидаясь их обострения до стадии кризиса, который приведет к банкротству. Следуя модели антикризисного управления, основными факторами такого процесса видятся следующие:

- быстрота анализа, решений и практических действий;

- способность руководства анализировать состояние компании и причины негативных явлений;

- способность руководства к комплексным преобразованиям;

- соотношение фактора времени с имеющимися людскими, финансовыми и материальными ресурсами;

- стратегические цели и задачи владельцев компании;

- интересы всех основных заинтересованных сторон.

В диссертации проанализированы меры, принятые отечественными и зарубежными предприятиями пищевой промышленности в период мирового экономического кризиса и в посткризисный период. Эти меры соотнесены с элементами разработанной модели антикризисного управления предприятием. Разработаны бизнес-процессы, оптимизирующие производство и деятельность коммерческой службы организации и даны рекомендации по их практическому применению.

Эффективность мероприятий разработанной нами модели антикризисного управления была апробирована в ОАО МПК Староминский. Реструктуризация производства проходила в несколько этапов. После корректировки целей бизнеса проводилась идентификация бизнесов, определяся ряд профильных и непрофильных бизнесов. По профильным бизнесам проводилась работа по оптимизации производства, выявлению и использованию скрытых резервов. Непрофильные активы в целях экономии подлежали закрытию и дальнейшей реализации либо продаже как целых бизнесов.

В проведенном исследовании отражена поэтапная схема реструктуризации системы снабжения ОАО МПК Староминский. Программа модернизации этой системы состояла из трех этапов: диагностика, достижение краткосрочного эффекта, обеспечение догосрочного эффекта. В результате проведения оптимизации системы снабжения удалось достигнуть положительных изменений по следующим направлениям: финансово-экономический блок (устранение неплатежеспособности, восстановление финансовой устойчивости, обеспечение финансового равновесия в длительном периоде), распределение имущества и обязательств. Диссертантом была проведена финансовая оценка мероприятий программы реструктуризации путем оценки и прогнозирования денежного потока от реализации антикризисной программы. Были предложены и нашли практическое применение рекомендации, касающиеся перспектив развития предприятия.

III. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

В заключении сделаны выводы по проведенному исследованию и сформулированы практические рекомендации.

Для осуществления антикризисного управления предприятиями важно понимать и использовать организационно-экономический механизм, включающий в себя совокупность нормативноЧэкономических и

организационно-методических инструментов. Все элементы данного механизма структурированы и взаимосвязаны.

Кризис предприятия обусловлен несоответствием его финансово-хозяйственной деятельности условиям внешней среды, что является следствием реализации неадекватной стратегии и неэффективной организации бизнеса. Одним из наиболее важных инструментов в процессе антикризисного управления является финансово - экономический и технологический анализ. Его значимость связана с определяющим влиянием на другие составляющие организационно - экономического механизма антикризисного управления

Формализованная модель - матрица стратегий предприятий пищевой промышленности, показывающая степень готовности фирмы к реакции на внешние изменения, позволяет предвидеть возможность кризиса и определить систему адекватных действий. Методика оценки вероятности успеха в проведении антикризисных мероприятий дает возможность оценить эти мероприятия до начала допонительного финансирования и проведения реструктуризации.

Антикризисные мероприятия считаются эффективными, если доходность от их внедрения и угрозы от кризиса, как минимум, сбалансированы. При этом доходность дожна иметь положительное значение.

Модель антикризисного управления предприятием пищевой промышленности направлена на качественное изменение системы управления и использования ресурсов предприятия. Бизнес - процессы, оптимизирующие производственно - хозяйственную деятельность в механизме антикризисного управления следует рассматривать не как обособленные факторы, а как органические элементы общей системы антикризисных мероприятий.

IV. СПИСОК ПУБЛИКАЦИЙ АВТОРА ПО ТЕМЕ

ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК РФ

1. Крушинский A.A. Индикативная оценка риска банкротства промышленных предприятий // Вестник Бегородского университета потребительской кооперации, 2008, № 4. о,6 а. л.

2. Крушинский A.A. Проблема адаптации зарубежного опыта прогнозирования банкротства к современным российским условиям // Российский внешнеэкономический вестник, 2011, №8. 0,4 а.л.

3. Крушинский A.A. Организация антикризисного управления в нестабильной экономике // Российский внешнеэкономический вестник, 2012, №3. 0,4 а.л.

Публикации по теме диссертационного исследования

4. Крушинский A.A. Формирование механизмов финансовой стабилизации неплатежеспособных предприятий промышленности // Качество управления: региональный научно-публицистический альманах. - Бегород: КОНСТАНТА. 2008. 0,6 а. л.

5. Крушинский A.A. Проблемы функционирования системы антикризисного управления в современных условиях // Сборник материалов межрегиональной научно-практической конференции. Бегород, 2008. 0,4 а.л.

Тираж /0 0 экз. Заказ № Г33

Отпечатано в ФБГОУ ВПО Всероссийская академия внешней торговли Минэкономразвития России. 119285, г. Москва, ул. Пудовкина, 4а.

Похожие диссертации

• Совершенствование организационно-экономического механизма развития рыночных отношений в перерабатывающей промышленности АПК
• Формирование экономического механизма антикризисного управления в организациях
• Организационно-экономический механизм формирования экономического потенциала стран СНГ
• Формирование адаптивного механизма корпоративного управления в отраслях пищевой промышленности
• Организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием в пищевой промышленности