Организационная трансформация систем управления при внедрении информационных технологий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Организационная трансформация систем управления при внедрении информационных технологий"

Институт системного анализа РАН

На правах рукописи

Сгибнев Андрей Владиславович

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРИ ВНЕДРЕНИИ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика и управление системными преобразованиями)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2005

Диссертация выпонена в Институте системного анализа Российской академии наук

Научный руководитель: доктор экономических наук,

профессор

Владимир Давидович Рудашевский

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор

Игорь Семенович Аглицкий

кандидат экономических наук, доцент

Наталья Васильевна Юпочко

Ведущая организация: Государственный университет - Высшая

школа экономики

Защита состоится л19 декабря 2005 года в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 002.086.01 в Институте системного анализа Российской академии наук по адресу: 117312, Москва, просп. 60-летия Октября, д. 9

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Института системного анализа РАН

Автореферат разослан л18 ноября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук В.Н. Рысина

2оо6-4 ШШ9

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования: С момента начала экономических преобразований в России на многих промышленных предприятиях происходит реформирование системы управления. Осуществляется объединение предприятий в ходинги. Компании добровольно переходят на международные формы отчетности, совершенствуют системы документооборота, повышают собственную прозрачность, добиваются роста капитализации. Развитие информационных технологий (ИТ) оказывает на систему управления предприятиями существенное воздействие. В настоящее время активно внедряются интегрированные информационные решения класса ERP1. Вхождение России в глобальный рынок требует приведения качества управления российскими предприятиями к международным стандартам.

Активное использование ИТ в управлении требует изучения их влияния на системы управления и изменения систем управления под воздействием данных технологий. Новые возможности, создаваемые компьютерными средствами, с одной стороны и требование рынка по постоянному использованию всех существующих возможностей оптимизации управления делают внедрение современных компьютерных систем необходимым. В то же время слабая научная разработанность вопроса не позволяет принимать научно обоснованных решений об использовании информационных систем. Отсутствие эффективных методик предсказания и прогнозирования последствий внедрения систем не позволяет принимать оптимальные решения о вариантах применения ИТ.

Отсутствие разработанного научно обоснованного аппарата преобразования организационных структур российских предприятий приводит к неопределенности целевой структуры таких преобразований. Отсутствие системности в проводимых изменениях приводит к тому, что каждый раз достигается свой собственный неповторимый результат. В итоге процесс внедрения ИТ в систему управления становиться рисковой операцией. Об этом говорит большая доля неудачных внедрений (от 50 до 70% всех внедрений не достигают целевых результатов)2.

1 ERP - Enterprise resource planning ERP-система - интегрированная система планирования ресурсов

предприятия (ИСПРП)

2 Хаммер М, Чамли Дж., Реинжиниринг корпорации Мани4

Отсутствие критериев определения положительного и поноценного внедрения интегрированной информационной системы приводит в еще большей доле замаскированных неудач. Так непоноценное использование компьютерной системы порождает скрытую проблему управления, договременное замачивание, которой может привести к негативным последствиям.

Цель исследования: выявление организационных изменений системы управления предприятиями основанных на современных информационных технологий, в том числе интегрированных систем планирования ресурсов предприятия, обеспечивающих повышение эффективности управления.

Задачи исследования:

Х Выделить перспективные направления развития и применения программных продуктов, использование которых оказывает существенное влияние на систему управления, на основании исследование и классификацию продуктов информационных технологий, применяемых в управлении;

Х На основании анализа работ российских и зарубежных авторов, посвященных вопросам внедрения и использования в системе управления информационных систем, определить возможности применения зарубежных разработок в России;

Х Выявить и формализовать универсальные изменения организационной структуры. Оценить позитивные и негативные последствия таких изменений. Апробировать на практике сделанные выводы, а также проверить с использованием доступных практических материалов об опьгге внедрения в систему управления наиболее эффективных информационных систем;

Х Идентифицировать и обобщить принципиальные отличия системы управления, основанной на современной компьютерной системе, от системы управления без использования последней;

Х Определить механизм трансформации отдельных факторов организационной структуры предприятий и причины данной трансформации;

Х Разработать методические рекомендации по внедрению в систему управления информационных систем. Обозначить основные первопричины неудачных использований ИТ в управлении. Проверить на практике разработанные методические рекомендации.

Объект исследования: системы управления российскими промышленными предприятиями

Предмет исследования: механизмы организационной трансформации систем управления предприятиями под воздействием ИТ

Метод и база исследования: Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ряда специалистов и исследовательских колективов, посвященные вопросам теории управления и менеджмента, теории информации, применению информационных технологий в управлении. Исследование опирается на труды К В Вокова, Д.М. Гвишиани, Б Гейтса, П. Дракера, Л И Евенко, Ю.Ю. Екатеринославского. C.B. Емельянова, M Г Завельского. Ю.Н Иванова, Е. Йохмана, В Н. Лексина, В H Лившица, Б 3 Мильнера, Т. Норберта, Е.В. Попова, Э В Попова. Б.Н. Порфирьева, В С. Рапопорта, В.Д. Рудашевского, К.Э. Румянцева, В.Н. Садовского, Г. Скарк, В Б Тарасова, Ф. Тейлора, С.А. Турчина. M Фолет, М. Хаммера, У. Холанд. Дж. Чампи, Д.С Черешкина, А.Н. Швецова и др. авторов, а также на результаты исследований Института системного анализа РАН.

Основными источниками информации для исследования послужили: а) материалы внедрения на предприятиях интегрированных систем планирования ресурсов предприятия;

б) результаты применений ИТ в системах управления, реализованных при участии автора,

в) монографии и труды российских и зарубежных ученых, материалы научных конференций,

г) статистические и аналитические материалы финансово-промышленных групп и консатинговых компаний; д) материалы российских и зарубежных средств массовой информации (в т.ч электронных) и специализированных изданий

Научная новизна исследования состоит в том, что обоснованы направления и конкретное содержание организационных изменений системы управления предприятиями на основе современных информационных технологий, в том числе интегрированных систем планирования ресурсов предприятия, обеспечивающих повышение эффективности управления.

Основные научные результаты, выносимые на защиту и отражающие личный вклад автора в разработку проблемы:

Х Показано, что из различных информационных техноло1 ий поддержки управления, освоенных в мировой практике, при существующем уровне развития российской

экономики наиболее целесообразен переход к интегрированным системам планирования ресурсов предприятий.

Х Показано, что состояние систем управления российскими предприятиями (отсутствие формализованного менеджмента, в том числе менеджмента качества; отсутствие четких и чрезмерно формализованных структур; отсутствие либо неактуальность регламентирующей документации; отсутствие стандартов процессов; отсутствие контроля по многим параметрам) требует изменений в принятых в западных странах методах внедрения интегрированных систем планирования ресурсов предприятия.

Х Выделены принципиальные изменения в связях элементов системы управления (формализация связей, формализация целей, ускорение взаимодействия, возможность прямых (горизонтальных) связей, множественная доступность данных, автоматизация процедур контроля), возникающие при внедрении информационных технологий.

Х Конкретизированы изменения в организационной структуре систем управления: снижение количества уровней управления, устранение либо трансформация института заместителей, нормирование числа подчиненных, регламентация процессов и взаимодействий, разделение функций нормирования и испонения, разграничение сфер ответственности, делегирование пономочий и ответственности, формализация оценки достижений и привязка материальной компенсации к достижениям, сокращение номенклатуры дожностей.

Х Оценены существующие и используемые методы внедрения интегрированных систем планирования ресурсов предприятия. Описаны важнейшие причины негативных исходов внедрения, оценены основные риски при внедрении. Даны методические рекомендации по организации и проведению процесса внедрения ИТ в систему управления, позволяющие избежать наиболее вероятных рисковых ситуаций.

Практическая значимость исследования: Предложенные в рамках исследования рекомендации могут быть использованы предприятиями и финансово-промышленными группами при внедрении интегрированных систем планирования ресурсов предприятия. Применение сформулированных принципов подхода к управлению, основанному на ИТ, позволяет повысить отдачу от внедряемых ИСПРП. Кроме того, положения исследования

целесообразно использовать в рамках курсов повышения квалификации работников подразделений по реинжинирингу бизнес-процессов частных и государственных компаний.

Апробация результатов исследования:

Результаты работы были апробированы в рамках исследования и оптимизации систем управления, создания практических разработок и применения информационных систем по заказу органов власти субъектов федерации и частных компаний.

Научные результаты и выводы, полученные в диссертационной работе, представлены автором в научных публикациях, докладывались и обсуждались на Международной научно-практической конференции Проблемы экономики и управления социально-экономическими процессами в сельском хозяйстве (г. Москва, 2004 г.). Результаты исследования получили вторую премию на конкурсе молодых ученых У1П конференции Независимого Аграрно-Экономического Общество России (г. Москва, 2004 г.).

Методические рекомендации и аналитические выводы автора проверены на основании системного проекта комплексного внедрения системы SAP R/3 на крупном российском металургическом комбинате, в котором автор принимал непосредственное участие в качестве руководителя группы консультантов, проводивших реформирование организационной структуры комбината.

Публикации: Основные научные и прикладные результаты опубликованы автором в 4 статьях общим объемом 2.2 печатного листа.

Объем и структура работы: Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, общим объемом 138 стр., и приложения.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Данная работа посвящена исследованию организационной трансформации систем управления при внедрении информационных технологий. Под организационной трансформацией системы управления автор понимает такое изменение системы управления, при котором изменяются связи между элементами системы управления, их конфигурация в системе управления. В работе исследовано влияние на систему управления тех продуктов информационных технологий, внедрение которых актуально для систем управления российскими предприятиями в настоящее время.

Информационные технологии в системах управления

В работе исследуются существующие и перспективные разработки, на основе информационных технологий, нашедшие свое применение в системах управления промышленными предприятиями либо такие, про которые можно предположить, что они найдут такое применение в будущем.

Автором исследованы разработки российских ученых, посвященные применению информационных технологий в системах управления. В настоящее время внедрены и успешно используются многие идеи, предложенные российскими учеными. В то же время, а практике применяются либо западные разработки либо их российские аналоги.

Это связано с активным развитием информационных технологий и их технической базы в последние годы и принципами принятия решений о внедрении информационных технологий. Энергичное развитие и удешевление компьютерных средств позволило развернуть активное применение их в управлении. При этом отечественные разработки компьютерных средств были фактически заморожены и в настоящее время не могут составлять практическую конкуренцию массовому применению разработок западных компаний.

В диссертации показано, что попытки применения информационных технологий осуществлялись на протяжении всего развития самих информационных технологий. Однако, ставшая массово доступной в 90-е годы компьютерная техника, обеспечила массовое применение информационных технологий в управлении. Переход России к экономике с рыночной формой и интеграция в глобальный информационный рынок, снятие экономических санкций, запрещающих поставку в Россию новейшей вычислительной техники, и удешевление компьютерных средств сделали последние на несколько порядков

доступнее. Использование нового парка компьютеров и доступность зарубежного программного обеспечения сделали дальнейшее развитие автоматизированных систем управления предприятием, созданных в период плановой экономики, нерентабельным. Проведенный автором анализ показал, что автоматизированные системы управления, присутствующие на российском рынке, либо разработаны зарубежными специалистами, либо начали разрабатываться в период после 1990 года.

Первоначально массовое применение компьютеров предназначалось для автоматизации отдельных функций. Это позволяло снизить трудозатраты на выпонение рутинных операций. В управлении основной функцией для автоматизации стал учет. С автоматизации функций учета началась автоматизация управления. Функции учета имеют наибольшее количество повторяющихся операций. Это сделало учет наиболее привлекательной для автоматизации областью управления. Автор делает вывод, что история применения информационных технологий в управлении в нынешнем виде берет начало с автоматизации учета.

Также в работе рассмотрена эволюция информационных систем, применяемых в системах управления, и определены перспективные классы автоматизированных систем, однако цель и задачи работы не позволяют автору уделить внимание их подробному изучению.

Проведя анализ успешных проектов в области автоматизации управления в России, автор приходит к выводу, что наиболее актуальпой задачей использования современных информационных технологий в управлении для российских предприятий является задача внедрения интегрированных систем планирования ресурсов предприятия (ИСПРП) - систем ERP класса. Системы данного класса достаточно хорошо разработаны и доведены до состояния готового продукта. Опыт показывает, что эффективное управление с применением ИСПРП возможно на предприятиях многих отраслей.

Существующий опыт применения информационных технологий в управлении

В работе рассмотрены накопленный в западных странах и в России опыт применения ИСПРП. При рассмотрении вопросов, связанных с организационными изменениями в системе управления западных предприятий и при сравнении изменений на российских и западных предприятиях, диссертационное исследование опирается на работы М. Хаммера,

Дж. Чампи, П Друкера и др. Проведенное исследование существующих разработок показало фундаментальную роль работ этих ученых в развитии средств автоматизации в западных странах.

Работы отечественных исследователей, посвященные изменениям в структуре систем управления предприятиями при внедрении ИСПРП, калькируют западные исследования и представляют собой либо перевод зарубежных материалов, либо освещают дальнейшее развитие организационной структуры в условиях развитого рынка и устоявшейся корпоративной культуры, соответствующей рыночным реалиям. Однако такой подход не учитывает специфику состояпия систем управления российскими предприятиями на текущий момент.

По мнению автора, данные работы не могут быть поноценно использованы в российских условиях на большинстве предприятий. Они подходят для объектов созданных в России после 1990 года. Однако большинство предприятий были построены ранее и существующая на них система управления значительно отличается от западных образцов. Во многом неприменимыми в России оказались следующие описанные западными авторами организационные изменения в системе управления: устранение линейности бизнес-процессов и снижение доли работ по контролю.

На большинстве российских предприятий сложилась функциональная (возможно с элементами дивизиональной) структура системы управления. Для функциональной структуры не свойственна линейность процессов.

Для многих российских предприятий не свойственен излишний контроль к устранению которого приводит внедрение ИСПРП и перепроектирование бизнес-процессов на западном предприятии. На многих российских предприятиях не внедрялась ни система всеобщего контроля качества, ни система менеджмента качества.

Таким образом, организационные изменения систем управления на российских предприятиях при внедрении ИСПРП не поностью соответствуют изменениям на западных предприятиях. Следовательно, западные методики не могут быть калькированы и необходима локализация существующих методик применения ИСПРП в российских условиях.

Анализ изменений в системе управления в общем

Анализ практических внедрений показал, что внедрение ИСПРП на российских предприятиях необходимо осуществлять, опираясь на следующие принципы.

Принцип управления по целям

Усовершенствование бизнес-процессов в ходе реструктуризации не является самоцелью. Усовершенствование может рассматриваться с точки зрения достижения бизнес-целей, поставленных перед компанией высшими руководителями. Таким образом, для этого необходимо четко и однозначно определить эти цели и сформировать методологию определения степени достижения данных целей. На многих российских предприятиях цели не сформулированы либо формально не закреплены. В случае если управление посредством личного контакта позволяет формулировать цели обще, то внедрение ИСПРП требует целей, которые дожны быть поставлены перед каждым подразделением в формальном виде. Это предполагает не только создания системы целей для предприятия в целом, но и разнесение отдельных целей на центры ответственности. В данном случае ИСПРП играет формализующую роль. Отсутствие четко закрепленных за подразделениями целей является существенным отличием российских предприятий. Для эффективной работы каждого элемента системы управления, основанной на ИСПРП, необходимо обозначить, что дожно получиться в результате деятельности.

Принцип скорости и достоверности информации

Применение автоматизированной системы управления предполагает ввод данных в систему в режиме реального времени. Это подразумевает внесение информации в систему по месту и в момент ее возникновения непосредственно специалистами, от которых идет данная информация Это означает, что управленцы, технологи, логистики и другие специалисты имеют доступ к системе непосредственно со своих рабочих мест. В результате достигается существенное снижение количества ошибок, и возможность соответствующим специалистам в режиме реального времени (без задержек) получать информацию о происходящих изменениях. Ускорение потоков информации в системе управления, а также ее доступность многим одновременно при возможности соблюдения политики информационной безопасности, является преимуществом ИСПРП Фактически своевременная и достоверная ипформация есть необходимое работы каждого элемента системы управления.

Принцип делегирования пономочий

Для испонения каждым элементом системы управления своих функций данный элемент дожен обладать достаточными ресурсами. В рамках системы управления важнейшим ресурсом являются пономочия. Многие решения могут приниматься на низших уровнях иерархии. Наличие эффективного контроля существенно снижает риск ущерба от злоупотреблений работников. В то же время присутствие в определенных случаях у специалистов лучшего владения ситуацией дает им возможность принимать более качественные решения. Наличие горизонтальных информационных связей также дает возможность руководителям среднего и низшего звена принимать необходимые решения. Внедрение ИСПРП с одной стороны требует формального закрепления пономочий за сотрудниками и подразделениями, а с другой стороны позволяет автоматически соблюдать закрепленную политику распределения пономочий.

Принцип делегирования ответственности

Делегирование пономочий позволяет принимать решения на более низких уровнях управления Однако необходимо, чтобы каждый элемент системы управления был наделен ответственностью за качество работы и в том числе принимаемых решений. Принцип индивидуальной ответственности предполагает распределение (делегирование) ответственности по всем уровням иерархии. ИСПРП позволяет фиксировать действия и контролировать работу на всех уровнях управления. С применением автоматизированного учета ИСПРП возможно выявление всех ошибочных решений. Автоматизированный учет и формализованные цели позволяют внедрить систему ключевых показателей эффективности. Данная система позволяет не только оценивать успехи в достижении целей, но и перейти к оплате по результатам работы.

Принцип соответствия

Принцип соответствия требует адекватности приписываемых элементам параметров. Цели, доступная информация, пономочия и ответственность дожны соответствовать друг другу. Так перед элементами системы управления дожны ставиться только те цели, на достижение которых они способны оказать влияние. Задачи дожны соответствовать ресурсам и доступной информации. При этом общая система целей дожна быть единой. В отсутствии необходимой информации поставленные цели либо не будут достигнуты либо принятые решения будут не эффективны. В то же время излишняя информация ведет к нарушению политики информационной безопасности, что также сопряжено с рисками для

предприятия. Элементы системы управления назначаются ответственными только за те показатели, которые они способны контролировать Руководителям делегируются только те пономочия, которые они способны эффективно осуществлять. Моделирование бизнес-процессов при внедрении ИСПРП позволяет выявить несоблюдение данного принципа в существующей системе управления. Распределение информации, пономочий, целей и ответственности в формализованной ИСПРП требует соблюдения принципа соответствия.

Построение системы управления, основанной на вышеописанных принципах, позволяет выявить и устранить существенное количество проблем в управлении предприятием и использовать преимущества ИСПРП.

Автор делает выводы, что использование ИСПРП делает данные пять принципов ключевыми в системе управления предприятием. Трансформация организационной структуры на российских предприятиях при внедрении ИСПРП существенно отличается от трансформации структуры западных компаний. Западные компании получают основной эффект от внедрения процессного управления и ускорения работы системы управления. Таким образом, можно говорить, что для западных компаний наиболее значимым являются принципы скорости и достоверности информации и делегирования пономочий, в то время как остальные принципы нашли достаточное применение без внедрения ИСПРП. На российских предприятиях эффект от формализации отношений и введения действенного контроля превосходит эффект от введения процессного управления. Это показывает, что изменения в системах управления российскими предприятиями при внедрении ИСПРП масштабнее, чем в западных компаниях.

Практические изменения в условиях России

Во время внедрения ИСПРП в систему управления создается новая организационная структура предприятия. Следует отметить различие между автоматизацией управления и реинжинирингом бизнес-процессов при внедрении ИСПРП. Автоматизация ведет к простому ускорению и удешевлению процесса управления за счет автоматизации отдельных процедур. Реинжиниринг бизнес-процессов при внедрении ИСПРП меняет саму систему управления, и приводит к повышению качества принимаемых решений. Автором определены основные изменения, которые являются характерными для существенной части российских предприятий, внедряющих интегрированную систему планирования ресурсов предприятия. Для повышения эффективности данные изменения целесообразно использовать в качестве

целевых изменений при планировании системы управления предприятия по принципу как дожно быть.

Формализация связей

Внедрение в управление предприятием интегрированной системы планирования ресурсов требует формализации существующих отношений между подразделениями. Формальное описание бизнес-процессов и моделирование ситуации Как дожно быть приводят к определению для каждой функции подразделений испонителей, которым в ИСПРП для испонения функции выделяются соответствующие ресурсы. Формализация оптимизированных бизнес-процессов приводит к четкому разграничению ответственности. Использование ИСПРП для движения документов требует определения и формализации возможных маршрутов документов.

Определение центров ответственности по каждому виду: прибыли, расходам, выручки, затрат

Принцип управления по целям, делегирования пономочий и ответственности предполагают выделение центров ответственности, формирование прогнозов центрами ответственности по месту проведения работы и контроль за соблюдение данных прогнозов. Составление прогнозов по частям в каждом подразделении требует передачи большого количества информации, что очень трудоемко при отсутствии безбумажного автоматизированного документооборота. Контроль соблюдения целевых показателей во всех подразделениях и оперативное определение выхода текущих показателей за пределы допустимого отклонения от прогноза существенно упрощается при использовании ИСПРП. При формировании бюджетов на многих предприятиях статьи прибыли, расходам, выручки, затрат выделяются в укрупненном виде без конкретизированного разбиения ее по отдельным центрам ответственности внутри цехов. Это приводит к систематическому несоответствию планирования и практической реализации. В результате реинжиниринга каждому центру ответственности соответствует дожностное лицо, в обязанности которого входит организация работ по достижению запланированных показателей.

Формирование процессной структуры

Процессный подход к управлению предполагает выделение ключевых бизнес-процессов и создание института кураторов бизнес-процессов. Кураторы отвечают за эффективную реализацию бизнес-процесса. При этом бизнес-процесс может выходить за границы организационной единицы Для того чтобы куратор мог отслеживать и управлять

бизнес-процессом, он дожен быть иметь представителей во всех организационных единицах, задействованных в выпонении бизнес-процесса. В каждой организационной единице, участвующей в испонении бизнес-процесса, у куратора создается подчиненный, ответственный за испонение этапа процесса в данном подразделении. Как правило ключевые бизнес-процессы являются центрами ответственности.

Переход к оплате труда по выпоняемой работе, а не по занимаемой дожности

Использование ИСПРП позволяет перейти к оплате труда на основании выпоняемой работы вместо занимаемой дожности, при этом может накапливаться информация о том, что именно, как, когда и с каким результатом делал каждый сотрудник. Следует отметить две составляющих мотивации персонала. Во-первых, применение процессного подхода совместно с применением ИСПРП позволяет мотивировать кураторов бизнес-процессов. Во-вторых, использование ИСПРП позволяет выделить для каждого сотрудника показатели эффективности и автоматически их рассчитывать.

Сокращение номенклатуры дожностей

Формализация отношений приводит к формализации позиций организационной структуры. Планирование человеческих ресурсов в ИСПРП требует формализации и унификации позиций штатного расписания. Это приводит к сокращению номенклатуры дожностей. Формирование единого списка позиций для всего штатного расписания ведет к выделению некоторого ядра позиций, которые важны для достижения бизнес-целей предприятия В результате перехода на единую структуру дожностей упрощается оценка ситуации в подразделениях компании, организационная структура подразделений становиться прозрачной. Прозрачная структура реформируется руководством и закрепляется документально.

Приведение к нормативу числа подчинённых

Анализ существующей на предприятиях системы управления выявляет существенные отклонения числа подчиненных от рекомендуемых значений. Формализованное описание и анализ структуры подчиненности позволяет определить перегруженность и недогруженность определенных руководителей. Как правило, высший руководитель предприятия существенно перегружен и имеет более девяти непосредственных подчиненных, управление которыми неэффективно. В бюрократизированной структуре все информационные потоки выходят на верхний уровень. Любой незначительный, но нестандартный вопрос требует решения на высшем уровне. С целью повышения эффективности управления необходимо привести

количество подчиненных общепринятым нормам. Малое количество подчиненных приводит к излишним уровням управления. Расширение числа подчиненных в пределах возможностей управленца позволяет задействовать существующие резервы системы управления. Так увеличение среднего количества подчиненных с двух-трех до семи-девяти позволяет примерно в два раза сократить количество уровней иерархии.

Делегирование пономочий и организация отработанных горизонтальных связей в ИСПРП позволяет уменьшить информационный поток, проходящий через высших руководителей. Компьютерная система управления предприятием позволяет ускорить рутинные процедуры обработки данных и облегчить принятие решений. Это позволяет высвободить время руководителей на управление подчиненными, что в свою очередь позволяет расширить количество подчиненных у одного руководителя. Внедрение процессного подхода к управлению и возможность безопасного и эффективного взаимодействия по горизонтали, обеспечиваемого ИТ, позволяет разгрузить главного руководителя предприятия.

Снижение количества уровней управления

Информационная система является автоматизированным средством передачи информации. В том числе и управляющей информации. Система может автоматически контролировать сроки и отчетность по направленным указаниям. Это дает возможность отказаться от допонительных уровней управления, специализирующихся на донесении решений руководства до испонителей.

Сокращение уровней управления позволяет ускорить движение информации. Четко формализованные интерфейсы вертикального и горизонтального взаимодействия позволяют в определенных случаях исключить посредников из системы управления. В многоуровневой системе управления существенная часть времени уходит на движение информации по вертикали. Это порождает длительные процедуры принятия и согласования решений. Ускорение же движения информации с помощью современных компьютерных средств дает возможность некоторым уровням управления взаимодействовать напрямую.

Устранение института Заместителей и Главных специалистов как самостоятельных уровней управления

В структурах управления многих российских предприятий заместители руководителей присутствуют не только на высшем уровне управления, но также и на среднем и даже низшем. На низшем уровне управления заместители и главные

специалисты не наделены отдельной функциональной областью. Они доводят до испонителей решения своего начальника и следят за их испонением. При этом они представляют собой отдельный уровень управления, который снижает скорость движения документов и информации. Автоматизация обработки документов при внедрении информационных систем управления высвобождает время основного руководителя, что позволяет отказаться от присутствия в системе управления заместителей.

Делегирование прав принятия оперативных решений испонителям

ИСПРП содержит функции поддержки принятия решений, что облегчает делегирование пономочий на низшие уровни управления.

На российских предприятиях принятие решений традиционно отделено от испонителей. Определенные решения оперативного характера без ущерба для качества решений могут приниматься непосредственно испонителями. ИСПРП позволяет осуществлять действенный контроль над принимаемыми решениями, персонализировать принимаемые решения и ответственность за эти решения. Делегирование прав принятия оперативных решений на более низкие уровни является важным изменением в организационной структуре компаний проходящих реинжиниринг бизнес-процессов.

Разделения функций нормирования и испонения

Характерной является ситуация, когда подразделение само определяет условия и нормы своей работы. Это обусловлено сконцентрированностью специалистов данной сферы в испонительном подразделении, планированием от достигнутого и отсутствием других методов планирования. При реинжиниринге для каждого бизнес-процесса создается отдельное подразделение, определяющее нормы испонения данного процесса Это подразделение подчиняется непосредственно куратору бизнес-процесса и позволяет определить целевые показатели для центров ответственности.

Внедрение ИСПРП позволяет качественно пересмотреть систему управления предприятием в целом. Поноценное внедрение современной ИСПРП является необходимым условием для проведения реинжиниринга бизнес-процессов и предполагает его проведение. Однако, существует опасность использования ИСПРП как средства автоматизации без изменения существующей системы управления.

В целом, внедрение ИСПРП ведет к унификации организационных структур предприятий и перепятию мирового опыта. Профессиональное внедрение ИСПРП

предполагает существование референсной модели бизнес-процессов. Сравнение рефернсной модели и модели Как есть позволяет выявить проблемы бизнес-процессов. Для российских предприятий это приведение организационной структуры к общепринятым мировьм стандартам.

Подходы к внедрению ИСПРП

Анализ существующих методов внедрения ИСПРП в систему управления и их сильных и слабых сторон показал, что наиболее существенная часть рисков использования ИСПРП заключается именно в выбранной методике внедрения.

Реинжиниринг бизнес-процессов существенно отличается по специфике работ от модернизации компьютерной инфраструктуры и является управляющим воздействием на саму систему управления. Для решения данной специфичной задачи требуется привлечение специализированной и опытной команды. Можно выделить три подхода внедрения ИСПРП с помощью:

Х Модернизации собственной компьютерной службы;

Х Привлечения консультантов;

Х Создания специального подразделения по управлению ИСПРП.

Основная опасность заключается в привлечении не достаточно опытной команды по проведению внедрения информационной системы. Кроме того, группа реинжиниринга дожна обладать достаточными пономочиями для сбора информации, построения и реализации оптимизированной схемы бизнес-процессов как дожно быть. Отсутвие достаточного опыта либо пономочий может привести к негативным последствиям в виде автоматизации управления под видом реинжиниринга. В данном случае система управления практически не меняется, не изменяются бизнес-процессы предприятия. Вместо использования новых возможностей информационная система подгоняется под существующую систему управления.

Многие компании в целях экономии средств на внедрении информационных систем целиком полагаются на собственную службу информатизации. Служба информатизации, как правило, не способна эффективно провести реинжиниринг бизнес-процессов. Она не имеет на это ни пономочий, ни соответствующих специалистов, концентрируясь на технической части информационной системы. Ключевое противоречие состоит в том, что

информационная служба предназначена для обслуживания интересов других подразделений Реинжиниринг бизнес-процессов это управляющее воздействие на все подразделения компании. Сервисная служба неспособна реформировать систему управления. Это объясняет очень низкий процент удачных внедрений с помощью существующего собственного ИТ подразделения.

Проведение реинжиниринга силами консультантов обходится в существенную для бюджета компании сумму. Такое положение дел приводит к попыткам использовать консультантов только на этапе реинжиниринга и внедрения интегрированной информационной системы. Однако, дальнейшее развитие предприятия невозможно без проведения изменений в системе управления и организационной структуре. После внедрения организация дожна быть способна планомерно развиваться. Существует риск потери управления над системой после завершения контракта с консультантами. В случае если предприятие не имеет к окончанию проекта внедрения собственного подразделения способного не только обслуживать, но и вносить существенные изменения, как в автоматизированную систему управления, так и в бизнес-процессы предприятия, предприятие вынуждено продлевать контракт с консультантами на условиях последних. Отказаться от услуг консультантов становиться возможным только после создания собственного работоспособного подразделения по управлению ИСПРП. Существует практика существенного повышения цен на услуги консультантов после вхождения консатинговой компании в проект.

Внедрение ИСПРП с помощью компании консультанта несет риск перекладывания всей ответственности на консультантов. Консатинговая компания, хотя и является профессионалом в данной области, не может иметь всей поноты информации. Пономочия внешних консультантов обычно весьма ограничены и они не могут все, что считают необходимым, лавируя между различными представителями заказчика. При этом вознаграждение консультантов слабо зависит от реализованных изменений, что порождает ситуацию, когда консультанты не желают рисковать контрактом, настаивая на необходимых изменениях.

Однако привлечение консультантов необходимо, что позволяет привлечь к решению задачи реинжиниринга сконцентрированный опыт и действенную команду специалистов, способную решить масштабную задачу по пересмотру бизнес-процессов предприятия в целом.

По мнению автора, необходимо создание собственного подразделения реинжиниринга. Функции данного подразделения заключаются в реинжиниринге бизнес-процессов на предприятии до и после внедрения автоматизированной системы управления. Подразделение реинжиниринга не дожно заниматься обслуживанием ИСПРП. В идеале, данное подразделение дожно принимать участие в проекте внедрения информационной системы, и таким образом досконально разбираться в системе. Создание собственного подразделения по управлению ИСПРП не исключает использования услуг консультантов, так как внедрение ERP системы вновь созданной командой, не имеющей опыта, имеет мало шансов на успех. Однако это подразделение снижает риск зависимости предприятия от консультантов. Также руководство данного подразделения имеет большую мотивацию доказывать необходимость прелагаемых трансформаций бизнес-процессов.

Вне зависимости от того, кем проводится реинжиниринг, проведение структурных изменений в системе управления требует соблюдения определенных условий. Специалисты по реинжинирингу дожны иметь пономочия на полный сбор информации о бизнес-процессах компании, которые предполагается пересмотреть. Риск разглашения данной информации накладывает допонительные ограничения на возможных испотаггелей проекта.

Пономочия на изменение существующих процессов предприятия необходимы для воплощения составляемой в процессе реинжиниринга оптимальной картины как дожно быть. Сопротивление работников предприятия и руководителей структурных подразделений практически неизбежно. Делегирование пономочий и ответственности на нижние уровни, а также персонификация ответственности увеличивает недовольство сотрудников. Слухи об увольнениях, как негативная информация, всегда распространяются быстрее информации о допонительно созданных рабочих местах. Для преодоления сопротивления команда реинжиниринга дожна обладать достаточным запасом поддержки со стороны высшего менеджмента предприятия.

Команда, занятая реинжинирингом какого-либо подразделения, не дожна зависеть от руководства данного подразделения. Результаты реинжиниринга дожны оцениваться независимо. В противном случае велика вероятность возникновения конфликтов между руководством подразделения и командой реформаторов, что снижает продуктивность работы, как подразделения, так и команды по реинжинирингу. Прямое подчинение высшему руководителю предприятия делает команду, внедряющую ИСПРП, независимой и позволяет ей прямо говорить о существующих недостатках. В некоторых компаниях подразделение

ответственное за совершенствование бизнеса выделено в дочернее предприятия и соответственно не зависящее от руководителей среднего звена.

Такая независимость может быть обеспечена только при разделении подразделений выпоняющих обслуживающие компьютерный парк функции и отвечающих за реинжиниринг и внедрение корпоративной информационной системы. Действительно, подразделение, обслуживающее компьютерный парк, в определенном смысле подчинено пользователям компьютерных систем и выпоняет их заказы. В то время как подразделение реинжиниринга определяет, по каким правилам и как данные пользователи будут работать, определяют ответственность конечных пользователей. Кажется маловероятным бесконфликтное совмещение таких функций.

Процесс реформирования предприятия дожен иметь непрерывный характер. Во время внедрения ИСПРП изменения проходят лавинообразно. После внедрения системы количество изменений существенно уменьшается - на этом этапе необходимость в столь же большом количестве специалистов отпадает. Обеспечение непрерывности изменений требует сохранить меньшую, но постоянную команду, ответственную за эти изменения.

Практическая реализация

Сделанные аналитические выводы проверяются на практическом примере. На практике были проверены принципы и методики, их применимость и значимость. Кроме того, проводиться компаративный анализ декларируемых в качестве желательных изменений организационной структуры и реальных изменений.

Апробация результатов на основании системного проекта реинжиниринга бизнес-процессов и внедрения корпоративной информационной системы SAP R/3 на крупном российском металургическом комбинате. Автор принимал непосредственное участие в реинжиниринге бизнес-процессов комбината и руководил группой аналитиков, ответственных за трансформацию организационной структуры. К моменту начала системного проекта на комбинате функционировало большое количество локальных информационных систем, широко использовались современные методы в управлении производством Таким образом, выгоды, получаемые в результате реализации проекта, основываются на внедрении интегрированной информационной системы, а не автоматизации отдельных рутинных функций. Это дает возможность оцепить влияние на систему

управления и организационную структуру самой интегрированной системы без эффекта от отдельной автоматизации рутинных операций.

Системный проект состоял из двух этапов. Первый этап включает описание и диагностику существующих бизнес-процессов. На втором этапе были разработаны мероприятия по ликвидации выявленных областей неэффективности и усовершенствованные бизнес-процессы, которые были закреплены стандартами предприятия. В рамках системного проекта были выделены семь бизнес-процессов комбината:

Х Управление сбытовой деятельностью (СБЫТ)

Х Управление снабжением (СНАБЖЕНИЕ)

Х Управление производством металургической продукции (ПРОИЗВОДСТВО)

Х Управление техническим обслуживанием и ремонтами (TOPO)

Х Бюджетирование и управление затратами (БЮДЖЕТ)

Х Управление финансовыми потоками (ФИНАНСЫ)

Х Бухгатерский учет (БУХУЧЕТ)

Особенностью структурирования бизнес-процессов па комбинате является включение процессов управления затратами в состав бизнес-процесса бюджетирования.

Проект был реализован с привлечением группы внешних консультантов. Для выпонения системного проекта в соответствии с рекомендациями консультантов комбинатом была создана рабочая группа, возглавляемая генеральным директором комбината, который является руководителем системного проекта. При создании рабочей группы не удалось уйти от влияния руководства реформируемых подразделений. Руководители направлений были назначены руководителями групп по соответствующим бизнес-процессам. С одной стороны это позволяет внедрить в процесс специалистов хорошо знакомых с бизнес-процессами на предприятии, с другой стороны это не позволило провести реинжиниринг поностью отстранение от текущих проблем.

Собственная служба по управлению ИСПРП не была создана. К участию в проекте была привлечена собственная служба информационных технологий. Отсутствие самостоятельного подразделения, специализирующегося на реинжиниринге, не позволило предприятию отказаться от услуг консультантов после завершения масштабных изменений. В результате предприятие попало в зависимость от консатинговой компании и не смогло

отказаться от услуг после завершения внедрения системы. Был применен оригинальный выход из сложившейся сложной ситуации. Рассматриваемый комбинат принадлежит ходинговой компании. Для дальнейшего развития системы управления на предприятии в ходинговой компании было создано подразделение по управлению ИСПРП Это позволило достигнуть сразу нескольких целей:

Х Оценка работы системы управления комбината проводится независимым подразделением;

Х Дальнейшая работа по управлению ИСПРП бизнес-процессов комбината ведется собственным подразделением, что повышает безопасность и снижает стоимость данного процесса;

Х Контроль ходинговой компании над автоматизированной системой позволяет лучше контролировать комбинат.

Отказаться от услуг консультантов сразу после завершения внедрения ERP системы не позволило то, что подразделение по управлению ИСПРП ходинговой компании не участвовало в системном проекте.

Для оценки существующих бизнес-процессов и возможностей оптимизации были определены бизнес-цели комбината. Система целей имеет иерархическую структуру. На первом уровне иерархии обозначена глобальная цель Создать систему гарантий экономической устойчивости и социальной стабильности, достижение которой обозначает не просто выживание комбината, а стабильное и устойчивое положение на рынке. Представленные состав и формулировки бизнес-целей впоне приемлемы для использования этих целей в качестве критерия при диагностике бизнес-процессов. Данные бизнес-цели были также использованы для оценки эффективности работы подразделений комбината. Для этого бизнес-цели были доведены до конкретных целевых показателей, числовые значения которых привязаны к определённым временным горизонтам. Фактически принцип управления по целям был поностью применен в данном системном проекте.

Анализ организационной структуры предприятия по принципу как есть позволил выявить следующие существующие проблемы:

Х Избыточное количество уровней управления;

Х Неэффективность института заместителей начальников подразделений и главных специалистов;

Х Пере1руженность главного руководителя (генерального директора).

Данные недостатки поностью подтверждают аналитические выводы. В первоочередном порядке были устранены недостатки организационных структур, характерные для многих подразделений, влияющие сразу на все бизнес-процессы.

Устойчивая структура бизнес-процессов на комбинате позволяет применять управление с помощью Положений о подразделениях и Дожностных инструкций. Были формально разделены документы, определяющие положение подразделения, и документы, определяющие задачи дожностных лиц. В положения о подразделениях были включены разделы о бизнес-целях, на достижение которых ориентированы подразделения. Положения о подразделениях были допонены пунктом, определяющим организационную структуру подразделения. При дальнейшей реализации проекта функции подразделений были приведены в соответствие с функциями усовершенствованных бизнес-процессов. В работе рассмотрены усовершенствования организационной структуры бизнес-направлений.

При совершенствовании организационной структуры закупочной деятельности было сокращено количество подразделений, занимающихся закупочной деятельностью. Координатором бизнес-процесса Снабжение был назначен директор по снабжению. Было создано подразделение для повышения объективности выбора поставщиков. Кроме того, предполагалось поностью разделить сбытовые и закупочные функции. Однако отсутствие у консультантов достаточных пономочий не позволило это сделать.

При совершенствовании организационной сгруктуры управления производством координатором бизнес-процесса был назначен директор по производству. Функции планирования производств, оперативного и догосрочного планирования, планирования транспорта, контроль выпонения заказов были централизованы в одном подразделении -планово-распорядительном управлении. Заместители начальников основных цехов по производству заместителям начальника планово-распорядительного управления по направлениям. Из организационной структуры были исключены главные специалисты.

При совершенствовании организационной структуры сбытовой деятельности был назначен координатором бизнес-процесса директор по сбыту. Было создано единое для внутреннего и внешнего рынка специализированного подразделение по выпонению маркетинговых мероприятий. Кроме того, предполагалось поностью разделить сбытовые и закупочные функции, и объединить все сбытовые функции.

При совершенствовании организационной структуры управления ремонтами был выделен бизнес-процесс Ремонт и проведена централизация функций планирования затрат и финансовых ресурсов бизнес-процесса Ремонт, контроля финансирования, обеспечения ресурсами и выпонения объемов услуги и работ в едином координирующем подразделении - ремонтно-контрольном управлении. Координатором бизнес-процесса Ремонт назначен главный инженер. Ремонтно-контрольному управлению функционально подчинены заместители начальников по ремонтам в управлениях, которые планируют и обеспечивают выпонение ремонтов. Ремонтные службы цехов, которые выпоняют ремонтные работы, функционально подчинены заместителям по ремонтам. Создано новое подразделение комбината - нормативно-исследовательский центр для нормирования использования материально-производственных запасов, нормирования трудозатрат, разработки нормативов стойкости механизмов, контроля выпонения нормативов с учетом меняющихся условий.

При совершенствовании организационной структуры финансово-затратной сферы была сформирована иерархическая структура центров ответственности. Для повышения

эффективности управления затратами в исходной организационной структуре были объединены функции планирования, учета и анализа затрат в одном подразделении -Экономическом управлении, и разделены функции бухгатерского и управленческого учета.

Полученные результаты позволяют автору сделать вывод, о верности аналитических выводов В то же время недостатки реализации рассмотренного проекта позволяют сделать вывод о возможности устранения проблем путем более точного следования методологическим рекомендациям, предложенным автором

Основные положения диссертации изложены автором в следующих работах:

1. A.B. Сгибнев, Методологические подходы к управлению, основанному на современных информационных системах / Системные исследования. Методологические проблемы. Ежегодник 2003. Москва. Едиториал УРСС. 2004

2. A.B. Сгибнев, Перспективы систем управления / Сборник трудов VIII международной конференции Независимой аграрно-экономического общества России, Москва, 2004

3. A.B. Сгибнев, Реинжиниринг и задачи реформирования организационной структуры предприятий / Аспирант и Соискатель, Москва, 2004, № 5

4. A.B. Сгибнев, Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Едиториал УРСС. 2005

Принято к испонению 16/11/2005 Испонено 17/11/2005

Заказ № 1302 Тираж: 100 экз,

ООО л11-й ФОРМАТ ИНН 7726330900 Москва, Варшавское ш., 36 (095) 975-78-56 (095)747-64-70 www.autoreferat.ru

? 2 6 8fi

РНБ Русский фонд

2006-4 23584

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Сгибнев, Андрей Владиславович

Оглавление.

Введение.

Глава 1. Эволюция применения информационных технологий для автоматизации управления.

1.1 Информационные технологии в управлении.

1.2 Работы по автоматизации процесса управления в России.

1.3 Современные системы автоматизации управления.

1.4 Реинжиниринг бизнес-процессов.

1.5 Цели и задачи исследования.

Выводы по главе 1.

Глава 2. Информационные технологии и реинжиниринг бизнес-процессов в российских условиях.

2.1 Определение сильных и слабых сторон методов организации внедрения ИТ в систему управления.

2.2 Предложенные методологические подходы к управлению, основанному на современных информационных системах.

2.3 Изменения в организационной структуре предприятия.

2.4 Стандарты предприятия для усовершенствованных бизнес-процессов

2.5 Определенная роль ИТ в изменении принципов управления предприятиями.

Выводы по главе 2.

Глава 3. Опыт внедрения современных информационных систем в управление.

3.1 Характеристика металургического комбината как объекта управления

3.2 Проведенные работы по описанию и диагностике бизнес-процессов в составе системного проекта.

3.3 Результаты диагностики существующих бизнес-процессов комбината.

3.4 Совершенствование организационных структур.

3.5 Оценка экономической эффективности.

Выводы по главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационная трансформация систем управления при внедрении информационных технологий"

Актуальность исследования: С момента начала экономических преобразований в России на многих промышленных предприятиях происходит реформирование системы управления. Осуществляется объединение предприятий в ходинги. Компании добровольно переходят на международные формы отчетности, совершенствуют системы документооборота, повышают собственную прозрачность, добиваются роста капитализации. Развитие информационных технологий (ИТ) оказывает на систему управления предприятиями существенное воздействие. В настоящее время активно внедряются интегрированные информационные решения класса ЕЯР1. Вхождение России в глобальный рынок требует приведения качества управления российскими предприятиями к международным стандартам.

Активное использование ИТ в управлении требует изучения их влияния на системы управления и изменения систем управления под воздействием данных технологий. Новые возможности, создаваемые компьютерными средствами, с одной стороны и требование рынка по постоянному использованию всех существующих возможностей оптимизации управления делают внедрение современных компьютерных систем необходимым. В то же время слабая научная разработанность вопроса не позволяет принимать научно обоснованных решений об использовании информационных систем. Отсутствие эффективных методик предсказания и прогнозирования последствий внедрения систем не позволяет принимать оптимальные решения о вариантах применения ИТ.

1 ERP - Enterprise resource planning. ERP-система - интегрированная система планирования ресурсов предприятия (ИСПРП)

Отсутствие разработанного научно обоснованного аппарата преобразования организационных структур российских предприятий приводит к неопределенности целевой структуры таких преобразований. Отсутствие системности в проводимых изменениях приводит к тому, что каждый раз достигается свой собственный неповторимый результат. В итоге процесс внедрения ИТ в систему управления становиться рисковой операцией. Об этом говорит большая доля неудачных внедрений (от 50 до 70% всех внедрений не достигают целевых результатов) [77].

Отсутствие критериев определения положительного и поноценного внедрения интегрированной информационной системы приводит в еще большей доле замаскированных неудач. Так непоноценное использование компьютерной системы порождает скрытую проблему управления, договременное замачивание, которой может привести к негативным последствиям.

Цель исследования: выявление организационных изменений системы управления предприятиями основанных на современных информационных технологи^ в том числе интегрированных систем планирования ресурсов предприятия, обеспечивающих повышение эффективности управления.

Задачи исследования:

Х Выделить перспективные направления развития и применения программных продуктов, использование которых оказывает существенное влияние на систему управления, на основании исследование и классификацию продуктов информационных технологий, применяемых в управлении;

Х На основании анализа работ российских и зарубежных авторов, посвященных вопросам внедрения и использования в системе управления информационных систем, определить возможности применения зарубежных разработок в России;

Х Выявить и формализовать универсальные изменения организационной структуры. Оценить позитивные и негативные последствия таких изменений. Апробировать на практике сделанные выводы, а также проверить с использованием доступных практических материалов об опыте внедрения в систему управления наиболее эффективных информационных систем;

Х Идентифицировать и обобщить принципиальные отличия системы управления, основанной на современной компьютерной системе, от системы управления без использования последней;

Х Определить механизм трансформации отдельных факторов организационной структуры предприятий и причины данной трансформации;

Х Разработать методические рекомендации по внедрению в систему управления информационных систем. Обозначить основные первопричины неудачных использований ИТ в управлении. Проверить на практике разработанные методические рекомендации.

Объект исследования: системы управления российскими промышленными предприятиями.

Предмет исследования: механизмы организационной трансформации систем управления предприятиями под воздействием ИТ.

Метод и база исследования: Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ряда специалистов и исследовательских колективов, посвященные вопросам теории управления и менеджмента, теории информации, применению информационных технологий в управлении. Исследование опирается на труды К.В. Вокова,

Д.М. Гвишиани, Б. Гейтса, П. Дракера, Л.И. Евенко, Ю.Ю. Екатеринославского, C.B. Емельянова, М.Г. Завельского,

Ю.Н. Иванова, Е. Йохмана, В.Н. Лексина, В.Н. Лившица, Б.З. Мильнера, Т. Норберта, Е.В. Попова, Э.В. Попова, Б.Н. Порфирьева, B.C. Рапопорта, В.Д. Рудашевского, К.Э. Румянцева, В.Н. Садовского, Г. Скарк, В.Б. Тарасова, Ф. Тейлора, С.А. Турчина, М. Фолет, М. Хаммера, У. Холанд, Дж. Чампи, Д.С. Черешкина, А.Н. Швецова и др. авторов, а также на результаты исследований Института системного анализа РАН.

Основными источниками информации для исследования послужили: а) материалы внедрения на предприятиях интегрированных систем планирования ресурсов предприятия; б) результаты применений ИТ в системах управления, реализованных при участии автора; в) монографии и труды российских и зарубежных ученых, материалы научных конференций; г) статистические и аналитические материалы финансово-промышленных групп и консатинговых компаний; д) материалы российских и зарубежных средств массовой информации (в т.ч. электронных) и специализированных изданий.

Научная новизна исследования состоит в том, что обоснованы направления и конкретное содержание организационных изменений системы управления предприятиями на основе современных информационных технологий, в том числе интегрированных систем планирования ресурсов предприятия, обеспечивающих повышение эффективности управления.

Основные научные результаты, выносимые на защиту и отражающие личный вклад автора в разработку проблемы:

Х Показано, что из различных информационных технологий поддержки управления, освоенных в мировой практике, при существующем уровне развития российской экономики наиболее целесообразен переход к интегрированным системам планирования ресурсов предприятий.

Показано, что состояние систем управления российскими предприятиями (отсутствие формализованного менеджмента, в том числе менеджмента качества; отсутствие четких и чрезмерно формализованных структур; отсутствие либо неактуальность регламентирующей документации; отсутствие стандартов процессов; отсутствие контроля по многим параметрам) требует изменений в принятых в западных странах методах внедрения интегрированных систем планирования ресурсов предприятия.

Выделены принципиальные изменения в связях элементов системы управления (формализация связей, формализация целей, ускорение взаимодействия, возможность прямых (горизонтальных) связей, множественная доступность данных, автоматизация процедур контроля), возникающие при внедрении информационных технологий.

Конкретизированы изменения в организационной структуре систем управления: снижение количества уровней управления, устранение либо трансформация института заместителей, нормирование числа подчиненных, регламентация процессов и взаимодействий, разделение функций нормирования и испонения, разграничение сфер ответственности, делегирование пономочий и ответственности, формализация оценки достижений и привязка материальной компенсации к достижениям, сокращение номенклатуры дожностей.

Оценены существующие и используемые методы внедрения интегрированных систем планирования ресурсов предприятия.

Описаны важнейшие причины негативных исходов внедрения, оценены основные риски при внедрении. Даны методические рекомендации по организации и проведению процесса внедрения ИТ в систему управления, позволяющие избежать наиболее вероятных рисковых ситуаций.

Практическая значимость исследования: Предложенные в рамках исследования рекомендации могут быть использованы предприятиями и финансово-промышленными группами при внедрении интегрированных систем планирования ресурсов предприятия. Применение сформулированных принципов подхода к управлению, основанному на ИТ, позволяет повысить отдачу от внедряемых ИСПРП. Кроме того, положения исследования целесообразно использовать в рамках курсов повышения квалификации работников подразделений по реинжинирингу бизнес-процессов частных и государственных компаний.

Апробация результатов исследования:

Результаты работы были апробированы в рамках исследования и оптимизации систем управления, создания практических разработок и применения информационных систем по заказу органов власти субъектов федерации и частных компаний.

Научные результаты и выводы, полученные в диссертационной работе, представлены автором в научных публикациях, докладывались и обсуждались на Международной научно-практической конференции Проблемы экономики и управления социально-экономическими процессами в сельском хозяйстве (г. Москва, 2004 г.). Результаты исследования получили вторую премию на конкурсе молодых ученых VIII конференции Независимого Аграрно-Экономического Общество России (г. Москва, 2004 г.).

Методические рекомендации и аналитические выводы автора проверены на основании системного проекта комплексного внедрения системы SAP R/3 на крупном российском металургическом комбинате, в котором автор принимал непосредственное участие в качестве руководителя группы консультантов, проводивших реформирование организационной структуры комбината.

Объем и структура работы: Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы, общим объемом 138 стр., и приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Сгибнев, Андрей Владиславович

Выводы по главе 3

1. Разработанная методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов позволяет применять и использовать на практике корпоративные информационные системы. Практическое рассмотрение показывает наступление негативных последствий в местах отклонения от разработанной методики.

2. Аналитическое сравнение предлагаемых методик с существующими методиками внедрения в систему управления информационных технологий позволяет сделать вывод о наличии преимуществ перед вторыми. Такими преимуществами можно считать отсутствие риска зависимости системы управления от внешних участников проекта, обеспечение независимого анализа существующих структур, гарантированное устранение неэффективных оргструктур и т.д. В предлагаемых методиках допонительно рассматриваются такие условия успешного внедрения, как распределение пономочий в проектах реинжиниринга бизнес-процессов. Применение предлагаемых методик снизить риски неудачного внедрения информационной системы и стоимость внедрения.

3. Методологические подходы, сформулированные во второй главе, находят применение в практических проектах реорганизации управления. Также выявлена зависимость совместного применения принципов процессного управления.

4. Практическая проверка в системном проекте позволяет говорить о достоверности сделанных выводов по организационной трансформации систем управления российских предприятий при внедрении автоматизированных систем управления и переходе не безбумажный документооборот.

Заключение

Создание эффективной системы управления предприятием невозможно без использования современной интегрированной системы автоматизации управления. Проведенный анализ показал, что основное внимание в работах, посвященных внедрению информационных технологий в управление, уделяется техническим и технологическим аспектам автоматизации управления. При этом недостаточное внимание уделяется проблемам структурного и организационного характера.

Для повышения эффективности проектов по внедрению информационных систем в системы управления предприятиями необходимо выработать модели оценки перспектив внедрения информационной системы. Необходимо выделить критерии, позволяющие определить, к каким организационным структурам и предприятие может прийти в процессе реорганизации и возможно ли функционирование в рамках данных структур при учете внешних факторов.

Использование автоматизированных систем управления предполагает переход к новым принципам управления предприятием. В целом внедрение автоматизированных систем управления (в частности популярных в настоящее время ИСПРП) ведет к унификации организационных структур предприятий. Для российских предприятий это приведение организационной структуры к общепринятым мировым стандартам.

Трансформация организационной структуры на российских предприятиях при внедрении автоматизированных систем управления существенно отличается от трансформации структуры западных компаний. Западные компании получают основной эффект от внедрения процессного управления и ускорения работы системы управления. На российских предприятиях эффект от формализации отношений и введения действенного контроля превосходит эффект от введения процессного управления.

Внедрение автоматизированной системы управления позволяет качественно пересмотреть систему управления предприятием в целом. Поноценное внедрение современной АСУ является необходимым условием для проведения реинжиниринга бизнес-процессов и предполагает его проведение. Однако, существует опасность использования АСУ как средства автоматизации без изменения существующей системы управления.

Разработанная методика проведения реинжиниринга бизнес-процессов позволяет применять и использовать на практике корпоративные информационные системы. Практическое рассмотрение показывает наступление негативных последствий в местах отклонения от разработанной методики.

Аналитическое сравнение предлагаемых методик с существующими методиками внедрения в систему управления информационных технологий позволяет сделать вывод о наличии преимуществ перед вторыми. Такими преимуществами можно считать отсутствие риска зависимости системы управления от внешних участников проекта, обеспечение независимого анализа существующих структур, гарантированное устранение неэффективных оргструктур и т.д. В предлагаемых методиках допонительно рассматриваются такие условия успешного внедрения, как распределение пономочий в проектах реинжиниринга бизнес-процессов. Применение предлагаемых методик снизить риски неудачного внедрения информационной системы и стоимость внедрения.

Методологические подходы, сформулированные во второй главе, находят применение в практических проектах реорганизации управления. Также выявлена зависимость совместного применения принципов процессного управления.

Практическая проверка в системном проекте позволяет говорить о достоверности сделанных выводов по организационной трансформации систем управления российских предприятий при внедрении автоматизированных систем управления и переходе не безбумажный документооборот.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Сгибнев, Андрей Владиславович, Москва

1. Андреев С. Русско-английский терминологический словарь систем управления класса MRPII ERP - Казань, ICL-КПОВС, 1998

2. Баев И. Экономическая оценка резервов использования ЭВМ и вычислительных систем в управлении предприятиями Свердловск, 1990

3. Безруких Р., Вяткин В., Екатеринославский Ю. Управление дисциплиной труда М., Сов. Россия, 1988

4. Борисова Г. Оценка экономической эффективности компьютеризации управления автотранспортным предприятием М., Моск. гос. автомобильно-дорож. ин-т, 2000

5. Быкова А. Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе Проект "Interface Ltd." (Ссыка на домен более не работает), 2001

6. Вальдман JL, Григорьев О., Рудашевский В. Проблемы создания и функционирования колективных предприятий М., ВНИИСИ, 1991

7. Виленский П., Лившиц В., Смоляк С. Оценка эффективности инвестиционных проектов Теория и практика : Учеб. Пособие -М., Ин-т систем, анализа РАН, Центр, экон.-мат. ин-т РАН, Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Дело, 2002

8. Воков К., Попов Е. Современный реинжиниринг Менеджмент в России и за рубежом, №4, 2002

9. Вяткин В., Екатеринославский Ю., Хэмптон Дж. Основы управления рисками фирмы М., ГАСИС, 2002

10. Ю.Гайфулин Б., Обухов И. Автоматизированные системы управления предприятиями стандарта ЕКР/МКРИ М., Богор. печатник, Интерфейс-Пресс, 2000

11. Н.Гвишиани Д. Организация и управление М., МГТУ им. Баумана, 1998

12. Гейтс Б., Бизнес со скоростью мысли М., ЭКСМО-Пресс, 2000

13. Головня А. Информационное обеспечение бизнес-процессов в сельском хозяйстве М., 2001

14. Горский Ю. Системно-информационный анализ процессов управления Новосибирск, Наука, Сиб. отд-ние, 1988

15. Даровских Ю. Разработка и исследование принципов внедрения персональных ЭВМ в организационно-экономических системах управления полиграфическим предприятием М., Моск. полиграфический ин-т, 1992

16. Деминг Э. Выход из кризиса / Пер. с англ. Тверь, Альба, 1994.

17. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке М., Диалектика, 2002

18. Евенко Л. Организационные структуры управления промышленными корпорациями США М., Наука, 1983

19. Евенко Л. Организация как система: теория и практика американского менеджмента М., 1992

20. Екатеринославский Ю. Управленческие ситуации. Анализ и решения М., Экономика, 1988

21. Емельянов С. Социальное мышление и деятельность: влияние новых интелектуальных технологий М., УРСС, 2004

22. Емельянов С., Коровин С. Нелинейные динамические системы: качественный анализ и управление М., ИСА, 1993

23. Иванов Ю. Слияния, поглощения и разделение компаний: стратегия и тактика трансформации бизнеса М., Альпина Паблишер, 2001

24. Иванов Ю., Токарев В., Уздемир А. Математическое описание элементов экономики М., Наука, Изд. фирма "Физ.-мат. лит.", 1994

25. Ивашнев Л. Планирование развития технического обеспечения АСУ предприятий угольной промышленности М., 1990

26. Калянов Г. Консатинг при автоматизации предприятий: подходы, методы, средства М., СИНТЕГ, 1997

27. Каменнова М., Громов А. Введение в бизнес-процессы М., Весть-МетаТехнология, 1999

28. Кодоев В. Формирование системы управления предприятием на основе информационно-коммуникационных технологий СПб., С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов, 2002

29. Колесников С. Стратегия бизнеса : Упр. ресурсами и запасами : Методологии упр. бизнес-стратегиями и пр-вом. Методологии упр. ресурсами MRP II-ERP. Слов, терминов по упр. ресурсами предприятия М., Статус-Кво, 2000

30. Круковский Я. Методы самоорганизации промышленных предприятий на основе эволюционного подхода : На примере телекоммуникационной отрасли Красноярск, 2000

31. Лазарева Г. Исследование экономической эффективности информационно-вычислительных структур промышленных предприятий : (На примере машиностроения) Челябинск, 1991

32. Лексин В., Швецов А. Общая теория реформ. Контуры и система исследования. / Теория и практика организации проведения реформ. Сборник трудов Института системного анализа Российской Академии наук М., УРСС, 1995

33. Лившиц В. Оптимизация при перспективном планировании М., Экономика, 1984

34. Локтионова М. Организация информационного обеспечения процесса стратегического управления в сфере банковских услуг -СПб., С.-Петерб. гос. инженер.-эконом. ун-т, 2001

35. Лузин А., Ляпунов С. Новый подход к реструктурированию российских предприятий Проблемы теории и практики управления, 2000, №2

36. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики - Вопросы экономики, №9, 1998

37. Мильнер Б. Проблемы управления в условиях смешанной экономики Материалы науч. конф. "Обновление общества истановление смешан, экономики в России", проводимой Ин-том экономики РАН 13-15 окт. 1992 г.

38. Мильнер Б. Теория организации: Учебник М., ИНФРА-М, 2003

39. Мильнер Б. Управление знаниями : Эволюция и революция в организации М., ИНФРА-М, 2003

40. Мильнер Б., Евенко Л., Рапопорт В. Системный подход к организации управления М., Экономика, 1983

41. Мильнер Б., Лиис Ф., Мясоедов С. и др. Управление современной компанией : Учеб. для студентов вузов, обучающихся по направлению и специальностям менеджмента М., ИНФРА-М, 2001

42. Мильнер. Б. Выступление на секционном заседании международной конференции в Совете Федерации Роль государства в становлении и регулировании рыночной экономики Аналитический вестник Совета Федерации ФС РФ, 1997, №9, часть II

43. Моргульчик А. Развитие предпринимательства на основе современных информационных технологий М., 2001

44. Москалева Е. Информационное обеспечение процесса управления эффективностью предприятия (На примере предприятий электротехнической промышленности Республики Мордовия) Саранск, 2001

45. Нив Г. Пространство доктора Деминга М., Тольятти, Город, обществ, фонд "Развитие через качество", 1998

46. Норберт Т. Управление изменениями Проблемы теории и практики управления №1, 199851.0йхман Е., Попов Э. Реинжиниринг бизнеса М., Финансы и статистика, 1997

47. Пастухов А. Информационное обеспечение логистических процессов в торговле Екатеринбург, Уральский гос. экон. ун-т, 2001

48. Питеркин С., Оладов Н., Исаев Д. Точно вовремя для России : Практика применения БЕР-систем М., Альпина Паблишер, 2002

49. Полушкина Г. Совершенствование планирования и анализа финансовой деятельности в коммерческом банке на основе компьютерной системы поддержки принятия решений Пермь, Пермский ун-т, 1998

50. Порфирьев Б. Организация управления в чрезвычайных ситуациях (Пробл. предотвращения и сокр. масштабов последствий технол. и природ, катастроф) М., Знание, 1989

51. Пушкарев Н. Организация управления кадрами предприятий с использованием персональных ЭВМ На примере легкой промышленности М., 1995

52. Робсон М., Улах Ф. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов / Пер. с англ. М., Аудит, ЮНИТИ, 1997

53. Родионов И. Вопросы корпоративного управления в частных компаниях имеют огромное значение Проект "Открытая экономика" (Ссыка на домен более не работает), 2003

54. Родкина Т. Управление информационными потоками в многозвенных производственно-хозяйственных комплексах / Концепция, методология, реализация М., Гос. ун-т упр., 2001

55. Рудашевский В. Координационное управление резерв перестройки - М., Экономика, 1990

56. Рудашевский В. Правовое положение финансово-промышленных групп: возможности и ограничения Государство и право, №2, 1998

57. Рудашевский В. Промышленная политика: как удвоить ВВП? -Проект Инновации. Инвестиции. Индустрия (Ссыка на домен более не работаетp>

58. Рудашевский В. Финансово-промышленная группа (ФПГ) -новая институциональная структура финансового рынка России. / Теория и практика организации проведения реформ. Сборник трудов Ин-ститута системного анализа Российской Академии наук М., УРСС, 1995

59. Румянцев К. Концепции построения ЕЯР-систем на предприятии Проект "СПТогат" (Ссыка на домен более не работает), 2004

60. Садовский В. Некоторые принципиальные проблемы построения общей теории систем. / Систем-ные исследования. Ежегодник. 1971.-М., Наука, 1972

61. Садовский В. Основания общей теории систем М., Наука, 1974

62. Саломеева А. ЕКР-системы: "за" и "против" Финансовый директор, N0 1, 2002

63. Сильченкова С. Компьютеризация управления человеческими ресурсами предприятия Киров, 2000

64. Системный проект, Том 1 Документация по описанию и диагностике существующих бизнес-процессов комбината М., 2001

65. Системный проект, Том 2 Документация по усовершенствованным бизнес-процессам комбината М., 2002

66. Смолян Г., Черешкин Д., Вершинская О. и др. Путь России к информационному обществу (Предпосыки, индикаторы, проблемы, особенности) М., ИСА, 1997

67. Стрижаков Д. Управление формированием информационной системы в сфере промышленных предприятий Брянск, Брян. гос. инженер.-технол. акад., 2002

68. Тарасов В. Тектология А. Богданова и неоклассическая теория организаций Ч предвестники эры реинжиниринга Проблемы теории и практики управления, 1998, №4

69. Том Н., Управление изменениями Проблемы теории и практики управления, № 1, 1998

70. Турчин С. Реинжиниринг корпорации: зачем нужна эта революция? Проект "Бизнес Инжиниринг" (Ссыка на домен более не работает), 2002

71. Хаммер М. Реинжиниринг: не автоматизируйте Ч уничтожайте -Проект "Interface Ltd." (Ссыка на домен более не работает), 1995

72. Хаммер М., Чампи Дж., Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе Издательство С.-Петербургского государственного университета, 1999

73. Хзарджян М. Организация оперативного управления обеспечением материальными ресурсами машиностроительных предприятий на базе локальных сетей персональных ЭВМ М., НИИ экон. и организ. мат.-техн. снабжения, 1991

74. Холанд У., Скарк Г. Инвестиции в ИТ: А дальше тишина? / Пер. статьи Consulting.ru - Strategic Finance, Decemder 2001

75. Черешкин Д. Проблемы управления информационной безопасностью М., УРСС, 2002

76. Черешкин Д., Антопольский А., Кононов А. и др. Защита информационных ресурсов в условиях развития мировых открытых сетей М., ИСА, 1997

77. Черешкин Д., Бабинцев В. Основы теории информации, прогнозирования и управления Учеб. Пособие М., МГИМО, 1985

78. Черешкин Д., Кононов А.,Новицкий. Е.,Цыгичко В. Методика оценки рисков нарушения информационной безопасности в автоматизированных информационных системах М., ИСА РАН, 1999

79. Шеер А. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы -М., Весть-МетаТехнология, 1999

80. Юренев В. Организация информационного обеспечения управления сельскохозяйственных предприятий с использованием персональных ЭВМ М., Моск. с.-х. акад. им. К. А. Тимирязева, 1993

81. Davenport Т. Process Innovation Boston, MA, Harvard Business School Press, 1993

82. Davenport T. Reengineering: Business Change of Mythic Proportions? MIS Quarterly, pp. 121-127, July, 1994

83. Grover V., Jeong S., Kettinger W. & Teng, J.T.C. The Implementation of Business Process Reengineering Journal of Management Information Systems, №12(1), 1995

84. Malhotra Y. Business Process Redesign: An Overview IEEE Engineering Management Review, vol. 26, no. 3, Fall 1998

85. Peter F. Drucker The Next Information Revolution Forbes ASAP, August 24, 1998

86. Porfiriev B., Svedin L. CRISMART: Crisis management research a. training. Vol. 17. Crisis management in Russia: overcoming institutional rigidity and resource constraints Swed. nat. defence college, Swed. agency for civil emergency planning, 2002

87. Strassmann P. The Hocus-Pocus of Reengineering Strassmann Inc., 1994

Похожие диссертации

• Управление изменениями организации при внедрении информационно-сетевых видов деятельности
• Вопросы совершенствования фискальной политики в условиях переходной экономики
• Социально-экономические аспекты внедрения информационных технологий в сфере высшего профессионального образования Республики Таджикистан
• Геолого-экономическая оценка рудных месторождений на базе геолого-математического моделирования на ранних стадиях разведки