Операционный менеджмент в системе управления предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Осипов, Владимир Сергеевич |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Операционный менеджмент в системе управления предприятия"
РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ НАУК ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ
На правах рукописи ОСИПОВ ВЛАДИМИР СЕРГЕЕВИЧ
ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕДПРИЯТИЯ
Специальность 08.00.05 ~ Экономика и управление народным хозяйством (Теория управления экономическими системами)
АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва 2004
Диссертация выпонена в Центре институциональных и микроэкономических исследований Института экономики РАН
Научные руководители доктор экономических наук,
профессор, член-корр. РАН Г.И. Шмелев
доктор экономических наук Ю.Г. Павленко
Официальные оппоненты доктор экономических наук
А.И. Амосов
доктор экономических наук, профессор С.В.Казанцев
Ведущая организация Институт проблем рынка РАН
Защита состоится 14 декабря 2004 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного совета К 002.009.01 Института экономики РАН по адресу: Москва, Нахимовский проспект, 32.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Института экономики РАН.
Автореферат разослан 11 ноября 2004 г. ученый секретарь
диссертационного совета К 002.009.01 Кандидат экономических наук, доцент
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования.
С переходом от командно-административного типа экономической системы к рыночной экономике среди актуальных направлений научных исследований получают все большее значение проблемы совершенствования систем управления на макро и микроуровнях.
В данной связи перед экономической наукой встает задача формирования теоретико-методологических подходов эффективного управления деятельностью предприятий, а также практических рекомендаций по его обеспечению, имея в виду совершенствование системы управления предприятия с ориентацией на потребителя. Более того, на современном этапе встает необходимость согласования действий между различными хозяйствующими субъектами, входящими в один технологический цикл: поставщиками, подрядчиками, оптовыми продавцами, розничными продавцами и потребителями, что приведет к необходимости управления не только своей (созданной конкретной организацией) частью формируемой добавленной стоимости и ценности для шнребителя, но и принимать участие в управлении единой цепочкой ценности. Под цепочкой ценности понимают систему взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности1. Выдающийся русский ученый, М.И. Туган-Барановский, разделил понятия стоимости и ценности. По Туган-Барановскому: Всякая хозяйственная деятельность стремится согласоваться с обоими требованиями хозяйственного принципа, в котором находят себе отражение две основных логических категории хозяйства - стоимости (затраты) и ценности (получки)2, и далее, он приходит к выводу о том, что стоимость - это затраты организации, а ценность - удовлетворение потребностей потребителя (получка). Выдающийся русский экономист
1 Porter M. On Competition. Harvard business press, 1998.-p.87.
2 Туган-Барановский М.И. Основы политической экономии. Петроград: Издание Юридического книжного склада ПРАВО, 1915. - с. 43.
точно описал проблему стоимость-ценность, указав, что это двойственная проблема, равно как и многие другие в экономической науке. Тем не менее, следует отметить, что проблема ценности рассматривалась ведущими экономистами, в том числе К. Марксом, но он назвал феномен ценности -потребительной стоимостью, так как он определяет потребительную стоимость как полезность вещи.3 Следует учесть, что понятие ценности является субъективным и отражает субъективную оценку потребителем того или иного продукта (работ, услуг) способности удовлетворения собственных потребностей.
Здесь встает необходимость более серьезного осмысления теории субъективной ценности, которую официальная советская наука не признавала, приняв только трудовую теорию стоимости. Автор придерживается экономико-теоретических взглядов русской дореволюционной школы, в частности, разделяет взгляды М.И. Туган-Барановского о совмещении двух указанных теорий. В современной российской экономической школе прослеживается активное развитие этой идеи.4 Ф. Энгельс отмечал, что политическая экономия по своему существу -историческая наука, то есть имеет дело с постоянно изменяющимся материалом5, поэтому, в исследовании, на основе ранее сделанных открытий и достижений, делается попытка их развития в новых условиях.
Имеющиеся фундаментальные работы в области науки управления в нашей стране и зарубежные разработки в современных условиях требуют новых подходов к формированию концептуальных посылок к изменению системы управления предприятия. В условиях глобализации, ужесточения конкуренции и необходимости открытия российских рынков для продуктов (работ, услуг) иностранного производства, многократно возрастает значение эффективности системы управления предприятия и цепочкой ценности для современного потребителя. Целостность и комплексность являются
1 Маркс К. Капитал. Т.1. - М.: Государственное издательство политической литературы, 1963. - 44 с.
4 См., например, Афанасьев B.C. Вклад австрийской школы в развитие трудовой теории стоимости (к проблеме единства экономической науки)// Вопросы экономики. - 2002. №2. - С.102.
5 Энгельс Ф. Анти-Дюринг. - М.: Государственное издательство политической литературы, 1950. - 138 с.
необходимыми и обязательными условиями внедрения операционного менеджмента на современном предприятии. Русский ученый ВЛ. Железное отмечал, что л... производство не представляется само по себе целью человеческих стремлений, что оно имеет значение и смысл лишь постольку, поскольку создает средства удовлетворения человеческих потребностей6.
Назрела необходимость системной разработки и обоснования механизмов операционного менеджмента с тем, чтобы стала возможной практическая реализация цели повышения экономической эффективности деятельности, конкурентоспособности посредством увеличения удовлетворенности клиентов. Вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной проблемы и явилось основанием для выбора темы диссертационной работы.
Повышение конкурентоспособности предприятий, как показывает опыт развитых стран, лежит в области операционного менеджмента, который представляет собой новую концепцию управления предприятия на современном этапе развития экономики. Однако, несмотря на то, что операционный менеджмент широко не используется в России, необходимо сделать шаг в этом направлении. Активное внедрение операционного менеджмента, как показывает опыт развитых стран, повышает конкурентоспособность производимого продукта (работ, услуг) - это и определяет актуальность темы исследования.
Цель диссертационной работы. Цель настоящего исследования состоит в обосновании методологических основ операционного менеджмента в системе управления предприятия, а также в выработке научно обоснованных практических рекомендаций по повышению экономической эффективности деятельности предприятий и повышении их конкурентоспособности в современных условиях на основе достижений отечественной и зарубежной науки управления.
6 Железное В.Я. Очерки политической экономии. - М.: Типография Товарищества И.Д. Сытина, 1912.-355
Поставленная цель предопределила решение следующих основных
Х обобщить вопросы теории и практики операционного менеджмента на базе отечественных дореволюционных, советских и российских достижений в области науки управления и зарубежных концепций;
Х разработать методологические направления определения роли и места операционного менеджмента в системе управления предприятия;
Х раскрыть, обосновать и конкретизировать место и роль предприятия в системе производства продукта (работ, услуг) с целью удовлетворения потребностей потребителей;
Х выдвинуть и обосновать предложения по совершенствованию ' системы управления предприятия и всей системы формирования добавленной стоимости и цепочки ценности;
о разработать методические и практические рекомендации по формированию эффективной и конкурентоспособной системы управления предприятия.
Предметом исследования являются общие и специфические закономерности управления производственным процессом на всех стадиях от получения сырья до доведения готового продукта (работ, услуг) до потребителя.
Объект исследования - системы управления в сфере материального и нематериального производства на всех стадиях от получения сырья до доведения готового продукта (работ, услуг) до потребителя.
Методологическую и информационную базу исследования составили труды дореволюционных, советских, российских и зарубежных ученых в области теории и практики управления, микроэкономики и организации производства.
Большой вклад в развитие теоретических основ управления и разработку практических рекомендаций развития экономики внесли: Л.И.Абакин, А.Г.Аганбегян, А.И.Архипов, В.Г.Афанасьев, А.К.Гастев, Д.И.Гвишиани, П.М.Керженцев Г.Б.Клейнер, Б.З.Мильнер, Н.К-Моисеева, В.К.Сенчагов, Г.Х.Попов, С.А.Хейнман, Г.И.Шмелев и др. Однако исходные положения теории ценности, а также основы управления цепочками ценности были изложены выдающимися русскими экономистами М.И. Туган-Барановским, В.Я. Железновым, П.Б. Струве, P.M. Орженцким и др.
Среди зарубежных ученых, внесших значительный вклад в развитие науки управления и в частности операционного менеджмента следует назвать таких ученых как: Э.И.Адам, Н.Дж.Аквилано, И-С.Баффа, Л-Гэловэй, В.Говиндараджан, Р.Джонстон, К.Маркс, Г.Минцберг, Э.Мэйо, М.Портер, К.К.Прахалад, Б.Рендер, Д.Рикардо, Ф.Ротлисбергер, Н.Слэк, Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Форд, Дж. Хайзер, Г.Хамел, М.Хаммер, С.Чамберс, Р.Б.Чейз, Дж.Шанк, К. Дж.Эберт и др.
В работе использованы теоретические и методологические разработки, практические рекомендации научных учреждений и отдельных отечественных и зарубежных ученых по актуальным проблемам развития управления предприятием.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, публикации по вопросам микроэкономической политики, труды зарубежных ученых по проблемам операционного менеджмента, материалы и отчеты ведущих зарубежных предприятий и организаций, внедривших в своей деятельности операционный менеджмент.
В процессе исследования применялись абстрактно-логический, программно-целевой, расчетно-конструктивный, а также методы системного анализа и другие.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту и содержащие элементы научной новизны, заключаются в следующем:
Х разработаны теоретико-методологические основы внедрения операционного менеджмента на российских предприятиях как хозяйствующих субъектах с учетом специфики современного этапа формирования рыночной экономики в стране;
Х предложена методика использования операционного менеджмента как многоуровневого процесса в системе получение сырья -доставка готового продукта потребителю, которая заключается в выработке решений о взаимовыгодном сотрудничестве хозяйствующих субъектов, входящих в один технологический цикл с тем, чтобы выявить резервы сокращения затрат на всех этапах формирования добавленной стоимости для удовлетворения потребностей потребителей;
Х сформулированы предложения по совершенствованию процесса образования добавленной стоимости и управлению цепочкой ценности при прохождении их через систему экономических отношений вне зависимости от организационно-правовой формы хозяйствующих субъектов, входящих в цепочку ценности и их формы собственности;
л выявлены и определены прямые и обратные связи в системе операционного менеджмента по всем его уровням и стадиям для формирования новых и совершенствования старых операций в деятельности предприятия и использования выявленных резервов повышения экономической эффективности предприятий, входящих в цепочку ценности;
Х предложены практические рекомендации по формированию эффективной и конкурентоспособной системы управления предприятия на основе ориентации его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей.
Практическая значимость полученных результатов состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы в процессе совершенствования системы управления предприятия с учетом современных требований, предъявляемых к производителям, причем безотносительно их организационно-правовой формы, формы собственности, и конкретного рода
деятельности. В процессе написания диссертации подготовлены методические рекомендации по разработке и внедрению методологических подходов операционного менеджмента на предприятиях России.
Автор разработал и помогает в настоящее время "внедрить на практике предлагаемые в данной работе механизмы операционного менеджмента ЗАО Итал. В результате внедрения операционного менеджмента, по предварительным расчетам, анализируемое предприятие сумеет сократить свои затраты на 35% и повысить прибыль с одного изделия на 21%.
Кроме того, предполагается, что оптовый продавец сможет увеличить свою прибыль с одного изделия на 5%, розничный продавец более чем на 6%, а конечный потребитель заплатит за продукт на 7% меньше, чем до внедрения предложенных мероприятий. Таким образом, реализован основной методологический подход операционного менеджмента - все предприятия, входящие в цепочку ценности вне зависимости от своей организационно-правовой формы, формы собственности и других отличий, получают положительный экономический эффект от своего участия в цепочке ценности. При этом конечный потребитель продукта также получает положительный экономический эффект за счет снижения цены продукта при одновременном повышении его качества.
Теоретические и методологические положения, содержащиеся в диссертации могут быть использованы и частично используются в процессе преподавания курсов Операционный менеджмент, Производственный менеджмент, Экономика предприятия, Менеджмент, Логистика, Корпоративное управление и др. в высших учебных заведениях и при консультациях российских предприятий и организаций по проблемам повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.
Основные теоретические, методологические и методические положения диссертационного исследования послужили основой для подготовки ряда учебных курсов в Институте повышения квалификации государственных служащих Российской академии государственной службы
при Президенте РФ, Московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева и других вузов России.
Апробация результатов исследования. Основные концептуально-теоретические положения и выводы диссертационного исследования, а также практические рекомендации докладывались на различных совещаниях, а также международных семинарах. Практические рекомендации используются в процессе консультационной деятельности диссертанта.
Основные положения диссертации опубликованы в научных и учебно-методических работах, общим объемом более 15 п.л.
Логика исследования определила структуру диссертационной работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы -всего 170 страниц.
Структура работы отражает предмет, цель, задачи, логику исследования и построена следующим образом: Введение
Глава 1. Современные направления определения роли и места операционного менеджмента в системе управления предприятия
1.1. Операционный менеджмент в теории и практике управления 1.2.0перационный менеджмент как условие повышения конкурентоспособности и
экономической эффективности предприятия
Глава 2. Методологические основы внедрения системы операционного менеджмента на предприятии
2.1.Основные направления концепции операционного менеджмента 2.2.0рганизация операционного менеджмента 2.3.Разработка стратегий операционного менеджмента
Глава 3. Внедрение системы операционного менеджмента в хозяйственной практике
3.1.Основные направления внедрения системы операционного менеджмента на предприятиях в условиях рыночной экономики
3.2.Методы операционного менеджмента и механизм их использования в системе управления предприятия для повышения экономической эффективности его деятельности
Заключение Список литературы
ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. Современные направления определения роли и места операционного менеджмента в системе управления предприятия.
В ходе радикального реформирования экономики коренным образом изменилось положение российских предприятий. Возникла необходимость перестройки систем управления предприятия. Появилась острая потребность в новых управленческих технологиях для превращения старых и создающихся новых предприятий в реальных субъектов рыночной экономики. Приватизация позволила возродиться частной предпринимательской инициативе, но не создала и не могла создать предпосылок для формирования новых систем управления предприятий.
Операционный менеджмент способствует формированию такой системы управления предприятия, которая нацелена на удовлетворение потребностей потребителя, причем не только конечного, но и промежуточных, в том числе и поставщиков. Таким образом, все участники цепочки ценности нацеливают свою деятельность друг на друга и в итоге на конечного потребителя.
В диссертации дается соотнесение понятий луправление, менеджмент и лоперационный менеджмент с позиций иерархической соподчиненности.
С точки зрения исследования систем управления, процесс управления есть не что иное, как упорядочение системы7. При этом, поскольку одной из основных задач управления является сохранение качественной определенности системы посредством перевода ее из одного состояния в другое, упорядочивающее воздействие выступает как приведение системы в соответствие с присущими ей объективными закономерностями и тенденциями, характеризующими эту качественную определенность.
'Афанасьев В:Г. Научное управление обществом: опыт системного исследования. - М.: Издательство политической литературы, 1973.-с. 25.
В самом общем виде управление может быть определено как упорядочение системы, то есть приведение ее в соответствие с объективной закономерностью, действующей в данной среде8.
При этом понятие менеджмент более узкое, чем понятие луправление, оно означает управление производством.
Операцией мы будем называть процесс, направленный на трансформацию факторов производства в готовый продукт. Соответственно, операционный менеджмент это деятельность по управлению операциями на предприятии. Следует отметить, что операционный менеджмент включает все виды деятельности, связанные с преобразованием (трансформацией) материалов, информации, потребителей для удовлетворения их потребностей9. Таким образом, операционный менеджмент конкретизированное, более концентрированное понятие, чем понятие менеджмент.
Предприятия пытаются оптимизировать материальные потоки и повышают эффективность логистики, продвигают торговую марку, налаживают каналы сбыта продукта и осуществляют многие другие действия направленные на повышение собственной конкурентоспособности и, как конечный результат, пытаются максимизировать свою прибыль как предприниматели. Однако на современном этапе необходимо обратить внимание также и на потребности потребителей и их удовлетворенность продуктами (работами, услугами) конкурентов. Одной из последних разработок, направленных на получение этого стратегического конкурентного преимущества и является операционный менеджмент. Как и все другие концепции, операционный менеджмент позволяет предприятиям организовать свой производственный процесс таким образом, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся ограниченные ресурсы, удовлетворить потребности потребителей и максимизировать собственную
8 Новик И.Б. Кибернетика. Философские и социологические проблемы. - М.: Госполитиздат, 1963. - с. 25.
о Heizer JД Render В. Oprations Management. - New-Jersey, 2004. - 6 p.
прибыль. При этом конкурентоспособность внедряющих операционный менеджмент компаний приобретает догосрочный характер.
Операционный менеджмент обеспечивает максимально эффективное использование ресурсов в процессе их превращения" (трансформации) в продукт (работы, услуги).
Трансформацию можно представить как механизм управления - здесь ресурсы превращаются в готовый продукт (работы, услуги) посредством определенного воздействия на них.
Любая деятельность предприятия планируется от данных маркетингового анализа, отражающего реальные потребности потребителей, которые они хотят и могут удовлетворить. Именно планирование позволяет правильно организовать производство в зависимости от потребностей потребителей.
Возникает необходимость разграничить понятия операционного менеджмента и производственного менеджмента, так как, хотя они и близки на первый взгляд, но не идентичны. Производственный менеджмент подразумевает производственную деятельность по изготовлению конкретного материального продукта, в то время как операционный менеджмент включает в себя все процессы, цель которых в создании чего-либо полезного, в создании блага. Операционный менеджмент, рассматривая не только производственный процесс по изготовлению продукта, но и выпонению работ и оказанию услуг, оказывается гораздо шире производственного менеджмента, охватывает все процессы создания добавленной стоимости и доведения ценности до потребителя для удовлетворения его потребности. В диссертации дается критический анализ имеющихся на русском языке источников по операционному менеджменту.
В диссертации определено понятие операционной стратегии как части целостной корпоративной стратегии, направленной на разработку общей политики и планов использования и попонения ресурсов организации, нацеленных на максимально эффективное поддержание ее
конкурентоспособности. Показано, что операционная стратегия определяет способ и уровень использования производственной мощности предприятия, которые способствуют реализации корпоративной стратегии. Наличие операционной стратегии выражается в принятии управленческих решений, связанных с моделированием производственного процесса и его инфраструктуры: здесь и выбор технологии, и составление календарных планов выпонения тех или иных видов работ, и определение необходимого уровня товарно-материальных запасов, оборотного капитала, основных производственных фондов, размещение производства на определенной территории, каналы реализации готового продукта (работ, услуг), сырьевые потоки и т.д.
В современных условиях потребитель при каждом последующем обращении к объекту (продукту, работам, услугам), обладающему качеством дожен получать большее удовлетворение, чем при предыдущем обращении. Именно в этом кроется секрет удержания потребителя, точнее его лояльности к продукту (работам, услугам) или, что важнее, к предприятию. Важно отметить, что здесь не возникает противоречия с экономическим законом убывающей предельной полезности, согласно которому, при увеличении потребления товаров или услуг предельная полезность каждой допонительной единицы товара сокращается после точки насыщения. Здесь производитель обязан постоянно совершенствовать свой продукт, приближая его потребительские свойства к максимально возможному удовлетворению потребностей потребителя. Очевидно, что если бы производитель не стремися улучшать потребительские свойства своего продукта (работ, услуг), закон убывающей предельной полезности возымел действие в данном случае. Но производитель не останавливается на достигнутом, он постоянно совершенствует свой продукт и, таким образом, делает потребителя лояльным по отношению к своему продукту (работам, услугам) или своему предприятию.
Логично предположить, что лучшее качество данного товара по сравнению с товарами господствующими на рынке, непременно приведет к росту затрат на производство этого товара, но при этом становится достижимой цель предпринимателя - максимизация прибыли. Снижение качества обходится дорого, нередко гораздо дороже, чем его рост, так как это ведет к потере своего сегмента рынка и, в конечном итоге, к разорению. Здесь возникает необходимость еще одного инструмента операционного менеджмента, а именно управления затратами.
В целом операционный менеджмент дает возможность предпринимателю получить конкурентное преимущество по сравнению с конкурентами за счет повышения удовлетворенности потребностей потребителя.
2. Методологические основы внедрения системы операционного менеджмента на предприятии
Методологические основы операционного менеджмента заключаются в оптимизации с помощью инструментов операционного менеджмента деятельности всех хозяйствующих субъектов, входящих в цепочку ценности от получения сырья и его первичной обработки до изготовления готового продукта (работ, услуг) и доведения его до конечного потребителя.
Учитывая значительный рост количества конкурентов мирового уровня (как местных, так и зарубежных), предприятия, пытаясь подцержать свою конкурентоспособность, были вынуждены непрерывно и достаточно быстро совершенствовать свои операции как во внутренней, так и во внешней среде.
По существу, ни одна компания не может позволить себе не заниматься эффективной автоматизацией бизнес-процессов совместно со своими партнерами по бизнесу. Более того, компании непрерывно формируют все более тесные отношения со своими потребителями. Клиенты ожидают, что их будут постоянно информировать о ходе выпонения заказа, начиная с момента его оформления и заканчивая доставкой продукта (или реальным
оказанием услуги), Ч круглосуточно, без праздников и выходных, 365 дней в году.
Неудивительно, что действие всех этих факторов привело к невиданному росту уровня интеграции среди промышленных предприятий, чему в немалой степени способствовало и то, что эти предприятия постоянно изыскивали все новые способы автоматизации и ускорения своих операций и переходили от традиционных методов ведения бизнеса к электронной торговле, мгновенно реагируя на изменение потребностей клиентов и осуществляя необходимые изменения в своей деятельности при появлении новых возможностей на рынке.
Цепочка ценности компании представляет собой систему взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности10. Связи имеют место, когда способ выпонения одного вида деятельности влияет на издержки или эффективность других видов деятельности. Как известно, низкая себестоимость (по сравнению с конкурентами) означает относительно низкие затраты на производство продукта, а, значит, позволяет достичь цели предпринимателя - максимизации прибыли. Поставщики производят и/или поставляют входящие ресурсы, которые фирма использует для создания ценности, они существенно влияют на позицию фирмы в отношении себестоимости и позиционирования". То есть взаимоотношения между предприятиями одного технологического цикла требуют управления, также как и операции.
Цепочка ценности любой организации органически включена в более широкую систему, которая включает цепочки ценности поставщиков и потребителей. Таким образом, организация может повысить экономическую эффективность деятельности, рассмотрев, как деятельность этой организации сочетается с цепочками ценности поставщиков и потребителей. Цепочка ценности компании в отдельной отрасли заключена, в свою очередь, в еще
10 Porter М. On Competition. - Harvard business press, 1998. - p.87,
" Шанк Дж., Говшщараджан В. Стратегическое управление затратами. - СПб.: Бизнес Микро, 1999. -с.59.
больший поток видов деятельности, который называется системой цепочек ценности или системой ценности12. Система ценности включает цепочки ценности поставщиков, которые обеспечивают факторы производства (сырье, комплектующие и оплаченные услуги) для цепочки ценности компании. На пути к конечному потребителю продукт (работы, услуги) предприятия часто проходит через цепочки ценности каналов распределения. Наконец, продукт становится приобретенным фактором производства в цепочке ценности покупателя продукта, который использует его для выпонения одного или нескольких видов своей деятельности.
Цепочки ценности Цепочка ценности Цепочка ценности Цепочка ценности
поставщиков фирмы каналов сбыта покупателей
Рис. 1. Структура системы ценности Связи не только объединяют ценные виды деятельности внутри предприятия, но и, как показано на рис. 1., создают взаимосвязь между своей цепочкой ценности и цепочками ценности поставщиков. Предприятие может достичь конкурентного преимущества за счет оптимизации или координации этих связей во внешней среде.
Например, производитель конфет может сократить некоторые этапы процесса производства, убедив своих поставщиков доставлять шоколад в жидкой форме, а не в виде формованных плиток. Здесь очевидно выигрывают обе стороны. Производитель конфет экономит на переработке слитков шоколада в жидкую форму, а поставщик шоколадных плиток на формовке этих плиток из жидкого шоколада. Налицо эффективное координирование усилий обоих предприятий по повышению ценности своих
12 Chopta S., Meindl P. Supply Chain Management. - New Jersey, 2004 - pp. 93-95.
продуктов. Своевременная доставка товара поставщиком приобретает здесь особую важность, так как от нее зависит производственный цикл. Однако благоприятные возможности для экономии ресурсов посредством координации действий с поставщиками и каналами распределения выходят далеко за рамки материально-технического обеспечения или обработки заказа. Само предприятие, его поставщики и каналы распределения могут получить куда более существенную выгоду, научившись эффективно использовать связи для повышения экономической эффективности всех предприятий, входящих в эту цепочку ценности.
Конкурентное преимущество на основе низких издержек или дифференциации продукта является функцией цепочки ценности предприятия. Дифференцирование - это нахождение отличия торговых марок, товаров и услуг от их аналогов и альтернатив13. Позиция предприятия в плане издержек отражает общие издержки на выпонение всех своих ценных видов деятельности относительно конкурентов.
Концепция операционного менеджмента позволяет управлять новыми участками образования добавленной стоимости в отличие от общепризнанных участков управленческого учета. В управленческом учете рассматривают лишь те операции, которые находятся в сфере непосредственного влияния данного предприятия14, в то время как цепочки ценности выходят за рамки непосредственного влияния конкретного предприятия. В связи с этим, можно выделить четыре стратегические области резервов увеличения прибыли:
о Связь с поставщиками предприятия;
о Связь с потребителями продукта (работ, услуг) предприятия; Х Технологические связи внутри цепочки ценности одного структурного подразделения предприятия;
15 TroutJ, Rivkin S. Differentiate or die: survival in our era of killer competition. - New-York, 2000. - б p.
и Друри К. Управленческий учет для бизнес-решений. - М.: Юшгги-Дана, 2003. - с. 13.
Х Связи между цепочками ценности структурных подразделений внутри предприятия.
В первую очередь обратимся к связям с поставщиками. Здесь формирование добавленной стоимости рассматривается слишком поздно, то есть если мы приступаем к анализу затрат с момента закупок, то мы упускаем все возможности использования связей с поставщиками рассматриваемого предприятия. Использование связей совершенно не означает, что экономический эффект получает только один из участников цепочки ценности, совсем наоборот - это означает получение положительного экономического эффекта обоими участниками. Такие возможности являются невероятно важными для любого предприятия, так как именно это является основным двигателем формирования цепочки ценности, именно здесь возникает мысль о партнерствах или повышении уровня вертикальной интеграции.
Здесь следует объяснить этот тезис подробнее на примере с производством жидкого шоколада, о котором речь уже шла выше. Производитель шоколада поставляет его на предприятия производителя конфет в формованных плитках примерно по 5 килограммов каждая в специальной упаковке. Предприятие по производству конфет проводит работы по распаковке шоколадных плит и их расплавке. Налицо заведомо лишние виды деятельности, которые не создают добавленную стоимость продукта и не предоставляют ценность для потребителя. Если бы поставщик шоколада поставлял свой продукт на предприятия производителя конфет в жидком виде, то обе компании получили бы экономический эффект от такого сотрудничества. Производитель шоколада экономил бы на выпонении операций по формовке и упаковке шоколадных плит, а производитель конфет на распаковке и расплавке шоколада.
Фактически зеркальное отражение связей с поставщиками можно наблюдать в ситуации связей с конечными потребителями. Кроме того, что управленческий учет не затрагивает операции, отстоящие позади него в
цепочке ценности, он не рассматривает и последующие операции. Можно сказать, что управленческий учет не затрагивает отношения с покупателями. Завершение анализа и управления операциями в момент реализации не дает возможности использовать связи с заказчиками (потребителями) анализируемого предприятия. И здесь вновь речь идет о совместном получении экономического эффекта обеими сторонами, как производителем, так и потребителем его продукта, что мотивирует звенья цепочки ценности формировать партнерства и повышать уровень вертикальной интеграции.
Система цепочек ценности выявляет то, как продукция предприятия вписывается в цепочку ценности покупателя. Например, в рамках этой системы понятно, какой процент затрат рассматриваемого предприятия включается в общие затраты потребителя. Тот факт, что, например, бумага составляет более 40% общей стоимости любого журнала, является очень полезным для того, чтобы убедить бумажные фабрики и издателей совместно работать над управлением затратами. Так как концепция добавленной стоимости не учитывает виды экономической деятельности, которые осуществляются после того, как продукция покидает рассматриваемое предприятие, она, как правило, не выявляет степень влияния покупателей (потребителей).
Рассмотрим теперь влияние технологических связей внутри цепочки ценности структурного подразделения предприятия на добавленную стоимость и ценность конечного продукта. В отличие от концепции добавленной стоимости, анализ цепочки ценности четко выявляет тот факт, что отдельные виды хозяйственной деятельности по созданию стоимости внутри предприятия скорее взаимозависимы, чем автономны. К примеру, в компании Макдональдс график мероприятий по продвижению продукта значительно влияет на использование производственных мощностей. Эти виды хозяйственной деятельности дожны быть скоординированы, если их влияние на продвижение товара поностью осознается менеджментом предприятия. В качестве другого примера можно привести японских
производителей видеомагнитофонов, которые смогли снизить цены с 1300 дол. за штуку в 1977г. до 298 дол. к 1984г., с помощью учета влияния ранних стадий цепочки ценности (проектирование прибора) на более поздние стадии (производство), значительно сократив количество деталей видеомагнитофонов.
Традиционные подходы управленческого учета подчеркивают важность снижения затрат между отдельными структурными подразделениями предприятия. Признавая взаимосвязи между структурными подразделениями, анализ цепочки ценности предоставляет новые возможности для поиска резервов повышения экономической эффективности деятельности всего предприятия. Так, сознательное увеличение затрат в ходе одного вида хозяйственной деятельности, создающего стоимость, может привести к снижению общих затрат. Например, рост затрат на систему контроля качества приводит к сокращению затрат на гарантийное обслуживание, а также на возможные судебные разбирательства.
Концепция, использующая анализ цепочки ценности, также признает потенциал прибыли, полученной от использования связей между видами хозяйственной деятельности различных подразделений одного предприятия.
Практический опыт дает нам множество примеров, когда компаниям удалось сократить свои затраты на производство продукции за счет внедрения механизмов операционного менеджмента в хозяйственную практику. Так, Компания Apple Computers сократила свои затраты на 20%, Boeing - на 25%, Toyota - на 40%, LA-Builder - на 53%15. Последняя компания занимается строительством нежилых объектов на западном побережье США.
Автору удалось разработать и участвовать во внедрении на практике предлагаемых в настоящей работе механизмов ЗАО Итал, которое занимается изготовлением и реализацией музыкальных компакт-дисков. В
15 Global Information Systems and Technology: Focus on the Functional Areas. North Carolina State University, College of Management, 2001.
результате внедрения предлагаемых мероприятий исследуемое предприятие не только сможет получить допонительную прибыль с каждой единицы продукции, но, также получит возможность увеличить объемы продаж. Наиболее важным мо ментом следует признать, что все, входящие в цепочку ценности предприятия, получают выгоды от управления ею. В таблице 1 приведены фактические данные по доведению готового продукта до конечного потребителя, а также механизмы совершенствования цепочки ценности и их экономический эффект.
Таблица 1
Цепочка ценности в сфере производства и распространения музыкальных компакт-дисков и ее совершенствование (на примере ЗАО Итал)
№ пп Наименование удельных затрат Факт, руб. Резервы повыше ния эк.эф., руб. Краткое описание мероприятия, приведшего к совершенствованию цепочки ценности
1 2 3 4 5
1.1. Компакт-диск чистый 11,60 9,00 Предложено закупать чистые компакт-диски у другого производителя с паралельным подписанием соглашения о догосрочном сотрудничестве в обмен на снижение удельной цены до 9 руб.
1.2. Футляр для компакт-диска 2,90 2,81 Предложено закупать футляры отечественного производства (ранее закупки производились в Польше) - снижение цена на 3%
1.3. Выкуп прав на изготовление компакт-диска у испонителя 2,90 2,90
1.4. Запись и упаковка компакт-диска 1,16 0,85 Произведено нормирование затрат труда - снижение затрат за счет непроизводительных затрат рабочего времени и повышения производительности труда на 27%
1.5. Дизайн вкладыша с именами испонителей и репертуаром 2,03 1,73 Заключение догосрочного соглашения о сотрудничестве с дизайнерским бюро, позволит последнему планировать свою деятельность на более догосрочную перспективу, а в обмен - снизить цену на дизайн (скидка 15%)
1 2 3 4 5
1.6. Изготовление типографским способом вкладыша с именами 2,03 1,68 Заключение догосрочного соглашения о сотрудничестве с типографией, позволит еЯ плакировать свою деятельность на более догосрочную перспективу, а в обмен - снизить цену на типографские услуги (скидка 10%), кроме того, типографии предложено использовать бумагу другого производителя (более низкая цена), что позволит снизить цену еще на 7%
испонителей и репертуаром
]. Прямые производственные издержки компании, всего (сумма 1.1.-1.6.) 22,62 18,97
2. Удельные затраты на маркетинг 15,0 0,00 Предложено отказаться от программы маркетинга, так как затраты на ее проведение (рекламные плакаты в магазинах розничной торговли) не окупаются
3. Накладные расходы 15,00 15,00
4. Затраты компании, всего 52,62 33,97 Сокращение затрат па 35,44%
5. Удельная прибыль компании 17,38 21,03 Рост прибыли на 21,00%
6. Оптовая цена компании для оптовой продажи 70,00 55,00 Снижена цена для оптовой продажи с целью увеличения объемов продаж
7. Средняя наценка оптового продавца на покрытие издержек обращения и его прибыль 18,50 19,50 Средняя наценка может быть увеличена на 1,00 руб. с одновременным условием (мотивацией) обеспечивать больший объем продаж
8. Средняя цена компакт-диска для розничного продавца 88,50 74,50 Средняя цена может быть снижена с одновременным условием уделить более серьезное внимание продвижению товара именно нашей компании
9. Средняя наценка на компакт-диск в розничной торговле 61,50 65,50 Средняя наценка может быть увеличена, но с условием,что средняя цена компакт-диска для конечного потребителя снизится, в т. ч. и для роста объемов продаж
10. Средняя цена компакт-диска для конечного потребителя 150,00 140,00 Конечный потребитель получает ту же ценность с более низкими затратами, что ведет к росту его лояльности к компании
В таблице 1 наглядно показано, каким образом управление цепочкой ценности приводит к повышению экономической эффективности всех хозяйствующих субъектов, входящих в цепочку ценности, при одновременном сокращении цены на конечный продукт для конечного потребителя.
Следует отметить, что снижение затрат предприятия - производителя составило свыше 35%, при этом прибыль на единицу продукции возросла на 21%. Увеличение удельной прибыли также затрагивает оптового и розничного продавцов. Цена конечного продукта сократилась на 10 рублей или почти на 7%. Кроме того, предполагается, что оптовый продавец сможет увеличить свою прибыль с одного изделия на 5%, розничный продавец -более чем на 6%.
Таким образом, реализован основной методологический подход операционного менеджмента - все хозяйствующие субъекты, входящие в цепочку ценности вне зависимости от своей организационно-правовой формы, формы собственности и других отличий, получают положительный экономический эффект от своего участия в цепочке ценности, то есть за счет налаживания и совершенствования экономических отношений друг с другом.
3. Внедрение системы операционного менеджмента
В основе внедрения системы операционного менеджмента лежит методика управления цепочкой ценности, включающая следующие этапы:
1. Выявление цепочки ценности в отрасли с указанием затрат, доходов и активов для видов хозяйственной деятельности, создающих стоимость;
2. Установление затратообразующих факторов, регулирующих каждый вид хозяйственной деятельности предприятия;
3. Создание устойчивого конкурентного преимущества или с помощью лучшего, чем у конкурентов, управления факторами затрат, или путем реорганизации цепочки ценности.
Цепочка ценности разбивает каждую отрасль на отдельные стратегические виды хозяйственной деятельности. Следовательно, исходная точка для анализа затрат - это определение цепочки ценности данной отрасли и установление затрат, расходов и величины активов для каждого вида хозяйственной деятельности, создающего стоимость. Эти виды хозяйственной деятельности являются своего рода строительными блоками, с
помощью которых предприятия данной отрасли создают продукт, представляющий ценность для потребителей. Виды хозяйственной деятельности дожны быть выделены, если они представляют существенную долю в издержках производства или поведение затрат данного вида хозяйственной деятельности (или данных факторов изменения затрат) отличается от других, или они осуществляются конкурирующими предприятиями различными способами, или они обладают большими потенциальными возможностями для дифференцирования своего продукта. Каждый вид хозяйственной деятельности приводит к возникновению затрат, создает доходы и использует активы.
После определения цепочки ценности необходимо установить затраты, доходы и активы для каждого отдельного вида хозяйственной деятельности, добавляющего стоимость. Для промежуточных видов хозяйственной деятельности, создающих стоимость, доходы дожны быть установлены сопоставлением внутренних трансфертных цен на продукт с ценами конкурентов на рынке. Имея такую информацию, можно рассчитать доходность активов для каждого вида хозяйственной деятельности, создающего стоимость.
Следующим шагом будет установление факторов изменения затрат, которые объясняют разницу в затратах для каждого вида хозяйственной деятельности, создающего стоимость. Концепция затрат, связанная с объемом выпуска продукта, доминирует в литературе по управленческому учету. Однако в рамках концепции цепочки ценности объем произведенного продукта, как таковой, охватывает очень небольшую долю всего разнообразия вариантов поведения затрат. Обычно работают многочисленные факторы изменения затрат. Более того, факторы затрат меняются при рассмотрении различных видов хозяйственной деятельности, создающих стоимость.
Как только на предприятии определена цепочка ценности и установлены факторы изменения затрат для каждого вида хозяйственной деятельности,
создающего стоимость, оно может получить преимущество в конкурентной борьбе двумя путями: управляя факторами изменения затрат лучше, чем его конкуренты или перестраивая цепочку ценности. Систематически анализируя затраты, доходы и активы по каждому направлению деятельности, предприятие может получить преимущество на базе дифференцирования своего продукта или его себестоимости - нечто, чего сумели добиться японские производители видеомагнитофонов в приведенном выше примере. Эффективным путем для достижения преимущества на базе дифференциации и себестоимости продукта является сравнение цепочки ценности предприятия с одной или двумя цепочками ценности конкурентов. Короче говоря, конкурентное преимущество - это относительное понятие. Вопрос заключается не в том, насколько быстро движется данная фирма, но в том может ли данная фирма продвигаться быстрее, чем ее конкуренты. Динамика конкурентной борьбы автоматически ведет к постоянному изменению точки отсчета (минимальных требований). Организация может быть уверена, что ее конкурент завтра будет умнее, чем сегодня, а раз так, то решающую роль для получения и сохранения устойчивого преимущества в конкурентной борьбе играет постоянный анализ затрат конкурентов.
При продожении концентрации своих сил на управлении существующей цепочкой ценности лучше, чем это делают конкуренты, анализируемые предприятия дожны приложить усилия по переопределению цепочки ценности для того, чтобы прибыли были еще более значительными.
В странах развитой с рыночной экономикой операционный менеджмент - это уже настоящее. В нашей стране, находящейся на завершающемся этапе переходного периода, для предприятий, которые проходят процедуру адаптации к новым рыночным реалиям, операционный менеджмент это еще пока будущее. Те организации, которые смогут уже сейчас, сегодня, внедрить Х основы операционного менеджмента, обеспечат конкурентоспособность своего продукта (работ, услуг).
Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях автора:
1. Операционный менеджмент: Монография. - М.: ИПКгосслужбы РАГС при Президенте РФ, 2003. - 6,5 п.л.
2. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Методические указания. - М.: ИПКгосслужбы РАГС при Президенте РФ, 2003- 2,25 пл.
3. Укрепление государственной собственности в смешанной экономике. В книге: Управление государственной собственностью. - М.:Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2002. - 2,5 пл.
4. Анализ финансового состояния коммерческой организации: Методические указания. - М.: МСХА им. К.А. Тимирязева, 2002. - 2,0 пл.
5. Производственный менеджмент: Учебное пособие. - М.: МСХА им. К.А. Тимирязева, 2002. - 6,0 пл.
Подписано в печать 09.11.2004 г. Зак.172 тир. 100 экз. объем 1,5 п.л. Участок оперативной печати ИЭ РАН
РНБ Русский фонд
2007-4 14327
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Осипов, Владимир Сергеевич
Введение.
Глава 1. Современные направления определения роли и места операционного менеджмента в системе управления предприятия.
1.1. Операционный менеджмент в теории и практике управления.
1.2. Операционный менеджмент как условие повышения конкурентоспособности и экономической эффективности предприятия.
Глава 2. Методологические основы внедрения системы операционного менеджмента на предприятии.
2.1. Основные направления концепции операционного менеджмента.
2.2. Организация операционного менеджмента.
2.3. Разработка стратегий операционного менеджмента.
Глава 3. Внедрение системы операционного менеджмента в хозяйственной практике.
3.1. Основные направления внедрения системы операционного менеджмента на предприятиях в условиях рыночной экономики.
3.2. Методы операционного менеджмента и механизм их использования в системе управления предприятия для повышения экономической эффективности его деятельности.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Операционный менеджмент в системе управления предприятия"
Актуальность темы исследования.
С переходом от командно-административного типа экономической системы к рыночной экономике среди актуальных направлений научных исследований получают все большее значение проблемы совершенствования систем управления на макро и микроуровнях.
В данной связи перед экономической наукой встает задача формирования теоретико-методологических подходов эффективного управления деятельностью предприятий, а также практических рекомендаций по его обеспечению, имея в виду совершенствование системы управления предприятия с ориентацией на потребителя. Более того, на современном этапе встает необходимость согласования действий между различными хозяйствующими субъектами, входящими в один технологический цикл: поставщиками, подрядчиками, оптовыми продавцами, розничными продавцами и потребителями, что приведет к необходимости управления не только своей (созданной конкретной организацией) частью формируемой добавленной стоимости и ценности для потребителя, но и принимать участие в управлении единой цепочкой ценности. Под цепочкой ценности понимают систему взаимосвязанных и взаимозависимых видов деятельности1. Выдающийся русский ученый, М.И. Туган-Барановский, разделил понятия стоимости и ценности. По Туган-Барановскому: Всякая хозяйственная деятельность стремится согласоваться с обоими требованиями хозяйственного принципа, в котором находят себе отражение две основных логических категории хозяйства - стоимости л затраты) и ценности (получки) , и далее, он приходит к выводу о том, что стоимость - это затраты организации, а ценность - удовлетворение
1 Porter М. On Competition. Harvard business press, 1998.-p.87.
2 Туган-Барановский М.И. Основы политической экономии. Петроград: Издание Юридического книжного склада ПРАВО, 1915. - с. 43. потребностей потребителя (получка). Выдающийся русский экономист точно описал проблему стоимость-ценность, указав, что это двойственная проблема, равно как и многие другие в экономической науке. Тем не менее, следует отметить, что проблема ценности рассматривалась ведущими экономистами, в том числе К. Марксом, но он назвал феномен ценности -потребительной стоимостью, так как он определяет потребительную о стоимость как полезность вещи. Следует учесть, что понятие ценности является субъективным и отражает субъективную оценку потребителем того или иного продукта (работ, услуг) способности удовлетворения собственных потребностей.
Здесь встает необходимость более серьезного осмысления теории субъективной ценности, которую официальная советская наука не признавала, приняв только трудовую теорию стоимости. Автор придерживается экономико-теоретических взглядов русской дореволюционной школы, в частности, разделяет взгляды М.И. Туган-Барановского о совмещении двух указанных теорий, В современной российской экономической школе прослеживается активное развитие этой идеи.4 Ф. Энгельс отмечал, что политическая экономия по своему существу -историческая наука, то есть имеет дело с постоянно изменяющимся материалом5, поэтому, в исследовании, на основе ранее сделанных открытий и достижений, делается попытка их развития в новых условиях.
Имеющиеся фундаментальные работы в области науки управления в нашей стране и зарубежные разработки в современных условиях требуют, новых подходов к формированию концептуальных посылок к изменению системы управления предприятия. В условиях глобализации, ужесточения конкуренции и необходимости открытия российских рынков для продуктов (работ, услуг) иностранного производства, многократно возрастает значение эффективности системы управления предприятия и цепочкой ценности для
3 Маркс К. Капитал. Т.1. - M.: Государственное издательство политической литературы, 1963. - 44 с.
4 См., например, Афанасьев B.C. Вклад австрийской школы в развитие трудовой теории стоимости (к проблеме единства экономической науки)// Вопросы экономики. - 2002. №2. - С.102.
5 Энгельс Ф. Анти-Дюринг. - М.: Государственное издательство политической литературы, 1950. - 138 с. современного потребителя. Целостность и комплексность являются необходимыми и обязательными условиями внедрения операционного менеджмента на современном предприятии. Русский ученый В.Я. Железнов отмечал, что л. производство не представляется само по себе целью человеческих стремлений, что оно имеет значение и смысл лишь постольку, поскольку создает средства удовлетворения человеческих потребностей6.
Назрела необходимость системной разработки и обоснования механизмов операционного менеджмента с тем, чтобы стала возможной практическая реализация цели повышения экономической эффективности деятельности, конкурентоспособности посредством увеличения удовлетворенности клиентов. Вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной проблемы и явилось основанием для выбора темы диссертационной работы.
Повышение конкурентоспособности предприятий, как показывает опыт развитых стран, лежит в области операционного менеджмента, который представляет собой новую концепцию управления предприятия на современном этапе развития экономики. Однако, несмотря на то, что операционный менеджмент широко не используется в России, необходимо сделать шаг в этом направлении. Активное внедрение операционного менеджмента, как показывает опыт развитых стран, повышает конкурентоспособность производимого продукта (работ, услуг) - это и определяет актуальность темы исследования.
Цель диссертационной работы. Цель настоящего исследования состоит в обосновании методологических основ операционного менеджмента в системе управления предприятия, а также в выработке научно обоснованных практических рекомендаций по повышению экономической эффективности деятельности предприятий и повышении их
6 Железное В.Я. Очерки политической экономии. - М.: Типография Товарищества И.Д. Сытина, 1912. - 355 конкурентоспособности в современных условиях на основе достижений отечественной и зарубежной науки управления.
Поставленная цель предопределила решение следующих основных задач:
Х обобщить вопросы теории и практики операционного менеджмента на базе отечественных дореволюционных, советских и российских достижений в области науки управления и зарубежных концепций;
Х разработать методологические направления определения роли и места операционного менеджмента в системе управления предприятия;
Х раскрыть, обосновать и конкретизировать место и роль предприятия в системе производства продукта (работ, услуг) с целью удовлетворения потребностей потребителей;
Х выдвинуть и обосновать предложения по совершенствованию системы управления предприятия и всей системы формирования добавленной стоимости и цепочки ценности;
Х разработать методические и практические рекомендации по формированию эффективной и конкурентоспособной системы управления предприятия.
Предметом исследования являются общие и специфические закономерности управления производственным процессом на всех стадиях от получения сырья до доведения готового продукта (работ, услуг) до потребителя.
Объект исследования - системы управления в сфере материального и нематериального производства на всех стадиях от получения сырья до доведения готового продукта (работ, услуг) до потребителя.
Методологическую и информационную базу исследования составили труды дореволюционных, советских, российских и зарубежных ученых в области теории и практики управления, микроэкономики и организации производства.
Большой вклад в развитие теоретических основ управления и разработку практических рекомендаций развития экономики внесли: Л.И.Абакин, А.Г.Аганбегян, А.И.Архипов, В.Г.Афанасьев, А.К.Гастев, Д.И.Гвишиани, П.М.Керженцев Г.Б.Клейнер, Б.З.Мильнер, Н.К.Моисеева, В.К.Сенчагов, Г.Х.Попов, С.А.Хейнман, Г.И.Шмелев и др. Однако исходные положения теории ценности, а также основы управления цепочками ценности были изложены выдающимися русскими экономистами М.И. Туган-Барановским, В.Я. Железновым, П.Б. Струве, P.M. Орженцким и др.
Среди зарубежных ученых, внесших значительный вклад в развитие науки управления и в частности операционного менеджмента следует назвать таких ученых как: Э.И.Адам, Н.Дж.Аквилано, И.С.Баффа, Л.Гэловэй, В.Говиндараджан, Р.Джонстон, К.Маркс, Г.Минцберг, Э.Мэйо, М.Портер, К.К.Прахалад, Б.Рендер, Д.Рикардо, Ф.Ротлисбергер, Н.Слэк, Ф.У.Тейлор, А.Файоль, Г.Форд, Дж. Хайзер, Г.Хамел, М.Хаммер, С.Чамберс, Р.Б.Чейз, Дж.Шанк, К. Дж.Эберт и др.
В работе использованы теоретические и методологические разработки, практические рекомендации научных учреждений и отдельных отечественных и зарубежных ученых по актуальным проблемам развития управления предприятием.
Информационную базу исследования составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, публикации по вопросам микроэкономической политики, труды зарубежных ученых по проблемам операционного менеджмента, материалы и отчеты ведущих зарубежных предприятий и организаций, внедривших в своей деятельности операционный менеджмент.
В процессе исследования применялись абстрактно-логический, программно-целевой, расчетно-конструктивный, а также методы системного анализа и другие.
Основные положения диссертации, выносимые на защиту и содержащие элементы научной новизны, заключаются в следующем:
Х разработаны теоретико-методологические основы внедрения операционного менеджмента на российских предприятиях как хозяйствующих субъектах с учетом специфики современного этапа формирования рыночной экономики в стране;
Х предложена методика использования операционного менеджмента как многоуровневого процесса в системе получение сырья -доставка готового продукта потребителю, которая заключается в выработке решений о взаимовыгодном сотрудничестве хозяйствующих субъектов, входящих в один технологический цикл с тем, чтобы выявить резервы сокращения затрат на всех этапах формирования добавленной стоимости для удовлетворения потребностей потребителей;
Х сформулированы предложения по совершенствованию процесса образования добавленной стоимости и управлению цепочкой ценности при прохождении их через систему экономических отношений вне зависимости от организационно-правовой формы хозяйствующих субъектов, входящих в цепочку ценности и их формы собственности;
Х выявлены и определены прямые и обратные связи в системе операционного менеджмента по всем его уровням и стадиям для формирования новых и совершенствования старых операций в деятельности предприятия и использования выявленных резервов повышения экономической эффективности предприятий, входящих в цепочку ценности;
Х предложены практические рекомендации по формированию эффективной и конкурентоспособной системы управления предприятия на основе ориентации его деятельности на удовлетворение потребностей потребителей.
Практическая значимость полученных результатов состоит в том, что полученные результаты могут быть использованы в процессе совершенствования системы управления предприятия с учетом современных требований, предъявляемых к производителям, причем безотносительно их организационно-правовой формы, формы собственности, и конкретного рода деятельности. В процессе написания диссертации подготовлены методические рекомендации по разработке и внедрению методологических подходов операционного менеджмента на предприятиях России.
Автор разработал и помогает в настоящее время внедрить на практике предлагаемые в данной работе механизмы операционного менеджмента ЗАО Итал. В результате внедрения операционного менеджмента, по предварительным расчетам, анализируемое предприятие сумеет сократить свои затраты на 35% и повысить прибыль с одного изделия на 21%.
Кроме того, предполагается, что оптовый продавец сможет увеличить свою прибыль с одного изделия на 5%, розничный продавец более чем на 6%, а конечный потребитель заплатит за продукт на 7% меньше, чем до внедрения предложенных мероприятий. Таким образом, реализован основной методологический подход операционного менеджмента - все предприятия, входящие в цепочку ценности вне зависимости от своей организационно-правовой формы, формы собственности и других отличий, получают положительный экономический эффект от своего участия в цепочке ценности. При этом конечный потребитель продукта также получает положительный экономический эффект за счет снижения цены продукта при одновременном повышении его качества.
Теоретические и методологические положения, содержащиеся в диссертации могут быть использованы и частично используются в процессе преподавания курсов Операционный менеджмент, Производственный менеджмент, Экономика предприятия, Менеджмент, Логистика, Корпоративное управление и др. в высших учебных заведениях и при консультациях российских предприятий и организаций по проблемам повышения эффективности их деятельности и конкурентоспособности.
Основные теоретические, методологические и методические положения диссертационного исследования послужили основой для подготовки ряда учебных курсов в Институте повышения квалификации государственных служащих Российской академии государственной службы при Президенте РФ, Московской сельскохозяйственной академии им. К.А. Тимирязева и других вузов России.
Апробация результатов исследования. Основные концептуально-теоретические положения и выводы диссертационного исследования, а также практические рекомендации докладывались на различных совещаниях, а также международных семинарах. Практические рекомендации используются в процессе консультационной деятельности диссертанта.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Осипов, Владимир Сергеевич
Заключение
Проведенное исследование позволило сделать следующие выводы и предложения:
1. Предприятия оптимизируют материальные потоки и повышают эффективность логистики, продвигают торговую марку, налаживают каналы сбыта продукции и осуществляют многие другие действия направленные на повышение собственной конкурентоспособности и, как конечный, результат пытаются максимизировать свою прибыль как предприниматели. Именно максимизация прибыли заставляет предпринимателей внедрять новые системы организации производства, планирования, контроля и т. д., а для этого проводятся научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы, выдвигаются новые теории и концепции управления организацией. Одной из таких новейших разработок является операционный менеджмент. Как и все другие концепции, операционный менеджмент позволяет предприятиям организовать свой производственный процесс таким образом, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся ограниченные ресурсы, удовлетворить потребности потребителей и максимизировать собственную прибыль. При этом конкурентоспособность внедряющих операционный менеджмент компаний приобретает догосрочный характер.
2. Операционный менеджмент представляет собой новый взгляд на весь производственный процесс вне зависимости от различий производства продукта или оказания услуги, при совмещении теоретических аспектов двух основных школ менеджмента привел к разработке более конкурентоспособной концепции управления организацией, что в конечном итоге дожно было привести к достижению основной цели предпринимателей - максимизации прибыли.
3. Операционный менеджмент преследует цель удовлетворение потребностей потребителя путем трансформации факторов производства в готовый продукт и доставки этого продукта конечному потребителю. Цель удовлетворения потребностей потребителя тесно сопряжена с проблемой конкурентоспособности предприятия. Центральным моментом операционного менеджмента является удовлетворение потребностей потребителя, учет в первую очередь его мнения при создании и производстве продукта. Потребитель предъявляет на рынке спрос на продукт, исходя из своих потребностей, которые он стремится удовлетворить максимально поно.
4. Операционный менеджмент занимается разработкой организационных систем, обеспечивающих максимально эффективное использование ресурсов в процессе их превращения в продукт, а также управление этим процессом. Операционный менеджмент, рассматривая не только производственный процесс по изготовлению продукции, но и выпонению работ и оказанию услуг, оказывается гораздо шире производственного менеджмента, он охватывает все процессы создания добавленной стоимости и доведения ценности до потребителя.
5. В самом общем виде можно выделить четыре операции в операционном менеджменте: поставка, производство, транспортировка, сервис. Поставка факторов производства является первой операцией, здесь самым важным моментом является смена собственника на поставляемые факторы производства. Второй операцией является производство, где входящие элементы (факторы производства) трансформируются в готовый продукт. Перемещение товаров с одного места на другое также является операцией и называется транспортировкой. Здесь следует иметь в виду, что никаких трансформаций с перемещаемым ресурсом в процессе транспортировки не происходит, только его перемещение. Тем не менее, ценность, равно как и стоимость этой операцией несомненно добавляется, так как наш потребитель дожен получить товар и организация осознанно будет нести затраты на транспортировку. Сервис наиболее интересен как операция с точки зрения оказания влияния на потребителя. Это влияние может быть как прямое (или физическое) оказание медицинских услуг, может быть косвенным (или интелектуальным) - образование. Возможна комбинация способов влияния.
6. Операционный менеджмент предлагает переосмысление роли функциональных подразделений и всего предприятия в целом с тем, чтобы их работа соответствовала реальным потребностям сотрудников на всем протяжении цепочки ценности, чтобы сотрудники были лично заинтересованы в обеспечении движения ценности по потоку. Кроме того, не учитывалась проблема формирования себестоимости конечного продукта. В рамках операционного менеджмента себестоимость определяется и управляется многими факторами, которые оказывают взаимное влияние друг на друга.
7. В рамках операционного менеджмента определено понятие, место и роль операционной стратегии. Операционная стратегия представляет собой часть целостной корпоративной стратегии, которая направлена на разработку общей политики и планов использования и попонения ресурсов организации, нацеленных на максимально эффективное поддержание ее конкурентоспособности. Целостная корпоративная стратегия охватывает всю деятельность организации, пронизывает ее насквозь, является ориентиром ее роста, развития, преобразования и даже частичного отмирания. Таким образом, организация может пытаться не только планировать свое развитие на перспективу, но и развитие факторов внешней среды, в том числе конкурентов, в перспективе. Так организация планирует свою деятельность, свои шаги; высший управленческий персонал принимает стратегические управленческие решения, а средний уровень менеджеров принимает управленческие решения в продожение решений высшей ступени управления. Так выстроена иерархия управления, где слаженность работы залог успеха. Наличие операционной стратегии выражается в принятии управленческих решений, связанных с моделированием производственного процесса и его инфраструктуры: здесь и выбор технологии, и составление календарных планов выпонения тех или иных работ, и определение необходимого уровня товарно-материальных ценностей, оборотного капитала, основных производственных фондов, размещение производства на определенной территории, каналы реализации готовой продукции, работ, услуг, сырьевые потоки и т.д. Операционная стратегия дожна быть в любой организации; ее необходимо разработать при ее отсутствии; ее необходимо корректировать при ее наличии.
Операционная стратегия определяет способ и уровень использования производственной мощности компании, которые способствуют реализации корпоративной стратегии. Наличие операционной стратегии выражается в принятии управленческих решений, связанных с моделированием производственного процесса и его инфраструктуры: здесь и выбор технологии, и составление календарных планов выпонения тех или иных работ, и определение необходимого уровня товарно-материальных ценностей, оборотного капитала, основных производственных фондов, размещение производства на определенной территории, каналы реализации готовой продукции, работ, услуг, сырьевые потоки и т.д.
8. Важным положением операционного менеджмента является средоточение внимания на качестве процессов, а не самого продукта. Важно качественное выпонение операций по созданию продукта, то есть сами операции дожны быть качественными, тогда и продукт a priori получится качественным.
9. В диссертации определено понятие цепочки ценности и ее роль в повышении конкурентоспособности предприятий. Также показано, что методологические основы операционного менеджмента включают оптимизацию деятельности всех хозяйствующих субъектов, входящих в цепочку ценности от получения сырья и его первичной обработки до изготовления готового продукта, работы, услуги и доведения его до конечного потребителя. Все организации представляют составные части одной или нескольких цепочек ценности. Каким бы видом деятельности компания ни занималась Ч продажей непосредственно конечному потребителю, оказанием какой-либо услуги, производством какого-либо продукта или извлечением какого-либо сырья из недр, Ч деятельность компании всегда можно рассматривать в контексте ее роли в цепочке ценности. Однако до недавнего времени главное внимание организации уделяли своим непосредственным потребителям и внутренним функциям, мало интересуясь другими участниками цепочки ценности.
10. Единственным субъектом, который вкладывает деньги в цепочку ценности, является конечный потребитель, который принимает решение о покупке продукта; участники же цепочки лишь перераспределяют деньги, полученные от потребителя между собой.
11. Единственным решением, которое сохраняет стабильность на протяжении длительного времени, остается то, при котором каждый участник цепочки ценности, начиная с поставщика сырья и исходных материалов и заканчивая конечным потребителем, получает прибыль от своего бизнеса. Попытки отдельных компаний перекладывать свои затраты и проблемы на других участников цепочки ценности без устранения коренных причин появления этих затрат и проблем в принципе не в состоянии обеспечить ни стабильности, ни успеха Ч во всяком случае на достаточно продожительном отрезке времени. Лучшие из цепочек ценности решают проблемы, реализуют оптимальные решения и делятся полученными выгодами с остальными участниками цепочки ценности.
12. Управление цепочкой ценности, по сути, сводится к обеспечению условий для создания допонительной ценности для потребителя. Управление цепочкой ценности Ч это не только попытка решения проблемы издержек. Управление цепочкой ценности Ч это все содержание конечного продукта или услуги, включая их качество, применяемые технологии, доставку и послепродажное обслуживание. Если предприятие не в состоянии управлять этим совокупным содержанием конечного продукта или услуги, то он не сумеет удовлетворить потребности своих клиентов, а значит, он не выживет в конкурентной борьбе. Чтобы достичь этих целей, стратегия управления цепочкой ценности дожна стать неотъемлемой частью любой корпоративной стратегии Ч точно так же, как операционная стратегия, стратегия продуктов, стратегия маркетинга, а также финансовая и другие стратегии.
13. Важно подчеркнуть формирование партнерских отношений с потребителями и поставщиками, организацию связей между системами и совместного использования информации как фундамента для создания цепочки ценности и внедрения достижений электронного бизнеса. Важно произвести переоценку деятельности всех участников цепочки Ч от начала до конца Ч и преобразования ее в усовершенствованную цепочку ценности с ориентацией на удовлетворение потребностей конечного потребителя.
14. Концепция операционного менеджмента позволяет управлять новыми участками образования добавленной стоимости в отличие от общепризнанных участков управленческого учета. В управленческом учете рассматривают лишь те операции, которые находятся в сфере непосредственного влияния самого предприятия, в то время как цепочка ценности выходит за рамки непосредственного влияния конкретной фирмы. Поэтому, с целью более поного удовлетворения потребностей потребителей, выделяют четыре стратегические области увеличения прибыли:
Х Связь с поставщиками предприятия;
Х Связь с потребителями продукта (работ, услуг) предприятия
Х Технологические связи внутри цепочки ценности одного структурного подразделения предприятия;
Х Связи между цепочками ценности отдельных структурных подразделений внутри предприятия.
15. Автору удалось разработать и участвовать во внедрении на практике предлагаемых в настоящей работе механизмов ЗАО Итал, которое занимается изготовлением и реализацией музыкальных компактдисков. В результате внедрения предлагаемых мероприятий исследуемое предприятие не только сможет получить допонительную прибыль с каждой единицы продукции, но, также получит возможность увеличить объемы продаж. Наиболее важным моментом следует признать, что все, входящие в цепочку ценности хозяйствующие субъекты, получают выгоды от управления ей. В результате внедрения достижений операционного менеджмента, а также с учетом управления цепочкой ценности удалось выявить резервы повышения экономической эффективности всех хозяйствующих субъектов, входящих в цепочку ценности, при одновременном сокращении цены на конечный продукт для конечного потребителя.
Научные результаты и практические рекомендации, полученные в ходе проведенного исследования, по нашему мнению, имеют важное значение для совершенствования систем управления российских предприятий на современном этапе и на перспективу.
Реализация предлагаемых направлений, связанных с внедрением в практику методов операционного менеджмента в системе управления предприятия может существенно повысить экономическую эффективность и конкурентоспособность российских предприятий.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Осипов, Владимир Сергеевич, Москва
1. Федеральный закон О государственном контроле за качеством и рациональным использованием зерна и продуктов его переработки № 183-Ф3 от 5 декабря 1998 г.
2. Федеральный закон О защите прав потребителей №2300-1 от 7 февраля 1992 г.
3. Федеральный закон О качестве и безопасности пищевых продуктов № 29-ФЗ от 2 января 2000 г.
4. Федеральный закон О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках №948-1 от 22 марта 1991 г.
5. Абакин Л.И. Избранные произведения. Труды вольного экономического общества. В 4-х тт. М.: Экономика, 2000.
6. Абакин Л.И. Поиск самоопределения России. М.: Наука, 2002.
7. Аверин М. В. Обязательная сертификация в России за два года. Что изменилось? // Сертификация. 1994. - № 3.
8. Аганбегян А.Г. Экономико-математическое моделирование и решение отраслевых задач. М.: Наука, 1964.
9. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
10. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.- М.: Прогресс, 1985.
11. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999.
12. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.
13. Аоки М., Ким Х.К. Корпоративное управление в переходных экономиках. СПб.: Лениздат, 1997.
14. Аоки М. Фирма в японской экономике. СПб.: Питер, 1995.13.
Похожие диссертации
- Разработка корпоративной системы управления предприятиями телекоммуникаций
- Формирование стратегически ориентированной системы управления предприятием на основе бюджетирования
- Менеджмент передачи на аутсорсинг информационной системы управления предприятием малого и среднего бизнеса
- Учет и анализ в системе управления предприятием по методу " затраты - результат"
- Разработка и развитие устойчивых экономико-математических методов и моделей для модернизации управления предприятиями