Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Модели зрелости организации управления инновационными проектами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Азизов, Шамиль Мамедович
Место защиты	Москва
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Модели зрелости организации управления инновационными проектами"

Азизов Шамиль Мамедович

Модели зрелости организации управления инновационными проектами

08.00.05 Ч Экономика и управление народным хозяйством

(управление инновациями)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

- 8 ДЕК 2011

Москва-2011

005005297

Работа выпонена на кафедре управления проектом

ФГБОУ ВПО ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

Научный руководитель: Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

кандидат экономических наук, профессор Титов С.А.

доктор экономических наук, профессор Добрышина Л.Н.

кандидат экономических наук, профессор Федорова Н.В.

ФГБОУ ВПО Курганский Государственный университет

Защита состоится 28 декабря 2011 года в 13 часов на заседании диссертационного совета Д 212.049.04 Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, дом 99, ауд. А-422.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления

Автореферат разослан 28 ноября 2011 года.

Ученый секретарь

диссертационного совета,

доктор экономических наук, профессор

Воронин М.И.

Общая характеристика работы

Становление в России инновационной экономики не перестает оставаться одной из актуальных проблем современного периода развития национального хозяйства. Необходимость совершения прорывных инноваций осознается на всех уровнях управления российской экономикой. Но одновременно с этим задачи по повышению эффективности управления инновационными проектами остаются далеко не решенными на большинстве российских предприятий и компаний. Такая ситуация во многом связана с тем, что методы и средства управления инновационными проектами, доступные в рамках традиционных границ дисциплины проектного управления, сложились в так называемых традиционных проектно-ориентированных областях, таких как строительство, военно-промышленный комплекс, судостроительство, авиастроительство. Траектория развития методов и средств управления инновационными проектами определялась проблематикой именно этих областях. Затем после начала повсеместного использования проектов и проектного управления в инновационно активных сферах деятельности стало очевидным, что сложившийся корпус знаний по проектному управлению подчас не подходит к новым областям применения и требует адаптации. Одним из важных направлений адаптации обозначилось согласование осваиваемых методов и средств проектного управления со зрелостью организации, с ее готовностью осваивать новые и сложные методы управления. Это направление адаптации предполагало также и дальнейшее развитие систем проектного управления в согласованности с общим организационным развитием. В рамках данного направления повышения адаптивности проектного управления возникло целое семейство инструментов, которые сегодня называются моделями зрелости.

На сегодняшний день различного рода модели зрелости находят свое применение в различных областях и сферах проектного управления, в том числе и при управлении инновационными проектами. При этом основные концепции и принципы моделей зрелости управления проектами остаются в российской науке не исследованными, результаты практического использования этих моделей не только не проанализированы, но и вообще слабо выявлены. Теоретические основы концепции организационной зрелости и моделей зрелости остаются не раскрытыми. Возможности и проблемы моделей зрелости при их использовании для управления инновационными проектами не сформулированы.

Отсюда, к факторам, обусловливающим актуальность настоящего диссертационного исследования, можно отнести следующие:

- всеми осознаваемая необходимость повышения эффективности управления инновационной деятельности требует поиска и выработки методов и средств управления инновационными проектами;

- современная дисциплина проектного управления требует существенной адаптации в целях более обоснованного и адекватного применения методов и средств управления инновационными проектами;

- различного рода модели организационной зрелости в настоящее время становятся популярным инструментом повышения согласованности общих принципов проектного управления и состояния конкретной организации;

- вместе с тем, теоретические основы, содержание и системообразующие принципы построения и использования моделей зрелости остаются изученными отечественной и зарубежной управленческой наукой не в поной мере;

- практические результаты использования моделей зрелости проектного управления в различных компаниях плохо выявлены и проанализированы;

- для повышения эффективности управления инновационными проектами российских компаний представляется необходимым на основе изучения теории и практики моделей зрелости выявить возможности и ограничения этих моделей, а также рекомендации по повышению эффективности их использования при управлении инновационными проектами.

Целью настоящей диссертации является исследование теоретических оснований, концептуального устройства и фактических результатов использования моделей зрелости управление проектами, их критический анализ и выработка предложений по оптимизации использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами.

Настоящее диссертационное исследование ставит перед собой следующие исследовательские задачи:

- выявить теоретические основания концепции организационной зрелости и общие принципы построения и использования моделей зрелости управления проектами;

- критически исследовать основные концепции и принципы, на которых базируются современные модели организационной зрелости вообще и модели зрелости проектного управления в частности, и выявить возможности и ограничения в использовании данных моделей при управлении инновационными проектами;

- провести анализ содержания и структурного устройство наиболее распространенных моделей зрелости управления проектами;

- изучить практический опыт применения моделей зрелости проектного управления,

- выявить критические аспекты и недостатки использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами;

- выработать рекомендации по повышению эффективности использования моделей зрелости в области управления инновационными проектами и продемонстрировать их использование на практическом примере. Объектом диссертационного исследования явились российские и

зарубежные компании, осуществляющие на регулярной основе инновационные проекты в основном в высоко-технологической сфере.

Предметом исследования выступали теория и практика использования моделей организационной зрелости для повышения эффективности управления инновационными проектами.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды ведущих российских и зарубежных ученых в областях управления проектами, стратегического менеджмента и управления инновационной деятельности, зарубежные стандарты в области управления проектом, описания и содержание различных моделей зрелости, описания реальных примеров использования данных моделей, статистические данные, публикации в периодической печати, аналитические и информационные материалы, личные наблюдения. При написании диссертации использовались и рассматривались теоретические положения и методы общей теории систем и системного анализа, ресурсной теории фирмы, теоретические основы проектного управления, всеобщего управления качеством, процессно-ориентированные методы управления. В основе диссертации лежат труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся вопросами разработки теории проектного управления и управления инновационными проектами, таких как Б.З.Мильнер, М.Л.Разу, Ю.В.Якутин, Т.М.Бронникова, В.Д.Шапиро, С.А.Титов, Э.Дэйвис, М.Хобдей и др., положения различных моделей зрелости, разработанных специалистами институтов SEI (Software Engineering Institute) и PMI (Project Management Institute), а также отдельными учеными, такими как А.Финчер, Дж.Левин, К.Дули, Дж.Хинкс, М.МакКоли, В.Иббс, Й.Квак, Г.Керцнера и др., ученых, занимавшихся развитие ресурсной теории фирмы, таких как Э.Пенроуз, Дж.Ричардсон, Дж.Барни, К.Коэн, Д.Левинталь, Д.Тиса и Дж.Пизано, ученых в области стратегического менеджмента, таких как М.Портера, Г.Хамел, К.Прахалад, А.Чандлер, Д.Безанко и др., ученых в области всеобщего управления качеством и совершенствования процессов, таких как Э.Деминг, М.Киртон, Ф.Кросби, У.Шухарт, А.В.Бабанский, Е.Г.Ойхман, Э.М.Попов, ученых, рассматривавших вопросы управления инновационными проектами, инновационной деятельностью и связанной с ней управлением знаниями, таких как К.Кристенсен, М.Овердорф, В.П.Чернышев, А.Афуах, И.Нонака, Х.Такеучи.

Научная новизна диссертации состоит в выявлении и критическом анализе теоретических основ и практических результатов использования моделей организационной зрелости при управлении проектом и формировании предложений и рекомендаций по оптимизации использования данных моделей при управлении инновационными проектами.

К числу новых научных результатов, полученных в диссертации, можно отнести следующие:

- идентификация и описание проблемных областей и ограничений при использовании концепции зрелости, вытекающие из анализа ее теоретических основ;

- сравнительный анализ различных моделей организационной зрелости управления проектами;

- выявление и критический анализ фактических результатов практического использования моделей организационной зрелости инновационными компаниями, реализующими проекты в высоко-технологических сферах экономики;

- идентификация и анализ негативных результатов при использовании моделей организационной зрелости управления проектами;

- формулировка, по результатам анализа негативных результатов, предложений по оптимизации использования моделей организационной зрелости при управлении инновационными проектами. Достоверность результатов исследования обусловлена строгим

соблюдением положений теории системы и системного анализа, современных методологий проектного управления и управления инновациями, подкреплена данными анализа с использованием в рамках ситуационного подхода, а также основывается на репрезентативности массива использованной информации.

Научная значимость диссертации состоит в разработке теоретических проблем управления инновационными проектами, критическом исследовании теории и практики использования моделей зрелости управления проектами, в выявлении критических аспектов и ограничений концепции организационной зрелости и моделей зрелости- при их применении в сфере управления инновационными проектами.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в научном обосновании и практической апробации рекомендаций, направленных на оптимизацию порядка использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами и повышения эффективности инновационного развития компаний, занимающихся осуществлением инновационных проектов в высоко-технологических секторах экономики.

Апробация научных результатов диссертации нашла отражение в докладах на научно-практических конференциях, проведенных в Государственном университете управления, где получили положительную оценку и одобрение, а также в 5 публикациях.

Основные результаты диссертации были использованы на практике в деятельности международной высоко-технологической компании, работающей в телекоммуникационной отрасли, и подробно анализируются в последнем параграфе диссертации. Результаты практического применения подтвердили обоснованность теоретических подходов и выводов, а также потенциальный положительный результат от использования выработанных в диссертации рекомендаций.

Диссертация состоит из 3 глав, введения, заключения и трех приложений, содержащих в себе переводы оригинальных фрагментов из моделей зрелости проектного управления, общим объемом 179 страниц. Диссертация включает 6 таблиц и 28 рисунков. При проведении научных диссертационных исследований было использовано 127 источников, 61 из которых зарубежный.

Основные положения и результаты исследования

1. Лежащая в основе моделей зрелости концепция организационной зрелости и общие принципы построения моделей зрелости базируются не только на положениях всеобщего управления качеством, ио и во многом вытекают из ресурсной теории фирмы.

В основе всех существующих моделей лежит концепция организационной зрелости, получившая широкое развитие за последние 15-20 лет, как за рубежом, так и в России, причем часто и в отрыве от моделей зрелости. Организационная зрелость эквивалентна наличию в организации способности реально управлять процессами и проектами разработки, проектирования и создания продукции, Иными словами, организационная зрелость представляет собой систему способностей и компетенций, обеспечивающих то, что показатели процессов, проектов и продукции можно сознательно изменять, а не просто ожидать, какими они сложатся в результате реактивных импровизаций менеджеров на тему произошедших ситуаций и возникших проблем. Во многом организационную зрелость можно понимать как управляемость.

Модель зрелости представляет собой совокупность задокументированных и четко структурированных представлений о том, какими способностями организация обладает сейчас и какие следует развивать в будущем для повышения эффективности своей деятельности. Модели зрелости включают в себя обычно выделение нескольких уровней зрелости - от менее управляемого к наиболее управляемому. Также модель зрелости часто имеет методику анализа состояния организации и развития ее способностей и компетенций.

Общепризнанным фактом считается то, что модели зрелости родились на основе идей и концепций, сформулированных в рамках так называемого Всеобщего управления качеством, в работах У.Шухарта, Ф.Кросби, Э.Деминга и Дж.Джурана. В качестве основных идей, заложенных в основу моделей зрелости и взятых из работ по всеобщему управлению качеством, были:

- возможность и необходимость статистического количественного контроля качества продукции и показателей процессов;

- перенос акцента с контроля качества производимой продукции на контроль процессов;

- признание влияние на качество продукции и эффективность деятельности организации не только процессов производства, но и управленческих процессов, признание сложной взаимосвязи этих процессов между собой и необходимости управлять всеми процессами организации в целом на основе процессно-ориентированного подхода;

- необходимость постоянного совершенствования процессов, а также средств и способностей вовлеченных в них;

- упорядочение деятельности по совершенствованию процессов в циклы организационного развития.

Данные идеи обусловили особое видение, лежащее в основе моделей зрелости. Улучшение деятельности компании происходит посредством последовательных циклов улучшений, предполагающих внедрение и расширение использования средств количественного контроля, формализацию и стандартизацию деятельности по процессам, интеграцию процессов и системы управления ими.

Но углубленный анализ моделей зрелости и сопоставление их внутренних принципов с положениями ресурсной теории фирмы приводит к выводу о безусловной сходности положений, заложенный в модели зрелости и предлагаемых ресурсной теорией фирмы. Таким образом, помимо концепций Всеобщего управления качеством для создания моделей зрелости использовались положения и идеи, взятые из ресурсной теории фирмы, основными представителями которой являются Э.Пенроуз, Дж.Ричардсон, А.Чандлер, Р.Нельсон и С.Винтер, Д.Тис и Дж.Пизано. Именно в рамках ресурсной теории были сформулирована концепция организационных способностей, на основе которой затем выросла концепция организационной зрелости и затем и сами модели зрелости.

2. Попытка осмысления моделей организационной зрелости в контексте инновационной деятельности подводит к выявлению важной теоретической проблемы, заключающейся в том, что в моделях зрелости отражены далеко не все организационные способности; организационные способности, которые можно назвать динамическими и которые способствуют постоянному изменению организации и освоению нового, в моделях зрелости оказались отражены крайне слабо.

Обращаясь к теоретическим основаниям моделей зрелости, возникшим в рамках ресурсной теории фирмы, можно обратить внимание, что концепция организационной зрелости хорошо согласуется со взглядами ученых, которые применяли ресурсную теорию к организациям, работающим в стабильных условиях. Выделенные А.Чандлером функциональные способности можно и нужно совершенствовать на основе концепции организационной зрелости. Предложенные Р.Нельсоном и С.Винтером представления об организационной памяти и об организационных процедурах, как основных носителях организационной памяти, также хорошо гармонизируют с концепцией организационной зрелости. Но представления об уникальных ключевых характеристиках уже вступают в определенный конфликт, так как предполагают, что для стратегического успеха главное не уровень зрелости, а уникальность и неповторимость организационных способностей. И в еще большей степени не согласуются с концепцией организационной зрелости взгляды В.Коэна и Д.Левинталя, которые говорят о необходимости развития лабсорбирующих способностей, т.е. способностей, связанных с приобретением новых знаний извне, их критическом переосмыслении и претворении их в новые процессы и процедуры. Эти авторы подчеркивают, что для современных компаний, находящихся в состоянии постоянного поиска новых вариантов развития и инноваций, важно не только повышение эффективности уже доступного знания, что предлагается в рамках концепции

организационной зрелости, но в первую очередь приобретение нового знания, что невозможно на основе повышения эффективности уже сложившихся процессов и предполагает их преодоление в той или иной степени. В еще большей степени концепция организационной зрелости конфликтует с радикальными изменениями и прорывными инновациями, описанными в работах К.Кристенсена и М.Овердорфа. Любая прорывная технология характеризуется тем, что она практически лобнуляет весь положительный опыт, накопленный в рамках предшествующего плато развития технологий. При этом складывается интересная ситуация. Чем более эффективными были процессы использования предшествующих технологий, тем более трудным оказывается отказ от опыта и знаний по этим технологиям и переход к другим технологиям. Это подтверждается многими фактами. Например, летчики, наработавшие высокий уровень навыком и профессионализма в рамках самолетов одного поколения, испытывают огромные трудности при освоении техники следующих поколений. Также в определенной оппозиции к традиционному пониманию концепции организационной зрелости оказываются взгляды Д.Тиса и Дж.Пизано, связанные с их представлениями о динамических организационных способностях. Эти способности направлены в первую очередь на трансформацию состава других способностях и, стало быть, на снижение общего уровня зрелости по причине освоения новых процессов и процедур взамен уже зрелых и освоенных. Можно утверждать, что динамические организационные способности в наибольшей степени востребованы для компаний, занимающихся инновационными проектами, но одновременно с этим понятие динамических способностей в малой степени отражены в современной концепции организационной зрелости. К большому сожалению, в концепции организационной зрелости динамические способности никак не отражены, что во многом снижает возможность использования этой концепции применительно к инновационной деятельности без допонительных адаптаций.

Ограничительная и исключающая динамические способности концепция зрелости существенно снижает возможности для возникновения тех или иных отклонений от заданных технологий, ограничивает проявления спонтанных неформальных отношений и сужает пространство для эксперимента. Все это приводит к снижению инновационности и творческой активности по мере повышения организационной зрелости.

Таким образом, выявленные теоретические ограничения приводят к достаточно существенной практической проблеме, которая и становится главной проблемой диссертации. Модели зрелости предполагают последовательные унификацию и регламентацию процессов организации. Это, к сожалению, не всегда бывает оправдано для инновационных компаний, для которых важно обеспечить в рамках своих процессов и проектов необходимую для творческого поиска и эксперимента свободу действий. Отсюда использование моделей зрелости в рамках инновационных компаний сопряжено с рядом сложностей и опасностей.

3. Сравнительный анализ и исследование существующих моделей зрелости управления проектами позволяет констатировать, что они включают в себя динамические организационные способности крайне ограничено, что делает их применение для управления инновационными проектами проблематичным.

Общий успех моделей зрелости привел к возникновению специализированного класса моделей организационной зрелости, а именно -моделей зрелости управления проектами. Проведенное исследование позволило предложить простую классификацию моделей зрелости управления проектами.

Первая группа моделей появилась в основном в конце 1990-х годов и включала в себя отдельные попытки адаптировать модель СММ к проблематике управления проектами в различных предметных областях. Так модель, предложенная Дж.Хинксом и др., базируется на выделение зрелости используемых технологий и адаптирует подход модели СММ к последовательному и планомерному использованию информационных технологий. Модель Дж.Хинкса ориентирована на использование в инжиниринговой и строительной отраслях. М.МакКоли предлагает концепцию карты зрелости для использования и развития способностей и процессов управления проектами. Модель зрелости проектного управления, известная также как модель РМЗ, была разработана компанией Микрофрейм (Microframe) для разработки своих новых продуктов и представлена Р.Реми. Она описывает подход к анализу и идентификации организационных способностей по управлению проектами. Модель А.Финчера и Дж.Левина предлагает классификацию различных аспектов зрелости в разрезе девяти областей знаний по проектному управлению, закрепленных в стандарте американского Института проектного управления. К.Дули, А.Субра и Дж.Андерсон провели попытку адаптировать модель СММ к проектам разработки новой продукции.

Модели второй группы стали появляться в 2000-е годы и носили характер уже самостоятельных конструкций, хоть и выросших на основе принципов, заложенных в модели СММ, но уже ориентированных на применение не к отдельным типам проектов, а стремящихся выработать принципы и положения по развитию способностей по проектному управлению вообще и, самое важное, в контексте всей организации в целом. Отсюда эти модели можно назвать моделями зрелости организационного управления проектами (хотя далеко не все включают в свое название данное словосочетание). Достаточной известной моделью зрелости такого рода является модель (РМ)2 (Project Management Process Maturity), созданная специалистами Университета Калифорнии в Беркли, отчего она части называется модель зрелости Беркли. Эта модель родилась на основе исследований Й.Квака и В.Иббса, равно как и диссертации И.Квака, касающихся вопросов идентификации конкретных результатов от внедрения и использования моделей и методов проектного управления в организациях и оценки зрелости проектного управления. По своей сути модель (РМ)2 является соединением стандарта по управлению проектами института PMI и модели СММ. Модель выделяет пять уровней зрелости в разрезе девяти

областей знаний и пяти групп проектов, закрепленных в стандарте PMI. Модель позволяет организациям определять сильные и слабые стороны в области проектного управления и сфокусировать свои усилия на улучшении слабых сторон в целях достижения более высокой зрелости проектного управления. Цель модели состоит в упорядочении всех усилий и обеспечении координации и мотивации в организации в рамках систематичного и последовательного процесса перехода от функционально-ориентированной к проектно-ориентированной системе работы и дальнейшем повышении зрелости системы проектного управления.

Другой известной моделью зрелости является модель, предложенная Г.Керцнером. Эта модель, известная как модель РМММ, состоит из пяти уровней. Каждый из пяти уровней представляет различную степень зрелости корпоративной (отраслевой или иной) системы управления проектами. Данная модель получила известность в Российской Федерации благодаря переводу книги Г.Керцнера, в которой были описаны теоретические положения модели РМММ.

Модель РЗМЗ, разработанная английским Управлением государственной коммерции, оттакивается не только от формальных конструкций, заложенных в модели СММ, но и от анализа причин неудач проектов, связанных с ошибками в разработке и определении проекта, принимаемых решениях, процедурах и процессах управления проектом, управлении поставками и т.п. Модель РЗМЗ претендует на то, чтобы определить характеристики эффективного управления портфелями, программами и проектами, улучшить вероятность успеха проекта и снизить риски, способные негативно сказаться на проектах. Важно подчеркнуть, что модель РЗМЗ, начиная с 3-го уровня зрелости, подчеркивает необходимость адаптации процессов, практик и процедур к специфике содержания деятельности по проекту, тем самым признавая наличие возможного конфликта между унифицированными стандартами и уникальными проектами.

Особое внимание было посвящено модели ОРМЗ, разработанной американским Институтом проектного управления, по причине ее широкой распространенности. Были изучены и изложены внутренняя структура и порядок использования данной модели. Модель ОРМЗ предполагает повышение зрелости в разрезе четырех уровней и трех областей проектного управления. Все организационные способности по управлению проектами упорядочены в разрезе уровней зрелости, областей проектного управления и типов процессов. Организационные способности и лучшие практики в модели ОРМЗ представлены в виде трех каталогов: каталог лучшей практики, каталог организационных способностей, каталог планирования улучшений. Примеры из этих каталогов в приложениях к диссертационному исследованию.

Результаты сравнительного анализа различных моделей зрелости управления проектами показаны в табл. 1. По результатам анализа были сделаны следующие выводы:

- предложенное выделение двух групп моделей зрелости проектного управления действительно подтверждается наличием существенных различий между моделями, входящими в эти группы;

- среди всех моделей зрелости управления проектами модель ОРМЗ выделяется не только наибольшим признанием со стороны практиков и маркетинговой поддержкой со стороны разработчиков, но и действительно более высоким методическим уровнем, большей детализацией и наличием практического инструментария для применения;

- все модели зрелости проектного управления, за исключением модели РЗМЗ игнорируют необходимость включения динамических организационных способностей и таким образом содержат в себе выявленное теоретическое противоречие между стремлением к унификации и стандартизации процессов управления проектами и неизбежной уникальностью содержания инновационных проектов. Модель РЗМЗ хоть и пытается допонить набор организационных способностей рядом компетенций, направленных на повышение адаптивности деятельности, но делает это в явно недостаточной мере. Таким образом, модели зрелости управления проектами действительно содержат в себе проблемы, не способствующие их успешному применению для управления инновационными проектами.

4. Исследование практики использования моделей зрелости для управления инновационными проектами подтверждает наличие существенных проблем, вытекающих из вскрытых ранее теоретических ограничений самих моделей зрелости управления проектами.

В диссертации производится критический анализ практики использования моделей зрелости СММ и ОРМЗ для управления инновационными проектами. В частности был исследован опыт использования этих моделей в деятельности крупной медицинской организации АмериХес Мерси (AmeriHealth Mercy), в деятельности Офиса управления информационно-технологическими проектами в правительстве графства Пинелас, штат Флорида, в подразделении Сервиса и обслуживания клиентов корпорации Майкрософт (Microsoft), в государственном- учреждении Саудовской Аравии, в одном из подразделений компании Харрис Корпорейшн (Harris Corporation), которое является лидером в области разработки и производства радиостанций и систем радиосвязи военного назначения. Особенно глубоко с использованием методологии кейс-стади был исследована конкретная ситуация использования моделей зрелости в деятельности компании, занимающейся разработкой сложных систем для подготовки пилотов. Во всех случаях был обнаружен ряд проблем, который восходит к ранее вскрытым ограничениям, связанным со слабым отражением в моделях зрелости концепции динамических организационных способностей и особом акценте на последовательной рутинизации, стабилизации и формализации процессов управления проектами.

Сравнительный анализ моделей зрелости проектного управления (начало)

Таблица 1

Характеристики сравнения Модель Дж.Хинкса и др. Модель М.МакКоли Модель Микрофрейм Модель А.Финчера и ДжЛевина Модель К.Дули и др.

Область применения Инжиниринг и строительство Управление проектами вообще Управление проектами Управление проектами Разработка новой продукции

Количество уровней зрелости 5 5 5 5 Нечетко

Детальность описания уровней и процессов Средняя Низкая Средняя Низкая Средняя

Возможность для оценки эффективности управления проектами Есть Есть Есть Есть Есть

Возможность оценки финансовой эффективности Нет Нет Нет Нет Нет

Согласование уровней зрелости к показателям деятельности организации Нет Нет Нет Нет Нет

Практический опыт использования в нескольких организациях Нет Нет Не ясно Нет Нет

Встроенность механизма постоянного совершенствования Нет Не ясно Не ясно Не ясно Не ясно

Признание профессиональным сообществом специалистов Среднее Среднее Среднее Среднее Среднее

Таблица 1

Сравнительный анализ моделей зрелости проектного управления (окончание)

Характеристики сравнения Модель (РМ)2 Модель РМММ Модель РЗМЗ Модель ОРМЗ

Область применения Управление проектами Управление проектами, отчасти управление портфелем Управление проектами, программами, портфелями Управление проектами, программами, портфелями

Количество уровней зрелости 5 5, есть перекрытия уровней и циклы 5 4 нечетко выделяемых

Детальность описания уровней и процессов Высокая Высокая Высокая Очень высокая

Возможность для оценки эффективности управления проектами Есть Есть Есть Есть

Возможность оценки финансовой эффективности Есть Есть, очень слабо Нет Нет

Согласование уровней зрелости к показателям деятельности организации Есть Есть Есть Есть

Практический опыт использования в нескольких организациях Есть Не ясно Есть Есть

Встроенность механизма постоянного совершенствования Есть Есть Есть Есть

Признание профессиональным сообществом специалистов Средне высокое Средне высокое Высокое Очень высокое

К числу таких типовых проблем можно отнести:

- на выпонение требований формализованных процессов и процедур, на использование формальных инструментов управления проектами и выпонения работ тратится много ресурсов, но результаты не сопровождаются созданием допонительной ценности для заказчика;

- повышение формализованноеЩ процессов и инструментов часто приводит к конфликтам между их возможностями и требованиями;

- формализованные и стандартизированные процессы и процедуры могут вызывать отчуждение у сотрудников и провоцировать возникновение ситуации, когда реальная работа выпоняется сама по себе, а формальные процедуры живут сами по себе. Такая ситуация будет поностью обнулять все возможные выгоды от использования моделей зрелости и формальных процессов;

- повышение формализованноеЩ процессов по мере повышения зрелости приводит к повышению регламентированности деятельности людей, что может негативно сказываться на их инициативности, мотивации и творческом потенциале;

- стандартизированные процессы и инструменты часто не способны гибко адаптироваться к специфике конкретных проектов и компаний, что приводит к снижению эффективности при их использовании.

Последнее обстоятельство вызывает огромное количество негативных откликов об использовании моделей зрелости. В своих презентационных материалах институты-разработчики моделей зрелости уделяют огромное внимание разубеждению читателей и слушателей в том, что их модели зрелости представляют собой своего рода библии или каноны, предполагающие соблюдение формальных требований. При всей ясности представляемой аргументации ощущение избыточной формализации и стандартизации, как общих принципов, заложенных в модели зрелости, так и основных характеристик всей знаний и опыта, изложенного в каталогах лучших практик, не убывает. Оценка деятельности компании осуществляется без учета стратегии развития компании и особенностей ее проектов, на основе так называемого каталога лучших практик, который сформирован специалистами-экспертами из самых различных отраслей хозяйственной деятельности на основе изучения деятельности лучших компаний в области управления проектами. Отсюда получается, что в качестве эталона для сравнения выступает некая обобщенная и абстрактная система, которая не отражает ни содержания выпоняемых проектов, ни их внешнее окружение, ни, самое главное, стратегии компании. Совершенствуя свою деятельность на основе модели ОРМЗ компании продвигаются в своем развитии к некоему общему и одинаковому образу системы управления проектом, сформированному без учета стратегии и специфики их деятельности разработчиками моделей. Такое организационное развитие будет не лишено проблем. В частности, тот факт, что каталоги лучших практик, да и модели зрелости целом не учитывает стратегии компании, говорит о том, что многие усилия по совершенствованию процессов и процедур

управления проектом не будут содействовать достижению стратегии, а могут и вообще противоречить. Кроме того, если все компании будут развиваться в одном принципиальном направлении, то это достаточно быстро приведен к потере уникальных характеристик и, как следствие, к потере конкурентных позиций, к обострению конкуренции, в том числе и ценовой, так как управленческие методологии будут стремиться к стандартизации и соответственно терять свою эффективность.

Особенно проблематичным данное обстоятельство становится для инновационных компаний. Повышение зрелости приводит к созданию более предсказуемых, контролируемых и эффективных процессов. Но для инновационных компаний, которые осуществляют проекты в условиях высокой неопределенности и стремятся к созданию новых, уникальных и оригинальных результатов, стремление к предсказуемости и управляемости часто сопровождается снижением инновационного потенциала. Зрелые процессы оказываются хороши для компаний, которые занимаются созданием продукции, которая не характеризуется большим разнообразием, и способствуют повышению внутренней эффективности процессов, но никак не их инновационности. Более зрелые процессы существенно сужают область самостоятельного творчества сотрудников, вводят допонительные бюрократические процедуры, препятствующие проявлению самостоятельной инициативы.

5. Для преодоления выявленных проблемных аспектов использования моделей зрелости проектного управления при управлении инновационными проектами можно сформулировать ряд оптимизационных рекомендаций, во многом вытекающих из определенных ранее теоретических недостатков концепции организационной зрелости. При практическом применении предложенных рекомендаций их можно использовать в рамках общей схемы динамического повышения зрелости процессов управления инновационными проектами.

Для устранения выявленных недостаток моделей зрелости при их использовании в ходе управления инновационными проектами были сформулированы оптимизационные предложения, самые важные из которых заключаются в следующем:

- развитие организационной зрелости (не обязательно сопровождающееся повышением формализацией процессов) дожно обязательно выражаться в изменении состава организационных ресурсов и организационной структуры, что дожно обеспечивать повышение эффективности как при освоении новых способностей, так и при повышении зрелости по уже существующим. Одним из важнейших организационно-структурных единиц, которое дожно постоянно и динамично развиваться вслед за развитие организационной зрелости, является проектный офис или офис управления проектами.

- модели зрелости следует допонить динамическими способностями и связанными с ними практиками. Каталоги модели зрелости необходимо

допонить описанием динамических способностей, причем как общего характера, на основе общедоступных теоретических источников, так и конкретного характера, применительно к данной организации. Описание динамических способностей дожно производиться специалистами и компании и дожно включать в себя все необходимые атрибуты обычных способностей, изложенных в моделях зрелости, - область применения, ожидаемые результаты, требуемые ресурсы и т.п.

- особая природа динамических способностей предполагает то, что уровень развития этих способностей не дожен быть привязан к тому или иному уровню организационной зрелости. Динамические способности дожны обеспечивать развития организации как с точки зрения ее перехода от одного уровня к другому, так и с точки зрения стратегического и инновационного развития организации.

- повышение организационной зрелости не обязательно дожно сопровождаться вытеснением неформальных практик формализованными процессами. Неформальные практики управления проектами, предоставляющие свободу действий руководителями и специалистам и предполагающие возможность использования личностных качеств и связей, не дожны рассматриваться как атрибуты низкого уровня зрелости. Неформальные практики следует использовать на всех уровнях зрелости, но состав этих практик и меру их использования необходимо определять заранее исходя из стратегии развития компании, характеристик и содержания реализуемых проектов. Неформальные практики дожны обеспечивать гибкость при осуществлении инновационных проектов при решении таких задач как определение требований к проектам со стороны реальных или потенциальных заказчиков и клиентов, повышение творческой активности при поиске и выработке решений нетривиальных проблем, разработка продукции на основе колективных усилий внутри межфункциональных и межорганизационных групп, взаимодействие с внешними участниками проекта, организационное обучение, выработка новых знаний и передача опыта.

- в каталогах лучших практик следует выделять процессы и процедуры, которые позволяют достигать высокого уровня формализации и автоматизации, и поэтому могут рассматриваться как кандидаты на аутсорсинг. Повышение организационной зрелости дожно предполагать рассмотрение вопросов о возможной передаче на аутсорсинг формализуемых процессов, не обладающих существенной стратегической важностью для компании.

- в виду того, что большинство инновационных проектов предполагает участие большого количества независимых поставщиков и партнеров, эффективность управления данными проектами зависит не только от эффективности внутренних процессов, но и от эффективности процессов внешних т.е. процессов, соединяющих участников проектов. Проектно-ориентированные компании дожны распространять использование моделей зрелости также и на компании, с которыми приходится часто сотрудничать при реализации проектов. При этом процессы поставок, реализуемые поставщиками и партнерами, следует рассматривать как часть единой системы управления

проектами. Развитие этих внешних процессов дожно протекать в режиме, обеспечивающем согласованность повышения зрелости как внутренних процессов (формальных и неформальных), так и внешних процессов.

Выработанные оптимизационные предложения были практически апробированы в деятельности по управлению инновационными проектами крупной международной телекоммуникационной корпорации. Обобщение положительного опыта позволило выработать общую схему использования модели зрелости при управлении инновационными проектами, которая показана на рисунке 1.

В ходе выпонения первых экспериментальных проектов происходит наработка новых знаний, способностей и опыта, в ходе чего нет смысла переходить к непосредственной их формализации и закреплению. На этом этапе неформальные практики следует рассматривать как положительное явление, способствующее более открытому обмену идеями, переходу от сложившейся базы способностей к новой, использованию динамических и лабсорбирующих способностей. По мере накопления опыта и повышения зрелости имеет смысл осуществлять постепенную формализацию процессов и процедур, одновременно закрепляя новые способности в определенных структурных единицах, таких как проектные офисы. На протяжении всего периода использования модели зрелости применительно к инновационным проектам необходимо заниматься согласованием процессов и практик проектного управления со стратегией развития компании, что дожно проявляться в управлении знаниями в направлении от организации к проекту. Таким образом, в инновационной проектно-ориентированной компании возникают разнонаправленные потоки знаний и усилий по повышению зрелости системы проектного управления. При этом по мере развития корпорации происходит изменение акцентов в процессах организационного обучения и управления знаниями.

В качестве общих положений здесь можно отметить следующее:

Во-первых, в ходе реализации инновационных проектов повышение зрелости процессов непосредственно связано с организационным обучением, которое фокусируется и делает акцент на двух различных направлениях -приобретение новых знаний и их использование. При этом приобретение или добыча новых знаний происходит в рамках инновационных или даже лучше сказать экспериментальных проектов, реализуемых в новых и необычных для компании стратегических областях. После того, как компания закрепляется в области, проекты становятся механизмами не только добычи, но и использования знаний в других проектах. Далее элементы добычи сходят на нет, а использование выходит на первый план.

Неформальные практики

Формализованные процедуры

Значимость различных процессов и процедур

Акцент и направление освоения знаний и способностей

Направления повышения зрелости процессов

Увеличение объемов работ, количества проектов, приобретение опыта

Рис. 1. Общая схема динамического повышения зрелости процессов управления инновационными проектами (по результатам обобщения опыта крупной международной телекоммуникационной компании)

Во-вторых, в ходе реализации первоначальных инновационных проектов процессы организационного обучения направлены на выработку новых знаний внутри проекта без формализации знаний и опыта путем повышения уровней зрелости процессов. Затем по мере расширения спектра проектов организационное обучение и управление знаниями ориентируется на распространение нового знания от проекта к проекту, что может предполагать уже определенные шаги по формализации, но опираться в первую очередь на неформальные практики. Наконец, после закрепления компании в новой зоне хозяйствования акцент меняется на направление организационного обучения от проектов к компании в целом, что уже предполагает более традиционное использование моделей зрелости проектного управления.

В-третьих, одновременно с организационным обучением, инициируемым в рамках проектов, в рамках адаптации проектного управления к стратегическим планам компании, возникают потоки знаний от организации к проектам, которые используют знания, полученные как в рамках проектов, так и в ходе деятельности компании в целом и способствуют интеграции стратегии развития компании, различных функциональных стратегий и стратегии развития системы проектного управления компании.

Пример успешного управления рядом инновационных проектов, сопровождавшихся освоением рассматриваемой телекоммуникационной компанией новых рынков и новых технологий, можно рассматривать как подтверждение обоснованности выдвинутых предложений по оптимизации использования моделей зрелости управления инновационными проектами.

Общие выводы и результаты

1. Сформулированы и критически проанализированы основные положения концепции организационной зрелости.

2. Выявлены и исследованы теоретические основания концепции организационной зрелости, показана связь между концепцией организационной зрелости и современной ресурсной теорией фирмы.

3. Проведен критический анализ теоретических основ концепции организационной зрелости и выявлены ограничения в использовании концепции зрелости при управлении инновационными проектами, связанные с недостаточным отражением динамических способностей и избыточным акцентом на рационализации и формализации процессов и процедур.

4. Описаны и проанализированы основные положения и содержательная с?руктура различных моделей организационной зрелости, с более глубоким рассмотрением наиболее влиятельных моделей, таких как СММ и ОРМЗ.

5. Произведены описание и сравнительный анализ разнообразных моделей зрелости управления проектами, выявлены их ключевые отличия, обусловившие степень их влиятельности и популярности в профессиональном сообществе по управлению проектами.

6. Исследованы практические результаты использования моделей зрелости в управлении проектами, компаний занимающихся инновационными

высоко-технологичными проектами; исследование содержит в себе как анализ отдельных практических примеров, так и выявление обобщенных показателей.

7. Выявлены и исследованы негативные аспекты и результаты использования моделей организационной зрелости в управлении инновационными проектами.

8. Сформулированы рекомендации, направленные на оптимизацию использования моделей зрелости управления инновационными проектами, и выработаны конкретные мероприятия, раскрывающие порядок использования предложенных рекомендаций.

9. На примере крупной международной компании, занимающейся высоко-технологическими инновационными проектами, показан и обобщен порядок возможного применения разработанных рекомендаций и продемонстрирован положительный эффект от их использования.

Публикации на тему исследования

Основные выводы и положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях:

1.Азизов Ш.М. (статья) Анализ использования модели зрелости ОРМЗ в крупной компании при оптимизации системы управления инновационными проектами // Вестник университета (ГУУ), № 22. - М.: ГУУ, 2011, 0,3 п.л.

2. Азизов Ш.М. (статья) Выработка практических рекомендаций по оптимизации использования моделей зрелости в деятельности инновационных компаний. // Вестник университета (ГУУ), № 23. - М.: ГУУ, 2011, 0,3 п.л.

3. Азизов Ш.М. (статья) Анализ опыта использования моделей зрелости проектного управления при управлении инновационными информационно-технологическими проектами. // Вестник университета (ГУУ), № 24. - М.: ГУУ, 2011,0,3 п.л.

4. Азизов Ш.М. (статья) Положительные результаты и проблемные зоны при использовании моделей зрелости в деятельности инновационной компании. // Вестник университета (ГУУ), № 27. - М.: ГУУ, 2011, 0,3 п.л.

5. Азизов Ш.М. (статья) Модель зрелости и ее использование для улучшения деятельности инновационных высоко-технологических компаний. // Вестник университета (ГУУ), № 28. - М.: ГУУ, 2011, 0,3 п.л.

Подп. в печ. 28.11.2011. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 903

ФГБОУВПО Государственный университет управления Издательский дом ФГБОУВПО ГУУ

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: dmc@guu.ru

www.guu.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Азизов, Шамиль Мамедович

Введение

Глава 1. Теоретические основы, базовые концепции и 10 принципиальная структура модели зрелости

1.1. Организационная зрелость, как пример использования 10 концепции при исследовании экономических и управленческих феноменов

1.2. Теоретические основания возникновения концепции 17 организационной зрелости

1.3. Уровни зрелости в первоначальных моделях организационной 27 зрелости

1.4. Критическое рассмотрение теоретических основ концепции 40 организационной зрелости

Глава 2. Анализ моделей зрелости процессов и систем проектного 50 управления

2.1. Общий обзор различных моделей зрелости проектного управления

2.2. Общая схема модели зрелости ОРМЗ

2.3. Структура содержания модели ОРМЗ

2.4. Принципы использования модели ОРМЗ

Глава 3. Критический анализ практики применения моделей 108 зрелости в управлении инновационными проектами и выработка рекомендаций по оптимизации использования моделей зрелости

3.1. Исследование положительного практического опыта 108 использования моделей зрелости в управлении проектами

3.2. Критические аспекты и проблемы использования моделей 127 зрелости управления инновационными высоко-технологичными проектами

3.3. Рекомендации по использованию моделей зрелости при 142 управлении инновационными проектами

3.4. Пример управления инновационными проектами на основе 153 выработанных рекомендаций по оптимизации использования моделей зрелости проектного управления

Диссертация: введение по экономике, на тему "Модели зрелости организации управления инновационными проектами"

Проблематика инновационного российской экономики с преизбытком напоняет современное медийное пространство на всех его уровнях и во всех его сегментах - государственном, коммерческом, частном и т.п. Но одновременно с этим задачи по повышению эффективности управления инновационными проектами остаются далеко не решенными на большинстве российских предприятий и компаний. Такая ситуация во многом связана с тем, что методы и средства управления инновационными проектами, доступные в рамках традиционных границ дисциплины проектного управления, сложились в так называемых традиционных проектно-ориентированных областях, таких как строительство, военно-промышленный комплекс, судостроительство, авиастроительство. Траектория развития методов и средств управления инновационными проектами определялась проблематикой именно этих областях. Затем после начала повсеместного использования проектов и проектного управления в инновационно активных сферах деятельности стало очевидным, что сложившийся корпус знаний по проектному управлению подчас не подходит к новым областям применения и требует адаптации. Одним из важных направлений адаптации обозначилось согласование осваиваемых методов и средств проектного управления со зрелостью организации, с ее готовностью осваивать новые и сложные методы управления. Это направление адаптации предполагало также и дальнейшее развитие систем проектного управления в согласованности с общим организационным развитием. В рамках данного направления повышения адаптивности проектного управления возникло целое семейство инструментов, которые сегодня называются моделями зрелости.

На сегодняшний день различного рода модели зрелости находят свое применение в различных областях и сферах проектного управления, в том числе и при управлении инновационными проектами. При этом основные концепции и принципы моделей зрелости управления проектами остаются не исследованными, результаты использования этих моделей на практике не только не проанализированы, но и вообще слабо выявлены. Теоретические основы концепции организационной зрелости и моделей зрелости остаются не раскрытыми. Возможности и ограничения моделей зрелости при их использовании для управления инновационными проектами не сформулированы.

Отсюда, к факторам, обусловливающим актуальность настоящего диссертационного исследования, можно отнести следующие:

Всеми осознаваемая необходимость повышения эффективности управления инновационной деятельности требует поиска и выработки методов и средств управления инновационными проектами;

Современная дисциплина проектного управления требует существенной адаптации в целях более обоснованного и адекватного применения методов и средств управления инновационными проектами;

Различного рода модели организационной зрелости в настоящее время становятся популярным инструментом повышения согласованности общих принципов проектного управления и состояния конкретной организации;

Вместе с тем, теоретические основы, содержание и системообразующие принципы построения и использования моделей зрелости остаются изученными отечественной и зарубежной управленческой наукой не в поной мере;

Практические результаты использования моделей зрелости проектного управления в различных компаниях плохо выявлены и проанализированы;

Для повышения эффективности управления инновационными проектами российских компаний представляется необходимым на основе изучения теории и практики моделей зрелости выявить возможности и ограничения этих моделей, а также рекомендации по повышению эффективности их использования при управлении инновационными проектами.

Целью настоящей диссертации является исследование теоретических оснований, концептуального устройства и фактических результатов использования моделей зрелости управление проектами, их критический анализ и выработка предложений по оптимизации использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами.

Настоящее диссертационное исследование ставит перед собой следующие исследовательские задачи:

Выявить теоретические основания концепции организационной зрелости и общие принципы построения и использования моделей зрелости управления проектами;

Критически исследовать основные концепции и принципы, на которых базируются современные модели организационной зрелости вообще и модели зрелости проектного управления в частности, и выявить возможности и ограничения в использовании данных моделей при управлении инновационными проектами;

Провести анализ содержания и структурного устройство наиболее распространенных моделей зрелости управления проектами;

Изучить практический опыт применения моделей зрелости проектного управления,

Выявить критические аспекты и недостатки использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами;

Выработать рекомендации по повышению эффективности использования моделей зрелости в области управления инновационными проектами и продемонстрировать их использование на практическом примере.

Объектом диссертационного исследования явились российские и зарубежные компании, осуществляющие на регулярной основе инновационные проекты в основном в высоко-технологической сфере.

Предметом исследования выступали теория и практика использования моделей организационной зрелости для повышения эффективности управления инновационными проектами.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились труды ведущих российских и зарубежных ученых в областях управления проектами, стратегического менеджмента и управления инновационной деятельности, зарубежные стандарты в области управления проектом, описания и содержание различных моделей зрелости, описания реальных примеров использования данных моделей, статистические данные, публикации в периодической печати, аналитические и информационные материалы, личные наблюдения. При написании диссертации использовались и рассматривались теоретические положения и методы общей теории систем и системного анализа, ресурсной теории фирмы, теоретические основы проектного управления, всеобщего управления качеством, процессно-ориентированные методы управления. В основе диссертации лежат труды отечественных и зарубежных ученых, занимающихся вопросами разработки теории проектного управления и управления инновационными проектами, таких как Б.З.Мильнер, М.Л.Разу, Ю.В.Якутин, Т.М.Бронникова, В.Д.Шапиро, С.А.Титов, Э.Дэйвис, М.Хобдей и др., положения различных моделей зрелости, разработанных специалистами институтов SEI (Software Engineering Institute) и PMI (Project Management Institute), а также отдельными учеными, такими как А.Финчер, Дж.Левин, К.Дули, Дж.Хинкс, М.МакКоли, В.Иббс, Й.Квак, Г.Керцнера и др., ученых, занимавшихся развитие ресурсной теории фирмы, таких как Э.Пенроуз, Дж.Ричардсон, Дж.Барни, К.Коэн, Д.Левинталь, Д.Тиса и Дж.Пизано, ученых в области стратегического менеджмента, таких как М.Портера, Г.Хамел, К.Прахалад, А.Чандлер, Д.Безанко и др., ученых в области всеобщего управления качеством и совершенствования процессов, таких как Э.Деминг, М.Киртон, Ф.Кросби, У.Шухарт, А.В.Бабанский, Е.Г.Ойхман, Э.М.Попов, ученых, рассматривавших вопросы управления инновационными проектами, инновационной деятельностью и связанной с ней управлением знаниями, таких как К.Кристенсен, М.Овердорф, В.П.Чернышев, А.Афуах, И.Нонака, Х.Такеучи.

Научная новизна диссертации состоит в выявлении и критическом анализе теоретических основ и практических результатов использования моделей организационной зрелости при управлении проектом и формировании предложений и рекомендаций по оптимизации использования данных моделей при управлении инновационными проектами.

К числу новых научных результатов, полученных в диссертации, можно отнести следующие:

- Идентификация и описание проблемных областей и ограничений при использовании концепции зрелости, вытекающие из анализа ее теоретических основ;

- Сравнительный анализ различных моделей организационной зрелости управления проектами;

- Выявление и критический анализ фактических результатов практического использования моделей организационной зрелости инновационными компаниями, реализующими проекты в высокотехнологических сферах экономики;

- Идентификация и анализ негативных результатов при использовании моделей организационной зрелости управления проектами;

- Формулировка, по результатам анализа негативных результатов, предложений по оптимизации использования моделей организационной зрелости при управлении инновационными проектами.

Достоверность результатов исследования обусловлена строгим соблюдением положений теории системы и системного анализа, современных методологий проектного управления и управления инновациями, подкреплена данными анализа с использованием в рамках ситуационного подхода, а также основывается на репрезентативности массива использованной информации.

Научная значимость диссертации состоит в разработке теоретических проблем управления инновационными проектами, критическом исследовании теории и практики использования моделей зрелости управления проектами, в выявлении критических аспектов и ограничений концепции организационной зрелости и моделей зрелости при их применении в сфере управления инновационными проектами.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в научном обосновании и практической апробации рекомендаций, направленных на оптимизацию порядка использования моделей зрелости при управлении инновационными проектами и повышения эффективности инновационного развития компаний, занимающихся осуществлением инновационных проектов в высоко-технологических секторах экономики.

Апробация научных результатов диссертации нашла отражение в докладах на научно-практических конференциях, проведенных в Государственном университете управления, где получили положительную оценку и одобрение, а также в . публикациях.

Основные результаты диссертации были использованы на практике в деятельности международной высоко-технологической компании, работающей в телекоммуникационной отрасли, и подробно анализируются в последнем параграфе диссертации. Результаты практического применения подтвердили обоснованность теоретических подходов и выводов, а также потенциальный положительный результат от использования выработанных в диссертации рекомендаций.

Диссертация состоит из 3 глав, Введения, Заключения и трех приложений, содержащих в себе переводы оригинальных фрагментов из моделей зрелости проектного управления, общим объемом 179 страниц. Диссертация включает 6 таблиц и 28 рисунков. При проведении научных диссертационных исследований было использовано 127 источников, 61 из которых зарубежный.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Азизов, Шамиль Мамедович

Входы Процесс Выходы

Рис. 1.4. Изменение представления о процессе по мере повышения организационной зрелости

На втором уровне прозрачность процесса позволяет увидеть в нем определенные подпроцессы и логико-временные отношения между ними. Это позволяет сформировать определенные механизмы контроля за выпонением подпроцессов и процесса в целом, а также дает руководству действенные механизмы по управлению процессом. Но при этом понимание самих подпроцессов ограничено. Уже подпроцессы предстают в виде черных ящиков, поэтому возможностей управлять происходящим внутри подпроцессов нет.

На третьем уровне внутренняя структура процессов и подпроцессов прозрачна и понятна. Процесс представляет собой совокупность определенных операций и логических связей между ними. Внутренняя структура процесса показывает стандартную процедуру процесса, применяемую в рамках конкретных процессов. И технические специалисты и руководители понимают свои обязанности и ответственность в рамках процессов. И обязанности и ответственности имеют четкие границы. Рычаги управления имеют возможность воздействовать на отдельные операции. Руководство может управлять проактивно, предупреждая возможные проблемы и предусматривая риски. Информация о процессе и отдельных операциях может быть получена с необходимой точностью и своевременностью.

На четвертом уровне четко определенные процессы приобретают механизмы и средства все сторонней количественной оценки, контроля и регулирования. Как руководство, так и технические специалисты приобретают возможность получать количественные оценки результатов и проблем, прогнозировать дальнейших ход событий. Способность менеджеров предопределять результаты процесса достигает существенного уровня и продожает развиваться. Разброс значений результатов сокращается. Вероятность достижения поставленных целей повышается. Процесс становится прозрачным и предсказуемым.

На пятом уровне новые, более совершенные технологические и методологические решения по процессам вырабатываются на основе объективного анализа результатов в целях улучшения производительности и качества продукции. Управляемые изменения приводят к дальнейшему развитию процессов. Руководство получает возможность количественно предсказывать последствия изменений в процессах.

Организационная зрелость процессов управления проектами взаимосвязана с возможностью предсказать результаты проекта, предсказать достижение проектов своих целей. Как показано на рис. 1.5, на уровне 1 разброс целевых показателей стоимости, сроков, функциональности и качества достаточно большой. целевой показатель М-г время, стоимость, качество . целевой показатель Г\|-у время, стоимость, качество . целевой показатель 1М-х время, стоимость качество . целевой показатель N+8 время, стоимость, качество . целевой показатель N

Производительность повышается за счет использования количественных показателей процессов и продукции проекта

Производительность повышается за счет использования количественных показателей процессов и продукции проекта

Четко определенные процессы позволяют повысить производительность на уровне 3

Плановые показатели основаны на прошлых результатах и поэтому более реалистичны на уровне 2.

Календарные и бюджетные показатели как правило нарушаются организациями на уровне 1 время, стоимость, качество .

Рис. 1.5. Изменение ключевых характеристик процессов по мере повышения организационной зрелости

Во-первых, по мере того, как зрелость увеличивается, сокращается разрыв между целевыми и фактическими результатами проектов. Например, десять проектов одного содержания и объема запланировано завершить к 1 маю. Чем выше уровень зрелость у организации, тем ближе к 1 маю будет завершение во всех десяти проектах. Организации, находящиеся на первом уровне зрелости, сумеют завершить проект с большим разбросом дат, находящихся далеко за 1 маем по календарной линии проекта. В то время как организация, находящаяся на уровне оптимизируемом, завершит все проекты с предельной точностью. Это происходит потому, что на высших уровнях зрелости у руководства проекта есть большое количество инструментов управления различными количественными показателями проекта. На рис. 1.5 этот факт илюстрируется тем, что на нижних уровнях большая часть области под кривой вероятности находится правее от вертикальной линии, условно изображающей целевой показатель.

Во-вторых, по мере повышения уровня зрелости увеличивается вероятность достижения целевых показателей и уменьшение показателей разброса значений этих показателей. Для организаций, находящихся на уровне 1, для проектов одного содержания и объема продожительность непредсказуема, а разброс значений продожительности достаточно велик. Подобные же проекты, реализуемые организациями, находящимися на уровне 5, имеют существенно более предсказуемую продожительность, разброс которой крайне мал. На рис. 4 такое изменение илюстрировано изменением тем, насколько концентрируется область под кривой около целевой линии.

И в-третьих, сами целевые результаты улучшаются, т.е. становятся более высокими. По мере того как зрелость повышается бюджет проектов уменьшается, продожительность сокращается, производительность и качество повышаются. На уровне 1 в работе над проектом обычно присутствует большое количество потерь времени, связанных с низкой производительностью и необходимостью исправлять ошибки. На уровне 5 имеет место высокая производительность, сокращение непроизводственных потерь времени, и как следствие сокращение жизненного цикла проекта. На рис. 1.5 это показано в виде перемещения целевой линии вдоль по горизонтальной оси.

Организации в своем развитии процессов управления проектами дожны проходить уровни зрелости последовательно. Но при этом использование отдельных ключевых практик или инструментов, присутствующих на более высоких уровнях, могут использоваться и на нижележащих. Хотя отдельные ключевые практики и инструменты в таких ситуациях не могут раскрыть своего поного потенциала.

Такое использование отдельных ключевых практик и процессов не отменяет необходимости соблюдения четкой последовательности работ по организационному развитию. Перепрыгивать через уровни зрелости нельзя. Поное достижение определенного уровня зрелости возможно только в случае, если поностью реализованы все ключевые практики и достигнуты цели ключевых областей. И только после этого можно приступать к работе по целенаправленному переходу организации к следующему уровню.

1.4. Критическое рассмотрение теоретических основ концепции организационной зрелости

Итак, организационная зрелость означает наличие у организации определенных способностей и компетенций, позволяющих ей эффективно и результативно выпонять процессы осуществления и управления проектами. Повышение уровней зрелости сопровождается улучшением определенного набора организационных способностей. При этом улучшение связано с повышением предсказуемости, контролируемости и управляемости процессов. Достигается это посредством снижения значимости неформальных практик, индивидуальных особенностей человеческих ресурсов и неформальных отношений людей друг с другом. Кроме того, улучшение процессов происходит на основе формализации знаний о процессах и повышения регламентированности деятельности путем документирования всех моделей, положений, принципов и инструментов, нужных для правильного и эффективного выпонения процессов. Помимо этого повышение зрелости процессов сопровождается расширением использования количественных показателей и моделей процессов. Переход от одного уровня зрелости к более высокому предполагает инкрементальный процесс улучшения организационных способностей и последовательного расширения состава лучших практик. Все это в высокой мере является отражением положений и принципов всеобщего управления качеством [13], в частности одного из подходов, возникшего на основе данной методологии, а именно - постоянное улучшение процессов [4].

Возможно ли в принципе соединить процессно-ориентированный подход и проектное управление? Ведь процессно-ориентированное управление основано на выделении, закреплении и совершенствовании повторяющихся процессов, а проектное управление делает акцент на уникальном и оригинальном характере проекта. С.А.Титов попытася выяснить возможные противоречия между этими двумя подходами и пришел к выводам, что несмотря на различие акцентов оба подхода могут быть согласованы друг с другом [38]. Несмотря на то, что понятие проекта предполагает уникальность целей и результатов, в реальности сложно обнаружить проект, который бы был действительно уникальным. Поэтому речь идет об определенной степени оригинальности. Отсюда делается вывод, что любой проект в себе содержит как уникальные и оригинальные элементы и характеристики, так и повторяющиеся, сходные с уже существующими примерами. Так что в управлении проектами действительно можно выделять повторяющиеся процессы и применять к ним процессно-ориентированные методы и модели управления ими и их совершенствования. С другой стороны, делать это нужно с учетом специфики проектно-ориентированной деятельности, т.е. оригинальности и новизны, всегда присутствующей в любом проекте. Поэтому любые процессно-ориентированные модели и методы требуют осторожности и адаптации к специфике осуществляемых проектов.

Отсюда, использование концепции организационной зрелости предполагает внимательное рассмотрение содержания осуществляемых организацией проектов и выделениях в них процессов, связанных с повторяемой частью, и работ и задач, связанных с уникальностью и оригинальностью. Первая часть будет способствовать тому, что организация, совершенствуя выпонение этих процессов, будет повышать эффективность своей деятельности. Вторая часть не дожна подвергаться формализации и рутинизации, свойственных процессно-ориентированному подходу, так как это может приводить снижению результативности и эффективности.

Важно отметить, что эффект от использования процессно-ориентированного подхода во многом связан с эффектами от масштаба производства и от кривой опыта. Эффект от масштаба состоит в том, что при расширении объемов деятельности, сокращаются средние затраты на единицу производимой продукции [6]. Чем в большем объеме выпоняются одни и те же процессы, тем их выпонение становится более эффективным. Здесь срабатывает большое количество факторов, среди которых можно назвать распределение фиксированных затрат на большее количество производимой продукции, неделимые активы (indivisibilities), т.е. активы, которые нельзя гибко адаптировать к объемам деятельности, повышение специализации деятельности и связанное с этим увеличение производительности, повышение эффективности при использовании запасов и определенные технические закономерности при организации производства, в том числе закон квадрата-куба [117] (пример, тоннаж судна зависит от вместимости, т.е. объема (куба), а затраты на создание судна зависят в первую очередь от поверхности судна (квадрата)) [86; 87]. Кроме этого, могут возникать быть задействованы и другие факторы экономии от масштаба, например, снижение затрат при закупках большими партиями, сокращение затрат на рекламу и экономия затрат на исследования и разработки [55; 6]. Другим источником повышения эффективности является так называемая кривая опыта (learning curve). Чем чаще и дольше занимается специалист тем или иным процессом, тем более эффективным он становится при этом [115]. Эффект от повышения зрелости во многом связан с эффектом от масштаба и от кривой опыта. Организационная зрелость связана с тем, что разнообразие процессов существенно сокращается. Процессы стабилизируются, закрепляются, по ним собираются различные данные, что способствует тому, что процессы выпоняются в стандартном виде чаще и в большем объеме, а знания по процессам накапливаются и позволяют процессы совершенствовать и оптимизировать.

Поное использование эффектов от масштаба и кривой опыта возможно, если содержание деятельности принципиально не изменяется, т.е. когда есть возможность выпонять одни и те же процессы, постепенно увеличивая объем деятельности, их повторяемость и накапливая знания по ним. Это обеспечивает возможность осуществления циклов оптимизации, выработанных Э.Демингом и другими представителями всеобщего управления качеством. Но для большинства современных компаний сложно представить, чтобы они занимались постоянно одной и той же деятельностью. Отсюда можно было бы сделать вывод, что новое содержание деятельности, которое неизбежно и часто возникает в ходе стратегического развития любой компании, не вписывается в последовательное повышение зрелости уже существующих процессов. Но это не совсем так. Новое может осваиваться компаниями по-разному. М.Киртон полагает, что новое может осваиваться с помощью инновационного и с помощью адаптационного подхода (см. таблица 1.1) [76].

Заключение

В заключение можно остановиться на основных результатах, достигнутых в ходе настоящего диссертационного исследования:

Сформулированы и критически проанализированы основные положения концепции организационной зрелости;

Выявлены и исследованы теоретические основания концепции организационной зрелости, показана связь между концепцией организационной зрелости и современной ресурсной теорией фирмы;

Проведен критический анализ теоретических основ концепции организационной зрелости и выявлены ограничения в использовании концепции зрелости при управлении инновационными проектами, связанные с недостаточным отражением динамических способностей и избыточным акцентом на рационализации и формализации процессов и процедур;

Описаны и проанализированы основные положения и содержательная структура различных моделей организационной зрелости, с более глубоким рассмотрением наиболее влиятельных моделей, таких как СММиОРМЗ;

Произведены описание и сравнительный анализ разнообразных моделей зрелости управления проектами, выявлены их ключевые отличия, обусловившие степень их влиятельности и популярности в профессиональном сообществе по управлению проектами;

Исследованы практические результаты использования моделей зрелости в управлении проектами, компаний занимающихся инновационными высоко-технологичными проектами; исследование содержит в себе как анализ отдельных практических примеров, так и выявление обобщенных показателей;

Выявлены и исследованы негативные аспекты и результаты использования моделей организационной зрелости в управлении инновационными проектами;

Сформулированы рекомендации, направленные на оптимизацию использования моделей зрелости управления инновационными проектами, и выработаны конкретные мероприятия, раскрывающие порядок использования предложенных рекомендаций;

На примере крупной международной компании, занимающейся высоко-технологическими инновационными проектами, показан и обобщен порядок возможного применения разработанных рекомендаций и продемонстрирован положительный эффект от их использования.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Азизов, Шамиль Мамедович, Москва

1. Андерсен, Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество, 2003

2. Анисимов, С., Анисимова, Е. Управление проектами. Российский опыт. М.: Вектор, 2006

3. Арчибальд, Р.Д. Управление высокотехнологичными программами и проектами. М.: ДМК-Пресс, Компания АйТи, 2006

4. Бабанский, A.B. Системы непрерывного улучшения продуктов и процессов. М.: Экоперспектива, 2001

5. Бабаскин, С.Я. Инновационный проект: методы отбора и инструменты анализа рисков. М.: Дело, 2009

6. Байе, P.M. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. Учебное пособие / Пер. с англ. под ред. А.М.Никитина. М.: ЮНИТИ - ДАНА, 1999

7. Бендел, Т. Наставники по качеству: Филипп Кросби // Стандарты и качество. 1999. №9

8. Веденеев, Ф.В. Проектное управление инжиниринговой деятельностью. Дисс. кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2006

9. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов / О.П.Глудкин, Н.М.Горбунов, А.И.Гуров, Ю.В.Зорин; под ред. О.П.Глудкина. М.: Радио и связь, 1999

10. Ю.Грей, К.Ф., Ларсон, Э.У. Управление проектами: практическое руководство. Пер. с англ. М.: 2003

11. П.Деминг, Джуран и другие // Все о качестве. Зарубежный опыт. Вып. 15. -М.: НТК Трек, 2000

12. Деминг, У.Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994

13. Джордж, С., Ваймерскирх, А. Всеобщее управление качеством. М.: Виктория плюс, 2002

14. Дитхем, Г. Управление проектами. В 2 т. Пер. с нем. СПб.: 2003

15. Друкер, П.Ф. Бизнес и инновации. М.: Издательство Вильяме, 2007

16. Ильин, В.В., Моделирование бизнес-процессов. Практический опыт разработчика. М.: Вильяме, 2002

17. Керцнер, Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости / Пер. с англ. М.: ДМК пресс, Компания АйТи, 2003

18. Корольков, E.H. Методы организации управления инновационными межгосударственными проектами и программами. Дисс. . к.э.н. М.: ГУУ, 2010

19. Мазур, И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. М. - 2001

20. Мендельсон, Л.А. Теория и история экономических кризисов и циклов. В трех томах. М.: "Мысль", 1959, 1964

21. Мильнер, Б.З, Румянцева, З.П., Смирнова, В.Г., Блинникова, A.B. Управление знаниями в корпорациях. М.: Дело, 2006

22. Мильнер, Б.З. (ред.) Инновационное развитие. Экономика, интелектуальные ресурсы, управление знаниями. М.: Инфра-М, 2010

23. Мильнер, Б.З. (ред.) Управление знаниями в инновационной экономике. -М.: Экономика, 2009

24. Панде, П., Хоп, JL Что такое "Шесть сигм"? Революционный метод управления качеством. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

25. Пятов, М.Л. Базовые принципы бухгатерского учета. М.: 1С-Паблишинг, 2010

26. Разу, М., Якутии, Ю. Организация менеджмента. Управление бизнесом. -М.- 1994

27. Разу, M.JL, Воропаев, В.И., Якутии, Ю.В. и др. Управление программами и проектами. М. - 1999

28. Разу, M.JL, Лялин, A.M., Якутии, Ю.В., Разу, Б.М., Бронникова, Т.М., Титов, С.А. Управление проектом: Основы проектного управления. Под ред. Разу М.Л. М.: Кнорус, 2010

29. Репин, В.В., Елиферов, В.Г., Процессный подход к управлению: Моделирование бизнес-процессов. М.: Стандарты и качество, 2003

30. Романова, М.В. Управление проектами. Форум, Инфра-М, 2007

31. Руководство к Своду знаний по управлению проектами, Третье издание, Американский национальный стандарт, ANSI/PMI 99-001-2004

32. Самуэльсон, П.А., Нордхаус, В.Д. Экономика. М., 1997

33. Советский философский словарь. М.: 1974

34. Степанова, Т.Е., Манохина, Н.В. Экономика, основанная на знаниях (теория и практика). М.: Гардарики, 2008

35. Тер-Оганесов, А.Г. Проектное управление стратегическим развитием диверсифицированной корпорации, Дисс. кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2009

36. Титов, С.А. Экс-инжиниринг: реинжиниринг внешних процессов // Вестник Университета. Сборник Социология и управление персоналом, 1 (17).-М.: ГУУ, 2006

37. Титов, С.А. К вопросу об интеграции проектно-ориентированного и процессно-ориентированного подходов. // Вестник Университета. Сборник Социология и управление персоналом, 11 (49). М.: ГУУ, 2008

38. Титов, С.А. Методы управления проектом организационных преобразований строительных предприятий. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.: ГУУ, 2000

39. Философский энциклопедический словарь / Ред.-сост.Е.Ф.Губский и др. -М.: Инфра-М, 2003

40. Хамел, Г., Прахалад, К.К. Конкурируя за будущее. М.: Олимп-Бизнес, 2002

41. Хаммер, М., Чампи, Дж. Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006

42. Хедман, К. Профессиональное управление проектом. М.: Бином. Лаборатория знаний, 2005

43. Хэмел, Г. Во главе революции. Как добиться успеха в турбулентные времена, превратив инновации в образ жизни. М.: BestBusinessBooks, 2007

44. Хэмел, Г., Прахалад, К., Томас, Г., О'Нил, Д. Стратегическая гибкость. -СПб.: Питер, 2005

45. Ципес, Г.Л., Товб, А.С. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. -М.: Олимп, 2005

46. Чернышев, В.П. Управление разработкой проектов стратегических инноваций в строительстве, Дисс. кандидата экономических наук, М.: ГУУ, 2010

47. Якутии, Ю.В. Интегрированные корпоративные структуры: развитие и эффективность. М.: Издательский дом Экономическая газета, 1999

48. Янковский, Н.А., Макогон, Ю.В., Рябчин, A.M. Инновационные и классические теории катастроф и экономических кризисов. Донецк: ДонНУ, 2009

49. Abate, Т. (2008) 'It's official: U.S. in recession all of 2008', SFGate.com, 2 December, Ссыка на домен более не работает2008-12-02/news/17130514lword-recession-uc-berkeley-economist-national-bureau

50. Afuah, A. (2009) Strategic innovation: new game strategies for competitive advantage. New York, NY: Routledge

51. Barney, J.B. (1991) 'Firm resources and sustained competitive advantage', Journal of Management, 17 (1): 99-120

52. Barney, J.B. (1999) 'How a firm's capabilities affect boundary decisions', Sloan Management Review, 40 (3): 137-45

53. Besanko, D., Dranove, D., Shanley, M. & Schaefer, S. (2007) Economics of Strategy, Hoboken, NJ: John Wiley and Sons

54. Brocke, vom, J. & Rosemann, M. (2010) Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems). Berlin: Springer

55. Carlsson, B. & Eliasson, G. (1994) 'The nature and importance of economic competence', Industrial and Corporate Change, 3 (4): 687-711

56. Chandler, A. (1990) Scale and Scope: The Dynamics of Industrial Capitalism, Cambridge, MA: Belknap Press

57. Christensen, C.M. and Overdorf, M. (2000). 'Meeting the Challenge of Disruptive Change', Harvard Business Review, March-April

58. Cohen, W.M. & Levinthal, D.A. (1990) 'Absorptive capacity: a new perspective on learning and innovation', Administrative Science Quarterly, 35: 128-152

59. Colvin, G. (2008) 'Recession . or not? The economy isn't doing as badly as you think. It just feels that way', CNNMoney.com, September 17, Ссыка на домен более не работает2008/09/17/news/economy/colvinrecession.fortune/inde x.htm

60. Davies, A. & Hobday, M. (2005) The Business of Projects: Managing Innovation in Complex Products and Systems, Cambridge: Cambridge University Press

61. Dierickx, I. & Cool, K. (1989) 'Asset stock accumulation and sustainability of competitive advantage', Management Science, 35 (2): 1504-14

62. Fincher, A. & Levin, G. (1997) 'Project management maturity model', PMI 28th Annual Seminars and Symposium, Chicago, IL, pp.48-55

63. Gibson, D., Goldenson, D.R., Kost, K. (2006) Performance Results of CMMI-Based Process Improvement (CMU/SEI-2006-TR-004). Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

64. Goldenson, D.R., Gibson, D.L. (2003) Demonstrating the Impact and Benefits of CMMIо: An Update and Preliminary Results. (CMU/SEI-2003-SR-009). Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University

65. Henderson, R.M. & Clark, K.B. (1990) 'Architectural Innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms', Administrative Science Quarterly, 35, pp.9-30

66. Johnson, M.W., Christensen, C.M. & Kagermann, H. (2008) 'Reinventing Your Business Model', Harvard Business Review, December

67. Kay, J. (1993) The Foundations of Corporate Success: How Business Strategies Add Value, Oxford: Oxford University Press

68. Kirton, M. (1976) "Adaptors and Innovators: A Description and Measure", Journal of Applied Psychology, October

69. Kwak, Y. H. (1997), A Systematic Approach to Evaluate Quantitative Impacts of Project Management (PM), Ph.D. Dissertation, Department of Civil Engineering, University of California, Berkeley

70. Kwak, Y.H. & Ibbs, C.W. (2000) 'Calculating Project Management's Return on Investment', Project Management Journal, 31 (2): 38-47

71. Kwak, Y.H. & Ibbs, W. (2002) 'Project management process maturity (PM)2 model', Journal of Management in Engineering, 18 (3), pp.150-155

72. Leach L.P., Critical Chain Project Management Improves Project Performance, Advanced Project Institute, Idaho Falls, ID, 1997

73. Leach, L.P. (2000). Critical chain project management. Boston: Artech House

74. Leonard-Barton, D. (1992) 'Core capabilities and core rigidities: a paradox in managing new product development', Strategic Management Journal, 13: 11125

75. Lippman, S.A. & Rumelt, R.P. (1982) 'Uncertain imitability: An analysis of interfirm differences in efficiency under competition', The Bell Journal of Economics, 13 (2): 418-38

76. March, J.G. (1991) 'Exploration and exploitation in organizational learning', Organization Science, 2 (1), 71-87

77. McCauley, M. (1993) 'Developing a project-driven organization', PM Network, Sept.: 26-30

78. Milgrom, P., Roberst, J. (1990) 'The economics of modern manufacturing: Technology, strategy and organization', American Economic Review, 80 (6), pp.511-528

79. Mills, D. (1990) 'Capacity expansion and the size of plants', Rand Journal of Economics, 21, pp. 555-66

80. Moeller, M., Stolla, C. & Doujak, A. (2008) Strategic Innovation: Building New Growth Business, Wien, Beratergruppe Neuwaldegg, Goldegg Verlag

81. Palmer, D. & Kaplan, S. (2007) A Framework for Strategic Innovation: Blending strategy and creative exploration to discover future business opportunities. Innovation Point, available at www.innovation-point.com

82. Pearson, K.E., Saunders, C.S. (2009) Strategic Management of Information Systems, Wiley & Sons, Inc

83. Penrose, E. (1959) The Theory of the Growth of the Firm. Oxford: Oxford University Press; Penrose, E. (1960) 'The growth of the firm: a case study: The Hercules Powder Company', Business History Review, 34(1): 1-23

84. Peteraf, M.A. (1993) 'The Cornerstones of competitive advantage: A Resource-based view', Strategic Management Journal, 14 (3): 179-191

85. Porter, M. (1998) 'Clusters and new economics of competition', Harvard Business Review, November- December, 77-90

86. Porter, M. E. (1996) 'What is a strategy?', Harvard Business Review, 74: 61-78

87. Prahalad, C.K. (1993) 'The roles of core competencies in the corporation', Research/ Technology Management, 36(6): 40-47

88. Project Management Institute. (1996) A Guide to The Project Management Body of Knowledge., PMI Publications

89. Project Management Institute. (2003) Organizational Project Management Maturity Model (OPM3). Knowledge Foundation, Project Management Institute, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA

90. Reed, R. & De Fillippi, RJ. (1990) 'Causal ambiguity, barriers to imitation, and sustainable competitive advantage', Academy of Management Review, 15 (1): 88-102

91. Remy, R. (1997) 'Adding focus to improvement efforts with PM3, PMNetwork, July, pp.43-47

92. Richardson, G.B. (1972) 'The organization of industry', Economic Journal, 82: 883-896

93. Scott, M. (2009) 'Transforming the project management culture at Harris', PM World Today, 11 (5)

94. Shewhart, W. (1931) Economic control of quality of manufactured product. Van Nostrand Company

95. Software Engineering Institute. (1995) A Systems Engineering Capability Maturity Model. vl.l. Reading, MA: Addison-Wesley, www.sei.cmm.edu/reports/95mm003.pdf

96. Software Engineering Institute (2010) Benefits of CMMI within the defense industry. Pittsburgh, Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, Ссыка на домен более не работаетlibrary/abstracts/presentations/CMMI-Benefits-to-Defense-Industry.cfm

97. Software Engineering Institute. (1995) The Capability Maturity Model: Guidelines for Improving the Software Process. Reading, MA: Addison-Wesley

98. Software Engineering Institute. (2010) CMMIо for Development, Version 1.3. Technical Report. Carnegie Mellon University

99. Sowden, R., Hinley, D. & Clarke, S. (2010) Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model, version 2.1. Office of Government Commerce, London

100. Teece, D.J. & Pisano, G. (1994) 'The dynamic capabilities of firms: an introduction', Industrial and Corporate Change, 3: 537-556

101. Teece, D.J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997) 'Dynamic capabilities and strategic management', Strategic Management Journal, 18 (7): 509-533

Похожие диссертации

• Организация управления инновационными проектами в авиационном научно-промышленном комплексе
• Управление инновационным процессом в хозяйственной системе на основе современных информационных технологий
• Развитие методологии анализа в управлении бизнес-проектами
• Совершенствование методов государственной поддержки реализации инновационных проектов в рамках системы венчурного инвестирования
• Экономико-математические методы управления портфелем проектов организации