Методы перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями

Кукарцев, Анатолий Викторович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Методы перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Кукарцев, Анатолий Викторович
Место защиты	Красноярск
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Методы перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями"

На правах рукописи

КУКАРЦЕВ Анатолий Викторович

МЕТОДЫ ПЕРЕХОДА К ПРОЦЕССНОМУ ПОДХОДУ В УПРАВЛЕНИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Красноярск - 2004 г.

Работа выпонена в Сибирском государственном аэрокосмическом университете имени академика М. Ф. Решетнева на кафедре менеджмента

Научный руководитель: кандидат экономических наук,

доцент Бойко Андрей Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Козлов Александр Владимирович

кандидат экономических наук, доцент Михалев Герман Семенович

Ведущая организация: Сибирский научно-исследовательский институт технологии машиностроения (СибНИИТМ), г. Красноярск

Защита состоится л21 декабря 2004 г. в 14 часов на заседании диссертационного совета К 212.249.01 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук при Сибирском государственном аэрокосмическом университете по адресу: 660014, г. Красноярск, пр. им. газ. Красноярский рабочий, 31, зал заседаний диссертационного совета, ауд. А-211.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Сибирского государственного аэрокосмического университета.

Автореферат разослан л 19 ноября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного Совета кандидат экономических наук, доцент

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Эффективность работы любой организации в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности предприятия. Изменение этих условий вызывает изменение подходов к управлению.

Во второй половине ХХ-го столетия научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциалов привели к реструктуризации мировой экономики. Ведущие роли в ней стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей и основанные на прогрессивных технологиях. Производство товаров и услуг ориентировалось уже не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. В изменившихся условиях жесткой конкуренции на предприятии особенно остро встал вопрос постоянного повышения качества производимых товаров и услуг. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.

Под влиянием этих изменений произошла смена парадигмы и принципов управления. Теперь предприятие рассматривается уже как лоткрытая система, ориентированная, в первую очередь, на качество продукции и/или услуг. Главным источником прибавочной стоимости стал высококвалифицированный персонал, использующий современные информационные технологии, резко возросла роль мотивации работников и потребность в формировании новой организационной культуры. Доминировавший ранее функциональный подход к управлению, основанный на старой парадигме, не соответствовал новым экономическим условиям, в результате чего проявились недостатки функционального управления организацией: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование пономочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат. Появилась необходимость в переходе к новому подходу в управлении организациями.

Сегодня на предприятиях всего мира осуществляется переход от традиционного функционального управления к процессному, поскольку процессный подход к управлению предприятием в поной мере соответствует новой парадигме управления и построен на новых принципах управления: направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента, взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками, эффективная система мотивации работы персонала, снижение значимости и силы действия бюрократического механизма и др. Важно подчеркнуть, что этот переход стал возможен благодаря бурному прогрессу в информационных технологиях и их прикладной адаптации в сфере производства и управления.

Процессный подход открывает новые возможности для построения эффективной организации, однако, при переходе к нему, предприятие неминуемо стакивается с комплексом проблем теоретического, методологического и прикладного характера. Анализ этих проблем приводит к осознанию необходимости решения важнейшей ИЗ НИХ - созданию методики перехода К ттрпрпснг>му ттптгуптту а уч.рявгтиньг

предприятием, что является основанием для пров! дИШНЧШЙ^НМЫования.

БИБЛИОТЕКА 1 3 С.Петсрвг . л

Степень разработанности проблемы. Вопросам управления организацией на основе процессного подхода посвящено большое количество работ ведущих ученых. Научные труды Деминга Б., Майера Р., Самуэльсона П., Хаммера М., Чампи Дж., Чейза Р. и других исследователей посвящены оценке роли процессного подхода к управлению предприятием. В числе отечественных исследователей данных проблем - Григорьев Л. В., Репин В. В., Елиферов В. Г., Калянов В. В., Кравченко В. Ф., Ойх-ман Е. Г., Попов Э. В., Бойко А. А., Черемных С. В., Шадрин А. Д. и др.

Для российской экономики проблема перехода к процессному подходу в управлении предприятием достаточно нова. В силу отсутствия сформированной понятийно-методологической базы, а также успешного опыта перехода к процессному подходу на отечественных предприятиях, многие аспекты данной проблемы требуют систематизации и допонительной проработки. Несмотря на подробное освещение этой темы за рубежом, многие вопросы, связанные с переходом к процессному подходу, требуют специального изучения, в связи с чем, возникает необходимость разработки методических основ перехода к процессному подходу в управлении предприятиями.

Актуальность данных проблем, недостаточная их разработанность, как в теоретическом, так и в методологическом аспекте, явилась причиной выбора темы научного исследования, определила ее целевую направленность и содержание.

Объектом исследования являются процессы совершенствования систем управления машиностроительными предприятиями.

Предметом исследования является процессный подход к управлению машиностроительными предприятиями.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических основ перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

В соответствии с целью исследования в диссертации были поставлены следующие задачи:

- Исследовать теоретические основы процессного подхода к управлению организациями;

- Обосновать необходимость перехода к процессному подходу в управлении организациями;

- Выявить проблемы перехода к процессному подходу в управлении организациями;

- Провести анализ методов перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями;

- Выбрать наиболее адекватные нотации и инструменты моделирования бизнес-процессов для перехода к процессному подходу;

- Разработать методику перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями;

- Оценить эффективность использования разработанной методики на машиностроительных предприятиях.

Теоретической и методологической основой диссертационной работы явились труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления организацией и процессного подхода.

Методическую базу диссертационного исследования составили общенаучные методы анализа и синтеза, методы моделирования, методы процессного управления, методы управления качеством на основе стандартов семейства ISO 9000.

Информационной базой диссертационного исследования послужили нормативные документы и отчетные данные предприятий г. Красноярска, а также информация, содержащаяся в научной, монографической и периодической литературе.

В ходе проведенного автором диссертационного исследования получены следующие результаты, содержащие научную новизну:

1. Уточнено и допонено понятие бизнес-процесс в аспекте горизонтальных и вертикальных взаимосвязей функций и фактора времени.

2. Предложена классификация проблем, возникающих при переходе к процессному подходу, позволяющая допонительно обосновать важность создания предлагаемой автором методики.

3. Выбраны наиболее эффективные методы перехода к процессному подходу в управлении организацией для разработанной автором методики, а также определены условия их применения.

4. Предложен комплекс инструментов и нотаций, позволяющий в поном объеме провести моделирование бизнес-процессов организации при переходе к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

5. Разработана методика перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями, позволяющая создать эффективную систему управления организациями на основе постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Практическая значимость проведенного исследования заключается в следующем. Предлагаемая методика позволяет различным организациям перейти к процессному подходу в управлении, и в дальнейшем постоянно совершенствовать свои бизнес-процессы, тем самым, повышая эффективность деятельности. Разработанная методика позволяет предприятию перейти от интуитивных методов управления к инженерным методам. Кроме того, предлагаемая методика может использоваться в процессе обучения для подготовки специалистов в области управления организацией.

Апробация и реализация результатов исследования:

Результаты исследований представлены в материалах третьей Всероссийской научно-практической конференции с международным участием Достижение науки и техники - развитию сибирских регионов., (Красноярск, 2001 г.), сборнике научных трудов всероссийской научно-технической конференции Перспективные материалы, технологии, конструкции, экономика. (Красноярск, 2001 г., 2004 г.), Межвузовском сборнике научных трудов Проблемы повышения эффективности региона. (Красноярск, 2002 г., 2003 г., 2004 г.), материалах VIII Всероссийской научной конференции с международным участием, посвященной 80-летию со дня рождения генерального конструктора ракетно-космических систем академика М. Ф. Решетне-ва Решетневские чтения (Красноярск, 2004 г.), применены в учебном процессе в

Сибирском государственном аэрокосмическом университете при изучении курсов Менеджмент, Организация производства, Теория организации. Отдельные методические положения использованы при совершенствовании бизнес-процессов на ОАО КЗХ Бирюса, ОАО ПО Красноярский завод комбайнов.

Публикации. По материалам исследований опубликовано 7 работ объемом 1,6 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения на 170 страниц, включая 19 таблиц, 24 рисунка, 2 диаграммы, 3 приложения и список использованных источников объемом 108 наименований.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертационного исследования, выбор объекта и предмета научного исследования, формулируются цели и задачи работы, ее научная новизна и практическая значимость.

В первой главе Теоретические основы процессного подхода к управлению машиностроительными предприятиями раскрывается сущность и содержание понятия бизнес-процесс, дается классификация научных подходов к управлению организацией, обосновывается необходимость перехода от функционального подхода к управлению организацией к процессному подходу.

Во второй главе Разработка методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями проводится анализ методов процессного подхода в управлении организацией, обзор существующих нотаций и инструментов для моделирования бизнес-процессов предприятия, разрабатывается методика перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

В третьей главе Реализация методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями (на примере ОАО КЗХ Бирю-са) оценена эффективность методики перехода к процессному подходу па предприятии, проведено совершенствование бизнес-процессов предприятия по предложенной методике.

В заключении подведены итоги работы, сформулированы выводы и результаты исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Уточнено и допонено понятие бизнес-процесс в аспекте горизонтальных и вертикальных взаимосвязей функций и фактора времени.

Сегодня на зарубежных предприятиях осуществляется массовый переход от функционального управления к процессному, поскольку процессный подход к управлению предприятием в поной мере соответствует новой парадигме управления, что показано в таблице 1, и построен на новых принципах управления.

В процессном подходе в той или иной степени реализуются все основные подходы к управлению. Системный, комплексный и интеграционный подходы реализуются через сеть взаимосвязанных бизнес-процессов, имеющих входы и выходы, связь с внешней средой. Маркетинговый подход реализуется через постоянную ориентацию на индивидуальные потребности потребителей. Функциональный подход осуществляется через совокупность взаимосвязанных функций, составляющих биз-

нес-процесс. Постоянное совершенствование бизнес-процессов связывает процессный подход с динамическим. Нормативный, количественный и административный подходы реализуются в процессном через систему стандартов качества, а также использование современных информационных технологий. Творческий подход к реализации способностей персонала и высокая мотивоемкость, основанная на постоянном совершенствовании качества деятельности связывают процессный подход к управлению с поведенческим. Высокая гибкость и адаптивность процессной системы управления тесно связана с ситуационным подходом.

Таблица 1. Соответствие процессного подхода новой парадигме управления.

Положения новой парадигмы управления Характеристики процессного подхода к управлению

Предприятие - это лоткрытая система, рассматриваемая в единстве факторов внутренней и внешней среды. Высокая прозрачность и понятность системы управления. Высокая гибкость и адаптивность системы управления.

Ориентация не на объемы выпуска, а на качество продукции и услуг, на удовлетворение индивидуальных запросов потребителей. Направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента.

Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакций, обеспечивающих адаптацию к внешним условиям существования фирмы. Высокая динамичность системы и ее внутренних процессов. Взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками. Высокая гибкость и адаптивность системы управления.

Главные источники прибавочной стоимости - высококвалифицированный персонал, использующий современные информационные технологии. Возможность глубокой комплексной автоматизации. Эффективная система мотивации работы персонала. Существенное сокращение количества работающих.

Система управления, ориентированная на повышение роли организационной культуры и нововведений, на процессном разделении работ. Снижение нагрузки на руководителей. Значительное снижение значимости и силы действия бюрократического механизма. Оптимизация системы корпоративного управления. Возможность осуществлять текущее управление за счет связи между отдельными процессами внутри системы процессов, а также за счет их объединения и взаимодействия.

Процессный подход - явление новое, и переход предприятия к нему требует сложных преобразований в организации, однако, в современных условиях этот под-

ход может обеспечить создание такой системы управления предприятием, которая необходима для эффективного функционирования организации.

Для успешной реализации перехода к процессному подходу в управлении необходима целостная система понятий процессного подхода. Базовым понятием процессного подхода является бизнес-процесс. Анализ множества определений бизнес-процесса, показывает, что все авторы под бизнес-процессом понимают совокупность видов деятельности или функций. Так, М. Хаммер определяет бизнес-процесс, как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя. В. В. Каменно-ва понимает под бизнес-процессом последовательность функций, приводящих к бизнес-результату. Под бизнес-результатом при этом понимается готовая продукция, заключенный договор, принятое решение и т.п. Е. Г. Ойхман и Э. В. Попов определяют бизнес-процесс как множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту. Бизнес-процесс представляет собой, по мнению М. В. Ивлева, совокупность различных видов деятельности, которые вместе взятые, создают результат, имеющий ценность для потребителя. А. В. Евгеньев считает, что бизнес-процесс - это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или стратегическую цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.

Под функцией понимается обособленный устойчивый вид деятельности организации, а значит, эти понятия тождественны. Поэтому, мы считаем, что определение понятия бизнес-процесс, дожно основываться на понятии функция. Далее необходимо отметить, что в вышеуказанных определениях не отражена особенность взаимосвязей функций при процессном подходе к управлению: сильные горизонтальные взаимосвязи функций в отличие от вертикальных при функциональном подходе. Наконец, в большинстве этих определений не учтен фактор времени.

Таким образом, мы понимаем под бизнес-процессом устойчивую, целенаправленную, повторяющуюся в определенной последовательности, совокупность горизонтально и вертикально взаимосвязанных функций организации, которая по заданной технологии в установленный период времени преобразует ресурсы в готовые продукты или услуги, представляющие ценность для потребителя.

2. Предложена классификация проблем, возникающих при переходе к процессному подходу, позволяющая допонительно обосновать важность создания предлагаемой автором методики.

Примеры успешного опыта перехода к процессному подходу относятся, в основном, к предприятиям экономически развитых стран, поскольку там широко применяется система стандартов качества и методы совершенствования бизнес-процессов. Попытки же перейти к этому подходу в управлении российскими предприятиями пока не приводят к успешным результатам. По мнению российских и зарубежных ученых это происходит из-за недостаточного освещения теории и практики процессного подхода в отечественной научной литературе. Поэтому в России не

хватает квалифицированных специалистов в области процессного подхода. Важно также и то, что российская экономика лишь недавно перешла к рыночной системе хозяйствования, а потому, предприятия не имеют достаточного опыта функционирования в новых условиях. Отсюда - неготовность руководителей российских предприятий перейти к процессному управлению и непонимание необходимости этого перехода.

Таблииа 2. Проблемы перехода к процессному подходу в управлении предприятиями.

Проблемы теоретического характера

Х Отсутствие целостной системы определений, понятийного аппарата.

Х Отсутствие теоретической базы, в поной мере раскрывающей сущность и реальные возможности процессного подхода к управлению российскими предприятиями.

Проблемы методического характера

Х Отсутствие методических разработок перехода к процессному управлению.

Х Отсутствие внутренних стандартов на описание и регламентацию бизнес-процессов.

Х Сложность выбора эффективных методик и инструментов совершенствования бизнес-процессов.

Х Отсутствие в организации методических разработок управления качеством на основе ISO 9000:2000.

Х Отсутствие методик применения инструментов моделирования бизнес-процессов.

Проблемы прикладного характера

Х Некорректная постановка целей и задач проекта перехода к процессному управлению.

Х Отсутствие команды управленцев верхнего уровня, заинтересованных в переходе к процессному управлению.

Х Неупорядоченность деятельности, размытые зоны ответственности и т.п.

Х Сопротивление персонала организации изменениям.

Х Настроенность руководства получить быстрый результат от ведения проекта.

Х Недостаточное выделение ресурсов для ведения проекта.

Х Непоное проведение проекта перехода к процессному подходу в управлении.

Х Попытки осуществления улучшений не сверху-вниз, а снизу-вверх.

Х Непоное освещение текущих результатов проекта внутри организации.

Х Неэффективное применение инструментов моделирования бизнес-процессов.

Х Недостаточная концентрация на бизнес-процессах организации.

Х Недокументированностъ деятельности.

Х Недостаточный уровень компетентности в области процессного подхода рабочей группы проекта перехода.

Х Недостаточный уровень владения инструментами моделирования и совершенствования _бизнес-процессов._

Несмотря на сложность перехода к процессному подходу в управлении отечественными предприятиями, он необходим для эффективного функционирования и повышения конкурентоспособности организаций в современных условиях. На осно-

вании анализа зарубежного и отечественного опыта мы предлагаем в таблице 2 классификацию проблем, возникающих при переходе к процессному подходу.

Анализируя причины возникновения представленных в таблице 2 операционных проблем, можно сделать вывод, что большинство из них в явном или неявном виде является следствием проблем теоретического и методического характера. Например, операционная проблема некорректной постановки целей и задач проекта является следствием незнания основ процессного подхода, отсутствием целостной системы определений, понятийного аппарата и методических разработок. Непоное проведение проекта обычно происходит из-за недостаточного уровня компетентности членов рабочей группы и владельцев бизнес-процессов в области процессного подхода, а также неправильного выбора методов и инструментов совершенствования бизнес-процессов. Как правило, персонал организации сопротивляется изменениям в связи с непониманием сути и реальных возможностей процессного подхода к управлению, а также недостаточным уровнем владения инструментами моделирования и совершенствования бизнес-процессов.

Очевидно, что проблемы операционного характера невозможно устранить, не решив теоретические и методические. В настоящее время в российской практике еще нет четкой теоретической базы процессного подхода к управлению, однако, мы считаем, что ее отсутствие в ближайшем будущем удастся воспонить, поскольку работы в этом направлении ведутся многими учеными и организациями довольно интенсивно, а потому решение этой проблемы лишь вопрос времени. Поэтому, проблемы методического характера становятся наиболее актуальными в связи с тем, что на данный момент в России используются лишь методы, частично решающие проблемы совершенствования бизнес-процессов, а адаптированных к нашим условиям методик перехода к процессному подходу в управлении организацией пока нет.

На основании всего вышесказанного автором сделан вывод о необходимости решения основной задачи успешного перехода к процессному подходу - созданию методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

3. Выбраны наиболее эффективные методы перехода к процессному подходу в управлении организацией для разработанной автором методики, определены условия их применения.

Для решения этой задачи был проведен анализ научной литературы, в ходе которого нами не было обнаружено методики перехода к процессному подходу. Обобщив изученную информацию, нами был сделан вывод, что на данный момент в литературе показаны два основных метода перехода к процессному подходу в управлении организацией. Первый, называемый поным, основан на том, что в начале необходимо выделить, классифицировать и описать бизнес-процессы в рамках существующей функциональной структуры управления. После этого постепенно осуществляется переход к процессной структуре управления. Второй метод основан на выделении в организации сквозных бизнес-процессов. Обычно, приверженцы идеологии сквозных процессов определяют бизнес-процесс, как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату - выходу процесса. В начале бизнес-процесс представляет собой

описание последовательности работ, выпоняемых без закрепления к подразделениям предприятия, испонителям, входящим и исходящим документам. Затем, формализованные сквозные бизнес-процессы вписываются в новую организационную структуру (чаще - матричного типа), построенную на процессном подходе к управлению.

В таблице 3 приводится сравнение двух методов перехода к процессному подходу в управлении в случае применения в организации, построенной по стандартному функционально-иерархическому принципу.

Таблица 3. Сравнение методов перехода к процессному подходу в управлении.

№ Сравнительные .характеристики Метод на основе поного описания бизнес-процессов Метод на основе описания сквозных бизнес-процессов

1 Определение бизнес-процесса Устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Целенаправленная последовательность операций (работ, процедур), приводящая к заданному конечному результату - выходу процесса.

2 Рассмотрение деятельности предприятия Вся деятельность рассматривается как сеть процессов. Привязка к реальной организационной структуре предприятия. Рассмотрение деятельности в виде цепочек последовательно выпоняемых операций.

3 Методика управления процессом Соответствует требованиям ISO 9001:2000. Не существует единой методики, используются различные методы.

4 Взаимодействие между структурными подразделениями Определено и регламентировано взаимодействие в рамках сети процессов. Описание в рамках сквозных процессов.

5 Документирование системы управления Поное документирование деятельности. Создание допонительной документации к уже существующей.

6 Необходимость изменения организационной структуры. Отсутствует. Организационная структура сохраняется в целом до появления объективных условий, необходимых для изменений. Дожна быть поностью изменена (переход па матричную или проектную структуру).

В настоящее время идут дискуссии по поводу того, какой метод правильнее. Так, например, Репин В. В. склоняется к переходу по первому методу, а Кондратьев В. В. говорит о том, что только сквозные процессы реально отображают процессное управление организацией. По нашему мнению, выбор метода зависит от коп-кретной цели проекта. Дело в том, что если предприятие ведет проект своей кардинальной перестройки, также кардинально перепроектируется его организационная структура. Если же создается новая организация, организационной структуры еще нет и привязывать бизнес-процессы не к чему. Поэтому, в данном случае следует использовать второй метод, основанный на описании сквозных бизнес-процессов.

При эволюционном переходе к процессному управлению необходимо использовать первый метод, поскольку революционных преобразований в организации не происходит, и сначала бизнес-процессы нужно описать в рамках существующей организационной структуры.

Для создания методики перехода к процессному подходу в управлении организацией нами были изучены различные научные издания и публикации по этой теме. В результате исследования было выделено четыре основных метода совершенствования бизнес-процессов: метод быстрого анализа решения - FAST, метод бен-чмаркинга процесса, метод непрерывного улучшения существующих бизнес-процессов (BPI - Business Process Improvement), реинжиниринг бизнес-процессов (BPR - Business Process Reengineering).

В результате проведенного анализа методов совершенствования бизнес-процессов, были сделаны следующие выводы:

Во-первых, вышеперечисленные методы представляют собой единую систему улучшения бизнес-процессов организации. Если перед организацией стоит задача быстрого улучшения отдельного бизнес-процесса, наиболее эффективен FAST-метод. Если организация не может или не хочет самостоятельно создать модель как дожно быть, наиболее эффективен Бенчмаркинг. В кризисной ситуации, когда организации необходимо не просто улучшение бизнес-процессов, а разработка совершенно новых, используется реинжиниринг. Для перманентного улучшения эффективности работы организация использует метод BPI.

Во-вторых, рассмотренные нами методы представляют собой набор близких по сути процедур по улучшению бизнес-процессов. Агоритм их проведения во многом схож, главное отличие заключается лишь в сроках выпонения этапов работ. Этот агоритм состоит из следующих общих этапов:

1. анализ и описание существующих бизнес-процессов, разработка модели как есть;

2. определение критериев эффективности бизнес-процессов;

3. определение цели улучшения бизнес-процессов;

4. разработка моделей бизнес-процессов как дожно быть;

5. разработка плана перехода от модели как есть к модели как дожно быть;

6. реализация плана перехода.

В-третьих, бенчмаркинг хоть и описывается как самостоятельный метод, он также является и одним из этапов реинжиниринга.

В-четвертых, поскольку FAST-метод используется для быстрого совершенствования отдельного бизнес-процесса, он не применим для улучшения системы бизнес-процессов.

Таким образом, мы можем утверждать, что методы BPI и BPR являются подробно описанными, общими, формализованными, наиболее часто используемыми при улучшении бизнес-процессов организации, первый применяется перманентно для всех бизнес-процессов, второй же - периодически - для тех процессов, которые требуют кардинальных изменений. Поэтому, именно эти два метода мы предлагаем использовать в методике перехода к процессному подходу в управлении предприятием.

По мнению Хаммера и других ученых, которое мы разделяем, эти методы впоне совместимы и фактически допоняют друг друга. Так, например, в центре внимания каждого из них находятся запросы потребителя. Такие понятия как работа в группе, участие работников в процессе, расширение их пономочий, перекрестная функциональность, анализ процессов и критерии, тесное сотрудничество с поставщиками и определение исходного уровня - весьма важные элементы, перешедшие в концепцию BPR из концепции всеобщего управления качеством, лежащей в основе метода BPI. В заключение, отметим, что эти два взаимосвязанных метода предназначены для решения одной задачи - развития организации на основе улучшения ее бизнес-процессов.

4. Предложен комплекс инструментов и нотаций, позволяющий в поном объеме провести моделирование бизнес-процессов организации при переходе к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

В настоящее время существует достаточно большое количество разнообразных нотаций и инструментов для моделирования бизнес-процессов. Предлагаемое разработчику бизнес-процессов многообразие нотаций и инструментов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки, ставит его перед проблемой выбора эффективного их сочетания исходя из целей проекта. В процессном подходе к управлению организацией для моделирования бизнес-процессов принято использовать графические схемы, с помощью которых отражается структура бизнес-процессов организации. Такие графические схемы называют нотациями.

Среди всего многообразия нотаций наиболее часто и эффективно применяются DFD и SADT. DFD (Data Flow Diagrams) - это диаграммы потоков данных совместно со словарями данных и спецификациями процессов (миниспецификациями). Также, для решения специальных задач, используются следующие модификации нотации DFD: ERD (Entry-Relationship Diagrams) - диаграммы сущность-связь и STD (State Transition Diagrams) - диаграммы переходов состояний.

Широкая сфера применения (телекоммуникации, производство, управление и контроль, обработка данных и др.) выделяет SADT (Structured Analysis and Design Technique) среди прочих нотаций. Это объясняется тем, что она легко отражает такие общесистемные характеристики, как управление, обратная связь, испонители, и имеет развитые процедуры поддержки колективной работы.

Семейство нотаций IDEF, основанных на SADT, используется в качестве государственных стандартов во многих зарубежных странах. С их помощью можно эффективно отображать и анализировать модели деятельности широкого спектра сложных систем в различных разрезах. При этом широта и глубина обследования процессов в системе определяется самим разработчиком, что позволяет не перегружать создаваемую модель излишними данными. В настоящий момент к семейству IDEF можно отнести следующие стандарты: IDEFO, IDEF1X, IDEF1, IDEF3, IDEF4 и IDEF5.

Для моделирования системы бизнес-процессов, их взаимосвязей и характеристик, а также возможности интеграции данных в программные продукты, позво-

ляющие создавать имитационные модели, применяются два основных стандарта: IDEF0и IDEF3.

IDEF0 - стандарт, предназначенный для функционального моделирования. Как правило, моделирование средствами IDEF0 является первым этапом изучения любой системы. Он сочетает в себе небольшую по объему нотацию, содержащую только два обозначения (блоки и стреки) со строгими и четко определенными рекомендациями для построения качественной и понятной модели системы. IDEF3 -стандарт с использованием структурированного метода, позволяющего эксперту в предметной области представить положение вещей как упорядоченную последовательность событий с одновременным описанием объектов, имеющих непосредственное отношение к процессу.

Нотация ARIS eEPC (extended Event Driven Process Chain) - расширенная нотация описания цепочки процесса, управляемого событиями. Применение большого числа разных объектов, связанных различными типами связей, значительно увеличивает размер модели. Бизнес-процесс в нотации еЕРС представляет собой последовательность процедур, расположенных в порядке их выпонения.

Для автоматизации работ по моделированию бизнес-процессов на основе нотаций используются соответствующие программные средства - инструменты. Инструмент ARIS Toolset и его допонительные компоненты (BSC, ABC, Simulation и Web Publisher) позволяют моделировать бизнес-процессы с помощью нотаций IDEF3 и еЕРС в масштабах всей организации, включая взаимодействия с поставщиками и клиентами. ARIS Toolset предоставляет возможность проводить оценки стоимости выпонения бизнес-процессов, моделировать их работу и принимать решения в части управления ими. ARIS Toolset предназначен для выпонения проектов по реинжинирингу и совершенствованию бизнес-процессов. Он позволяет документировать бизнес-процессы, проводить их анализ и дальнейшее совершенствование.

Инструмент BPwin, используется для анализа, документирования и реорганизации сложных бизнес-процессов, поддерживая нотации IDEFO, IDEF3, DFD. Модель, созданная средствами BPwin, позволяет четко документировать различные аспекты деятельности - действия, которые необходимо предпринять, способы их осуществления, требующиеся для этого ресурсы и др. Таким образом, формируется целостная картина деятельности предприятия от моделей организации работы в маленьких отделах до сложных иерархических структур.

Каждый из этих инструментов имеет свои преимущества и недостатки. Сравнение функциональных возможностей систем приводится в таблице 4. Функциональные возможности инструментов ARIS Toolset и BPwin можно корректно сравнивать только по отношению к определенному кругу задач.

Для более глубокого анализа бизнес-процессов во времени следует использовать инструменты имитационного моделирования. Имитационное моделирование -это метод, позволяющий строить модели, учитывающие время выпонения функций.

Одним из наиболее эффективных инструментов имитационного моделирования является система Arena, позволяющая строить имитационные модели, проигрывать их и анализировать результаты такого проигрывания. Система Arena способна

создавать имитационные модели, автоматически анимировать блок-схемы, интегрировать данные и настраивать модели, просматривать результаты и принимать решения. Имитационная модель включает следующие основные элементы: источники и стоки (Create и Dispose), процессы (Process) и очереди (Queue). Процессы - это аналог работ в функциональной модели. В имитационной модели может быть задана производительность процессов.

Таблица 4. Сравнение функциональных возможностей инструментов

ARTS Toolset 5.0 BPwin 4.1

№ Функциональные возможности ARIS Toolset 5.0 BPWin 4.1

1 Поддерживаемая нотация. Частично DFD, еЕРС. IDEFO, IDEF3, DFD.

2 Система хранения данных модели. Объектная база даяпых. Модели хранятся в файлах.

3 Ограничение на размер базы данных. Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами. Нет. Размер базы данных ограничивается вычислительными ресурсами.

4 Возможность групповой работы. Есть. Используется ARIS Server. Есть. Используется Model Mart.

5 Ограничение на количество объектов на диаграмме. Нет. От 2 до 8.

6 Возможность декомпозиции. Неограниченная декомпозиция. Возможна декомпозиция на различные типы моделей. Неограниченная декомпозиция. Возможен однократный переход на другую нотацию в процессе декомпозиции.

7 Формат представления моделей. Не регламентируется. Стандартный бланк IDEF с возможностью его отключения.

8 Удобство работы по созданию моделей. Сложная панель управления. Простая панель управления.

9 UDP - свойства объектов, определяемые пользователем. Большое, но ограниченное количество свойств, количество типов ограничено. Количество UDP не ограничено. Количество типов не ограничено.

10 Возможность анализа стоимости процессов. Есть. Возможность использовать ARIS ABC. Упрощепзшй анализ стоимости по частоте использования в процессе. Возможность экспорта в EASY ABC.

И Генерация отчетов. Создание отчетов на основе стандартных и настраиваемых пользователем макросов Visual Basic. RPT Win, возможность визуальной настройки отчетов, включая расчет по формулам с использованием UDP.

12 Сложность разработки нестандартных отчетов. Сложно. Просто.

Создавать имитационные модели без предварительного анализа бизнес-процессов не всегда представляется возможным. Действительно, не поняв сути бизнес-процессов предприятия бессмысленно пытаться оптимизировать конкретные технологические процессы. Поэтому функциональные и имитационные модели не

заменяют, а допоняют друг друга, при этом они могут быть тесно взаимосвязаны. Имитационная модель дает больше информации для анализа системы, в свою очередь результаты такого анализа могут стать причиной модификации модели бизнес-процессов. Наиболее целесообразно сначала создать функциональную модель, а затем на ее основе строить модель имитационную.

Итак, проанализировав существующие нотации и инструменты, мы можем сделать следующие выводы:

1. Для автоматизации моделирования бизнес-процессов, мы выбрали инструмент функционального моделирования BPwin, так как именно он позволяет наиболее эффективно решать задачи, связанные с переходом к процессному подходу в управлении;

2. Поскольку выбранный нами инструмент BPwin поддерживает нотации IDEF0 и IDEF3, именно их мы также будем использовать в нашей методике;

3. Учитывая тот факт, что из инструментов имитационного моделирования ARENA является, пожалуй, самым доступным, наименее дорогостоящим, и в то же время, достаточно функциональным инструментом, он будет использован в предлагаемой нами методике при создании имитационных моделей.

Совместное использование Arena и интегрируемого с ним BPwin, поддерживающего нотации IDEF0 и IDEF3, позволяет создать комплекс инструментов и нотаций, с помощью которого можно в поном объеме моделировать бизнес-процессы организации при переходе к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

5. Разработана методика перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями, позволяющая создать эффективную систему управления организациями на основе постоянного совершенствования бизнес-процессов.

Агоритм методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями (рис. 1) состоит из следующих этапов.

На подготовительном этапе (шаг 1) формируется рабочая группа, проводится обучение руководства и персонала организации основам процессного подхода. Важным условием является активное участие высшего руководства организации в проекте. Переход к процессному управлению дожен стать важнейшей задачей колектива организации на ближайшие два-три года. При анализе внешней и внутренней среды организации (шаг 2) используются различные методы: Бостонская матрица, SWOT-анализ, PEST анализ окружения и др., определяющие сильные и слабые стороны организации, ее возможности и воздействия со стороны окружения. При определении существующих бизнес-процессов организации (шаг 3) производится сбор данных. После сбора первичной информации следует определить и описать моделируемые бизнес-процессы, определить их состав и границы.

На этапе построения модели лas is, на шаге 4, создаются модели описанных бизнес-процессов лas is (как есть) на основе стандартов IDEF0 и IDEF3. Для построения моделей используется инструменты BPwin 4.1 и Arena 8.0. Построенные модели формируют Журнал моделей бизнес-процессов. После этого, на шаге 5, модели лas is проверяются на соответствие стандарту, корректность, адекватность,

соответствие требованиям системы управления бизнес-процессами. Затем проводится качественный и количественный анализ проблем бизнес-процессов моделей "а8 18" (шаг 6). Рабочей группе необходимо определить единицы измерения по каждому показателю бизнес-процессов и (по возможности) их значения для существующей ситуации. В заключение разрабатываются целевые значения показателей.

Подготовительный этап

Этап построения модели (Ло Ьс.

Рис. 1. Агоритм методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

На этапе построения модели лto be выбирается метод совершенствования бизнес-процессов (шаг 7) - BPR или BPI, после чего создаются новые бизнес-процессы или совершенствуются существующие (шаг 8). Затем на шаге 9 создаются модели лto be (как дожно быть). На шаге 10. проводится сравнительный анализ, показателей эффективности этих моделей бизнес-процессов с целевыми показателями, установленными на шаге 6. Если анализ показывает, что показатели эффективности моделей лto be не соответствуют целевым, следует вернуться к шагу 6 агоритма, если же соответствуют - перейти к следующему шагу 11.

На заключительном этапе осуществляется подготовка к внедрению моделей лto be. При этом, на шаге 11, необходимо оценить требуемые ресурсы, риски и компенсационные мероприятия, провести подготовительные работы с персоналом организации, разработать документы, регламентирующие деятельность проектной группы и подробный план этапа внедрения. Работы по внедрению бизнес-процессов лto be проводятся строго в соответствии с планом (шаг 12). Осуществляется оперативный контроль выпонения плана внедрения, контроль качества создаваемых бизнес-процессов, корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта. Изменяется организационная структура, дожностные обязанности испонителей, разрабатывается новая документация и оценивается эффективность внедрения новых бизнес-процессов. На шаге 13 проводится анализ фактических улучшений бизнес-процессов. Если изменения не дали запланированного эффекта, анализ модели моделей лto be (шаг 10 агоритма) проводится повторно, после чего цикл по внедрению усовершенствованной модели повторяется. Если же модели внедрены успешно, работы по улучшению бизнес-процессов возобновляются с шага 2 методики и агоритм повторяется заново, поскольку процесс совершенствования деятельности предприятия, управляемого на основе процессного подхода, непрерывен.

Чтобы успешно конкурировать с отечественными, и, особенно, с зарубежными производителями, ОАО КЗХ Бирюса вынуждено постоянно совершенствовать свою деятельность. Это предприятие является в настоящее время крупнейшим производителем холодильной техники в России. Для комплексного повышения эффективности работы руководством ОАО КЗХ Бирюса в 2001 году было решено начать процедуру перехода к процессному подходу в управлении организацией, что позволило в 2002 году начать апробацию предлагаемой автором методики перехода к процессному подходу в управлении предприятием.

В ходе проделанных работ, на предприятии была описана часть основных бизнес-процессов, создана и реализована система новых дожностных инструкций, модернизирована служба контроля качества, проведены мероприятия по реорганизации организационной структуры завода. Все это позволило ОАО КЗХ Бирюса пройти процедуру сертификации международного образца ISO 9001:2000 в следующих областях: Разработка, производство, реализация и обслуживание бытовых холодильников, холодильного торгового оборудования и компрессоров хладоновых герметичных. Проверочный аудит органа по сертификации общества TUV Management Servise GmbH привел доказательства, что требования ISO 9001:2000 выпонены.

Автор принимал активное участие в работах по совершенствованию бизнес-процессов сборки модели Бирюса-228. Исходя из оценки спроса на рынке и анализа его динамики, ОАО КЗХ Бирюса решило развивать свой ассортимент 2-х камерных холодильников, и в первую очередь производные Бирюса-22 модели объемом свыше 300л. (составляющие третью часть всего выпуска БХТ завода) - Би-рюса-224, Бирюса-228, т.к. в структуре спроса, данные модели принадлежат самому большому сегменту.

Таблица 5. Сравнение показателей моделей в и лйэ be.

№ Наименование параметра Модель ла5 5 Модель л1о Ье Отклонение Изменение, %

1 Количество функций, ед. 156 115 -41 -26

2 Количество паралельных операций, ед. 20 28 8 40

3 Время сборки, мин ./шт. 41 31 -10 -24

4 Стоимость сборки одного холодильника, руб./шт. 79,61 73,31 -6,3 -9

5 Годовая программа выпуска, шт./год 22000 24000 2000 9

6 Стоимость сборки годовой программы, руб./год 1751420 1759440 -8020 -0,5

На основе разработанной автором методики созданы модели ж в и лйэ Ье, сравнительные показатели которых показаны в таблице 5. Из таблицы видно, что количество функций бизнес-процесса сборки холодильника сократилось на 12%, а количество данных - на 30%. Увеличилось количество паралельных операций (на 40%), уменьшилось время сборки одного холодильника (на 24%), уменьшилась себестоимость холодильника (на 9%). За счет сокращения времени сборки холодильника, появилась возможность увеличить производственную программу на 2 000 штук в год. Совокупность изменений этих основных показателей является положительной тенденцией, поскольку позволяет увеличить объем производства холодильников без роста затрат, и получить большую прибыль.

Основным отличием новой модели стали ее технологические особенности (цельный корпус шкафа, внешний дизайн), улучшенные по основным показателям характеристики модели. Также в соответствии с расчетами рабочей группы сократилось количество брака в процессе сборки. Доля в годовой программе выпуска новой модели от общего количества холодильников и морозильных камер выросла с 7% Бирюса-228 до 11% Бирюса-228/3 (таблица 6).

В течение первого полугодия 2003 года был осуществлен демонтаж конвейеров на отдельных участках сборки модели Бирюса-228, подготовлен технологический процесс сборки новой модели Бирюса-228/3. Кроме того, изменения претерпел весь технологический процесс изготовления прежней модели, особенно в части изготовления корпуса изделия. В июне 2003 года был собран первый холодильник новой модели, в то время как изготовления Бирюса-228 продожалось до октября 2003 г., когда произошло поное ее замещение на модель Бирюса-228/3.

Таблица 6. Годовая программа выпуска БХТ ОАО КЗХ Бирюса 2003 г.

модель яив феи мар апр иаК июи июл авг сев и кг ноя дек итого

б 2898 4034 4091 5537 5594 6043 7299 6755 6602 5317 4045 4017 62232

8 763 759 983 1129 1331 1466 1487 1356 1361 1179 910 899 13623

10 2758 3373 3869 5267 5375 6230 7522 6486 6527 5526 4042 4329 61304

18 4817 6472 7361 8314 7570 7841 9295 9745 9370 8034 6434 6444 91697

19 51 70 67 105 102 156 100 90 131 80 75 120 1147

20 35 74 92 68 87 70 170 101 74 120 64 102 1057

22 3615 3819 4807 5858 5351 5560 6856 6791 6304 4540 3764 2912 60177

224/3 1239 1409 1544 1674 1670 2072 2682 2635 2364 2407 1879 2681 24256

226 689 762 1210 2014 2275 2478 1404 33 8 15 20 496 11404

226/3 70 1778 2722 3475 3475 3095 3779 18394

| 228 11 -Ы 1605 19о - 2295 11& 1778 Д- 41 г . и> "".О 10368

228/3 - 0 0 0 0 ' '-'"О 1458 3007 .293л ,-94 , 3441 3101 4639 Х .22076

523 81 118 111 162 186 205 200 281 199 155 167 345 2210

итого холодильников 17023 22344 25740 32088 31836 34785 43578 39972 39921 34299 27596 30763 379945

14 1998 2941 4481 4495 2591 2559 3465 4243 2931 2235 1684 1429 35052

145 535 2773 1013 1135 1028 1086 1357 1205 1178 1035 728 598 13671

90 332 383 815 922 985 762 808 1328 1173 908 743 661 9820

итого морозильников 2865 6097 6309 6552 4604 4407 5630 6776 5282 4178 3155 2688 58543

всего 19888 28441 32049 38640 36440 39192 49208 46748 45203 38477 30751 33451 438488

Переход к процессному подходу в управлении - длительная, дорогостоящая и крайне сложная процедура, требующая внушительных инвестиций, временных затрат, а главное, решимости руководства предприятия провести проект от начала и до конца, несмотря ни на какие препятствия. Разработанная автором методика продожает использоваться ОАО КЗХ Бирюса для перехода к процессному подходу в управлении.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

1. Эффективность работы любой организации в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности предприятия. Изменение этих условий вызывает изменение подходов к управлению.

2. Научное обобщение и систематизация теоретических положений позволила доказать, что процессный подход соответствует новой парадигме управления организацией, реализует в себе новые принципы научного управления, а также включает в себя основные научные подходы к управлению предприятием. Поэтому в современных условиях этот подход обеспечивает создание такой системы управления предприятием, которая необходима для эффективной деятельности.

3. В результате проведенного понятийного анализа уточнено и допонено понятие бизнес-процесс. Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная, повторяющаяся в определенной последовательности, совокупность горизонтально и вертикально взаимосвязанных функций организации, которая по заданной техноло-

гии в установленный период времени преобразует ресурсы в готовые продукты или услуги, представляющие ценность для потребителя.

4. Предложенная классификация проблем теоретического, методического и прикладного характера, возникающих при переходе к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями позволила обосновать, что важнейшей проблемой является отсутствие методики перехода к процессному подходу.

5. Выбраны основные методы перехода к процессному подходу в управлении организацией, определены условия их применения, выявлены общие этапы методов совершенствования бизнес-процессов организации, составившие основу разработанной автором методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

6. Предложен комплекс инструментов и нотаций, позволяющий в поном объеме моделировать бизнес-процессы организации при переходе к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

7. Разработана методика, позволяющая перейти к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями и выбирать наиболее эффективные методы совершенствования бизнес-процессов.

8. Проведена оценка эффективности использования предложенной в работе методики на ОАО КЗХ Бирюса, которая подтвердила ее теоретическую обоснованность и практическую значимость.

Основные теоретические положения диссертации нашли отражение в следующих публикациях автора:

1. Кукарцев А. В. Реинжиниринг в обеспечении конкурентных преимуществ машиностроительного производства. / Кукарцев А. В., Бойко А. А. // Достижения науки и техники - развитию сибирских регионов: Материалы третьей всероссийской научно-практической конференции с международным участием: В 3 ч. Ч. 3; (6-7 июня, 2001, г. Красноярск). - Красноярск: ИПЦ КГТУ, 2001. с. 222-223. 0,1 у.п л.

2. Кукарцев А. В. Реипжипиринг на предприятиях в условиях поточного производства. / Кукарцев А. В., Бойко А. А. // Перспективные материалы, технологии, конструкции, экономика: Сборник Всероссийской научно-технической конференции / Под ред. проф. В. В. Стацуры. - Вып. 7; (24-26 мая, 2001, г. Красноярск). - Красноярск: ГАЦМиЗ, 2001. с. 563-565.0,3 у.п.л.

3. Кукарцев А. В. Подходы к улучшению бизнес-процессов организации. / Кукарцев А. В., Бойко А. А. // Проблемы повышения эффективности региона: Межвузовский сборник научных трудов / Под общ. ред. проф. Г. П. Белякова. -Красноярск: СибГАУ, 2002. с. 29-31. 0,3 у.п.л.

4. Кукарцев А. В. Выбор нотаций и инструментов для описания бизнес-процессов организации. / Кукарцев А. В., Бойко А. А. // Проблемы повышения эффективности региона: Межвузовский сборник научных трудов / Под общ. ред. проф. Г. П. Белякова. - Вып. 2. - Красноярск: СибГАУ, 2003. с. 148-153.0,4 у.п.л.

5. Кукарцев А. В. Функциональный и процессный подходы в организации и управлении предприятием. / Проблемы повышения эффективности региона:

Межвузовский сборник научных трудов / Под общ. ред. проф. Г. П. Белякова. -Красноярск: СибГАУ, 2004. с. 120-123.0,3 у.пл.

6. Кукарцев А. В. Методика улучшения бизнес-процессов предприятия. / Перспективные материалы, технологии, конструкции, экономика: Сборник Всероссийской научно-технической конференции / Под ред. В. В. Стацуры. - Вып. 10. Ч. 2.-Красноярск: ГУЦМиЗ, 2004. с. 29-31. 0,2у.пл.

7. Кукарцев А. В. Применение методики перехода к процессному подходу к управлению машиностроительным предприятием. // Решетневские чтения [Текст]: Материалы VIII Всероссийской научной конференции с международным участием, посвященной 80-летию со дня рождения генерального конструктора ракетно-космических систем академика М.Ф.Решетнева; (11-12 ноября, 2004, г. Красноярск). - Красноярск: СибГАУ, 2004. с. 241-242.0,1 у.п.л.

Подписано в печать 19117004 г.

Формат 60x84/16 Объем 1 п л. Тираж 100 экз. Заказ №486 Отпечатано в отделе копировально-множительной техники СибГАУ 660014, г. Красноярск, пр. им. газ, Красноярский рабочий, 31

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кукарцев, Анатолий Викторович

Введение.

1. Теоретические основы процессного подхода к управлению машиностроительными предприятиями.

1.1. Эволюция научных подходов к управлению промышленными предприятиями.

1.2. Теоретические основы процессного подхода к управлению организацией.

1.3. Проблемы перехода к процессному подходу в управлении организацией.

2. Разработка методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

2.1. Анализ методов процессного подхода к управлению организацией.

2.2. Выбор нотаций и инструментов моделирования бизнес-процессов при переходе к процессному подходу в управлении.

2.3. Методика перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

3. Реализация методики перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями.

3.1. Анализ ситуации на российском рынке БХТ и реализация подготовительного этапа методики на ОАО КЗХ Бирюса.

3.2. Построение моделей "ав в" бизнес-процессов сборки холодильника Бирюса-228.

3.3. Построение моделей 'Чо Ье" бизнес-процессов сборки холодильника Бирюса-228/3.

3.4. Оценка эффективности использования методики на ОАО КЗХ Бирюса.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методы перехода к процессному подходу в управлении машиностроительными предприятиями"

Эффективность работы любой организации в значительной степени определяется эффективностью управления, его соответствием внутренним и внешним условиям деятельности предприятия. Изменение этих условий вызывает изменение подходов к управлению.

Во второй половине ХХ-го столетия научно-технический прогресс и колоссальная концентрация научного и производственного потенциалов привели к реструктуризации мировой экономики. Ведущие роли в ней стали играть отрасли, непосредственно удовлетворяющие потребности людей и основанные на прогрессивных технологиях. Производство товаров и услуг ориентировалось уже не на удовлетворение массовых потребностей, а на специализированные запросы и небольшие по емкости рынки. В изменившихся условиях жесткой конкуренции на предприятии особенно остро встал вопрос постоянного повышения качества производимых товаров и услуг. Жизнеспособность бизнеса стала определяться его гибкостью, динамичностью и адаптивностью к требованиям внешней среды.

Под влиянием этих изменений произошла смена парадигмы и принципов управления. Теперь предприятие рассматривается уже как лоткрытая система, ориентированная, в первую очередь, на качество продукции и/или услуг. Главным источником прибавочной стоимости стал высококвалифицированный персонал, использующий современные информационные технологии, резко возросла роль мотивации работников и потребность в формировании новой организационной культуры. Доминировавший ранее функциональный подход к управлению, основанный на старой парадигме, не соответствовал новым экономическим условиям, в результате чего проявились недостатки функционального управления организацией: отсутствие ориентации на потребителя, сложная организационная структура, слабое делегирование пономочий и ответственности, бюрократизм, отсутствие ответственного за конечный результат.

Появилась необходимость в переходе к новому подходу в управлении организациями.

Сегодня на предприятиях всего мира осуществляется переход от традиционного функционального управления к процессному, поскольку процессный подход к управлению предприятием в поной мере соответствует новой парадигме управления и построен на новых принципах управления: направленность на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента, взаимная ответственность за результат бизнес-процесса между всеми его участниками, эффективная система мотивации работы персонала, снижение значимости и силы действия бюрократического механизма и др. Важно подчеркнуть, что этот переход стал возможен благодаря бурному прогрессу в информационных технологиях и их прикладной адаптации в сфере производства и управления.

Процессный подход открывает новые возможности для построения эффективной организации, однако, при переходе к нему, предприятие неминуемо стакивается с комплексом проблем теоретического, методологического и прикладного характера. Анализ этих проблем приводит к осознанию необходимости решения важнейшей из них - созданию методики перехода к процессному подходу в управлении предприятием, что является основанием для проведения научного исследования.

Степень разработанности проблемы. Вопросам управления организацией на основе процессного подхода посвящено большое количество работ ведущих ученых. Научные труды Деминга Б., Хаммера М., Чампи Дж., Майера Р. и других исследователей посвящены оценке роли процессного подхода к управлению предприятием. В числе отечественных исследователей данных проблем - Григорьев JL В., Гупалов В. К., Репин В. В., Елиферов В. Г., Бойко А. А., Калянов В. В., Ойхман Е. Г., Попов Э.В., Черемных C.B., Шадрин А. Д. и др.