Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании

Кузменков, Роман Александрович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Кузменков, Роман Александрович
Место защиты	Омск
Год	2010
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании"

604604515

На правах рукописи

КУЗМЕНКОВ РОМАН АЛЕКСАНДРОВИЧ

МЕТОДЫ ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИЙСКОМ ФИЛИАЛЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 7 ИЮН 2910

Омск-2010

004604515

КУЗМЕНКОВ РОМАН АЛЕКСАНДРОВИЧ

МЕТОДЫ ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИЙСКОМ ФИЛИАЛЕ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Омск-2010

Работа выпонена на кафедре экономики и социологии труда Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского.

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Половинко Владимир Семенович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Дуракова Ирина Борисовна

кандидат экономических наук Привалова Юлия Витальевна

Ведущая организация: ГОУ ВПО Российская экономическая ака-

демия им. Г.В. Плеханова

Защита состоится 22 июня 2010 г. в 10:00 на заседании диссертационного совета Д 212.179.01 в ГОУ ВПО Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского по адресу: 644053, г. Омск, пл. Лицкевича, 1, ауд. 214.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского.

Автореферат разослан 21 мая 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

Л.Н. Иванова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Вопросы управления персоналом филиалов международных компаний (далее МНК) в России представляют огромный научный и практический интерес, так как, во-первых, международные компании являются источником прямых иностранных инвестиций в отечественную экономику и важными игроками российского рынка труда, товаров, услуг и капитала; во-вторых, они приносят в Россию свой обширный, зачастую передовой, опыт управления персоналом, который заимствуется и адаптируется российскими компаниями, формируя тем самым современную российскую практику управления персоналом; в-третьих, МНК испытывают серьезные трудности в управлении персоналом в глобальных масштабах, так как им приходится оперировать в различных культурных, экономических и правовых средах одновременно, следуя при этом единой стратегии, сохраняя и поддерживая внутреннюю однородность и конкурентоспособность в глобальных масштабах, а эффективное управление персоналом МНК позволяет ей формировать существенное, устойчивое и трудно имитируемое конкурентное преимущество.

Кроме того, наблюдается дальнейшая интеграция российской экономики в глобальное экономическое пространство, что находит отражение в следующем: во-первых, на российский рынок продожают приходить новые глобальные игроки, которые испытывают трудности при попытках внедрения в своих российских филиалах различных HR-практик, разработанных в головных компаниях, во-вторых, многие ведущие отечественные компании успешно осваивают глобальные рынки, основывая филиалы в других странах. Именно поэтому обширный опыт зарубежных компаний в управлении персоналом своих российских филиалов представляет огромный практический интерес для отечественных организаций осуществляющих или планирующих развитие своего бизнеса в международном масштабе, а также для группы крупных российских ходинговых структур.

Однако если подходы к управлению финансами, производством и маркетингом МНК в глобальном масштабе довольно хорошо изучены в современной литературе, то вопросы управления персоналом данных компаний в российской науке практически не исследовались ранее. В этой связи особую актуальность приобретают вопросы, связанные с анализом управления персоналом российского филиала МНК и разработкой теоретических положений, объясняющих природу и методы интеграции управления персоналом филиалов МНК в России.

Степень научной разработанности проблемы. В отечественной экономической литературе современные проблемы управления персоналом и его развития стали предметом глубокого изучения таких ученых как С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, H.A. Вогин, И.Б. Дуракова, В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, М.И: Магура, Л.Г. Миляева, Ю.Г. Одегов, Т.Г. Озерникова, B.C. Половинко, Г.Г. Руденко, С.И. Сотникова, Т.Ю. Стукен, С.И. Шекшня и др. Различные аспекты зарубежного опыта управления персоналом и возможностей его применения в России рассматривали такие отечественные ученые и исследователи

как H.A. Вогин, B.B. Гончаров, И.Б. Гурков, П.В. Журавлев, О.И. Зеленова, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев и др., а в трудах И.Б. Дураковой были предприняты попытки анализа интеграции зарубежного опыта управления персоналом с отечественной практикой в условиях российской организации.

В свою очередь анализ проблематики управления персоналом в МНК развивася в трудах таких зарубежных ученых как И. Бьеркман, К. Гомез, П. До-улинг, К. JTy, Б. Майлони, Н. Нория, П. Роузензвейг, Дж. Сзулански, А. Фернер, П. Эдварде, С. Хетрик, Ю. Санчес, Н. Папалександридис, Л. Панайотопулу, К. Фей, Р. Шулер.

Общие проблемы управления МНК изучены в фундаментальных работах таких зарубежных ученых как К. Бартлетг, А. Гупта, В. Говиндараджан, С. Го-шапь, Ю. Доз, С. О'Донел, Н. Нория, К. Прахалад, А. Харзинг, Дж. Чайд. Процессы организационной интеграции и их детерминанты подробно изучались в работах К. Кима, Т. Костовой, Дж. Мартина, Дж. Мартинеза, Дж. Мейе-ра, Дж. Парка, Дж. Прескота, К. Рота, Б. Роуэн, У. Скотта, Г. Хофстеде, Дж. Ярило.

Вместе с тем анализ научной литературы показал, что исследования интеграции управления персоналом в иностранном филиале МНК применительно к России до настоящего момента не проводились. Актуальность интеграции управления персоналом российского филиала МНК, а также недостаточная степень разработанности данной проблемы определили выбор темы диссертационной работы, цель и задачи, а также направления исследования.

Цель диссертационного исследования: разработать отдельные аспекты теоретических основ и практические рекомендации применения методов интеграции управления персоналом российских филиалов международных компаний.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

1. уточнить понятие международная компания, провести анализ типов стратегии управления персоналом иностранных филиалов МНК;

2. конкретизировать понятия, используемые для обоснования сущности интеграции управления персоналом МНК, в частности таких понятий как: организационная практика, интеграция практик управления персоналом, методы интеграции;

3. выявить параметры внешней и внутренней среды, детерминирующие интеграцию управления персоналом российского филиала МНК;

4. провести анализ интеграции управления персоналом российских филиалов МНК под влиянием институциональных факторов на основе разработанной автором методики исследования;

5. разработать модель интеграции управления персоналом и соответствующую кадровую политику российского филиала МНК;

6. предложить практические рекомендации при выборе и оценке информационных приложений управления персоналом филиала МНК в России, которые выступают в качестве одного из методов интеграции HR-практик.

Объект исследования - организационная практика управления персоналом российского филиала международной компании. Предмет исследования -

реализация методов интеграции управления персоналом российского филиала международной компании.

Теоретической и методологической базой исследования выступили положения институционального подхода (агентская теория, теория ресурсной зависимости, теория социализации), теории экономики труда (спроса и предложения труда, внутрифирменного рынка труда), теории управления персоналом (кросс-культурные зависимости и факторы развития системы управления персоналом, теории проектирования систем и технологий управления персоналом), методология системного и факторного анализа в рамках эконометрических зависимостей и моделей. В ходе исследования применены методы анализа и синтеза, логического сравнения, научного наблюдения и социологические методы сбора эмпирических данных.

Эмпирической базой исследования послужили результаты вторичного сравнительного анализа отдельных аспектов управления персоналом российских филиалов МНК с использованием результатов трех эмпирических исследований группы ученых Стокгольмской Школы Бизнеса в Санкт-Петербурге (К. Фей, И. Бьеркман, А. Павловская, JI. Куснаренко) проведенных в 19982000 г.г. Кроме того автором проведено исследование управления персоналом в 51 филиале международных компаний в России. В качестве метода сбора эмпирических данных был выбран экспертный опрос, проводившийся во второй половине 2009 г. Количественный эмпирический материал допонен качественными данными, полученными в результате включенного наблюдения за деятельностью управлений по работе с персоналом российских офисов компаний KPMG и Baker Hughes, проведенного автором в период с 2006 по 2010 г.г. Обработка и представление результатов исследования осуществлены при помощи методов эконометрического анализа.

Научная новизна полученных результатов состоит в следующем:

1. Выявлены особенности и противоречия управления персоналом в международной компании, вытекающие из необходимости достижения баланса между глобальной интеграцией и локальной адаптацией применяемых систем, технологий и методов управления персоналом.

2. Определена сущность интеграции управления персоналом и ее цели (трансфер, контроль, адаптация) в иностранном филиале международной компании; выявлены и описаны три группы факторов, детерминирующих интеграцию.

3. Выявлен характер и особенности использования методов интеграции управления персоналом иностранного филиала международной компании: метод формализации, метод централизации, информационный и межличностный методы.

4. Дана оценка конвергенции (на основе эконометрического анализа) и выявлены современные особенности интеграции по четырем ключевым практикам управления персоналом (поиска и подбора, оценки, финансовой компенсации, обучения и развития персонала) в российских филиалах международных компаний.

5. Предложена модель интеграции управления персоналом международной компании, разработанная с использованием концепта институциональной дистанции между странами базирования родительской компании и ее иностранного филиала, и включающая в свою структуру методы, факторы, практики управления персоналом, процесс реверсивного трансфера.

6. Обоснованы практические рекомендации по разработке кадровой политики российского филиала МНК и использованию соответствующих информационных HR-приложений.

Практическое значение диссертационного исследования заключается в возможности применения его результатов в филиалах МНК в России и других странах для создания эффективной, глобально интегрированной системы управления персоналом, а также возможности применения результатов исследования в дальнейших теоретических разработках.

Предложенные в диссертационной работе положения по интеграции управления персоналом использованы в представительстве фирмы лAkzo Nobel N.V. в Москве, в российском подразделении компании KPMG и в филиале компании лBaker Hughes B.V. при разработке и внедрении ряда глобальных политик по управлению персоналом. Отдельные положения диссертационного исследования использованы в процессе преподавания дисциплин Управление персоналом и Организационная культура на экономическом факультете Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского. Практическая реализация рекомендаций подтверждена четырьмя справками о внедрении.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации получили одобрение на Пятом, Шестом и Седьмом Омских Кадровых Форумах (2008, 2009, 2010 г.г.); на ежегодном Международном Форуме Peoplelnvestor (Москва, 2008, 2009 г.г.), на международных научно-практических конференциях Границы в меняющемся мире: глобальные тенденции и региональное измерение (CIRP, Санкт-Петербург, 2006 г.), Молодежь Третьего Тысячелетия (Омск, 2005), на аспирантских семинарах экономического факультета ОмГУ им. Ф.М. Достоевского (2008, 2009 г.г.).

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 печатных работ общим объемом 2,3 п.л., в том числе две в издании, рекомендованном ВАК РФ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающего 179 наименований, 2 приложения. Работа изложена на 170 страницах, содержит 11 таблиц и 5 рисунков.

Содержание диссертации: Введение

Глава 1. Теоретические основы анализа интеграции управления персоналом МНК

1.1. Глобальные тенденции и конвергенция управления персоналом МНК

1.2. Институциональный подход к анализу управления персоналом МНК

1.3. Интеграция практик управления персоналом в иностранном филиале МНК

Глава 2. Методические основы исследования интеграции управления персоналом российского филиала международной компании

2.1. Методология исследования интеграции управления персоналом филиалов МНК в России

2.2. Применение методов эконометрического анализа к исследованию методов

интеграции управления персоналом российских филиалов МНК

2.3. Анализ результатов исследования методов интеграции управления персоналом филиалов международных компаний в России

Глава 3. Практические аспекты интеграции управления персоналом российских филиалов МНК

3.1. Модель интеграции управления персоналом международной компании

3.2. Разработка кадровой политики российского филиала МНК

3.3. Информационное обеспечение практик управления персоналом филиала МНК в России

Заключение Список литературы Приложения

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

1. Выявлены особенности и противоречия управления персоналом в международной компании.

Исходным пунктом познания сущности управления персоналом МНК выступили обоснование и систематизация современных глобальных тенденций как факторов конвергенции практик управления персоналом МНК. Анализ и обобщение различных подходов к определению понятия международная компания позволили уточнить смысловую нагрузку данного понятия и определить его как организацию, которая участвует в прямых иностранных инвестициях, владеет или контролирует производство товаров или услуг и является прямым работодателем в более чем одной стране. В свою очередь в диссертации выделены три типа стратегий развития бизнеса МНК: многострановая, международная и глобальная, проанализирована степень автономности иностранных филиалов компании, при реализации данных стратегий.

Рассмотрение цепочки взаимосвязанных понятий международная компания, стратегия развития бизнеса, стратегия управления персоналом иностранных филиалов МНК выводят на авторскую позицию соответствия стратегии развития и используемого подхода к управлению персоналом иностранных филиалов МНК (рис.1).

Адаптивная стратегия управления персоналом-. МНК реализует в каждом отдельном своем иностранном филиале такую систему управления персоналом, которая максимально отражает локальную специфику. Организация, которая реализует экспортную стратегию Н11 стремится осуществить трансфер тех НЯ практик, которые доказали свою эффективность и прогрессивность на уровне штаб-квартиры компании. В свою очередь организации, реализующие инте-гративную стратегию НИ, распространяют наиболее эффективные технологии, методы и инструменты управления персоналом по всей организации в целом, независимо от того, разработаны они в филиале или в головной компании.

Стратегия МНК

Стратегия управления персоналом

^Адаптивная стратегия НЯ

Рис. 1. Соответствие стратегии НЯ и стратегии развития МНК

Важно отметить, что интегративная и экспортная стратегии управления персоналом реализуются в виде комбинации друг друга, так для компаний с глобальной стратегией развития характерно доминирование интегративной стратегии управления персоналом, а для международной стратегии - экспортной стратегии НИ.

Выявлены особенности управления персоналом МНК, которые заключаются в необходимости функционирования в заведомо более комплексной среде по сравнению с национальными компаниями, и если управление персоналом локальной компании может быть схематично представлено в двухмерном пространстве, то управление персоналом МНК может быть визуализировано в трехмерной проекции (рис. 2). Комплексность управления персоналом МНК детерминирована разнородностью не только сред функционирования, но и групп сотрудников, к которым применяются те или иные инструменты управления персоналом.

НИ практики

^ К Страна филиал! Другая среда

Граждане страны штаб-квартиры Дом.

Граждане третьих стран среда

Граждане страны филиала Страны

Тшты сотрудников

где ЯБ = практика поиска и подбора персонала, ТО = практика обучения и развития, КС = финансовая компенсация, и Р А = оценка персонала соответственно

Рис. 2. Управление персоналом международной компании

Между тем противоречия управления персоналом МНК заключаются в том, что иностранный филиал МНК подвержен давлению двух различных наборов изоморфных факторов и вынужден искать пути поддержания легитимно-

сти одновременно как в институциональной среде принимающей страны, так и в рамках внутренней среды самой МНК, а именно - существует необходимость достижения баланса в глобальной интеграции управления персоналом иностранного филиала с одной стороны, и локальной адаптацией НЯ-практик штаб-квартиры с другой . Данную ситуацию автор характеризует как институциональную двойственность. Таким образом, многофакторная институциональная среда, в которой функционируют МНК, обуславливает особенности и противоречия управления персоналом этих организаций.

2. Определена сущность интеграции управления персоналом и ее цели (трансфер, контроль, адаптация) в иностранном филиале международной компании; выявлены и описаны три группы факторов, детерминирующих интеграцию.

Для определения сущности и факторов детерминации интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК использовася институциональный подход, что позволило рассмотреть деятельность штаб-квартиры в отношении управления персоналом ее иностранного филиала как попытку трансфера набора НЯ-практик, разработанных в штаб-квартире, в этот филиал. Последующий анализ НЯ-практик МНК как организационных практик позволил выделить следующие стадии развития НЯ-практик в организации: имплемента-цию и интернетизацию применительно к процессу внедрения той или иной НЯ-пракгики родительской компании в своем иностранном филиале. Имплемента-ция выражается в демонстрации объективного и целесообразного с точки зрения конкретной практики поведения, а также определенных поступков, обусловленных внедряемой практикой. В свою очередь интернализация - это такое состояние изучаемого подразделения (филиала) компании, когда его сотрудники рассматривают внедряемую НЯ-практику как ценную и необходимую для успеха подразделения.

Авторская концепция глобальной интеграции управления персоналом МНК заключается в рассмотрении ее как процесса формирования, трансфера, контроля и адаптации НК-практики или набора НЯ-практик, разработанных в штаб-квартире международной компании, в ее иностранный филиал, осуществляемого с использованием формализации, централизации, межличностного и информационного методов. Выделение автором адаптации как одной из основных целей интеграции практик управления персоналом позволило обосновать отличие интеграции от стандартизации, координации и других контролинговых действий со стороны родительской компании в отношении ее иностранного филиала.

Выявленные особенности управления персоналом в МНК позволили выделить факторы, детерминирующие глобальную интеграцию управления персоналом в МНК на трех уровнях, представленные в табл. 1:

Во-первых, на уровне конкретной НЯ-практики: где выделены такие детерминанты как характеристики знания, лежащего в ее основе (эксплицит-

ное/имплицитное знание, инновационный характер практики) и история этой практики в организации;

Во-вторых, на уровне организации, где проведен анализ отношений по линии родительская компания - иностранный филиала с позиций агентской теории, и сделан вывод о том, что иностранный филиал выступает в роли лактивного агента в процессе интеграции какой-либо практики управления персоналом, обуславливая высокую вариативность возможных реакций при попытках штаб-квартиры интегрировать различные НЯ-практики. Факторы, влияющие на интеграционные процессы в этой плоскости анализа: размер компании, размер филиала, стратегическая роль филиала, количество экспатриантов, способ основания филиала, характеристики менеджера по персоналу иностранного филиала

Таблица 1

Уровни анализа факторов интеграции управления персоналом в МНК

Уровень Факторы

НЯ-практика Характеристики знания (эксплицитное / имплицитное), история использования практики в рамках МНК

Организация Размер МНК, размер иностранного филиала, стратегическая роль филиала, экспатрианты, характеристики НЯ-менеджера филиала

Страна Институциональный профиль страны, как интегральный набор проблема-специфичных (регулятивного, когнитивного и нормативного) компонентов

В-третьих, на национальном уровне (страны базирования иностранного филиала и страны происхождения компании), где автором предлагается использовать проблема-специфичный набор факторов, а именно концепт институционального профиля страны. Применительно к изучаемому вопросу, институциональный профиль РФ был операционализирован как:

- интегральный набор, во-первых, регулятивных компонентов в сфере социально-трудовых отношений, во-вторых, когнитивного компонента или институционализированного знания об управлении персоналом, вопросах экономики и социологии труда, и, в-третьих, социальные нормы и ценности, относящиеся к вопросам социально-трудовых отношений вообще и управления персоналом в частности.

3. Выявлен характер и особенности использования четырех методов интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК (формализация, централизация, информационный и межличностный методы).

Автором выделены 4 метода глобальной интеграции практик управления персоналом в иностранном филиале МНК, представленные в табл. 2.

Х во-первых, метод формализации;

Х во-вторых, межличностный метод;

Х в-третьих, информационный метод;

Х и, в-четвертых, метод централизации.

Признаком классификации в данном случае выступает основа процесса интеграции: так основой формализации, как метода интеграции, являются правила, стандарты, руководства и политики. Межличностный метод основан на персональных контактах сотрудников из различных подразделений МНК, например, во время корпоративных встреч, круглых столов или специализированных комитетов в рамках компании. Информационный метод подразумевает интеграцию HR-практик посредством использования информационных систем, как например, электронная почта, сеть интернет, ERP (интегрированные информационные системы планирования ресурсов предприятия) систем и т.д. И наконец, метод централизации подразумевает ту или иную степень сосредоточения центра принятия решений в штаб-квартире МНК по тем или иным аспектам конкретной HR-практики.

Таблица 2

Методы интеграции HR-практик в МНК

Метод интеграции УП Основа, средство интеграции

Формализация Стандарты, правила, полигики, мануалы, руководства

Централизация Дислокация принятия решений в отношении НЯ-практики в штаб-квартире МНК

Информационный метод Информация: использование информационных систем, глобальных электронных приложений, интранета, др. средств обмена информацией

Межличностный метод Сотрудники: внутриорганизационная система межличностных связей и взаимодействий, глобальные комитеты, конференции, круглые столы, НЯ-форумы

Обоснована различная способность данных методов для достижения трех комплиментарных целей интеграционного процесса - контроля, трансфера и адаптации интегрируемой практики управления персоналом, что представлено в табл.3.

Таблица 3

Различия в способности изучаемых методов в достижении целей процесса глобальной интеграции НЯ-практик

Цель интеграции Формализация Централизация Информационный Межличностный

Контроль 2* 1 3 3

Трансфер 1 2 1 2

Адаптация 3 3 2 1

где, л1 - метод наиболее эффективен для достижения указанной цели интеграции НЯ-практики, л2 - эффективен, и л3 - менее эффективен, соответственно

Так, централизация как метод интеграции, которая основывается на организационной иерархии в аспекте принятия решений относительно деятельности филиала компании, выделена как, прежде всего, средство контроля, нежели трансфера или адаптации.

Формализация - представлена особенно эффективной в случае, когда те или иные аспекты деятельности компании, могут быть кодифицированы в эксплицитные правила и процедуры. В этом смысле формализация может быть эффективно задействована для трансфера НЯ-практик, доказавших свою эффективность на уровне штаб-квартиры компании, в ее иностранные филиалы. Формализация также может способствовать достижению следующей цели интеграции - контроль. А так как формализация акцентирует внимание на безличном и, как правило, направленном сверху-вниз процессе стандартизации, то адаптация, как одна из целей глобальной интеграции, представляется труднодостижимой с помощью этого метода.

Межличностный метод - с помощью этого метода интеграции, включающего персональные контакты с колегами из штаб-квартиры, происходит построение системы межличностных взаимоотношений, которая выступает своеобразной площадкой для обсуждения, согласования и отражения соответствия тех или иных НЯ-практик родительской компании конкретному локальному контексту. В данном случае адаптация представляется наиболее сильной стороной этого метода глобальной интеграции. Эффективен, но уже в меньшей степени, межличностный метод в аспекте трансфера организационных практик. И наконец, достижение контроля является наименее реализуемой целью интеграции при помощи данного метода.

Информационный метод - выявлен особенно эффективным для трансфера той или иной НЯ-практики, затем обоснованы возможности применение данного метода для адаптации интегрируемой практики управления персоналом и в меньшей степени контроля.

4. Дана оценка конвергенции (на основе эконометрического анализа) и выявлены современные особенности интеграции по четырем ключевым практикам управления персоналом (поиска и подбора, оценки, финансовой компенсации, обучения и развития персонала) в российских филиалах МНК.

В результате масштабного эмпирического исследования был обработан массив количественных данных, полученных в результате экспертного опроса представителей 51 филиала МНК в России во второй половине 2009 г. На предварительном этапе были сформулированы два набора гипотез.

Первый набор гипотез Н1-Н4 разработан в отношении интеграции четырех ключевых НЯ практик, которые интегрированы в российский филиал МНК посредством различных методов и с различной интенсивностью в зависимости от целей интеграции. Предполагается, что относительная значимость трех целей интеграция для четырех ключевых практик управления персоналом будет различной:

Н1: Практика финансовой компенсации наиболее интенсивно интегрируется с помощью ) централизации, И) формализации и затем, Ш) межличностного и информационного методов.

Н2: Практика оценки персонала наиболее интенсивно интегрируется с помощью ) формализации, и) централизации, и затем Ш) межличностного и информационного методов.

НЗ: Практика обучения и развития персонала наиболее интенсивно интегрируется с помощью ) межличностного и информационного методов, и) формализации, и затем Ш) централизации.

Н4: Практика поиска и подбора персонала наиболее интенсивно интегрируется с помощью ) межличностного и информационного методов, и) формализации, и затем Ш) централизации.

Второй набор гипотез был сформулирован для изучения влияния различных факторов и условий, рассмотренных ранее в рамках теоретического анализа интеграции управления персоналом российских филиалов МНК.

Н5: степень интеграции управления персоналом в иностранном филиале находится в прямой зависимости от его размеров.

Н6: использование методов интеграции управления персоналом родительской компанией находится в прямой зависимости от количества экспатриантов в ее иностранном филиале.

Н7: использование родительской компанией методов интеграции управления персоналом своего иностранного филиала находится в прямой зависимости от размера компании.

Н8: более интенсивное использование родительской компанией методов интеграции управления персоналом будет в тех иностранных филиалах, менеджер по персоналу которых нанят из другого филиала этой же компании или из другой международной компании.

Проведен анализ локальной адаптации/глобальной интеграции НИ. практик филиалов МНК в России, который показал, что в целом, управление персоналом российских филиалов МНК значительно более точно отражает практику управления персоналом в соответствующих головных компаниях, нежели аналогичные НЯ-практики российских компаний. Результаты анализа представлены в таблицах 4 и 5.

На основе полученных данных в работе доказано, что в целом все четыре рассматриваемые НЯ-практики в большей степени отражают аналогичные практики родительской компании, нежели локальных компаний. Наиболее схожи с практиками родительской компании практики оценки (6 из 7) и обучения и развития персонала (5,78 из 7), в тоже время практика поиска и подбора персонала, а также практика финансового вознаграждения, несмотря на высокую степень схожести с аналогичными практиками родительской кампании, все же имеют довольно сильную схожесть с аналогичными практиками российских компаний (3,63 из 7; 3,5 из 7, соответственно).

Выборочные дескриптивные статистики схожести ключевых НЯ практик с аналогичными практиками родительской и локальных компаний (N=51)

Переменная | Среднее (СКО) *

Все практики Схожесть с родительской компанией (а=0.880) ** Схожесть с локальными компаниями (а=0.905) 5,72 (0,86) 3,20(1,07)

Поиск и подбор персонала 1. Критерии: в сравнении с родительской компанией 2. Методы: в сравнении с родительской компанией 3. Критерии: в сравнении с локальными компаниями 4. Методы: в сравнении с локальными компаниями 5,82(0,91) 5,41 (1,22) 3,67(1,46) 3,51 (1,87)

Обучение и развитие 5. Содержание: в сравнении с родительской компанией 6. Количество: в сравнении с родительской компанией 7. Содержание: в сравнении с локальными компаниями 8. Количество: в сравнении с локальными компаниями 6,00(1,09) 5,57(1,81) 2,69(1,27) 2,84(1,32)

Финансовая компенсация 9. Критерии: в сравнении с родительской компанией 10. Относительная значимость: в сравнении с родительской компанией 11. Критерии: в сравнении с локальными компаниями 12. Относительная значимость: в сравнении с локальными компаниями 5,33(1,44) 5,61 (1,20) 3,18(1,34) 3,82(1,21)

Оценка 13. Критерии: в сравнении с родительской компанией 14. Методы: в сравнении с родительской компанией 15. Критерии: в сравнении с локальными компаниями 16. Методы: в сравнении с локальными компаниями 6,27 (0,90) 5,73 (1,37) 2,98(1,17) 2,92(1,23)

ХПриведенные значения - средние значения наблюдаемых переменных, в круглых скобках - соответствующее стандартное отклонение (СКО) относительно различных аспектов практик управления персоналом (1 = поностью не согласен ...7 = поностью согласен) **Анализ пригодности (а Кронбаха)

Для раскрытия особенностей интеграции четырех выделяемых автором практик управления персоналом и верификации гипотез Н1-4 был проведены тесты Т-критериев парных выборок изучаемых переменных. Результаты анализа представлены в табл. 6.

Использование методов интеграции в отношении четырех ключевых НЯ -практик * (N=51)

Финансовая компенсация Оценка персонала Обучение и развитие Поиск и подбор персонала СРЕДНЕЕ

Централизовало,82; И-0,62; Т-0,79; Р=0,70; Р=0,78)" 3,82 (0,73) 4,74 (1.32) 3,52 (1.28) 2,88 (1.07) 3,78 (0,84)

Решения, принимается шгаб-квартирой компании относительно... Значимости бонуса 3,72 (1,30) Критериев определения Методов оцатки 4,76 (1,33) Критериев оценки Количества тренингов 2,63 (1,44) Содержания тренингов Методов подбора 2,12 (1,24) Критериев отбора

3,65 (1,32) 5,27 (1,60) 4,04 (1,59) 4,03 (1,41)

Бонусного процесса 4,10 (1,16) Результатов оценки 4.19 (1,79) Способов подачи 3,90 (1,56) Инструментов отбора 4,35 (2,09)

Форшлижция(а=0,87; К=0.7&; Т'0,69; р=0,80; Р=0,82) 5,29 (1,48) 5,27 (1.22) 4.79 (1.24) 4,92 (1.51) 5,07 (1,07)

Мониторинг выпонения общих глобалыых правил, 5 ДО (1,92) 4,71 (1,70) 4,86 (1.74) 4,78 (2,05)

политик и процедур

Четко определенные глобальные стандарты и 4,72 (1,73) 5,08 (1Д8) 3,74 (1,61) 4,14 <2,07)

руководства

Четкие глобальные общие правила и политики 5,96 (1,59) 6,02 (1,26) 5,76 (1,36) 5,86 (1,28)

Ииформацио1шыЛ(а'0М; К'0,54; Т=0,72; Р=0,78; Р=0,81) 4,92 (1.72) 5,21 (1,58) 4,72 (1.40) 4.87 (1.45) 453 (1Д4)

Базы данных, с помощью которых происходит 4,20 (2,24) 5,23 (2.14) 4,80 0.92) 5,12 (2,11)

международный обмен информацией

Обмен информацией через глобальные электронные 5,69 (1.59) 5,71 (1,68) 5,98 (1,48) 5,07 (1,82)

коммуникационные системы

Информация хранится в масштабной глобально 4,88 (2,28) 4,69 (2,20) 3,39 (1,81) 4,43 (2,09)

интегрированной информационной системе

Межличностный(а' 0,89; Я-0,97; Т=0,73; Р=0,55; Р=0,85) 4,92 0.71) 4.59 (2,00) 4.91 (1.69) 4.59 (2.28) 4,66 (1,53)

Личные контакты с колегами из цггаб-квартиры 3,76 (1,82) 4,12 (2,27) 4,35 (2,08) 4,47 (2,23)

Комитеты и/или рабочие группы, в которые входят 5,37 (1,44) 5,06 (2,02) 5,47 (1,70) 4,70 (140)

представители обеих сторон

СРЕДНЕЕ 4,66 (0,96) 4,99 (1,24) 4,45 (1,14) 4,29 (1,14)

ХПриведенныезначения - средние значения наблюдаемых переменных, в круглыхскобках- соответствующее стандартное отклонение (СКО) относительно использования

. различных методов интеграции практик управление персоналом (1=поностък> не согласен, .7=поностью согласен) **Анализ пригодности (альфа Кронбада) проведен как между переменными (а ) так и как в рамках отдельныхпрактик управления персоналом, .к К - поиск и подбор персонала,

Т=обучение и развитие, Р= финансовая компенсация, и Р=оценка персонала соответственно.

Сравнение средних: Т-критерий и корреляции парных выборок отдельных НЯ практик и методов интеграции"

Пара аг Значимость г Пирсона

1 (2-сторонняя)

Я централизация - Т централизация 50 -3,480** ,001 ,385

И централизация - Р централизация 50 -10,543*** ,000 ,457

Я централизация - Р централизация 50 -6,587*** ,000 ,416

Т централизация - Р централизация 50 -6,972*** ,000 ,536

Т централизация - Р централизация 50 -1,707 ,094 ,353

Р централизация - Я централизация 50 5,335*** ,000 ,377

И формализация - Т формализация 50 ,774 ,443 ,590

И формализация - Р формализация 50 -2,012* ,050 ,626

Я формализация - р формализация 50 -1,648 ,106 ,436

Т формализация - Р формализация 50 -2,959** ,005 ,561

Т формализация - Р формализация 50 -2,171* ,035 ,270

Р формализация - Р формализация 50 -,131* ,046 ,454

II информационный - Т информационный 50 ,658 ,514 ,344

И информационный - Р информационный 50 -1,481 ,145 ,441

Я информационный - Р информационный 50 -,190 ,850 ,420

Т информационный - Р информационный 50 -2,975** ,005 ,703

Т информационный - р информационный 50 -1,013 ,316 ,623

Р информационный - Р информационный 50 1,542 ,129 ,677

И межличностный - Т межличностный 50 -1,206 ,233 ,571

Я межличностный - Р межличностный 50 ,000 1,000 ,717

Я межличностный - р межличностный 50 ,075 ,941 ,569

Т межличностный - Р межличностный 50 1,353 ,182 ,585

Т межличностный - Р межличностный 50 1,471 ,148 ,420

Р межличностный - р межличностный 50 ,085 ,933 ,575

"где Я = поиск и подбор персонала, Т = обучение и развитие, Р = финансовая компенсация, и Р = оценка персонала соответственно. ***р<0.001, **р<0.01, *р<0.05.

Гипотеза Н1 получила лишь частичную поддержку, гипотеза Н2 подтверждена, а гипотезы НЗн Н4 не нашли подтверждения.

В результате обосновано, во-первых, значительно более интенсивное использование формализации при интеграции практики оценки персонала, во-вторых, значительно более интенсивное использование централизации при интеграции практик финансового вознаграждения в российских филиалах МНК, в-третьих, относительно более частое использование информационного метода при интеграции практик обучения и развития, а также поиска и подбора, и, наконец, отсутствие существенных различий в использовании межличностного метода для интеграции четырех Ж-практик. В результате анализа была доказана комплиментарная природа изучаемых методов интеграции практик управления персоналом МНК.

Во-вторых, в диссертационной работе эмпирически протестирован ряд факторов детерминирующих процессы глобальной интеграции и/или локальной адаптации Ж-практик российских филиалов МНК (набор гипотез Н5 - Н8). Результаты регрессионного анализа (линейная зависимость) представлены в табл. 7.

Таблица 7

Регрессионный анализ факторов интеграции НЛ-практик российских филиалов международных компаний

Переменная Стд. Бета(Э) Стд. Ошибка <

(Константа) ,604 2,54*

Опыт НЯ менеджера -,020 ,260 -,170

Возраст филиала ,210 ,015 1,849*

Совместное предприятие -,202 ,304 -1,831*

Кол-во экспатриантов ,090 ,093 ,580

Размер МНК ,517 ,084 4,135**

Размер филиала ,114 ,118 ,752

Способ основания ,122 ,275 1,019

Л2 Скорректир. Я2 0,542 0,466 7,434**

**. Значимость на уровне 0.01 (2-сторон.). *. Значимость на уровне 0.05 (2-сторон.). *. Значимость на уровне 0.1 (2-сгорон.).

Гипотезы Н5, Нб, Н8 не нашли поддержки, гипотеза Н7 была поддержана. Помимо верификации выдвинутых гипотез 5-8, можно отметить, что в рамках проведенного регрессионного анализа на пограничных уровнях статистической значимости (7,2% и 7,4%, соответственно) такие факторы как возраст филиала и совместная собственность были найдены оказывающими определенное влияние на интеграцию управления персоналом в российском филиале МНК. А именно, прослеживается обратная зависимость между совместной собственностью российских филиалов (менее 80% филиала принадлежит МНК) и использованием методов интеграции управления персоналом в этих филиалах ((3 = -0,202, р < 0,1), в то время как в более зрелых филиалах наблюдается более интенсивное использование методов интеграции ф = 0,210, р < 0,1), то есть наблюдается прямая зависимость.

5. Предложена модель интеграции управления персоналом МНК.

Теоретический и эмпирический анализ интеграции управления персоналом российских филиалов МНК позволил разработать следующую модель, представленную на рис. 3.

Авторская позиция интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК базируется на идее, что процесс интеграции происходит не в неко-

тором социальном вакууме, а очень сильно обусловлен контекстом. С позиций многоуровнего подхода к анализу сложных социально-экономических явлений и процессов, в диссертации выделены три контекстуальных уровня при анализе процесса интеграции практик управления персоналом российского филиала международной компании: институциональный, организационный или уровень взаимоотношений головной компании и ее иностранного филиала, и уровень интегрируемой НЯ-практики.

Рис. 3. Модель интеграции управления персоналом МНК

Для анализа институционального контекста предложен концепт институциональной дистанции между странами базирования родительской компании и ее иностранного филиала, представленный на рис. 4.

РК - регулятивный компонент КК - когнитивный компонент НЬС - нормативный компонент

Рис. 4. Институциональная дистанция 18

Организационный контекст - как степень схожести или различия организационных культур родительской компании и ее иностранного филиала, взаимоотношения головной компании и ее иностранного филиала: а именно их история, восприятие внедряемой практики группой ключевых сотрудников, и наконец, характеристики интегрируемой HR-пракгики в аспекте инновации и знания, рассмотренные ранее. В качестве эффектов интеграции выделены: во-первых, имплементация, во-вторых, интернализация, результатом которых являются определенный уровень мотивации, приверженности и удовлетворения сотрудников российского филиала от использования конкретной HR-практики.

Проведенный эмпирический анализ позволил сделать заключение, что выделенные методы интеграции используются в комбинации, а качественный анализ позволил включить в модель процесс реверсивного трансфера HR-практик, определяемого автором как трансфер HR-пракгики в обратном направлении, а именно процесс, в рамках которого практика, разработанная в иностранном филиале компании, импортируется ее штаб-квартирой.

Разработанная в диссертации теоретическая модель интеграции управления персоналом иностранного филиала МНК раскрывает природу интеграционных процессов в управлении персоналом МНК.

6. Обоснованы практические рекомендации по разработке кадровой политики российского филиала МНК и использованию соответствующих информационных HR-приложений.

Предложены базовые принципы разработки кадровой политики российского филиала МНК:

Х во-первых, недопущение ухудшения условий, гарантий и положения сотрудника, на которого распространяется та или иная корпоративная политика управления персоналом, по сравнению с условиями, определяемыми локальным законодательством;

Х во-вторых, наличие группы глобальных политик, обозначающих чаще всего общие принципы управления персоналом, которые автор предлагает формализовать в рамках корпоративных Кодексов Поведения;

Х в-третьих, в зависимости от следуемой стратегии управления персоналом своих иностранных филиалов, международные компании разрабатывают те или иные наборы кадровых политик, на различных уровнях: глобальные, мак-рорегиональные, национальные, в рамках групп подразделений по линиям бизнеса, в отдельных офисах и т.д.

С учетом этих принципов предложены детальные рекомендации для разработки общих политик в отношении четырех ключевых HR-практик, а также ряд практических рекомендаций по применению методов интеграции при разработке частных политик управления персоналом российских филиалов: политика стимулирования труда (incentive compensation plan); политика, регламентирующая порядок и процедуры ежегодного пересмотра заработной платы (merit increase); политика в области классификации занятости (employment classification and headcount reporting); политика в области оплаты переработок

(overtime pay policy); политика в области оплаты простоя в случае чрезвычайных происшествий (pay for emergency facility closure); политика выплаты заработной платы (payroll policy); политика в области учета рабочего времени и времени отсутствия на работе (absence policy, flexible hours policy, alternative work schedule); политика страхования сотрудников в случае потери дохода (income protection plan, worker's compensation policy); политика по высвобождению персонала (termination policy, severance pay policy); политика дисциплины труда, правила внутреннего трудового распорядка, политика в отношении акоголя и наркотических средств(с!пщ and alcohol policy); политика в области поддержки обучения сотрудников (learning policy); политика найма (hiring policy); политика по внутренним переводам (transfer policy); политика равных возможностей трудоустройства и недопущения дискриминации (equal employment opportunity policy).

Систематизированы возможные электронные приложения управления персоналом, рассмотрены новые возможности управления трудовыми ресурсами, которые открывает перед HR-специалистами внедрение подобных технологий. Выделены основные группы электронных приложений, проведен анализ преимуществ и недостатков использования конкретных продуктов в условиях российского филиала МНК: электронные системы управления производительностью и оценки персонала (E-Performance Management Systems); электронные системы пересмотра заработных плат (Е-С&В); приложения оценки по методу 360 градусов (Е-360); приложения поиска и подбора персонала (E-Recruitment); электронные системы обучения и развития персонала: системы администрирования обучения и развития персонала (Learning Management System - LMS), и специализированные приложения дистанционного обучения и тестирования персонала (E-learning); приложения управления дисциплиной и рассмотрения жалоб сотрудников (Hotlines); интерактивные системы ответов (IVR); приложения внутренних информационных порталов (HR-Portal); приложения самообслуживания (Self-services), представленные на рис.5.

Сервисы самообслуживания сотрудника Сервисы самообслуживания менеджера

Рис.5. Электронные приложения HR самообслуживания

Таким образом, в соответствие с целью и задачами в работе доказано, что интеграция управления персоналом в российском филиале МНК осуществляется при помощи формализации, централизации, информационного и межличностного методов. Данные методы используются с различной интенсивностью при интеграции различных НЯ-практик: поиска и подбора, обучения и развития, оценки и финансовой компенсации персонала филиалов МНК в России, что обусловлено влиянием целого набора факторов на уровнях, во-первых, самой интегрируемой НЯ-практики, во-вторых, на уровне конкретной организации, и, наконец, факторами национального уровня.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Научные статьи в изданиях, рекомендованных перечнем ВАК РФ:

1. Кузменков P.A. Глобальные тенденции и их влияние на практику управления персоналом современных организаций // Вестник омского университета. Серия Экономика. - 2010. - №1. - С. 95-100. - 0,5 п.л.

2. Кузменков P.A. Стратегии управления персоналом филиала международной компании: теоретический аспект // Вестник омского университета. Серия Экономика. - 2010. - №2. - С. 78-84. - 0,5 п.л.

Научные статьи в других изданиях:

3. Кузменков P.A. К вопросу об оценке эффективности системы трудовой адаптации // Современные проблемы экономического развития: мат. регион, науч. студ. конф. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2005. - С.80-82. - 0,1 п.л.

4. Кузменков P.A. HRM в международной компании. Внедрение системы HR бизнес-партнерства: опыт КМПГ // Управление человеческими ресурсами: новые вызовы времени: доклад по мат. науч. пракгич. конф. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2008. - 20 с. - 0,5 п.л.

5. Кузменков P.A. Управление талантами как современная концепция отбора, оценки и развития персонала: опыт ведущих международных компаний // Управление человеческими ресурсами: инновации и традиции: доклад по мат. науч. практич. конф. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2009. - 24 с. - 0,7 пл.

Печатается в авторской редакции

ИД№06039 от 12.10.2001 Подписано в печать 19,05.10. Формат60х84 Отпечатано на дупликаторе. Бумага офсетная. Усл. печ. л. 1,5. Уч.-изд. л. 1,5. Тираж 100. Заказ 344.

Издательство ОмГТУ. Омск, пр. Мира, 11. Т. 23-02-12 Типография ОмГТУ

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кузменков, Роман Александрович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ.

1.1. Глобальные тенденции и конвергенция управления персоналом международной компании.

1.2. Институциональный подход к анализу управления персоналом международной компании.

1.3. Интеграция практик управления персоналом в иностранном филиале международной компании.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РОССИЙСКОГО ФИЛИАЛА МЕЖДУНАРОДНОЙ КОМПАНИИ.

2.1. Обоснование гипотез исследования интеграции управления персоналом филиалов международных компаний в России.

2.2. Применение методов эконометрического анализа к исследованию методов интеграции управления персоналом российских филиалов международных компаний.

2.3. Анализ результатов исследования методов интеграции управления персоналом филиалов международных компаний в России.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИНТЕГРАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ РОССИЙСКИХ ФИЛИАЛОВ МЕЖДУНАРОДНЫХ КОМПАНИЙ.

3.1. Модель интеграции управления персоналом МНК.

3.2. Разработка кадровой политики российского филиала МНК.

3.3. Информационное обеспечение практик управления персоналом филиала международной компании в России.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании"

Актуальность темы исследования

Вопросы управления персоналом филиалов международных компаний (далее МНК) в России представляют огромный научный и практический интерес, так как, во-первых, международные компании являются источником прямых иностранных инвестиций в отечественную экономику и важными игроками российского рынка труда, товаров, услуг и капитала; во-вторых, они приносят в Россию свой обширный, зачастую передовой, опыт управления персоналом, который заимствуется и адаптируется российскими компаниями, формируя тем самым современную российскую практику управления персоналом; в-третьих, международные компании испытывают серьезные трудности в управлении персоналом в глобальных масштабах, так как им приходится оперировать в различных культурных, национальных, экономических и правовых средах одновременно, следуя при этом единой стратегии, сохраняя и поддерживая внутреннюю однородность и конкурентоспособность в глобальных масштабах, а эффективное управление персоналом международной компании вообще и ее иностранных филиалов в частности позволяет ей формировать существенное, устойчивое и трудно имитируемое конкурентное преимущество.

И наконец, сегодня мы наблюдаем дальнейшую интеграцию российской экономики в глобальное экономическое пространство, что находит отражение в следующем: во-первых, на российский рынок продожают приходить новые глобальные игроки, которые испытывают трудности при попытках внедрения в своих вновь образованных российских филиалах различных HR-практик, разработанных в головных компаниях; во-вторых, многие ведущие отечественные компании успешно осваивают глобальные рынки, основывая филиалы в других странах. Именно поэтому довольно обширный опыт зарубежных компаний в управлении персоналом своих российских филиалов представляет огромный практический интерес для отечественных организаций, осуществляющих или планирующих развитие своего бизнеса в международном масштабе, а также для группы крупных российских ходинговых структур, имеющих обширную филиальную сеть.

Однако если подходы к управлению финансами, производственными, логистическими и маркетинговые активностями международной компании в глобальном масштабе довольно хорошо изучены в современной литературе, то вопросы управления персоналом данных компаний в российской науке ранее практически не исследовались.

В этой связи особую актуальность приобретают вопросы, связанные с анализом управления персоналом российского филиала международной компании и разработкой теоретических положений, объясняющих природу и методы интеграции управления персоналом филиалов международных компаний в России.

Степень научной разработанности проблемы.

В отечественной экономической литературе современные проблемы управления персоналом и его развития стали предметом глубокого изучения таких ученых, как С.Н. Апенько, Т.Ю. Базаров, Н.А. Вогин, И.Б. Дуракова, В. А. Дятлов, А .Я. Кибанов, М.И. Магура, Л.Г. Миляева, Ю.Г. Одегов, Т.Г. Озерникова, B.C. Половинко, Г.Г. Руденко, С.И. Сотникова, Т.Ю. Стукен, С.И. Шекшня и др.

Вопросы анализа зарубежного опыта управления персоналом и возможностей его применения в условиях отечественных организаций рассматривали такие отечественные ученые и исследователи, как Н.А. Вогин, В.В. Гончаров, И.Б. Гурков, П.В. Журавлев, О.И. Зеленова, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев и др.

В трудах И.Б. Дураковой были предприняты попытки анализа вопросов интеграции зарубежного опыта управления персоналом с отечественной пракI тикой в условиях российской организации.

Анализ проблематики управления персоналом в международной компании развивася в трудах таких зарубежных ученых, как И. Бьеркман, К. Гомез,

П. Доулинг, К. Лу, Б. Майлони, Н. Нория, П.Роузензвейг, Дж. Сзулански, А. Фернер, П. Эдварде, С. Хетрик, Ю. Санчес, Н. Папалександридис, JL Панайото-пулу, К. Фей, Р. Шулер.

Общие проблемы управления международной компании изучены в фундаментальных работах таких зарубежных ученых, как А.Гупта, В. Говиндарад-жан, С. Гошаль, Н. Нория, А.Харзинг, К. Прахалад, Ю. Доз, С. О'Донел, Дж. Чайд., К. Бартлетт. Процессы организационной интеграции и их детерминанты в институциональном аспекте подробно изучались в работах К. Кима, Т. Косто-вой, Дж. Мартина, Дж. Мартинеза, Дж. Мейера, Дж. Парка, Дж. Прескота, К. Рота, Б. Роуэн, У. Скотта, Г. Хофстеде, Дж. Ярило.

Однако в то время как определенное количество исследований касательно общих вопросов управления персоналом в иностранных филиалах международной компании появилось уже начиная с середины 90-х годов XX века, а проблемы управления персоналом в филиалах западных корпораций в Китае (Bjorkman, Goodall and Warner, 1998), Тайланде (Swierczek and Onishi, 2002), Греции (Myloni, Harzing and Mirza, 2004) были исследованы в трудах некоторых зарубежных ученых, то специальное исследование интеграции управления персоналом в иностранном филиале международной компании до настоящего момента не проводилось. К тому же, несмотря на огромное количество крупных международных корпораций, оперирующих на российском рынке, как правило, вектор исследований кросс-культурных проблем управления вообще и управления персоналом в частности направлен на регион Юго-Восточной Азии и Китая. Среди немногих работ, затрагивающих российский контекст и проблемы управления персоналом МНК, можно отметить исследования группы ученых под руководством доктора К. Фея и ряд работ профессора И.Б. Гуркова.

Актуальность проблемы интеграции управления персоналом российского филиала международной компании, а также недостаточная степень разработанности данной проблемы определили выбор темы диссертационной работы, цель и задачи, а также направления исследования.

Цель диссертационного исследования

Разработка отдельных аспектов теоретических основ и практических рекомендаций по применению методов интеграции управления персоналом российских филиалов международных компаний

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

1. уточнить понятие международная компания, провести анализ типов стратегии управления персоналом иностранных филиалов МНК;

2. конкретизировать понятия, используемые для обоснования сущности интеграции управления персоналом МНК, в частности таких понятий как: организационная практика, интеграция практик управления персоналом, методы интеграции;

3. выявить параметры внешней и внутренней среды, детерминирующие интеграцию управления персоналом российского филиала МНК;

4. провести анализ интеграции управления персоналом российских филиалов МНК под влиянием институциональных факторов на основе разработанной автором методики исследования;

5. разработать модель интеграции управления персоналом и соответствующую кадровую политику российского филиала МНК;

6. предложить практические рекомендации при выборе и оценке информационных приложений управления персоналом филиала МНК в России, которые выступают в качестве одного из методов интеграции HR-практик.

Объект исследования - организационная практика управления персоналом российского филиала международной компании.

Предмет исследования Ч реализация методов интеграции управления персоналом российского филиала международной компании.

Теоретической и методологической базой исследования выступили положения институционального подхода (агентская теория, теория ресурсной зависимости, теория социализации), теории экономики труда (спроса и предложения труда, внутрифирменного рынка труда), теории управления персоналом кросс-культурные зависимости и факторы развития системы управления персоналом, теории проектирования систем и технологий управления персоналом), методология системного и факторного анализа в рамках эконометрических зависимостей и моделей. В ходе исследования применены методы анализа и синтеза, логического сравнения, научного наблюдения и социологические методы сбора эмпирических данных.

Эмпирической базой исследования послужили результаты специального исследования управления персоналом 51 филиала международных компаний в России. Вошедшие в выборку организации обладают различными характеристиками: отличаются страной происхождения, размером, стадией жизненного цикла, сферой бизнеса и опытом операционной деятельности в России. В качестве метода сбора эмпирических данных был выбран экспертный опрос, проводившийся во второй половине 2009 г. Экспертами выступили руководители организаций и руководители служб персонала исследуемых компаний. Количественный эмпирический материал допонен качественными данными, полученными в результате включенного наблюдения за деятельностью управлений по работе с персоналом российских офисов компаний KPMG и Baker Hughes, проведенного автором в период с 2006 по 2010 г.г. Вторичный сравнительный анализ определенных аспектов управления персоналом российских филиалов международных компаний проведен опираясь на результаты эмпирических исследований группы ученых Стокгольмской Школы Бизнеса в Санкт-Петербурге (К. Фей, И. Бьеркман, А. Павловская, Л. Куснаренко) проведенных в 1998-2000 г.г.

Обработка и представление результатов исследования осуществлены при помощи методов эконометрического анализа.

Научная новизна полученных и представленных к защите результатов состоит в следующем:

1. Выявлены особенности и противоречия управления персоналом в международной компании, вытекающие из необходимости достижения баланса между глобальной интеграцией и локальной адаптацией применяемых систем, технологий и методов управления персоналом.

2. Определена сущность интеграции управления персоналом и ее цели (трансфер, контроль, адаптация) в иностранном филиале международной компании; выявлены и описаны три группы факторов, детерминирующих интеграцию.

3. Выявлен характер и особенности использования методов интеграции управления персоналом иностранного филиала международной компании: метод формализации, метод централизации, информационный и межличностный методы.

4. Дана оценка конвергенции (на основе эконометрического анализа) и выявлены современные особенности интеграции по четырем ключевым практикам управления персоналом (поиска и подбора, оценки, финансовой компенсации, обучения и развития персонала) в российских филиалах международных компаний.

5. Предложена модель интеграции управления персоналом международной компании, разработанная с использованием концепта институциональной дистанции между странами базирования родительской компании и ее иностранного филиала, и включающая в свою структуру методы, факторы, практики управления персоналом, процесс реверсивного трансфера.

6. Обоснованы практические рекомендации по разработке кадровой политики российского филиала МНК и использованию соответствующих информационных HR-приложений.

Практическое значение диссертационного исследования заключается в возможности применения его результатов в филиалах международных компаний в России и других странах для создания эффективной, глобально интегрированной системы управления персоналом, а также возможности применения результатов исследования в дальнейших теоретических разработках.

Предложенные в диссертационной работе положения по интеграции управления персоналом использованы в представительстве фирмы Akzo Nobel N.V. в Москве, в российском подразделении компании KPMG, и в российском представительстве компании лBaker Hughes B.V. при разработке и внедрении ряда глобальных политик по управлению персоналом.

Отдельные положения диссертационного исследования использованы в процессе преподавания дисциплин Управление персоналом и Организационная кульутра на экономическом факультете Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертации получили одобрение на Пятом, Шестом и Седьмом Омских Кадровых Форумах (2008, 2009, 2010 г.г.); на ежегодном Международном Форуме Peoplelnvestor (Москва, 2008 и 2009 г.г.), на международных научно-практических конференциях Границы в меняющемся миры: глобальные тенденции и региональное измерение (CIRP, Санкт-Петербург, 2006 г.), Молодежь Третьего Тысячелетия (Омск, 2004 г.).

Публикации. По материалам диссертации опубликовано 5 печатных работ общим объемом 2,3 п.л., в том числе две - в издании, рекомендованном ВАК России для публикации результатов диссертаций на соискание ученой степени кандидата наук.

Структура и объем работы

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы, включающего 179 наименований, и 2 приложений. Работа изложена на 170 страницах, содержит 11 таблиц и 5 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кузменков, Роман Александрович

Основные результаты регрессионного анализа представлены в табл. 7. Обе исследованные модели являются статистически значимыми на уровне р<0,001. Среди контрольных переменных совместная собственность над филиалом - переменная совместное предприятие - была выявлена как негативно ассоциирующаяся со схожестью HR практик филиала с аналогичными HR практиками родительской компании (|3 = -0,273, р< 0,05), а переменная количество экспатриантов была найдена оказывающей прямое значимое влияние в этом же аспекте ф = 0,474, р< 0,01). Во вторую регрессионную модель в итоге вошла лишь одна контрольная переменная - количество экспатриантов, которая была найдена значимо и негативно ассоциирующейся со схожестью HR практик российского филиала МНК с HR практиками локальных компаний ф = -0,535, р< 0,01).

Попытка регрессионного анализа была предпринята также в отношении индивидуальных аспектов исследуемых ключевых практик управления персоналом (подробно представлены в табл. 8), которые использовались в качестве зависимых переменных, в то время как в качестве независимых - описанные ранее четыре контрольные переменные, однако каких-либо допонительных выводов в результате предпринятой попытки сделать не удалось, за исключением лишь подтверждения влияния переменных количество экспатриантов и совместное предприятие в обозначенных ранее направлениях.

Для анализа методов интеграции управления персоналом российских филиалов международных компаний полученные в ходе эмпирического исследования количественные данные были обработаны в пакете PASW Statistics (SPSS 18.0.0).

Дескриптивные статистики переменных, отражающих методы, посредством которых происходит интеграция четырех практик управления персоналом в отношении группы управленцев и высококвалифицированных специалистов российских филиалов МНК представлены в табл. 8.

Формализация была найдена наиболее интенсивно используемым методом глобальной интеграции в сравнении с тремя другими методами, особенно значимым является использование четко прописанных политик, процедур, правил и регламентов в области управления персоналом. Наиболее интенсивно формализация применяется для интеграции практики оценки персонала российских филиалов МНК.

Перед тем как перейти к верификации первого набора гипотез (HI - Н4) с помощью тестирования Т-критерия Стьюдента парных выборок, была проведена проверка переменных на нормальность распределения (тесты Q-Q), по результатам которой подтвердилось предположение, что все исследуемые шестнадцать переменных имеют нормальное или близкое к нормальному распределение.

Для тестирования гипотез были проведены тесты Г-критериев парных выборок изучаемых переменных для того, чтобы определить используются ли методы интеграции в среднем существенно чаще для интеграции одной из четырех практик управления персоналом, чем в среднем они используются для интеграции любой другой из оставшихся трех изучаемых HR-практик. Для оценки величины эффектов (если таковые наблюдаются) отдельно были рассчитаны значения г коэффициента корреляции Пирсона, полученные результаты представлены в табл.9.

Что касается гипотезы HI, относительно используемых методов для интеграции практики финансовой компенсации, то по результатам проведенного анализа централизация является наиболее часто используемым методом интеграции практики оценки персонала (р<0,001, и г = 0.377 - 0,536) и лишь затем практик финансовой компенсации и обучения и развития персонала соответственно. Хотя использование формализации выше для практики финансовой компенсации по сравнению с практикой обучения и развития (р<0,05, г = 0.27), в тоже время не было найдено подтверждения предположению о существенном превалировании использования формализация для интеграции практики фин-нансовой компенсации по сравнению с тремя остальными практиками HR. Таким образом, гипотеза HI получила лишь частичную поддержку по результатам проведенного анализа.

Формализация была найдена наиболее интенсивно используемым методом при интеграции практики оценки персонала по сравнению с тремя остальными HR-практиками (р<0,05и р<0,01, г - 0.45 Ч 0,62). В тоже время использование метода централизации превалирует для практики оценки персонала по сравнению с остальными HR-практиками (р<0,001, и г = 0.377 Ч 0,536). Таким образом, гипотеза Н2 подтверждена.

Результаты анализа подчеркивают существенно большее использование информационного метода при интеграции практики оценки в сравнении с практикой обучения и развития персонала (р<0,001, и г = 0.703), однако свидетельств о превалирующем использовании данного метода при интеграции какой-либо отдельной практики управления персоналом найдено не было.

Использование методов интеграции в отношении четырех ключевых HR -практик * (N=51)

Финансовая Оценка персонала Обучение и развитие Поиск и подбор СРЕДНЕЕ компенсация персонала

Централизация (а=0,82; R=0,62; Т=0,79; F=0,70; Р=0,78)** 3,82 (0,73) 4,74 (1,32) 3,52 (1,28) 2,88 (1,07) 3,78 (0,84)

Решения, принимается штаб-квартирой компании относи- Значимости бонуса Методов оценки Количества тренингов Методов подбора тельно. 3,72 (1,30) 4,76 (1,33) 2,63 (1,44) 2,12 (1,24)

Критериев определения 3,65 (1,32) Критериев оценки 5,27 (1,60) Содержания тренингов 4,04 (1,59) Критериев отбора 4,03 (1,41)

Бонусного процесса Результатов оценки Способов подачи Инструментов отбора

4,10 (1,16) 4,19 (1,79) 3,90 (1,56) 4,35 (2,09)

Формализация (а=0,87; R=0,76; Т=0,69; F=0,80; Р=0,82) 5,29 (1,48) 5,27 (1,22) 4,79 0,24) 4,92 (1,51) 5,07 (1,07)

Мониторинг выпонения общих глобальных правил, поли- 5,20 (1,92) 4,71 (1,70) 4,86 (1J4) 4,78 (2,05) тик и процедур

Четко определенные глобальные стандарты и руководства 4,72 (1,73) 5,08 (1,28) 3,74 (1,61) 4,14 (2,07)

Четкие глобальные общие правила и политики 5,96 (1,59) 6,02 (1,26) 5,76 (1,36) 5,86 (1,28)

Информационный (а=0,86; R=0,54; Т=0,72; F=0,78; Р=0,81) 4,92 (1,72) 5,21 (1,58) 4,72 (1,40) 4,87 (1,45) 4,93 (1,24)

Базы данных, с помощью которых происходит международ- 4,20 (2,24) 5,23 (2,14) 4,80 (1,92) 5,12 (2,11) ный обмен информацией

Обмен информацией через глобальные электронные комму- 5,69 (1,59) 5,71 (1,68) 5,98 (1,48) 5,07 (1,82) никационные системы

Информация хранится в масштабной глобально интегриро- 4,88 (2,28) 4,69 (2,20) 3,39 (1,81) 4,43 (2,09) ванной информационной системе

Межличностный (а=0,89; R---0.97; Т=0,73; F=0,55; Р=0,85) 4,92 (171) 4,59 (2,00) 4,91 (1,69) 4,59 (2,28) 4,66 (1,53)

Личные контакты с колегами из штаб-квартиры 3,76 (1,82) 4,12 (2,27) 4,35 (2,08) 4,47 (2,23)

Комитеты и/или рабочие группы, в которые входят предста- 5,37 (1,44) 5,06 (2,02) 5,47 (1,70) 4,70 (2,40) вители обеих сторон

СРЕДНЕЕ 4,66 (0,96) 4,99 (1,24) 4,45 (1,14) 4,29 (1,14)

Приведенные значения - средние значения наблюдаемых переменных, в круглых скобках - соответствующее стандартное отклонение (СКО) относительно использования различных методов интеграции практик управление персоналом (1=поностыо не согласен,.7=поностыо согласен)

Анализ пригодности (альфа Кронбаха) проведен как между переменными (а) так и как в рамках отдельных практик управления персоналом, где R = поиск и подбор персонала, T " обучение и развитие, F = финансовая компенсация, и Р = оценка персонала соответственно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Методы интеграции практик управления персоналом, разработанных в штаб-квартире международной компании, в ее российских филиал практически не исследовались ранее, в то время как уже с конца 80-х годов XX века крупнейшие транснациональные компании основали свои представительства в форме совместных предприятий в СССР и предпринимали первые попытки трансфера управленческих практик и технологий из головных компаний в совместные предприятия, а с развитием рыночных отношений и снятием существовавших ограничений и барьеров для иностранного капитала, деятельность МНК постепенно от торговых, экспортных операций и дистрибьюции трансформировалась в операции поного производственного цикла, что вызвало необходимость уже более интенсивного трансфера практик управления персоналом. Таким образом, исторически ранее возникли и, соответственно, оказались более разработанными в настоящий момент вопросы глобальной интеграции и/или локальной адаптации финансовых практик, логистических и маркетинговых активностей российских филиалов МНК. В то время как вопросы, связанные с трансфером практик управления персоналом из штаб-квартиры МНК и их последующей интеграцией в российский филиал МНК, приобрели особую актуальность по мере роста и развития российских филиалов МНК уже к концу 90-х годов XX века, в современной науке они практически не исследовались, хотя представляют огромный научный и практический интерес.

В настоящем диссертационном исследовании предпринята попытка не только дать научное обоснование и практические рекомендации по применению методов интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании, но и впервые проведен и количественный, и качественный анализ эмпирических данных полученных в результате масштабного исследования 51 филиала международных компаний в России.

В теоретическом аспекте использование институционального подхода к анализу управления персоналом в иностранном филиале международной компании позволило рассмотреть существующее противоречие, возникающее в МНК в связи с необходимостью поддержания глобальной однородности и согласованности применяемых практик управления персоналом с одной стороны, и необходимостью локальной адаптации HR-практик иностранного филиала, обусловленную институциональным давлением принимающей страны, с другой. Авторская позиция в изучении данного аспекта рассматриваемой проблемы заключается в использовании концепции лактивного агента по отношению к иностранному филиалу МНК, в направлении которого предпринимаются попытки внедрения/трансфера определенных практик управления персоналом. Таким образом, приводится обоснование высокой вариативности реакций филиала на действия штаб-квартиры и вытекающей отсюда необходимости учета факторов и условий, влияющих на процесс трансфера на трех уровнях: национальном уровне (институциональный профиль страны, институциональная дистанция), уровне организации (уникальность каждой пары штаб-квартира Ч иностранный филиал, стратегическая роль, размер филиала и др.), уровне конкретной HR-практики, где подробно рассмотрены характеристики знания, лежащего в основе практики и ее история в организации (характеристики инновации).

Анализ существующих подходов к изучению совокупности контролинговых действий штаб-квартиры МНК в отношении практик управления персоналом ее иностранного филиала позволил выдвинуть авторскую концепцию глобальной интеграции управления персоналом МНК, которая заключается в рассмотрении ее как процесса формирования, трансфера, контроля и адаптации HR-практики или набора HR-практик, разработанных в штаб-квартире международной компании, в ее иностранный филиал, осуществляемого с использованием формализации, централизации, межличностного и информационного методов. Выделение адаптации как одной из основных целей интеграции практик управления персоналом позволило обосновать отличие интеграции от стандартизации и контролинговых действий со стороны родительской компании в отношении ее иностранного филиала.

Исследование методов интеграции управления персоналом иностранного филиала международной компании позволило выделить четыре основных метода интеграции: формализация, централизация, информационный и межличностный методы. А также обосновать различную способность данных методов в достижении целей глобальной интеграции HR-практик международной компании.

В свою очередь результаты специального социологического исследования 51 филиала МНК в России позволили провести оценку конвергенции современных практик управления персоналом российских филиалов МНК, выявить комплиментарную природу методов интеграции, различную интенсивность их использования в отношении глобальной интеграции четырех ключевых практик управления персоналом: оценки, поиска и подбора, обучения и развития, финансовой компенсации. Так, выявлено, что в целом, используемые в российских филиалах МНК практики управления персоналом отражают аналогичные практики головной компании, нежели практики управления персоналом локальных компаний. Однако практики поиска и подбора, обучения и развития персонала имеют некоторую степень сходства с аналогами, практикуемыми в локальных компаниях, что обусловлено как давлением институциональной среды принимающей стороны на филиалы МНК, так и адаптацией и копированием опыта управления персоналом западных компаний российскими организациями.

Исследование факторов, детерминирующих интеграцию четрых ключевых HR-практик в российских филиалах международных компаний, показало прямую зависимость между степенью использования интеграционных методов и размером компании, что говорит о возможностях той или иной компании, в аспекте организационных ресурсов, интегрировать такую сложную социальноэкономическую систему как управление персоналом, а также более интенсивное использование методов интеграции в отношении более зрелых .филиалов МНК в России, что, на наш взгляд, отражает аспект стратегической значимости более зрелых филиалов, которые, как правило, являются более крупными.

Теоретический анализ и практическое исследование методов интеграции управления персоналом в российских филиалах МНК позволили разработать модель интеграции управления персоналом в международной компании, включающую факторы (многоуровневый подход), эффекты интеграции (имплемен-тация и интернализация конкретной HR-практики, выражающиеся в определенных уровнях мотивации, приверженности и удовлетворения персонала), методы интеграции (формализация, централизация, информационный и межличностный методы), а также процесс реверсивного трнасфера HR-практик. Предлагаемая модель, на наш взгляд, отражает сущность интеграции HR-практик в МНК и может быть использована в качестве теоретической основы при анализе тех или иных интеграционных процессов в сфере управления персоналом МНК.

Так как метод формализации был найден наиболее часто используемым при интеграции ключевых практик управления персоналом российских филиалов МНК, в рамках практических рекомендаций по применению методов интеграции практик управления персоналом в российских филиалах международных компаний предложены базовые принципы разработки кадровой политики иностранного филиала МНК, а также детальные рекомендации относительно возможного набора политик по управлению перосналом и их конкретному содержанию в российском филиале МНК

Обоснованная в рамках эмпирического анализа важность информационного метода интеграции обусловила необходимость более подробного изучения практических аспектов использования возможных информационных HR-приложений в российских филиалах МНК, что нашло отражение в заключительной части работы, где представлен анализ существующих информационных приложений управления персоналом, проведена их систематизация, выделены преимущества и недостатки использования конкретных групп продуктов в условиях российского филиала МНК.

Несмотря на определенные объективные ограничения проведенного исследования, связанные с использованием, во-первых, контекста только российской практики управления персоналом филиалов МНК, что накладывает определенные ограничение на генерализуемость полученных результатов и сделанных выводов в отношении вопросов управления персоналом иностранных филиалов МНК в других странах в силу т.н. лэффекта страны, во-вторых, с использованием данных, полученных только от филиалов МНК, которые в даль-неших исследованиях могут быть допонены оценками из штаб-квартир исследуемых, МНК, что, на наш взгляд, существенно повлияет на качество эмпирического материала, проведенный анализ методов интеграции управления персоналом в российских филиалах МНК позволил достичь поставленную в рамках диссертационного исследования цель, и имеет важное теоретическое и практическое значение.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кузменков, Роман Александрович, Омск

1. Источники на русском языке

2. Апенько, С.Н. Организационное поведение: Практикум / С.Н. Апенько. Омск: Изд-во ОмГУ, 2007. - 132 с.

3. Апенько, С.Н. Оценка персонала: Эволюция подходов и технологии их использования. Монография / С.Н. Апенько, под ред. B.C. Половинко. М. : Информ-Знание, 2004. - 300 с.

4. Аширов, Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. М. : Проспект, 2008. - 432 с.

5. Беляцкий, Н.П. Управление персоналом / Н.П. Беляцкий, С.Е. Ве-лесько, П. Ройш. -Мн.: Ип Экоперспектива, 2000. 320 с.

6. Виноградов, Е.А. Персонал в фирмах индустриально развитых стран / Е.А. Виноградов, Н.К. Маусов, О.М. Ламскова. М. : Российская экономическая академия им. В. Г. Плеханова, 2004. - 259 с.

7. Вогин, Н.А. Японский опыт решения экономических и социально-трудовых проблем / Н.А. Вогин. М. : Экономика, 1998. - 255 с.

8. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы / В.В. Гончаров. М. : Сувенир, 1992,720 с.

9. Грачев, М.В. Супер кадры. Управление персоналом в международной корпорации /М.В. Грачев. М. : Дело ТД, 1993. - 208 с.

10. Грачев, М.В. Управление трудом, теория и практика капиталистического хозяйствования / М.В. Грачев, отв. ред. Н.А.Климов М. : Наука, 1990. - 513 с.

11. Дуракова, И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта: учеб. пособие / И.Б. Дуракова.-, М. : Центр, 1998. 160 с.

12. Журавлев, П.В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. Монография / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А. Сухарев. М. : Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998. - 232 с.

13. Журавлев, П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран / П.В. Журавлев, Ю.Г. Одегов, Н.А. Вогин. М. : Изд-во Экзамен, 2002. - 448 с.

14. Ирибан, Ф. Управление предприятием: влияние национальных традиций. Общественные за рубежом / Ф. Ирибан. М. : Экономика, 1992, серия 2, №3, С. 31-36.

15. Исаенко, А.Н. Кадровое управление в корпорациях США / А.Н. Исаенко.- М. : Наука, 1992. 248 с.

16. Карташова, JI.B. Стратегия управления человеческими ресурсами и оценка его эффективности / JI.B. Карташова. М. : Информ-Знание, 2000. - 228 с.

17. Кибанов, А .Я. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. М. : Изд-во Экзамен, 2005. -414 с.

18. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация. Учеб. Пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. М. : Инфра-М, 2009. - 292 с.

19. Корнелиус, Н. HR менеджмент: Поиск, подбор, адаптация, мотивация, дисциплина, этика / Н.Корнелиус., пер. с англ. Ч Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. 520 с.

20. Михайлов, Ф.Б. Управление персоналом в теории и практике классического менеджмента: Учеб. Пособие / Ф.Б. Михайлов. Казань: Изд-во КФЭИ, 1998. - 60 с.

21. Одегов, Ю.Г. Аудит и контролинг персонала. 2-е изд., перераб. и доп. / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова - М.: Издательство Экзамен, 2004. - 544 с.

22. Одегов, Ю.Г. Аудит и контролинг персонала: Учебник 2-е изд.,перераб. и доп. /Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - М. : Альфа-Пресс; 2010. -672 с.

23. Одегов, Ю.Г. Экономика персонала. Часть 2. Практика / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко, А.А. Федченко. М. : Альфа-Пресс, 2009. - 1312 с.

24. Писке, Р. Интеграция организационных культур на совместных немецко-российских предприятиях / Р. Писке, Ю.Г. Агафонов // Горный информационно-аналитический бюлетень. М .:Из-во МГГУ. - С.143-151.

25. Половинко, B.C. Управление персоналом: системный подход и его реализация: Монография / B.C. Половинко, под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М. : Информ-Знание, 2002. - 484 с.

26. Руденко, Г.Г. Внутрифирменный рынок труда и его особенности // Человек и труд. Январь 2000. № 9. С. 35-36.

27. Силин, А.Н. Кадровые службы и методы оценки работников (зарубежный опыт) / А.Н. Силин // Человек и труд. 1992. - №2. - С. 46-49.

28. Сотникова, С.И. Управление карьерой: Учеб. Пособие / С.И. Сот-никова М. : Инфра-М, 2000. - 408 с.

29. Травин, В.В. Менеджмент персонала предприятия / В.В. Травин, В .А. Дятлов. М.: Дело, 2003. - 272 с.

30. Ульрих, Д. HR в борьбе за конкурентное преимущество. / Ульрих Д., Брокбэнк У.; пер. с англ. М. : Претекст, 2010. - 361 с.

31. Управление персоналом / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. -М. : ЮНИТИ, 2002. 560 с.

32. Хелевиг, Й., Усов А. Авенир трудовое право и управление персоналом в России / Хелевиг, Й., Усов А. - М. : Авенир Пабликейшнс Сириес, 2007. - 128 с.

33. Хендерсон, Р. Компенсационный менеджмент. 8-е изд. / Р. Хендер-сон, пер. с англ. под ред. Горелова Н.А. СПб. : Питер, 2004. - 880 с.

34. Шекшня, С.В. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета / С.В. Шекшня, Н.Н. Ермошкин. М. : Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2002. - 336 с.

35. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. М. : Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. - 211с.

36. Шишин, С.В. Предпринимательство в условиях глобализации: основные черты и противоречия : автореф. дис. . докт. экон. наук : защищена 26.12.2006 / С.В. Шишин. М. : Изд-во АНХ 2008. - 36 с.

37. Щекин, Г. В. Как работают с людьми за рубежом / Г.В. Щекин. -Киев : ВЗУУП, 1991.-224 с.

38. Ядов, В.А. Социологическое исследование: методология, программа, методы / В.А. Ядов. Самара: Изд-во Самарский университет, 1995. - 135 с.

39. Источники на английском языке

40. Abrahamson, Е., & Fairchild, G. 1999. Management fashion: Lifecycles, triggers, and collective processes. Administrative Science Quarterly, 44: pp.708-740

41. Adler, N. (1996), International dimensions of Organizational Behavior, London, Sage

42. Ambos, B. & Schlegelmilch, B. (2007). Innovation and control in the multinational firm: Comparison of political and contingency approaches. Strategic management Journal, 28, pp. 473-486.

43. Baliga, B.R. & Jaeger, A.M. (1984). Multinational corporations: control systems and delegation issues. Journal of International Business Studies, 15: 25-40 pp.

44. Benson, J. & Zhu, Y. (2002). The emerging external labor market and the impact on enterprise's human development in China. Human Resource Development Quarterly, 13: 449-466 pp.

45. Bjorkman, I. & Lu, Y. (1999). The management of human resources in Chinese-Western joint ventures. Journal of World Business, 34: 1-19 pp.

46. Bjorkman, I., Lu, Y. (2001). Institutionalization and bargaining power explanations of HRM practices in international joint ventures The case of Chinese-Western joint ventures. Organization Studies, 22: 491-512 pp.

47. Bonache, J. & Brewster, C. (2001). Knowledge transfer and the management of expatriation. Thunderbird International Review, 43: 145-168 pp.

48. Boselie, P., Dietz, G. and Boon, C. (2005). Commonalities and contradictions in HRM and performance research. Human Resource Management Journal, 15(3): 67-94 pp.

49. Braun, W.H., & Warner, M. (2002). Strategic human resource management in western multinationals in China: the differentiation of practices across different ownership forms. Personnel Review, 31: 553-579 pp.

50. Brewster, C. (2002), "Human resource management in multinational companies", in Gannon, M. and Newman, K. (eds.), The Blackwell Handbook of Cross-cultural Management, Blackwell Publisher, Oxford.

51. Capelli, P., & Sherer, P. 1991. The missing role of context in OB: The need for a meso level approach. Research in Organizational Behavior, 13: 55-110 pp.

52. Chang, E. and Taylor, M.S. (1996), "Control in multinational corporations (MNCs): the case of Korean manufacturing subsidiaries", Journal of Management, Vol.25, No.4, p.541.

53. Child, J. (1973). Strategies of control and organizational behavior. Administrative Science Quarterly, 18: 1-17 pp.

54. Child, J. (1984), Organization: A Guide to Problems and Practice, Harper and Raw, London.

55. Clarke, S. (1998). Trade unions and the non-payment of wages in Russia. International Journal of Manpower, Vol. 19, Iss. 1/2; pp. 68-76.

56. Clemmons, S. & Simon, S.J. (2001). Control and coordination in global ERP configuration. Business Process Management, 7: 205-215 pp.

57. Conn, H.P. & Yip, G.S. (1997). Global transfer of critical capabilities. Business Horizons, 40: 22-31 pp.

58. Cray, D. (1984). Control and coordination in multinational corporations. Journal of International Business Studies, 15: pp. 85-98.

59. De Wit, B. and Meyer, R. (1998), Strategy: Process, Content, Context, 2nd ed., International Thompson Business Press, London.

60. Dilccen, P., Global Shift (3rd ed.), Paul Chapman Publishing, London,1998.

61. DiMaggio, P., and Powell, W., 1983. The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields. American Sociological Review, 48: pp. 147-160

62. Doz, Y. and Prahalad, C. (1991), Managing MNC's: A search for a new paradigm, Strategic Management Journal, 12, pp. 145-164

63. Doz, Y.L., Bartlett, C.A., & Prahalad, C.K. (1981). Global competitive pressures and host country demands: managing tensions in MNCs. California Management Review, 23: pp.63-74.

64. Dunning, J.H. The Globalization of Business, Routledge, London, 1993.

65. Edwards, P., Ferner, A. & Sisson, K. (1996). The conditions for international human resource management: two case studies. International Journal of Human Resource Management, 7: pp. 20-40.

66. Edwards, T. (1998), Multinationals, labour management and the process of reverse diffusion: a case study. The International Journal of Human Resource Management, Vol. 9. No. 4, pp. 696-709.

67. Engelhard, J. & Nagele, J. (2003). Organizational learning in subsidiaries of multinational companies in Russia. Journal of World Business, 38: pp. 262Ч 277.

68. Farley, J., Hoenig, S. & Yang, J. (2004). Key factors influencing HRM practices of overseas subsidiaries in China's transition economy. International Journal of Human Resource Management, 15: pp. 688-704.

69. Ferner, A. (2000). The underpinnings of 'bureaucratic' control systems: HRM in European multinationals. Journal of Management Studies, 37: pp. 521-539.

70. Ferner, A. and Edwards, T. (1995), Power and the diffusion of organizational change within multinational enterprises. European Journal of Industrial relations, Vol. 1, pp. 229-257.

71. Ferner, A. and Varul, M. (2000), "Vanguard" subsidiaries and the diffusion of new practices: a case study of German multinationals", British Journal of Industrial Relations, Vol. 38, No. 1, pp. 115-140.

72. Fey, C.F. Does One Shoe Fit Everyone? A Comparison of Human Resource Management in Russia, China, and Finland, by Carl E. Fey, Antonina Pav-lovskaya, Ningyu Tang, Organizational Dynamics, Vol. 33, Issue: 01, February, 2004, p. 79-97

73. Fey, C.F., Bjorkman, I., Pavlovskaya, A. (2000). "The effect of human resource management practices on firm performance in Russia". International Journal of Human Resource Management, 11, 1, 1-18.

74. Fey, C.F., Engstrom, P., and Bjorkman, I. (1999). "Effective human resource management practices in Russia., Organizational Dynamics, 4, 1-12.

75. Friedman L. Thomas, The Lexus and the olive tree: understanding the globalization. Anchor Books, New York, 2000., p. 490

76. Gamble, J. (2003). Transferring human resource practices from the United Kingdom to China: the limits and potential for convergence. International Journal of Human Resource Management, 14: pp.3 69-3 87.

77. Ghoshal, S. & Bartlett, C. 1988. Creation, adoption, and diffusion of innovations by subsidiaries of multinational corporations. Journal of International Business Studies, 19: 365-388 pp.

78. Ghoshal, S. & Gratton, L. (2002). Integrating the enterprise. Sloan Management Review, 44: 31-38 pp.

79. Ghoshal, S. & Nohria, N. (1989). Internal differentiation within multinational corporations. Strategic management Journal, 10: 323-337 pp.

80. Gomez, C. & Sanchez, J.I. (2005). Human Resource control in MNCs: a study of the factors influencing the use of formal and informal control mechanisms. International Journal of Human Resource Management, 16: pp. 1847-1861.

81. Gooderham, P., Nordhaug, O., and Ringdal, K. 1999. Institutional and rational determinants of organizational practices: Human resource management in European firms. Administrative Science Quarterly, 44: pp. 507-531

82. Grant, R.M. (1996). Prospering in dynamically-competitive environments: organizational capability as knowledge integration. Organization Science, 7: pp. 375-387.

83. Grossman, Morton E., and Magnus, Margaret (1988). The growing dependence on HRIS. Personnel Journal, 67, (9), pp. 52-59.

84. Guler, I., Guillen, M. and Macpherson, J. (2002), Global competition, institutions, and the diffusion of organizational practices: the international spread of ISO 9000 quality certificates, Administrative Science Quarterly, Vol. 47, pp. 207232.

85. Gupta, A.K. & Govindarajan, V. (2000). Knowledge flows within multinational corporations. Strategic management Journal, 21: pp. 473-496.

86. Gurkov, I., Zelenova, O. (2009). Human resource management in Russia, in Morley M.J., Heratry, N., Michailova, S. (Eds.). Managing Human Resource in Central and eastern Europe. Routledge, London.

87. Haines, Victor Y., and Petit, Andre. (1997). Conditions for successful human resource information systems. Human Resource Management 36, (2), 261275.

88. Hamilton , III R.D., and Kashlak, R.J. (1999), "National influences on multinational corporations control system selection", Management International Review, Vol.39, No.2, p. 167

89. Hannon, J., Huang, I-C., and Jaw, B-S. (1995), International human resource strategy and its determinants: The case of subsidiaries in Taiwan. Journal of International Business Studies, 26(2): 531-554 pp.

90. Hansen, M.T., Nohria, N. & Tierney, T. (1999). What's your strategy for managing knowledge? Harvard Business Review, 77(2): pp. 106-116.

91. Harzing, A.K. (1999), Managing the Multinationals: An International Study of Control Mechanisms, Edwards Elgar Publishing, Cheltenham.

92. Harzing, A-W. (2001). An analysis of the functions of international transfer of managers in MNCs. Employee Relations, 23: pp. 581-598.

93. Hetrick, S. (2002). Transferring HR ideas and practices: globalization and convergence in Poland. Human Resource Development International, 5: pp. 333351.

94. Hickson, D., Hinings, C., McMillan, C., and Schwitter, J. (1974), Comparative and multinational management, New York, Wiley

95. Hofstede, G. & Bond, H. (1988), The Confucius connection: From cultural roots to economic growth, Organizational Dynamics, 16(4): 4-12 pp.

96. Hofstede, G. (1980), Culture's Consequences: International Differences in Work-related Values, Beverly Hills, CA: Sage Publications.

97. International business: competing in the global marketplace / Charles W.L. Hill. 5th ed., McGraw-Hill Irwin, Boston, 2005, 720 p.

98. Jensen, R. & Szulanski, G. (2004). Stickiness and adaptation of organizational practices in cross-border knowledge transfers. Journal of International Business Studies, 35: pp. 508-523.

99. Johanson, J. and Wiedersheim-Paul, F. (1975), "The internalization of the firm four Swedish case studies", Journal of Management Studies, Vol.12, pp. 305-322.

100. Jones, J., "Virtual HR: Human Resource Management in the Information Technology." Available: at <Ссыка на домен более не работаетp>

101. Kamoche, K. (1996), The integration-differentiation puzzle: a resource-capability perspective in international human resource management, The International Journal of Human Resource Management, Vol. 8 No.3, pp.213-225.

102. Katz, H. & Darbshire (2000). Converging Divirgences, Ithaca, Cornell University Press.

103. Kedia, B. & Bhagat, R. 1988. Cultural constraints on transfer of technology across nations: Implications for research in international and comparative management. Academy of Management Review, 13: pp.559-571

104. Kerr, C., Dunlop, J., Harbison, F. & Myers, C. (1964). Industrialism and Industrial Man, New York, Oxford University Press.

105. Kim, К., Park, J-H., and Prescott, J., (2003). The global integration of business functions: A study of multinational businesses in integrated global industries. Journal of International Business Studies, 34(4): 327-344 pp.

106. Kogut, В., & Zander, U. 1992. Knowledge of the firm, combinative capabilities, and replication of technology. Organization Science, 3: 383-397 pp.

107. Kostova, T. & Roth, K. (2002). Adoption of an organizational practice by subsidiaries of multinational corporations: Institutional and relational effects. Academy of Management Journal, 45: pp. 215-233.

108. Kostova, T. (1997). Country Institutional Profiles: Concept and measurement, Academy of management Proceedings, 180-184 pp.

109. Kostova, T. (1999). Transnational transfer of strategic organizational practices: A contextual perspective. Academy of management review, 24: 308-324 pp.

110. Lasserre, P. (2003). Global strategic management. New York: Palgrave Macmillan.

111. Legewie, J. (2002). Control and co-ordination of Japanese subsidiaries in China: problems of an expatriate-based management system. International Journal of Human Resource Management, 13: pp. 901-919.

112. Levitt, T. (1983). The globalization of markets, Harvard Business review, May, pp. 92-102

113. Lindholm, N. (1999). National culture and performance management in MNC subsidiaries. International Studies of management and Organization, 29: pp. 45-66.

114. Lubatkin, M, Ndiaye, M. and Vengnoff, R. (1997). The nature of managerial work in developing countries: a limited test of the universalist hypothesis, Journal of International Business Studies., 28 (4), pp. 711-734

115. MacDuffie, J. P. and Drafcik, J. (1992): Integrating technology and human resources for high-performance manufacturing. In: T. Kochan/M. Useem (eds.): Transforming organizations. New York: Oxford University Press: 210-226.

116. Makino, G. & Beaumont, P. (1998). Diffusing 'best practice' in multinational firms: prospects, practice and contestation. International Journal of Human Resource Management, 9: pp.671-695.

117. March, J. & Simon, H. 1958. Organizations. New York: John Wiley.

118. Martin, G. & Beaumont, P. (1998). Diffusing 'Best Practice' in multinational firms: Prospects, practice and contestation. International Journal of Human Resource Management, 9(4), pp.671-695.

119. Martin, G. & Beaumont, P. (1999). Co-ordination and control of human resource management in multinational firms: the case of CASHCO. International Journal of Human Resource Management, 10: pp. 21-42.

120. Martinez, J.I. & Jarillo, J.C. (1989). The evolution of research on coordination mechanisms in multinational corporations. Journal of International Business Studies, 20: pp. 489-514.

121. McGaughey, S. and De Cieri, (2002), Reassessment of convergence and divergence dynamics: implications for international HRM, The International Journal of Human Resource Management, 10 (2), pp. 235-250

122. Meyer, A., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83: pp.340-363

123. Minbaeva, D.B. & Michailova, S. (2004). Knowledge transfer and expatriation in multinational corporations: The role of disseminative capacity. Employee relations, 26: pp. 663-679.

124. Monks, K. (1996). Global or local? HRM in the multinational company: The Irish experience. International Journal of Human Resource management, 7: pp. 721-735.

125. Mowday, R., & Sutton, R. (1993). Organizational behavior: Linking individuals and groups to organizational context. Annual Review of Psychology, 44: 195-229 pp.

126. Myloni, В., Harzing, A-W.K. & Mirza, H/(2004). Host country specific factors and the transfer of human resource management practices in multinational companies. International Journal of Manpower, 25: pp. 518-534.

127. Namazie, P. (2003). Factors affecting the transferability of HRM practices in joint ventures based on Iran. Career development International, 8: pp. 357366.

128. Newman, K.L. & Nollen, S.D. (1996). Culture and congruence: the fit between management practices and national culture. Journal of International Business Studies, 27: pp.753-779.

129. Nohria, N., and S. Ghoshal. "Differentiated Fit and Shared Values: Alternatives for Managing Headquarters-subsidiary Relations." Strategic Management Journal 15, no. 6 (July 1994): 491-502.

130. O'Reilly, С. A. III. (1991). Organizational behavior: Where we've been, where we're going. Annual Review of Psychology, 42: 427-458 pp.

131. O'Donnell, S.W. (2000). Managing foreign subsidiaries: agents of headquarters, or an independent network. Strategic Management Journal, 21: pp.525-548.

132. Ohmae, К. (1994). The Borderless World, HarperCollins, London.

133. Oliver, C. 1991. Strategic responses to institutional processes. Academy of Management Review, 16: pp. 145-179

134. Osterman, P. (1984): How common is workplace transformation and who adopts it? In: Industrial and Labor Relations Review, 47: 173-188.

135. Ouchi, W. (1977). The relationships between organizational structure and organizational control, Administrative Science Quarterly, Vol.4 No.22, pp. 95113.

136. Overell, S. (2002). Recruitment Technology: The Right Personalities in Store. Financial Times, Vol. 10.

137. Papalexandris, N. & Panayotopoulou, L. (2004). Exploring the mutual interaction of societal culture and human resource management practices. Employee Relations, 26: pp. 495-509.

138. Parsons, Т. (1960). A sociological approach to the theories of organizations. In Parsons (ed.). Structure and Process in Modern Societies, Glencoe, IL: Free Press, 16-58 pp.

139. Peiperl, M. & Estrin, S. (1998). Managerial markets in transition in Central and Eastern Europe: a field study and implications. International Journal of Human Resource Management, 9: pp. 58-78.

140. Porter, M (1996). What is strategy? Harvard Business Review, Nov., pp.70.81

141. Porter, M.(1986). Changing patterns of international competition, California Management Review, 28 (2) pp. 9-40

142. Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations, Macmillan, Basingstoke.

143. Prahalad, C.K., & Doz, Y.L. (1987). The multinational mission: Balancing local demands and global vision. New York: free Press.

144. Reynolds, C. (2001): Compensation and benefits in a global context. In: C. Reynolds (ed.): Guide to global compensation and benefits. San Diego, CA: Harcourt: 3-12.

145. Reynolds, C. (2004): A short history of the evolution of IHRM in the U.S.: A personal perspective. In: D.R. Briscoe/R.S. Schuler, International Human Resource Management, 2e, London: Routledge

146. Rosenweig, P. and Singh., H., (1991). Organizational environments and the multinational enterprise. Academy of Management Review., 16: pp. 340-361

147. Rosenzweig, P. and Nohria, N. (1994). Influence on human resource management practices in multinational corporations. Journal of International Business studies, 25(2): 229-251 pp.

148. Schuler, R. S. (1994): Human resource management: Domestic to global. In: M. Warner (ed.): International encyclopedia of business and management. London: Routledge.

149. Schuler, R. S., Budhwar, P., and Florkowski, G.W. (2002, March): International human resource management: Review and critique. In: International Journal of Management Reviews: 41-70.

150. Schuler, R., Dowling, P., & De Cieri, H. (1993). An integrative framework of strategic international human resource management. Journal of Management, 19: pp. 419-459.

151. Scott, W.R. (1995). Institutions and Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.

152. Shen, J. (2004). International performance appraisals: policies, practices and determinants in the case of Chinese multinational companies. International Journal of Manpower, 25: pp. 547-563.

153. Simon, Steven J., and Werner, Jon M. (1996). Computer training through behavior modeling, self-paced, and instructional approaches: A field experiment. Journal of Applied Psychology, vol. 81, no. 6, pg. 648-659.

154. SpaiTow, P., Brewster, C. & Harris, H. (2004). Globalizing human resource management. London: Routledge.

155. Sundaram, A. K./Black, J. S., The Environment and Internal Organization of Multinational Enterprises, Academy of Management Review. 17, 1992, pp. 729-757.

156. Szulanski, G. (1996). Exploring internal stickiness: Impediments to the transfer of best practice within the firm. Strategic Management Journal, 17(winter special issue): 27-43 pp.

157. Tayeb, M. (1998). Transfer of HRM practices across cultures: An American company in Scotland. International Journal of Human Resource management, 9: pp. 332-358.

158. Temple, A. (1999). The Cross-national Transfer of Human Resource Management Practices in German and British Multinational Companies, rainer Hampp Verlag, Mering.

159. Thaler-Carter, R. E., (1999). Reach Out and Hire Someone. HR Magazine, Vol. 44, No. 5, pp. 8-12.

160. Tolbert, P., & Zucker, L. (1996). The institutionalization of institutional theory. In S.Clegg, C.Hardy, & W. Nord (Eds.) Handbook of organization studies: 175-190pp. Thousand Oaks, CA: Sage.

161. Tregaskis, O., Heraty, N. & Morley, M. (2001). HRD in multinationals: the global/local mix. Human Resource management Journal, 11: pp. 34-56.

162. Triandis, H. C. (1994). Culture and Social Behavior. New York, NY: McGraw-Hill.4

163. Tsai, W. & Ghoshal, S. (1998). Social capital and value creation: the role of intrafirm networks. Academy of Management Journal, 41: pp. 464-476.

164. Tung, R. L. (1990): International human resource management policies and practices: A comparative analysis. Research in Personnel and Human Resources Management, Supplement 2: 171-186.

165. Ulrich, D. (1998): Delivering results: A new mandate for human resource professionals. Boston: Harvard Business School Press.

166. Van de Ven, A.H., Delbecq, A.L. & Koenig, R. (1976). Determinants of coordination modes within organizations. American Sociological Review, 41: pp. 322-338.

167. Voepel, S., Dous, M. & Davenport, T. (2005). Five steps to creating a global knowledge-sharing system: Siemens' ShareNet. Academy of Management Executive, 19: pp. 9-23.

168. Wernerfelt, B. (1984): A resource-based view of the firm. In: Strategic Management Journal, 5: 171-180.

169. Westney, E. (1993). Institutionalization theory and the multinational corporation. In S. Ghoshal and E. Westney, (eds.), Organizational theory and multinational corporation: 53-75pp., New York: St. Martin's Press.

170. Williamson, O.E. (1985): The economic institutions of capitalism. New York: Free Press.

171. Wolf, J. (1997). From "starworks" to networks and heterarchies? Theoretical rationale and empirical evidence of HRM organization in large multinational corporations. Management International Review, 37: pp. 145-169.

172. Wright, P. M. McMahan, G. C./McWilliams, A. (1994): Human resources and sustained competitive advantage: A resource-based perspective. In: International Journal of Human Resource Management, 5: 301-326.

173. Wright, P. M./Dunford, B. B./Snell, S. A. (2001): Human resources and the resource-based view of the firm. In: Journal of Management, 27: 701-72Л.

174. Zander, U., & Kogut, B. 1995. Knowledge and the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: An empirical test. Organization Science, 6: 76-92 pp.

175. Zhu, C.J., Cooper, В., de Cieri, H. & Dowling, P. (2005). A problematic transition to a strategic role: Human resource management in industrial enterprises in China. International Journal of Human Resource Management, 16(4): 513-531 pp.

176. Zucker, L.G. (1987): Institutional theories of organization. In: Annual Review of Sociology, 13:443-64.

Blog

Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Автореферат диссертации по теме "Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании"

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кузменков, Роман Александрович

Диссертация: введение по экономике, на тему "Методы интеграции управления персоналом в российском филиале международной компании"

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Кузменков, Роман Александрович, Омск

Похожие диссертации