Методы инновационного развития кадрового потенциала организации

Кибалюк, Ирина Валерьевна

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Методы инновационного развития кадрового потенциала организации тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Кибалюк, Ирина Валерьевна
Место защиты	Москва
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Методы инновационного развития кадрового потенциала организации"

На правах рукописи

КИБАЛЮК ИРИНА ВАЛЕРЬЕВНА

МЕТОДЫ ИННОВАЦИОННОГО

РАЗВИТИЯ КАДРОВОГО ПОТЕНЦИАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью, экономика труда)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2006

Работа выпонена в ГОУ ВПО Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации (ГОУ ВПО АНХ)

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Федотов Иван Владимирович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Сидунова Галина Ивановна

кандидат экономических наук Андрианов Дмитрий Андреевич

Ведущая организация:

Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова

Защита состоится сентября 2006 г. в 14:00 часов на заседании Диссертационного Совета Д 212.043.01 по присуждению ученой степени доктора экономических наук при ГОУ ДПО Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГОУ ДПО ГАСИС) по адресу: 129272, г. Москва, ул. Трифоновская, д. 57 ауд. 201.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ДПО ГАСИС.

Автореферат разослан "У" августа 2006 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета, к.э.н., доцент

Лочан С.А.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию инновационного развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов.

Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового потенциала современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов формирования кадрового потенциала организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях инновационной экономики.

Поливариантность подходов и решений выдвинутой проблематики подтверждает необходимость исследований в данной области для поиска новых эвристических и эмпирических аспектов инновационного развития кадрового потенциала организации, формирования стратегии его совершенствования. В данной связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности отечественных организаций на любом этапе их жизненного цикла становится эффективное управление их кадровыми ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления персоналом. Поэтому существует необходимость совершенствования методов и моделей инновационного развития кадрового потенциала отечественных организаций.

При написании диссертации использовались научные труды ведущих экономистов различных областей экономики, финансов и инвестиций. Вопросы формирования и развития кадровой политики на различных уровнях социально-экономических систем (организаций, регионов и территориальных образований) рассматриваются в работах: Т.Ю. Базарова, В.В. Травина, В.А. Дятлова, Ю.Г. Одегова, С.А. Карташова, И.В. Бизюковой, А.Воронкова, В.А. Куличенко, А.Я. Кибанова, Л.Е. Воробьевой, В.Б. Бударина, А.П. Егоршина, А.П. Беляева, Л.Ф. Черкасовой, A.B. Оболонского, П.В. Журавлева, C.B. Шекшни и других.

Широкое отражение нашли вопросы понятий и подходов к формированию рынка труда в России, вопросы рационального размещения трудовых ресурсов, безработицы, демографические аспекть!, молодежные проблемы на рынке труда и мотивация труда в работах А. Котляр, И. Заславского, Г. Спиридоновой, Г.Руденко, Б. Муртазаева, А. Московской, К. Микульского, К. Владимировой, В. Кабалиной, Л. Шаховской. Региональные вопросы формирования и развития рынка труда и занятости населения нашли отражение в работах М.Ю. Ургаки-на, Е.М. Кочкиной, М.А. Колоковой, А.П. Комлева, Г.А. Булатова, А. Воронкова, Н. Дорогова, O.E. Ежовой.

Среди книг и статей, выходящих в России и посвященных развитию рынка труда, занятости населения, кадровой политики обращает на себя внимание недостаточная проработанность вопросов, посвященных координации деятельности, согласованию интересов, устранению противоречий и определению новых функций кадрового потенциала организации. Накопленный опыт в России и

за рубежом предоставил возможность для размышлений и осуществления анализа условий инновационного развития кадрового потенциала организации.

Несмотря на широкий спектр работ по организации и управлению кадровым потенциалом организации, в экономической литературе мало внимания уделяется вопросам систематизации принципов и факторов инновационного развития кадрового потенциала, условий эффективного использования внешних и внутренних резервов кадровой политики, разработке механизма совершенствования кадрового потенциала организации за счет взаимодействия ее PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов, а также построению модели инновационного развития кадрового потенциала организации, способствующей эффективному использованию кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала при повышении качества его текущей деятельности. Следовательно, эта область не получила необходимого освещения в отечественной экономической литературе и обладает необходимой актуальностью.

Целью диссертационной работы является разработка современных методов инновационного развития кадрового потенциала современной организации, учитывающих возможности эффективного взаимодействия ее HR и PR отделов. Достижение поставленной цели осуществлялось путем рассмотрения ряда логически взаимосвязанных задач, последовательно раскрывающих тему работы:

Х раскрыть сущность и цели инновационного развития кадрового потенциала организации в современной экономике;

Х классифицировать совокупность факторов, влияющих на процесс инновационного развития кадрового потенциала современной организации с учетом комплексного использования возможностей рынка труда;

Х выявить принципы инновационного развития кадрового потенциала организации;

Х оценить методы нормативно-правового регулирования кадрового потенциала организации и предложить стандарты управления ее кадровыми ресурсами;

Хдать комплексную характеристику внутриорганизационной структуре организации и механизмам инновационного развития кадрового потенциала на основе взаимодействия ее PR и HR отделов;

Х определить направления инновационного развития структуры кадрового потенциала организации;

Х предложить механизм планирования кадрового потенциала организации, базирующийся на оценке и отборе персонала, а также способствующий развитию инновационной инфраструктуры управления ее кадровыми ресурсами;

Х разработать модель инновационного развития кадрового потенциала, позволяющую повысить эффективность использования кадровых ресурсов организации;

Х оценить эффективность взаимодействия PR и HR отделов организации и их роль в инновационном развитии ее кадрового потенциала.

Объект исследования - современная организация в части инновационного развития ее кадрового потенциала.

Предмет исследования - управленческие и организационно - экономические отношения, складывающиеся при взаимодействии PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов агентства Vauguard PR, направленные на повышение эффективности инновационного развития его кадрового потенциала.

Методологические и теоретические основы исследования. В процессе работы применялись системные, статистические и общенаучные методы исследования, проводилась логико-аналитическая оценка параметров внедрения современных методов и моделей управления развитием кадрового потенциала современных организаций. Совокупность используемой методологической базы позволила обеспечить в конечном итоге достоверность и обоснованность выводов и практических решений проведенного исследования.

Теоретической основой работы являются труды отечественных и зарубежных ученых в области управления кадрами организаций, повышения их инновационного потенциала и совершенствования технологий управления персоналом. В ходе диссертационного исследования изучены законодательные и нормативно-правовые документы, годовые отчеты и официальные публикации по проблемам управления кадровыми ресурсами коммерческих организаций в современной экономике, материалы научных конференций, а также федеральные, региональные и корпоративные статистические и аналитические материалы. При проведении исследования использована общая и специализированная литература по выбранной теме диссертации.

Ряд методологических положений и выводов, содержащихся в диссертации, илюстрирован расчетными таблицами и графическими схемами, подготовленными автором на основе статистических данных Министерства экономического развития и торговли РФ и данных Госкомстата России.

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании методических рекомендаций по инновационному развитию кадрового потенциала современной организации, повышение эффективности использования которого возможно за счет новых рациональных схем взаимодействия РЯ и НЯ отделов данной организации.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором:

1. Определена структура кадрового потенциала организации (потенциал руководства организации, потенциал кадровой службы, потенциал производственного персонала) и обоснована взаимозависимость его элементов от совокупности политических, экономических, демографических, социальных, технико-технологических и экологических факторов развития современного рынка труда, что позволило дать комплексную характеристику особенностей формирования инновационной кадровой политики исследуемой организации, (с. 14-35)

2. Систематизированы принципы инновационного развития кадрового потенциала организации, реализация которых направлена на формирование эффективной системы управления персоналом, обеспечение стабильности, сбалансированности и социальной ориентированности результатов производственно-хозяйственной деятельности данной организации, (с.43-68)

3. Разработан инновационный механизм совершенствования кадрового потенциала организации, базирующийся на взаимодействии ее РЯ и НР{ отделов, а также способствующий эффективному использованию ресурсов данной организации за счет усиления внутренних интеграционных процессов между ее подразделениями и разработки новых стандартов управления кадровыми ресурсами и совершенствования технологий инновационного развития, (с. 84-100)

4. Проведена оценка эффективности механизма взаимодействия РИ и НЯ отделов и обоснована его значимость в инновационном развитии кадрового потенциала организации, базирующаяся на формировании высокоэффективной корпоративной культуры и способствующая повышению роли индивидуума в системе управления персоналом, что позволило существенно повысить уро-

вень инновационной активности организации и ее конкурентоспособности, (с. 124-140)

Теоретическая и практическая значимость работы заключается в том, что основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, вносят определенный вклад в теорию управления инновациями и могут быть использованы для совершенствования механизмов инновационного развития кадрового потенциала современных организаций России на основе внедрения передовых методов взаимодействия PR и HR их отделов.

Практическая значимость проведенной работы состоит в целесообразности применения ее положений и выводов государственными и муниципальными структурами при регулировании условий государственной кадровой политики эффективного развития регионов, территориальных образований и коммерческих организаций в современной российской экономике.

Результаты диссертационного исследования могут быть использованы при написании учебных и практических пособий и чтении лекционных и специальных курсов в высших экономических учебных заведениях, а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в деятельности по управлению кадровыми ресурсами на уровне коммерческих организаций.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы апробированы при чтении учебных лекций и семинаров в Академии народного хозяйства при правительстве РФ. Результаты диссертационного исследования внедрены в текущей деятельности агентства Vauguard PR.

Публикации. Основные положения диссертации отражены в пяти публикациях общим объемом 2,45 п.л.

Структура и содержание работы

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления инновационным развитием кадрового потенциала организации

1.1. Инновационное развитие кадрового потенциала организации как объект управления

1.2. Факторы инновационного развития кадрового потенциала организации

1.3. Формирование кадровой политики и особенности управления инновационным развитием кадрового потенциала современной организации

Глава 2. Методы и механизмы инновационного развития кадрового потенциала организации

2.1. Принципы инновационного развития кадрового потенциала организации

2.2. Система методов инновационного развития кадрового потенциала организации

2.3. Анализ внутриорганизационной структуры и задач инновационного развития кадрового потенциала на основе взаимодействия PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов

Глава 3. Организация взаимодействия PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов как важнейшее направление инновационного развития кадрового потенциала агентства Vauguard PR

3.1. Планирование кадрового потенциала и развитие инфраструктуры управления кадровыми ресурсами агентства Vauguard PR

3.2. Рациональное использование кадровых ресурсов агентства Vauguard

3.3. Эффективность взаимодействия PR (Public Relations) и HR (Human Resources) отделов агентства Vauguard PR и оценка их роли в инновационном развитии его кадрового потенциала

Заключение Список литературы

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Современные методы формирования кадрового потенциала организации основаны на активном использовании возможностей рынка труда, формировании кадровой политики, совершенствовании механизмов инновационного развития технологий управления кадрами в современной организации. При этом методы инновационного развития кадрового потенциала организации основаны из принципах нормативно-правового регулирования и разработке стан.

дартов управления ее кадровыми ресурсами, что позволяет провести анализ внутриорганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала на основе взаимодействия РЯ и НИ отделов данной организации. В данном случае совершенствование структуры кадрового потенциала организации на основе взаимодействия ее РЯ и НИ отделов позволяют эффективно планировать условия применения кадрового потенциала и активно развивать инфраструктуру управления кадровыми ресурсами данной организации.

Кадровый потенциал организации включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выпонять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задействован, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации. Это обобщенная характеристика системы формирования, распределения и использования кадров, куда включаются как занятые в общественном производстве, так и незанятые, но способные трудиться в силу своих возможностей. Под инновационным развитием кадрового потенциала организации понимается возможность существенного улучшения форм и методов управления ее кадровыми ресурсами при одновременном совершенствовании программ и технологий взаимодействия отделов исследуемой организации, учитывающая современные достижения научно-технического прогресса и направленная на повышение качества реализации проектов и бизнес-процессов данной организации как в текущей, так и в догосрочной перспективе.

Рассматривая сущность кадрового потенциала необходимо представить его внутреннюю структуру и определить его количественные и качественные характеристики (схема 1). Количественные параметры зависят от численного состава персонала организации, а в регионе характеризуются численностью экономически активного населения и численностью работников в различных отраслях и сферах экономики. При этом следует учитывать, что процесс инновационного развития кадрового потенциала имеет ярко выраженный циклический характер, основные этапы реализации которого представлены на схеме 1.

На уровне организации кадровый потенциал целесообразно рассматривать как степень готовности персонала данной организации к реализации программы ее инновационного развития. Чем выше готовность, тем меньше усилий: финансовых, временных, технических - требуется организации, чтобы реализовать программу инновационного развития. В данной связи кадровый потенциал организации можно представить как совокупность трех составных частей, которые обособлены по отношению к выпоняемым функциям управления персоналом:

1. Потенциал руководства. Руководство определяет стратегию персонала, потребности и перспективы совершенствования организации, в соответствии с которыми разрабатывается программа инновационного развития кадрового потенциала.

Использование возможностей рынка труда для повышения потенциала инновационного развития современной организации_

Факторы, влияющие ф на рост кадровый по- н тенциал организации

ЧПолитические

-(Экономические

-Демографические--[Экологические ~

Факторы, определяющие потенциал современного рынка труда

Методы регулирования КПО

Экономические

[Административные

Социально-психологические

Оптимизация использования резервов развития

Технико-технологические!

Стратегия инновационного развития организации

"Ч-.......->

Формирование системы инновационного развития КПО

Инновационная кадровая политика

Кадровый потенциал организации (КПО) - совокупность персонала организации и его возможностей по _достижению целей развития_

Повышение качества и количества характеристик состояния внутрифирменной культуры

Модель формирования и реализации ин новационной кадровой политики организации

Оптимизация внутриорганизационной структуры КПО как основа ее инновационного развития

Разработка стандартов управления кадровыми ресурсами организации

ЧНСистема наставничества

Взаимодействие РК и НЯ отделов

1 Методы и механизмы управления инновационным раз__витием КПО__

[Аттестация, ротация

[Кадровый резерв

отивация и стимулиро-ание труда

[Корпоративная культура

Кадровый потенциал организации (КПО) включает в себя всех работающих и не работающих, кто по уровню образования, опыту и квалификации может выпонять те или иные функции, но в силу различных причин не задействован в системе или задейство-_ван, но не в соответствии со своим уровнем образования и квалификации_

Распределение работников на основе профессионального разделения труда, пред_полагающего подготовку людей для выпонения определенных работ_

Потенциал руководства организации

Потенциал кадровой службы

Потенциал производственного персонала

Структура кадрового потенциала организации^

Формирование устойчивой заинтересованности работников в высокой результативности труда

Профессиональная структура

Квалификационная структура

Соотношение работников различных уровней квалификации в организации

Обеспечение соответствия структуры кадров изменяющимся потребностям.

Рациональное сочетание форм собственности на _имущество_

\ Эффективная система вознаграждения труда

[Высокий уровень безопасности и комфортности труда.

ЧВысокий уровень обеспеченности соц. благами

Обеспечивающие виды деятельности

Кадровое обеспечение

Требуемая квалификационная структура кадров всех категорий

Рациональная демографическая _структура кадров_

Эффективная система адаптации структуры кадров к изменениям внешней и внутренней среды

Этапы инновационного развития кадрового потенциала организации

Финансовое обеспечение

Информационное обеспечение

Материально-техническое обеспечение

1. Изучение целей инновационного развития кадрового потенциала

4. Подготовка и проведение работ по управлению инновационным [Ч развитием КПО

2. Определение задач, связанных с управлением инновационным развитием КПО

3. Выбор средств решения задач, связанных с управлением инновационным _развитием КПО_

5. Анализ соответствия кадрового потенциала целям инновационного развития организации

6. Разработка и реализация мер по приведению кадрового потенциала в соответствие целям инновационного развития организации

Схема 1. Структура и этапы жизненного цикла кадрового потенциала организации, реализующие задачи ее инновационного развития.

2. Потенциал кадровой службы. Кадровая служба воплощает стратегию инновационного развития персонала, является непосредственным механизмом его роста, а также обеспечивает необходимые и достаточные условия для практического использования кадрового потенциала организации.

3. Потенциал производственного персонала. Основной производственный персонал является объектом кадрового потенциала, его текущее состояние определяет непосредственную потребность в мероприятиях и прогноз состояния основного производственного персонала определяет набор действий по его росту. А контроль состояния персонала через заданный промежуток времени позволяет оценить эффективность работы всех субъектов управления ростом кадрового потенциала организации. Каждый рассматриваемый уровень в организации имеет свои особенности и компетенции.

Для того чтобы оптимально использовать возможности рынка труда при инновационном развитии кадрового потенциала, организации необходимо четко классифицировать факторы, влияющие на эффективность функционирования рынка труда и рост кадрового потенциала организации. Основополагающими факторами оптимального использования возможностей рынка труда при инновационном развитии кадрового потенциала организации являются политические и экономические факторы. Грамотное использование структуры кадрового потенциала и изучение зависимостей между его элементами позволяет дать комплексную характеристику особенностей формирования инновационной кадровой политики исследуемой организации.

2. Механизм использования кадрового потенциала опирается на систему правил его инновационного развития. При этом процесс формирования и составляющие инновационного развития кадрового потенциала организации определяются стратегией его перспективного развития в зависимости от агрессивности внешней среды и внутренних возможностей (схема 2).

Главной целью инновационного развития кадрового потенциала является обеспечение функциональных и производственных систем организации необходимыми работниками в нужном количестве и требуемой квалификации. Данная цель достигается за счет эффективной кадровой работы в области найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и высвобождения персонала.

Главная цель инновационного развития кадрового потенциала организации определяет подцели и принципы системы управления персоналом, то есть правила, основные положения и нормы, которым дожны следовать руководители и специалисты в процессе инновационного развития кадрового потенциала организации. Принципы инновационного развития кадрового потенциала организации отражают объективные тенденции, социальные и экономические законы, научные рекомендации общественной психологии и теории управления.

В условиях рыночных трансформаций одним из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации является обеспечение высокого качества инновационного развития ее кадрового потенциала на основе соответствующей концепции перспективного развития организации. Необходимо иметь ввиду, что работа с персоналом не начинается с появления вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом дожен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Инно-

вационное развитие кадрового потенциала, в идеальном случае формируется и реализуется в три этапа (схема 2).

3 2 1 тяп |ЧН Оценка результатов деятельности и эффективности развития КПО |

Организационно- Информацион-штатная политика I ная политика Финансова? политика Политика разви-| тия персонала |

зтап 'Ч1 Разработка общих принципов инновационного развития КПО |

Этапы инновационного развития кадрового потенциала организации (КПО)

м Политические |-Н Экономические | (-[Технико-технологические | | Специфические

Экологические|-Н Демографические | -(Социальные | | Оба ие (базовые) 1--1 Частные

Факторы использования возможностей рынка труда для повышения кадрового потенциала организации Т Принципы формирования КПО

Политика инновационного развития КПО Факторы, определяющие эффективность развития КПО

" Политика обеспечения безопасности персонала Система управления персоналом органи-

Политика организации оплаты труда и стимулирования труда, мотивации

> > Сбалансированность (количественная и качественная)

Политика оценки персонала

Политика обучения, переподготовки и повышения квалификации персонала Гибкость (профессиональная и адаптированная к рынку)^

Политика развития персонала А Социальная ориентация (обеспечивающая жизнедеятельность и развивающая личность, общество)

Политика адаптации персонала Резервы развития

Политика планирования, отбора и найма, расстановки и высвобождения кадров

Анализ агрессивности внешней среды | '1 | Анализ внутренних возможностей |

л-! Факторы, определяющие иннов< щионное развитие КПО 1-^

Внутренние факторы Внешние факторы

- Цели организации; Х Условия и мотивация труда; - Система стимулирования труда; - Перспективы профессионального роста; - Уровень образования работников; - Колективное трудовое регулирование труда; Индивидуальное правовое регулирование труда; - Стиль руководства и управления. Х Конкуренция между профессиональными и общественными объединениями; - Система образовательных услуг; Социальная политика государства и региона; - Особенности законодательного регулирования трудовых отношений; - Экологическая ситуация в регионе

Мероприятия инновационного развития кадрового потенциа- -ла организации Разработка систем стимулирования и мотивационных - механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда

Формирование идеологии и принципов кадровой политики Определение условий для обеспечения баланса между - экономической и социальной эффективностью исполь-

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения -новых технологий Организация привлечения, отбора, оценки и аттестации, профориентация и трудовая адаптация персонала

Разработка программ занятости и социальных программ - Планирование потребности организации в персонале

Управление нововведениями в кадровой работе

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала Рационализация затрат на персонал организации

Разработка программ развития персонала

Подбор и расстановка персонала - г Организация труда и рабочего места

Определение стратегических целей организации и целей кадровой политики

Схема 2. Мероприятия инновационного развития кадрового потенциала организации

При этом под организационно-штатной политикой понимается планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения в соответствии с политикой инновационного развития исследуемой организации. Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.) во взаимосвязи с бизнес-процессами и задачами инновационного развития исследуемой организации. Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда, определяет необходимость инвестиционного обеспечения технологий и проектов перспективного развития исследуемой организации в части подготовки и использования ее кадровых ресурсов. Политика развития персонала Ч это обеспечение программы перспективного кадрового развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации работников с учетом современных тенденций научно-технического прогресса.

На содержание и специфику программ инновационного развития кадрового потенциала организации влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние. Мероприятия по инновационному развитию кадрового потенциала организации дожны быть направлены на определение стратегических целей организации, то есть при принятии решений в сфере управления персоналом дожны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности работников. Кроме того, она дожна быть направлена на определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом позволит реализовать задачи инновационного развития кадрового потенциала организации с учетом рационального использования ее кадровых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации, динамика изменений которых также имеет прямую зависимость от достижений научно-технического прогресса в сфере управления персоналом.

Следовательно, особенностью инновационного развития кадрового потенциала организации в современных условиях является необходимость проведения целого комплекса мероприятий: проведения маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале; прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала; подбор и расстановка персонала; разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации; разработка программ перспективного развития персонала; организация труда и рабочего места; разработка программ занятости и социальных программ; управление нововведениями в кадровой работе (схема 2).

3. Методы инновационного развития кадрового потенциала организации базируются на принципах нормативно-правового регулирования и разработке стандартов управления кадровыми ресурсами. При этом систематизация прин-

зация принципов инновационного развития кадрового потенциала организации позволяет определить условия формирования эффективной системы управления персоналом, учитывающие использование внешних и внутренних резервов организации. В работе к принципам инновационного развития кадрового потенциала организации отнесены принципы: организационно - экономического развития, взаимодействия с внешней средой, ответственности и саморегулирования, использования современных информационных технологий, своевременного и достаточного ресурсного обеспечения, социальной защищенности, а также принцип максимального эффекта от управляющих воздействий.

Наиболее распространенными методами инновационного развития кадрового потенциала организации являются: наставничество, аттестация, кадровый резерв и корпоративная культура. В данной связи в работе предлагается осуществлять нормативно-правовое регулирование кадрового потенциала организации на основе разработки стандартов управления ее инновационным развитием посредством регламентирования ресурсов исследуемой организации. Для этого в работе детально изучены методы инновационного развития кадрового потенциала организации и определен состав документов и нормативно-методической базы исследуемой организации.

Важной характеристикой системы наставничества в организации считается ее организация, которая может включать одну, две, три и более ступеней. Для трехступенчатой системы характерны следующие цели: на первой ступени - предварительное определение профессиональной пригодности и индивидуальных особенностей; на второй - освоение профессии и обеспечение профессионального роста; на третьей - повышение уровня правовых, управленческих, экономических, социальных, психологических и других знаний. Регламентация системы наставничества включает три базовых стандарта инновационного развития кадрового потенциала организации: Положение о системе наставничества, Положение о кураторе (наставнике) и Положение о стимулировании кураторов.

Аттестация персонала предусматривает кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выпоняемой деятельности. Главное назначение аттестации Ч не контроль испонения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи от работника организации. Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами). В большинстве организаций оценка и аттестация организуются ежегодно, в отдельных организациях (особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки) Ч каждые погода. Кроме того, проводятся неформальные собеседования и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются результаты труда и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных.

Кадровый резерв является следствием проведения аттестации и направлен на дальнейшее увеличение и эффективное использование кадрового потенциала организации. Кадровый резерв представляет собой группу руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым дожностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной и активно используется современными организациями.

Корпоративная культура рассматривается как специфическая форма существования взаимосвязанной системы, включающей в себя иерархию ценностей, доминирующую среди сотрудников организации и совокупность способов их реализации, преобладающих в организации на определенном этапе ее инновационного развития. Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимодействии ее источников. Взаимопересекаясь они ограничивают область реально возможных в данной организации способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в колективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Специфика корпоративной культуры заключается в том, что, отражая реальную ситуацию, она особо акцентирует тенденции ее изменения. Механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность организации и инновационного развития ее кадрового потенциала заключаются в том, что работники прогнозируют развитие ситуации, относительно чего они оценивают и выстраивают модели своего поведения. Реализуя их в деятельности, они усиливают те или иные тенденции и создают, таким образом, адекватные им ситуации.

В современных экономических условиях одним из ключевых моментов в инновационном развитии кадрового потенциала организации играет оценка методов его регулирования и разработка стандартов управления кадровыми ресурсами за счет формирования адекватной системы для мотивации трудовой деятельности персонала. Мотивация трудовой деятельности и стимулирование персонала к высокоэффективному труду - одно из основных направлений инновационного развития кадрового потенциала организации. В современных условиях автоматизации и информатизации производства в результате повышения уровня образования, профессиональной подготовки персонала и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации играют ведущую роль в инновационном развитии кадрового потенциала.

Методы мотивации трудовой деятельности и инновационного развития кадрового потенциала организации общепринято подразделять на три группы: административные (организационные), экономические и социально - психологические. В целом эти методы базируются на использовании власти, дисциплины, социологических и психологических закономерностей и понятий. Экономические методы (основанные на использовании экономических законов и категорий) имеют ограниченное влияние на деятельность отдельного сотрудника (за исключением, конечно, такого элемента как оплата труда), тогда как административные и социально-психологические (неэкономические) Ч оказывают существенное влияние на трудовую деятельность, мотивируя сотрудника к высокоэффективному труду и способствуя тем самым инновационному развитию кадрового потенциала организации.

При этом используются как прямые (предполагающие непосредственное воздействие на человека), так и косвенные (предполагающие воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ Ч стимулов, побуждающих работника к определенному поведению) способы мотивации. Каждый из применяемых методов в той или иной степени воздействует на уровень кадрового потенциала организации и используемые ей стандарты управления кадровыми ресурсами. К косвенным способам мотивации относится создание соответствующих стимулов. К прямым способам Ч принудительная

мотивация, которая основывается на использовании власти и угрозе ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыпонения им соответствующих требований, а также нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п. Таким образом, принудительная мотивация основана на использовании метода принуждения, а нормативная мотивация включает в себя применение методов побуждения и убеждения.

Использование методов стимулирования будет эффективным только в том случае, если их смысл, цели и механизм применения будут понятными не только руководителям, но и всем работникам организации, и каждый работник может в любое время лознакомиться с ними. Для этого необходимо создать соответствующую нормативно-методическую базу (пакет локальных нормативных и управленческих документов организации) применения способов мотивации и стимулирования. Наличие в организации внутренней нормативной базы является показателем уровня ее правовой культуры, а, следовательно, и корпоративной культуры. Такая нормативная база будет являться правовым фундаментом инновационного развития кадрового потенциала организации, в ней дожны быть представлены все элементы системы мотивации, применяемые в организации. Для эффективного функционирования нормативно-методическая база дожна содержать элементы принуждения, побуждения и убеждения (табл. 1).

Таблица 1.

Состав документов нормативно-методической базы организации.

Элементы принуждения Элементы побуждения Элементы убеждения

Трудовой кодекс РФ Положение о персонале Разработка основ и направлений корпоративной культуры

Устав организации Положение о системе оплаты труда

Колективный договор Оформление Доски почета

Правила внутреннего трудового распорядка Положение об адаптации работников Занесение работников в книгу истории организации

Положение о структурных подразделениях Положение о работе с резервом кадров Подготовка и проведение корпоративных праздников

Положение об аттестации Положение об оценке персонала Награждение Почетной грамотой

Дожностные инструкции Празднование юбилеев сотрудников

Квалификационные характеристики (требования) к дожностям Положение о развитии карьеры Социальный пакет для работников (питание, охрана здоровья, органи-- зация отдыха)

Другие документы, регулирующие деятельность организации

Важным фактором, способным усилить качество нормативно-правового регулирования кадрового потенциала организации, является внедрение стандарта управления ее кадровыми ресурсами. Стандарт регламентирует единые правила функционирования систем управления персоналом и критерии оценки их эффективности, определяет основные принципы деятельности кадровых служб. Но в то же самое время, он не предписывает жестких процедур и технологий реализации обозначенных выше принципов инновационного развития кадрового потенциала организации. Каждая организация выбирает наиболее соответствующие ее бизнес целям, организационной культуре и возможностям технологии управления кадровыми ресурсами.

4. Изучение методов инновационного развития кадрового потенциала организации, принципов их нормативно-правового регулирования и стандартов управления кадровыми ресурсами позволяет провести анализ внутриорганиза-

ганизационной структуры и перспектив совершенствования кадрового потенциала на основе взаимодействия PR и HR отделов данной организации. По-сути, организацию взаимодействия PR и HR отделов с целью совершенствования инновационного развития кадрового потенциала организации можно считать своеобразной инновацией, способствующей повышению рациональности использования кадровых ресурсов исследуемой организации. Каждый отдел занимает важное место в структуре организации и по-своему влияет на процессы инновационного развития ее кадрового потенциала.

Кадровые службы или отделы HR (human resources) любой организации, были и остаются одним из ключевых звеньев ее структуры. Но теперь эта работа требует настоящего творческого подхода, потому что вместо формальной записи в трудовой книжке кадровик дожен уметь раскрыть, понять человека, определить, годится ли он на конкретную дожность. Да и сам список кадровых специалистов заметно расширися. Современные сотрудники кадровых служб (HR-менеджеры) отмечают необходимость подхода к трудоустройству не с точки зрения организации, а с позиции человека. Если каждый человек на своем месте будет чувствовать себя комфортно, то в целом выиграет и организация, а если позволять последней перемалывать людей, превращая их в безликие кадры, то в результате в проигрыше окажутся и организация, и специалисты.

Все кадровые службы или отделы HR можно разделить на две сферы: кадровые агентства и отделы по работе с персоналом. Кадровые агентства бывают двух типов: те, которые занимаются поиском и подбором персонала в организацию заказчика, т.е. агентства, ориентированные на сотрудничество с работодателями, и те, которые подбирают работу конкретному претенденту, то есть агентства, ориентированные на человека, находящегося в поиске работы.

Структура любого кадрового агентства или отдела по работе с персоналом подразумевает, что его главной движущей силой дожны стать менеджеры по подбору персонала. Кроме менеджера, как правило, есть инспектор отдела кадров Ч в его компетенцию входит в основном работа с документами, а также человек, отвечающий за квалификационный уровень работников, Ч тренинг-менеджер. В крупных организациях существует также менеджер по работе с персоналом, то есть человек, который не только выпоняет контролирующие функции, но и заботится о том, чтобы сотрудникам было хорошо работать в конкретной организации. Руководит службой персонала HR-директор, в задачи которого входит планирование стратегии и развития всех четырех служб: рек-рутинговой, делопроизводственной, обучающей и развивающей.

Что касается PR отдела, то его основной целью является построение имиджа, а также влияние на совершенствование процессов управления организацией и ее кадровым потенциалом. Создание имиджа является неотъемлемой частью существования каждой организации независимо от ее размера. Имидж необходим для общения с покупателями, клиентами и многочисленными составляющими организации. Без имиджа трудно объяснить, что представляет собой организация, что она предлагает и к чему стремиться. Говоря об имидже организации, принято различать внутренний и внешний имидж, т.е. представления о субъекте внутренней и внешней общественности.

Имидж - это собирательный, обобщенный образ организации, раскрывающий наиболее характерные ее черты. Имидж организации формируется на основе прямого контакта, при котором каждый сотрудник рассматривается как лицо организации, по которому судят о состоянии всей структуры. При этом каждый сотрудник оценивается с помощью следующих характеристик: профес-

сиональная компетентность, культура, социально-демографические и физические данные, а также визуальный имидж. Фактически, имидж оказывает непосредственное влияние на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации через повышение качества реализации ее проектов и бизнес-процессов как в догосрочной, так и в краткосрочной перспективе. При этом имидж организации создают люди - ее персонал.

Первоочередной задачей на пути создания имиджа является необходимость ясного и четкого определения приоритетности облика организации (дружелюбность, строгость, консервативность и т. д.). Концепция имиджа требует строгой дифференциации в зависимости от групп населения. На следующем этапе компания идентифицируется, разрабатывается система коммуникационных средств: названий, слоганов, символов, логотипов, знаков, цветов, выражающих индивидуальность компании, ее лидера. Таким образом, имидж представляет собой устойчивый образ компании в общественном сознании.

Описание задач и целей развития РЯ и НЯ отделов позволяет найти точки их соприкосновения в текущей деятельности организации. Поскольку имидж организации определяется за счет ее деловой активности на рынке, которая осуществляется персоналом, то можно с уверенностью утверждать о прямой зависимости между деятельностью ее РЯ и НЯ отделов. Следовательно, для повышения эффективности использования кадровых ресурсов организации необходимо усиление внутренних интеграционных процессов между подразделениями и разработка новых стандартов инновационного развития ее кадровым потенциалом, основы реализации которых представлены на схеме 3.

ц. Взаимодействие НР? и РК отделов по вместной структуры управления

Первое начало: общественность - парадоксальный конфликт ресурсов

Внешняя общественность Внутренняя общественность организации

-|Партнеры Сотрудники, не владеющие акциями

_ Властные структуры и СМИ

Сотрудники-акционеры

_ Общественные организации Топ-менеджмент

Владельцы (акционеры), не участвующие в основной деятельности организации

^Конкуренты

_ Клиенты данной организации

Члены семей сотрудников и владельцев]

Зависимость имиджа у внешней общественности от взаимодействия персонала, владельцев и членов их семей ;_ф__

Приоритет корпоративных или семейных интересов при конфликтных ситуациях?

I Внутренний имидж >| Внешний имидж

I Неадекватное представление общественности о субъекте при информационном дефиците [

Схема 3. Взаимодействие НЯ и РН отделов по формированию совместной структуры управления инновационного развития кадрами организации.

В данном случае, возможность инновационного развития кадрового потенциала организации раскрывается через ряд базисных положений (начал)

взаимодействия ее Р1Ч и НР отделов. При этом внутреннее и внешнее пространство организации - не просто сообщающиеся сосуды. Это единое пространство взаимодействия с общественностью. При таком подходе корпоративное управление становится еще более сложным и ответственным делом, требующим сочетания высокого уровня интелекта и коммуникативной компетентности. Прийти к согласию с той частью внутренней общественности, которую принято именовать персоналом, можно лишь в условиях взаимного доверия и понимания того, в какой степени каждый из этих двух субъектов является для другого ресурсом. Тогда-то словосочетание "человеческие ресурсы" и приобретает истинный смысл, а управление ими осуществляется через взаимодействие РИ и НЯ отделов организации на основе встречных коммуникаций.

5. Совершенствование структуры кадрового потенциала за счет взаимодействия РЯ и НР отделов позволяет сформировать политику перспективного развития исследуемой организации. При этом рациональное использование кадровых ресурсов и построение перспективной политики развития организации основаны на планировании кадрового потенциала и совершенствовании инфраструктуры управления ее кадровыми ресурсами, эффективность реализации которых находится в области оценки персонала. В данном случае оценка персонала проводится с точки зрения прогнозирования его перспектив для организации, а также в области организации конкурсов на замещение вакантных дожностей с последующей адаптацией сотрудников. Механизм оценки и отбора персонала организации, используемый в текущей деятельности агентства \Zauguard РР представлен на схеме 4.

Достоверность в отношении деятельности

Надежность |-

Соответствие общей концепции работы организации с кадрами

Ясность оценки [-

Объективность

Критерии отбора персонала

Комплексность

Возможность прогноза!

ц>|Ступени отбора]<4 Методы оценки Ь

1. Предварите льная отборочная беседа > 2. Запонение бланка заявления > 3. Беседа по найму (интервью)

5. Проверка рекомендаций, послужного списка

4. Тестирова ние, профессиональное испытание

1>| 6. Медицинский осмотр |~Н 7. Принятие решения

Центры оценки персонала

Тесты на профпригодность

Общие тесты способностей

Биографические тесты и изучение биографии

Личностные тесты

Интервью

Рекомендации

Нетрадиционные методы (детектор жи, психоанализ)

Схема 4. Механизм оценки и отбора персонала организации, используемый в текущей деятельности агентства \Zauguard РИ.

Оценка персонала позволяет определить критериальную базу для дожностей организации. Несомненно, важным инструментом планирования кадрового потенциала и развития инфраструктуры управления кадровыми ресурсами является проведение конкурсов на замещение вакантных дожностей. Агоритм проведения конкурса применительно к развитию инфраструктуры управления кадровыми ресурсами организации состоит из трех этапов: подготовка, проведение и подведение итогов. В центре подготовительного этапа Ч процесс создания конкурса, продожающийся с момента принятия решения о проведении конкурса до утверждения окончательного списка конкурсантов. На основном этапе главное внимание уделяется процессу сбора информации о кандидатах. На заключительном этапе конкурса центральным является процесс легитимизации результатов, он начинается с момента подведения итогов и заканчивается утверждением результатов.

Проведенная организационно-экономическая оценка возможностей инновационного развития кадрового потенциала российских организаций позволяет констатировать, что сегодня программы и стратегии развития формируются с акцентом на человека - работника без учета его личностной составляющей и при его использовании в основном в рамках экономической, а не социальной системы. Таким образом, можно видеть, что рациональное использование кадровых ресурсов и инновационное развитие кадрового потенциала организации жестко увязаны с необходимостью формирования новых подходов к управлению персоналом, разработкой новых технологий и методов ее совершенствования. Для решения данной задачи необходимо построение модели инновационного развития кадрового потенциала организации (схема 5). Предложенная модель учитывает нормативы государственного регулирования кадрового потенциала организации и способствует эффективному использованию ее кадровых ресурсов за счет технологий внешнего и внутреннего аудита и мониторинга персонала.

Схема 5. Модель инновационного развития кадрового потенциала организации

В верней части модели в целях отражения ее фундаментального значения изображено влияние внешней и промежуточной по отношению к организации систем, которые в своей совокупности и образуют сферу внешней среды организации. При этом учитывается влияние достижений научно-технического прогресса на уровень инновационного развития кадрового потенциала организации. Стреками в модели показано их влияние различные элементы модели. Это влияние может быть как прямым, так и косвенным, проявляющимся через воздействие внешней среды на формирование миссии организации, организационной культуры, стратегии инновационного развития ее кадрового потенциала и т.д. Воздействие внешней системы осуществляется через механизм государственной кадровой политики, что также нашло отражение в модели. Обратная связь на регулирующее воздействие внешней среды осуществляется через систему внешнего аудита персонала.

Внутренняя производственная система является основой модели инновационного развития кадрового потенциала организации и включает в себя семь взаимосвязанных элементов: миссия, стратегия инновационного развития, корпоративная культура, совершенствование методов инновационного развития, выбор кадровой стратегии, формирование системы управления персоналом, внутренний аудит и мониторинг персонала. В рамках внутренней системы миссия организации, организационная культура и стратегия оказывают основное воздействие на инновационное развитие ее кадрового потенциала, уже в соответствии с которой и с учетом общего состояния организации (стадия жизненного цикла, наличие ресурсов и т.д.) выбирается кадровая стратегия инновационного развития. Далее через механизм кадровой стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации формируется система управления ее персоналом.

Механизм воздействия внешней среды на инновационную кадровую политику организации является довольно сложным. При этом он не сильно отличается от воздействия внешней среды на элементы внутренней среды организации. В то же время формируемая в рамках внешней среды государственная кадровая политика является специализированным механизмом государственного воздействия инновационное развитие кадрового потенциала организации.

6. Завершающим элементом совершенствования структуры кадрового потенциала является оценка эффективности взаимодействия РЯ и отделов организации при инновационном развитии ее кадрового потенциала. Оценка эффективности взаимодействия Р(Ч и НИ отделов организации базируется на формировании высокоэффективной корпоративной культуры и способствует повышению роли индивидуума в системе управления персоналом. Она является показателем, характеризующим отношение результата, полученного при инновационном развитии кадрового потенциала организации, к затратам в виде ресурсов, вызвавшим этот результат, а также обеспечивающим формирование высокоэффективной корпоративной культуры (ВКК), направленной на реализацию целей и миссии организации. Качественная и количественная оценка состояния ВКК организации при взаимодействии ее РИ и КЖ отделов представлена в таблице 2.

Таблица 2.

Качественная и количественная оценка состояния ВКК организации при взаимодействии ее РЯ и НЯ отделов.

Повышение качественной оценки ВКК Количественная оценка ВКК

Создать условия для высокоэффективного, творческого труда Метод прямой оценки на основе тестирования и опросов

Создать условия для социально-психологического комфорта Косвенный метод поэлементной оценки, анализ возможности или влияния каждого элемента системы на результаты

Обеспечить социальное партнерство персонала Метод системного анализа

Статистические методы

Обеспечить социальное партнерство с внешним миром Методы опроса: интервью, анкетирование, социометрический метод

Взаимодействие людей в трудовых и управленческих процессах осуществляется не только физически, но и духовно, эмоционально. Духовная сторона деятельности организации реализуется в отношениях к людям, к обществу, в характере и особенностях поведения людей, связанных корпоративными отношениями и т. д. Социально-духовные аспекты труда

людей в организациях рассматривают в виде сложной системы, системной модели, описывающей ВКК организации. Построение системной модели ВКК организации способствует повышению эффективности взаимодействия РЯ и НИ отделов, оказывая при этом существенное воздействие на уровень инновационного развития кадрового потенциала исследуемой организации. Построение данной модели обеспечивает основу для представления внешних и внутренних факторов в виде интегрированного целого, дает возможность выделить подсистемы, в пределах которых может осуществляться специализированное руководство по их развитию.

Любая система характеризуется входом, состоянием и выходом. Входом в систему ВКК организации (I) является импульс, побуждающий сотрудников к деловым взаимоотношениям ради достижения поставленных целей инновационного развития кадрового потенциала организации. Состояние системы (X) характеризуется элементами, определяющими духовную жизнь организации. Выход системы (Я) характеризуется результатами ее деятельности. Функционирование системы ВКК (в) можно описать выражением: Л = /(X; /). Ее эффективность определяется тем, как она повлияла на достижение поставленной цели инновационного развития кадрового потенциала организации, то есть: Э = Я- /(Х\1) тах.

Для обеспечения эффективности взаимодействия РИ и НИ отделов организации в целях инновационного развития ее кадрового потенциала необходимо, чтобы из множества возможных состояний она находилась в таком, которое наилучшим образом обеспечит достижение поставленных целей. Системная модель ВКК дожна отражать адекватно в контролируемой форме реальный объект, условия и особенности его функционирования и развития. Для этого необходимы: морфологический анализ системы; ее параметрическое описание; разработка комплекса функционально-параметрических моделей, описывающих состояние объекта. То есть ВКК организации характеризуется: множеством индивидуальных деловых культур сотрудников; множеством элементов культуры в отделах, подразделениях; множеством элементов культуры во всех направлениях, а также элементами культуры в организации. Поэтому при описании эффективности взаимодействия РГЧ и НЯ отделов организации необходимо разбить ВКК на элементы и проанализировать все ее параметры. В этом и заключается сущность системного анализа ВКК, позволяющей эффективно взаимодействовать Р(Ч и НЯ отделам организации при инновационном развитии ее кадрового потенциала.

В заключении приведены основные выводы и предложения автора диссертационного исследования по совершенствованию методов и механизмов инновационного развития кадрового потенциала организации в современной экономике России.

ПУБЛИКАЦИИ

1. Кибалюк И.В. Совершенствование механизма взаимодействия структурных подразделений организации как фактор инновационного развития ее кадрового потенциала. {Текст] / И.В. Кибалюк // Российское предпринимательство. - 2006. - № 12. (0,44 п.л.).

2. Кибалюк И.В. Взаимодействие РЯ и НЯ организации как метод инновационного развития ее кадрового потенциала. Сб.науч.статей Экономический вестник МТИ Выпуск 5 // МД РЭА, 2006. (0,44 п.л.).

3. Кибалюк И.В. Построение эффективной кадровой политики как основа оптимизации кадровых ресурсов современной организации [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №1 Экономика и управление М.: МГУДТ, 2006 (0,44 п.л.).

4. Кибалюк И.В. Особенности формирования кадрового потенциала организации в современных условиях развития российской экономики [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №3 Экономика и управление М.: МГУДТ, 2005 (0,63 п.л.).

5. Кибалюк И.В. Стратегическое управление кадровым потенциалом и формирование эффективной кадровой политики современной организации [Текст] / И.В. Кибалюк // Наука и образование. Новые технологии. Межвузовский сборник научных трудов. Выпуск №2 Экономика и управление М.: МГУДТ, 2004 (0,50 п.л.).

Подписано в печать 28.08.2006. Сдано в производство 2В.08.2006. Формат бумаги 60x90/16. Усл. печ. л. 1. Тираж 100 экз. Заказ № ДС-46/06

Издательство ГАСИС, Москва, ул. Трифоновская, 57.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Кибалюк, Ирина Валерьевна