Темы диссертаций по экономике » Мировая экономика

Конкурентные стратегии ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	доктор экономических наук
Автор	Лучко, Марина Львовна
Место защиты	Москва
Год	2004
Шифр ВАК РФ	08.00.14

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Конкурентные стратегии ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века"

На правах рукописи

Лучко Марина Львовна

Конкурентные стратегии ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века

Специальность 08.00.14 - Мировая экономика

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва-2004

Работа выпонена на кафедре экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета Московского государственного университета имени М.В.Ломоносова.

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор

Кулаков Михаил Васильевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Градобитова Людмила Дмитриевна

доктор экономических наук, профессор Качалина Людмила Николаевна

доктор экономических наук, профессор Пискулов Юрий Васильевич

Ведущая организация: Государственное научное учреждение

Всероссийский научно-исследовательский институт внешнеэкономических связей при Министерстве экономического развития и торговли Российской Федерации

Защита состоится 23 декабря 2004 г. в 15 час. 15 мин. на заседании диссертационного совета Д 501.002.03 в Московском государственном университете им. М.В.Ломоносова по адресу: ГСП-2 119992, г. Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В.Ломоносова, 2-й корпус 1уманитарных факультетов, экономический факультет, ауд.526-б.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале Научной библиотеки им. А.М.Горького 2-го корпуса гуманитарных факультетов МГУ имени М.В.Ломоносова.

Автореферат разослан 22 ноября 2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета С.В.Пенкина

>07 -/ЗУ/

2S2-0447

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Главными субъектами процессов глобализации мировой экономики в современных условиях являются транснациональные компании (ТНК), к которым также относятся и транснациональные банки (ТНБ). Число транснациональных компаний в различных секторах постоянно растет. В настоящее время только нефинансовых ТНК насчитывается около 61 тысячи; они контролируют деятельность примерно 900 тысяч зарубежных филиалов. На внутрифирменную торговлю ТНК приходится примерно 35-40% мировой торговли. Это означает, что устойчивость внешнеэкономических связей между странами во многом зависит от внутрикорпоративных поставок товаров и услуг.

В целом, транснациональные компании контролируют более 1/3 мирового производства и до 2/3 мировой торговли. Кроме того, на ТНК приходится примерно 4/5 мирового банка патентов и лицензий на новую технику и технологии. Трансферты технологий осуществляются ТНК за счет заключения международных научно-технических соглашений и стратегических альянсов. Таким образом, транснациональные компании способствуют ускорению распространения в мировом масштабе новых производственных и управленческих технологий.

Определяющее влияние на мировое хозяйство оказывает деятельность 100-200 ведущих транснациональных компаний. В 90-е годы XX века они существенно укрепили свои экономические позиции, например, в списке 50 крупнейших лэкономик мира (под которыми подразумеваются в данном случае, как страны мира, так и транснациональные компании) находятся 36 стран и 14 ТНК (если брать показатели стоимости ВВП - для стран и валовой продукции - для ТНК).

Необходимо отметить, что структура, эффективность привлечения прямых иностранных инвестиций и их масштабы в значительной степени определяют развитие практически любой национальной экономики и глобального мирового хозяйства в XXI веке.

Осознавая роль ТНК как ключевых субъектов мирового глобализирующегося хозяйства, необходимо изучать их конкурентные стратегии, поскольку от поведения ТНК во многом зависят перспективы общественного развития. С этой точки зрения представляется интересным анализ выбора и оценки наиболее эффективных конкурентных стратегий, причем их эффективность дожна оцениваться не только на микроуровне (то есть с позиций достижения поставленных целей самими ТНК), но и на макроуровне (в смысле воздействия на страны их базирования, на принимающие страны и на мировую экономику в целом). Эти задачи решаются в диссертации на примере ведущих нефинансовых ТНК - лидеров мировой экономики.

Анализ ряда новых тенденций в формировании конкурентных стратегий ТНК в течение последнего десятилетия XX века и в начале XXI века представляется необходимым с точки зрения осмысления стратегических планов ведущих корпораций в условиях глобализации мировой экономики, что имеет не только научно-теоретическое, но и социально-политическое значение.

Особенно своевременным представляется исследование так называемых функциональных конкурентных стратегий ТНК в области использовании нематериальных активов, которые приобретают в современных условиях роль стратегически важных конкурентных преимуществ. Речь идет, прежде всего, об использовании инновационного фактора, а также роли этики бизнеса и деловой культуры в деятельности ТНК.

Ключевое значение в реструктуризации деятельности ТНК приобретают три взаимосвязанных стратегии: по изменению стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК и моделей их взаимоотношений с материнской компанией; по отделению филиалов ТНК вследствие лоборонительной или наступательной политики реструктуризации; по использованию аутсорсинга, в том числе, оффшорного. Все эти относительно новые явления дожны быть серьезно изучены для понимания направлений реструктуризации современных транснациональных корпораций.

Активизация процессов слияний, поглощений и заключения стратегических альянсов между компаниями в мировой экономике во второй половине 90-х годов XX века спровоцировала не только узкопрофессиональный, но и широкий общественный интерес к этой проблематике, тем более они имели не только позитивные, но и негативные последствия на макроуровне. Тем важнее представляется проведение сравнительного анализа участия ТНК в этих процессах, целей данных конкурентных стратегий и эффективности их реализации как с точки зрения компаний-участниц, так и с позиций воздействия на национальные экономики.

С практической точки зрения определение специфики конкурентной борьбы ведущих корпораций мира представляется целесообразным для использования этих знаний в деятельности российских компаний, в частности, транснациональных. В качестве конкурентов для наших фирм на мировых рынках теперь все активнее выступают ТНК не только из развитых, но и из развивающихся стран (особенно, из азиатского региона), а также ТНК из новых членов Европейского Союза. Представляется также актуальным изучение позиций крупнейших российских компаний как инвесторов и держателей активов в зарубежных странах помимо тех российских ТНК, которые официально входят в списки Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (ЮНКТАД) по региону Центральной и Восточной Европы. Кроме того, изучение специфики реализации некоторых конкурентных стратегий российскими ТНК (в частности, слияний и поглощений) позволяет определить как будущие контуры

российской экономики, так и направления международной экспансии российских компаний.

Поэтому обобщение мирового опыта в развитии конкурентных стратегий ведущими транснациональными компаниями из разных регионов в девяностые годы XX Ч в начале XXI века является актуальным вопросом не только с точки зрения теории международной экономики и стратегического менеджмента, но и в плане построения реальных моделей конкурентного поведения российских компаний в условиях глобализации.

Разработанность проблем, исследуемых в диссертации

В настоящее время существует не так много научных исследований по вопросам анализа конкурентных стратегий ТНК. В монографиях российских экономистов стратегии ТНК рассматриваются, в основном, в контексте других проблем, но не являются отдельным предметом научного анализа.

) Вместе с тем, по некоторым вопросам, затронутым в диссертации,

имеется ряд исследований российских и зарубежных ученых. Из работ российских специалистов наибольшее влияние на взгляды автора оказали публикации Богомолова О., Булатова А., Глухарева Л., Железовой В., Колесова В., Королева.!!, Кузнецова В., Кулакова М., Ливенцева Н., Осадчей И., Осьмовой М., Пискулова Ю., Сажиной М., Фаминского И., Черковца О., Чибрикова Г., Шенаева В., Шишкова Ю., разрабатывающих проблематику развития процессов глобализации и современных международных отношений. Среди российских ученых, анализирующих позиции транснациональных компаний в мировой экономике и мотивы их инвестирования, следует назвать Авдокушина Е., Белорусова А., Белоус Т., Градобитову Л., Ильина М., Качалину Л., Мовсесяна А., Щетинина В.

Проблематику международного перемещения факторов производства, в том числе, иностранных инвестиционных ресурсов, рассматривают в своих работах такие зарубежные авторы, как Гриффин К., Кругман П., Линдерт П., Обстфельд М., Путель Т., Сальваторе Дж. К фундаментальным трудам, посвященным транснациональным компаниям, их стратегиям и вопросам конкурентных преимуществ, относятся исследования известных зарубежных ученых, в частности, Бакли П., Бенито Г., Даннинга Дж., Вер-нона Р., Кейвза Р., Киндлебергера Ч., Ларимо Й., Портера М., Рагмена А., Хаймера С., Хеннарта Ж. Проблемы стратегического менеджмента рассматриваются в исследованиях Ансофф И., Бодди Д., Друкера П., Пэйтон Р., Стрикленда А., Томпсона A.A. и др.

Указанные работы послужили для автора отправными точками для осмысления и научного анализа конкурентных стратегий транснациональных компаний в 90-е годы XX - в начале XXI века.

Цели и задачи. Основными целями работы является исследование новых тенденций в развитии конкурентных стратегий ТНК в 90-е годы XX -в начале XXI века, оценка их эффективности, а также воздействия на мик-

роуровне (на деятельность самих ТНК) и макроуровне (на экономики стран базирования ТНК, принимающих стран и мировое хозяйство в целом).

В соответствии с поставленными целями были определены следующие задачи исследования:

в определить современные позиции транснациональных компаний в мировой экономике в конце прошлого - начале нынешнего столетия; рассмотреть существующие показатели интернационализации их деятельности и целесообразность их применения; исследовать сдвиги в позиционировании ведущих нефинансовых ТНК мира, в том числе, из развивающихся стран и государств Центральной и Восточной Европы:

Х предложить методологические подходы к классификации конкурентных стратегий компаний, в том числе, транснациональных;

Х выявить, какое влияние оказали структурные сдвиги в мотивах прямого иностранного инвестирования ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века на формирование их конкурентных стратегий;

Х проанализировать современные конкурентные стратегии ТНК в области использования некоторых важнейших нематериальных активов: инновационного фактора, с одной стороны, и этических норм в бизнесе и деловой корпоративной культуры, с другой стороны;

Х рассмотреть в рамках корпоративных стратегий реструктуризации деятельности ТИК три основных стратегии, которые ведут к повышению эффективности деятельности транснациональных компаний и улучшению их конкурентных позиций: изменение стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК, отделение филиалов ТНК от материнской компании и использование аутсорсинга, в том числе, оффшорного;

Х оценить на микро- и на макроуровнях участие ТНК в конкурентных стратегиях слияний, поглощений и стратегических альянсов, провести сравнительный анализ данных стратегий репозиционирования и оценить их эффективность с точки зрения альтернативных решений (продажа филиалов ТНК и др.);

Х выявить экономические позиции российских ТНК в начале XXI века среди ведущих ТНК мира, проанализировать некоторые международные конкурентные стратегии крупнейших ТНК России;

в охарактеризовать проблемы развития делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области оффшоринга и оценить конкурентные преимущества российских аутсорсеров по сравнению с компаниями из других стран.

Объект и предмет исследования.

Объектом диссертационного исследования являются крупнейшие нефинансовые транснациональные компании мира, прежде всего, из развитых стран, а также других государств, в том числе, России.

Предмет исследованияЧконкурентные стратегии данных ТНК в период 90-х годов XX - в начале XXI века.

Методологические основы. Диссертационное исследование базируется на законах, принципах и категориях диалектической логики; в частности, на единстве исторического и логического, единства и борьбы противоположностей. Автор использовал также метод восхождения от общего к частному. Аналитический процесс включал осмысление и обобщение значительного объема эмпирических данных и статистической информации.

Теоретические основы диссертации составили труды российских и зарубежных экономистов и социологов - специалистов в области теории международных отношений, проблем развития мировой экономики и стратегического менеджмента; нормативные акты, соглашения и другие документы различных международных организаций, занимающихся проблемами ТНК.

Эмпирическую базу диссертации образуют следующие источники информации:

Х статистические данные национальной и международной статистики, в частности, Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (ЮНКТАД), Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и др.

Х базы данных и исследования консатинговых компаний и организаций А.Т. Керни, Дилоджик, Гартнер Групп, КПМГ, МакКинзи, Том-сон Файненшл, Форестер Ресерч, Эверест Групп и др.

Х результаты научно-исследовательских проектов Гарвардской Школы бизнеса, Института и Центра аутсорсинга (США), Центра эффективной филантропии под руководством МЛортера и др.

Х информация с Интернет-сайтов различных транснациональных компаний и другие корпоративные материалы

Х публикации в зарубежной и российской периодической печати

Х информация, найденная автором самостоятельно в рамках конкретных проектов сотрудничества

Научная новизна данной диссертационной работы состоит в следующем:

- разработаны методологические подходы к определению и классификации конкурентных стратегий ТНК, соотношению финансовых и стратегических целей их деятельности в современных условиях. Выявлено, что современные конкурентные стратегии транснациональных компаний отличаются комплексным характером, а также являются взаимодопоняющими. Это означает, что на разных стадиях развития и роста, в конкретных

бизнес-условиях ТНК применяют разнообразные методы повышения своей конкурентоспособности. При этом наиболее эффективными являются стратегии, определяемые целями сохранения или улучшения конкурентных позиций в догосрочном периоде;

- предложена классификация мотивов прямого иностранного инвестирования и установлено изменение роли различных факторов ПИИ в 90-е годы XX - в начале XXI века, которые повлияли на формирование конкурентных стратегий ТНК. В частности, мотивы ПИИ, связанные с факторами рынка, сохраняют свое значение для ТНК из всех групп стран. Более важную роль стали играть мотивы эффективного использования различных факторов производства, а также доступ к нематериальным активам (новым технологиям, маркетинговым программам, новым моделям развития бизнеса и т.п.). Значение торговых барьеров в качестве мотива прямого иностранного инвестирования в связи с общемировой тенденцией к либерализации МЭО в последние годы уменьшилось. Относительно выросла роль инвестиционного климата как одного из определяющих факторов при принятии инвестиционных решений ТНК;

- на основе данных эмпирических исследований определены новые подходы к формированию функциональных конкурентных стратегий ТНК в области использования нематериальных активов, а также выделены основные особенности современных стратегий ТНК в инновационной сфере: стимулирование инновационных процессов в зарубежных филиалах ТНК; повышение роли зарубежных линкубаторов знаний и создание интегрированных глобальных инновационных сетей;

- выявлено, что в современных условиях повышения социальной ответственности бизнеса соблюдение этических норм и корпоративная деловая культура являются своеобразными конкурентными преимуществами для ТНК. Сделан вывод о том, что при фокусированном целевом подходе к социальным программам компании реализуют в догосрочной перспективе как стратегические, так и финансовые цели;

- разработан концептуальный подход к определению корпоративных стратегий реструктуризации ТНК, которые подразделяются на несколько видов. Суть одной из стратегий состоит в трансформации стратегических ролей (функций) зарубежных филиалов ТНК, при этом структурная целостность компании не нарушается. Второй вид стратегии реструктуризации направлен на пересмотр не только организационной структуры всей ТНК, но и структуры ее собственности, когда происходит отделение данного структурного звена от материнской компании (путем его продажи или ликвидации). Третий вид стратегии реструктуризации заключается в использовании аутсорсинга, когда происходит перераспределение функций внутри корпорации; при этом возможно и изменение структуры собственности всей ТНК, в частности, продажа некоторых ее филиалов третьим фирмам или самим компаниям-аутсорсерам;

- в рамках анализа стратегий реструктуризации проведена классификация стратегических ролей (позиций) зарубежных филиалов ТНК и выявлены особенности процесса их изменения в 90-е годы XX - в начале XXI века. Они заключаются в том, что зарубежное производство рассматривается как источник конкурентных преимуществ для всей компании, вследствие чего формируется новая модель взаимоотношения между материнской компанией и ее филиалами, в том числе, заграничными. Доказано, что транснациональные компании, в которых реализуются новые подходы к управлению зарубежными филиалами, продуцируют больше инновационных идей и улучшают общекорпоративные конкурентные позиции. Выявлено, что наиболее эффективна стратегия внутренней реструктуризации, направленная на постоянное повышение стратегических ролей зарубежных подразделений ТНК;

- выявлены факторы, определяющие использование стратегии отделения зарубежных филиалов ТНК в контексте реструктуризации их деятельности, а также дана оценка эффективности этой стратегии. Делается вывод о том, что ТНК реализуют два основных типа стратегии: лоборонительную и наступательную. Оборонительная стратегия связана с неудачной деятельностью зарубежного филиала, который не оправдал возлагаемые на него надежды, поэтому материнская компания избавляется от него, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Наступательная стратегия связана с реструктуризацией деятельности ТНК. В этом случае речь идет о сохранении своей конкурентоспособности в связи с изменениями во внешней среде или внутри компании, которые требуют адекватных мер по реорганизации деятельности ТНК: отделения зарубежных филиалов для усиления фокусирования бизнеса материнской ТНК или для перенаправления их ресурсов в другие проекты;

- раскрыты новейшие тенденции в применении транснациональными компаниями стратегий аутсорсинга и оффшоринга как одного из его видов, а также их последствия на микро- и макроуровнях. В частности, если до 90-х годов XX века аутсорсинг можно было рассматривать как тактику снижения издержек труда при выпонении второстепенных для компаний функций, то к началу XXI века он трансформировася в критически важную для компаний конкурентную стратегию, а оффшорный компонент становится его ключевым элементом. Показано, что в рамках аутсорсинга бизнес-процессов аутсорсеры начинают предоставлять все больше стратегических услуг, в частности, когда клиентам обеспечивается поное управление их компаниями. Оффшорный аутсорсинг в области информационных технологий становится особой конкурентной стратегией не только для компаний США, но и большинства крупных европейских компаний. На мировом рынке предложения услуг оффшоринга все большую роль играют компании из Китая и России;

- на базе сравнительного анализа сделаны выводы о преимуществах и рисках использования таких стратегий репозиционирования ТНК, как трансграничные слияния и поглощения (СИП) и участие в международных стратегических альянсах (СА). В частности, трансграничные СИП мотивируются, в основном, преимуществами, получаемыми от экономии на масштабе производства; быстрым достижением критической массы на определенных рынках; служат более эффективным методом подавления конкурентов. Международные стратегические альянсы являются более гибким видом стратегии, чем трансграничные СИП, так как они, как правило, не связаны с изменением структуры собственности фирм-участников; компании имеют широкий выбор партнеров для заключения стратегических альянсов, а также используют многообразные организационные формы делового сотрудничества в рамках СА. Синергетические эффекты, возникающие при совместном использовании материальных и нематериальных активов компаний, применяющих как СИП, так и СА, зависят, прежде всего, от правильной оценки потенциала партнеров. Делается вывод, что выбор для ТНК между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и стратегическими альянсами, с другой стороны, зависит от догосрочноеЩ поставленных целей, издержек и рисков их реализации;

- определены позиции российских транснациональных компаний в мировой экономике, в частности, на них приходится более 3/4 зарубежных активов ведущих нефинансовых ТНК, базирующихся в Центральной и Восточной Европе, причем Лукойл занимает первое место по этому показателю. Выявлены особенности международных конкурентных стратегий российских ТНК: закрепление на основных перспективных рынках, где уже реализуются их инвестиционные проекты; диверсификация портфеля зарубежных активов; активное участие в трансграничных слияниях и поглощениях; развитие стратегического делового партнерства с крупнейшими транснациональными корпорациями мира; избавление от менее прибыльных активов;

- на базе анализа делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области аутсорсинга выявлены характерные черты рынка оффшорного аутсорсинга в России: рост его емкости, увеличение числа компаний-аутсорсеров, консолидация компаний через участие в ИТ-ассоциациях, их активизация в области сертификации своей деятельности и продуктов; раскрыты конкурентные преимущества ведущих российских компаний-аутсорсеров, в частности, высокий уровень квалификации кадров и сертификации качества услуг, относительно низкая стоимость проектных затрат, территориальная близость к странам Западной Европы.

Практическая значимость работы состоит в возможности использовать содержащиеся в ней выводы, отдельные положения, информационные базы данных, рекомендации прикладного характера для формирования конкурентных стратегий российских компаний на мировых рынках. Кроме

того, данная диссертация может способствовать дальнейшему развитию теоретических положений, касающихся процессов глобализации мировой экономики, различных аспектов развития международного бизнеса и конкурентных стратегий ТНК. Отдельные положения диссертации могут использоваться при чтении курсов Экономика зарубежных стран, Международная экономика, Стратегический менеджмент, Транснациональные компании в мировой экономике в высших учебных заведениях экономических специальностей.

Апробация и внедрение основных результатов диссертации.

Результаты исследования докладывались автором на Всероссийских конференциях по изучению скандинавских стран и Финляндии (последняя состоялась в 2004 г. в г. Москве); на секции политэкономии Клуба Ученых РАН; на проводимых ежегодно Ломоносовских чтениях на экономическом факультете МГУ имени М.В.Ломоносова; на других научно-практических конференциях.

Кроме того, отдельные проблемы диссертационного исследования нашли свое отражение в выступлениях автора на круглых столах, организуемых кафедрой экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ: Пути привлечения иностранных инвестиций в экономику России (1997 г.); Россия и международные экономические организации (1998 г.); Глобализация мирового хозяйства и место России (1999 г.); Информационное общество и Россия (2000 г.); Инвестиционные процессы в условиях глобализации (2001 г.); Международная конкурентоспособность России (2002 г.); Глобальный инвестиционный процесс и Россия (2003 г.).

Определенные материалы диссертации используются в научной и педагогической деятельности кафедры экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ, в том числе, на бакалаврском уровне - при чтении курсов Экономика зарубежных стран, Международная экономика, ТНК в условиях глобализации мировой экономики; на магистерском уровне - при чтении курсов Иностранные инвестиции в мировой экономике, Этика бизнеса: международный опыт и российская практика и Конкурентные стратегии ТНК.

По теме диссертации автор имеет 18 публикаций в центральных изданиях общим объемом 50,4 п.л.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, 7 глав, заключения и библиографии.

Структура работы

Введение

Глава 1. Конкурентные стратегии ТНК. Мотивы осуществления прямых иностранных инвестиций ТНК.

1.1.Методологические подходы к определению и классификации конкурентных стратегий.

1.2.Мотивы осуществления прямых иностранных инвестиций и их влияние на формирование конкурентных стратегий ТНК.

Глава 2. Современные позиции ведущих ТНК мира.

2.1. Экономические позиции крупнейших транснациональных компаний в мировой экономике. Показатели интернационализации их деятельности.

2.2. Позиции 100 ведущих нефинансовых ТНК мира по странам базирования и сферам деятельности.

2.3. Место крупнейших нефинансовых ТНК из развивающихся стран и стран Восточной и Центральной Европы в мировой экономике.

Глава 3. Конкурентные стратегии ТНК в области использования нематериальных активов.

3.1. Конкурентные стратегии ТНК в инновационной сфере.

3.2. Роль этики бизнеса и деловой культуры в формировании конкурентных позиций ТНК.

Глава 4. Стратегии реструктуризации деятельности ТНК.

4.1. Изменение стратегических ролей зарубежных филиалов и их значение в конкурентных стратегиях ТНК.

4.2. Отделение филиалов ТНК в контексте стратегий реструктуризации.

4.3. Использование стратегий аутсорсинга и оффшоринга.

Глава 5. Конкурентные стратегии репозиционироваиия ТНК: слияния, поглощения и участие в стратегических альянсах.

5.1. Участие ТНК в процессах слияний и поглощений в конце XX - начале XXI века.

5.2. Международные стратегические альянсы и участие в них транснациональных компаний.

5.3. Сравнительный анализ трансграничных слияний, поглощений и стратегических альянсов.

5.4. Проблемы оценки эффективности некоторых конкурентных стратегий ТЫК.

Глава 6. Экономические позиции российских транснациональных компаний и анализ некоторых конкурентных стратегий.

6.1. Место российских ТНК среди ведущих ТНК мира в конце 90-х гг. XX - в начале XXI века.

6.2. Современные тенденции транснационализации деятельности крупных российских компаний.

6.3. Участие транснациональных российских компаний в мировых процессах слияний и поглощений.

6.4. Основные характерные черты международной стратегии ЛУКОЙЛ -ведущей ТНК из региона ЦВЕ.

Глава 7. Проблемы развития делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области аутсорсинга.

7.1. Рынок оффшорного программирования в России.

7.2. Конкурентные преимущества российских компаний в качестве аутсор-серов.

Заключение. Библиография.

П. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ Теоретические и методологические подходы к определению конкурентных стратегий ТНК

В соответствии с основными постулатами стратегического менеджмента существуют два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цепи предполагают увеличение таких показателей, как объем и норма прибыли, капиталоотдача, доходность акций, капитализация стоимости и т.п. Любая компания имеет финансовые цели для обеспечения своей жизнедеятельности, а также для роста и развития бизнеса. Стратегические цели относятся к конкурентоспособности фирмы, они направлены на укрепление конкурентных ее позиций на рынке. Это выражается, в частности, в достижении более высоких темпов роста, увеличении доли рынка, улучшении качества товаров и услуг по сравнению с конкурентами, снижении издержек производства, улучшении деловой репутации и т.п. Завоевание определенных зарубежных рынков, развитие новейших технологий также являются стратегическими целями компании.

Сами цели (и финансовые, и стратегические) заключают в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Если цели - это некоторые результаты, то стратегия состоит из подходов и действий менеджмента, направленных на их реализацию. Можно сказать, что осуществление стратегии - это комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в компании, создании корпоративной культуры и мотивации персонала для достижения намеченных финансовых и стратегических целей.

Если финансовые цели компании могут быть как краткосрочными, так и догосрочными, то стратегические цели - это по своей сути догосрочные цели. При этом сами стратегии вырабатываются по всем упомянутым типам целей, в том числе, краткосрочным. Например, у компании может существовать стратегия по улучшению краткосрочной доходности1. Другой подход состоит в том, что стратегия позволяет лустановить четкие догосрочные цели организации и сформулировать интегрированные шаги, направленные на их достижение . Различие этих двух подходов связано с тем, что, по мнению Томпсона A.A., Стрикленда А.Дж. и некоторых других авторов, стратегия может быть направлена на достижение и краткосрочных, и догосрочных целей, тогда как Харрисон Дж. считает, что стратегия связана с постановкой и действиями по реализации только догосрочных целей.

На взгляд автора, здесь происходит некоторая путаница таких понятий как стратегия и стратегический. Ведь само слово стратегия означает практически у всех специалистов принятие решений о том, как дожен

1 Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии.- M., 1998, с. 25.

2 Harrison J., Holloway МД Jenkins Т., Martin F., Mills G. / Management and Strategy.- Feltham, 1995, p. 31.

развиваться бизнес организации, каким образом компания добьется поставленных целей и каковы дожны бьггь действия, направленные на их реализацию. В то же время прилагательное стратегический подразумевает догосрочный характер чего-либо. Однако представляется впоне правомерным применять понятие стратегии в соответствии с общепринятым определением и по отношению к краткосрочным целям компании. В данном случае речь идет о том, что и как надо сделать компании, чтобы обеспечить, например, рост капитализации в краткосрочном периоде.

Стратегия необходима как компании в целом, так и ее отдельным структурным звеньям. Поэтому надо различать общую корпоративную стратегию, функциональные и оперативные стратегии. Каждому типу стратегии соответствует свой уровень принятия стратегических решений. Корпоративная стратегия - это стратегия, выработанная для всей компании, оперирующей в определенных сферах деятельности. Корпоративная стратегия относится к выбору компанией бизнеса, рынков и видов деятельности и определяет общие границы и направления развития организации. Функциональные стратегии существуют для каждого функционального направления определенной сферы деятельности. К основным функциональным стратегиям относятся стратегии в области производства, НИОКР, маркетинга, финансов и персонала. Существуют также операционные стратегии, связанные с операциями компании на конкретных рынках (в определенной стране, регионе) и в ее отдельных подразделениях (филиалах). Отметим, что функциональные стратегии (как и операционные) являются элементами общей корпоративной стратегии. Например, достижение технологического лидерства в конкретной области невозможно осуществить без одной из важнейших функциональных стратегий -стратегии в области НИОКР.

Когда речь идет о стратегиях компаний, то есть о постановке и достижении определенных целей, то надо учитывать, что в условиях рыночной экономики менеджмент пытается не просто добиться высоких результатов деятельности, но и превзойти своих конкурентов. Данная проблема рассматривается, в частности, в концепции конкурентных преимуществ Майкла Портера. В своих работах он анализирует факторы, использование которых позволяет организации получить преимущества перед конкурентами. В задачи данного исследования не входил вопрос об определении конкурентных преимуществ, однако, упоминание о концепции М.Портера помогает понять, что такое конкурентная стратегия. Под ней можно понимать стратегию, направленную на идентификацию и поддержание источников конкурентных преимуществ компании, на поиск новых преимуществ, что в конечном итоге позволяет улучшить конкурентные позиции компании на выбранных рынках. Таким образом, в применении к компаниям, действующим в рыночном окружении, понятия стратегия и конкурентная стратегия можно считать синонимами.

Другой подход был предложен американским профессором И. Ан-софф. Он считает, что в современной практике компаний применяется два взаимосвязанных вида стратегий: портфельная и конкурентная. Портфельная стратегия - это по своей сути бизнес, которым занимается компания, то есть она направлена на изучение и выбор рынков сбыта, товарной номенклатуры, технологии производства и т.п. Портфельная стратегия дает, таким образом, ответы на вопросы, что, где и как производить и продавать. Конкурентная стратегия лопределяет различные подходы, с помощью которых компания будет действовать в каждой стратегической области, направленные на изменение ее конкурентных позиций3.

На взгляд автора, между этими подходами нет противоречия, поскольку в определенном смысле стратегия, названная ИАнсофф портфельной, является также и конкурентной в том смысле, что ее разрабатывают и реализуют не в условиях вакуума, а в реальной конкурентной среде. Поэтому разделение на портфельную и конкурентную стратегии носит относительный характер, в частности, портфельную стратегию нельзя формировать без оценки позиций конкурентов компании на интересующих ее рынках, то есть, не применяя подходы, применяемые при выработке конкурентной стратегии.

В диссертации приводится примеры некоторых конкурентных стратегий ТНК. К ним, в частности, относятся:

в стратегии в области использования нематериальных активов (функциональные)

Х стратегии реструктуризация деятельности ТНК (корпоративные)

Х стратегии ТНК в области репозиционирования (корпоративные)

Из многих существующих функциональных стратегий автор счел необходимым в данной работе проанализировать стратегии в области использования некоторых нематериальных активов, то есть стратегии в инновационной сфере и в сфере деловой культуры и этики бизнеса компании.

Стратегии в области использования фактора инноваций трактуются здесь в широком смысле этого слова: то есть под инновациями понимаются не только традиционные НИОКР (инновации в технической области), но и в сфере любых новаторских идей, в частности, по организации управления компанией и ее производственными процессами, маркетинговых моделей или мотивационных схем в работе с персоналом и т.п. Повышенное внимание к этим стратегиям обусловлено той ключевой ролью, которую они играют в деятельности любой, тем более, транснациональной компании, в условиях нового этапа развития информационного общества, который часто называют лэкономикой знаний. Стратегически важным видом капитала на современном этапе становится интелектуальный капитал в виде разнообразных знаний, информации, опыта и навыков. От его вели-

3 Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- Спб.: Питер, 1999, с.167-171.

чины и эффективности использования все в большей степени зависит конкурентоспособность компаний.

Стратегии компании, связанные с формированием своей деловой культуры и этических принципов деятельности, также, на наш взгляд, приобретают все более важное значение, поскольку становятся своего рода конкурентным преимуществом в современных условиях повышения социальной ответственности бизнеса в целом и отдельных корпораций, в частности.

Все большую роль в конкурентной борьбе приобретают правильно выбранные (и успешно реализованные на практике) стратегии реструктуризации ТНК. Эти стратегии, в свою очередь, можно подразделить на несколько видов.

Первый вид стратегии реструктуризации. Он связан, во-первых, с перераспределением стратегических ролей между существующими в данный момент зарубежными филиалами ТНК, а во-вторых, с повышением ролей некоторых из них или переходу к некоторой комбинации их ключевых функций. Таким образом, суть состоит в трансформации стратегических ролей (функций) зарубежных филиалов ТНК. Заметим, что при изменении стратегических ролей тех или иных подразделений ТНК структурная целостность компании не нарушается.

Второй вид стратегии реструктуризации. Эта стратегия направлена на пересмотр не только организационной структуры всей ТНК, но и структуры ее собственности. Она связана с процессами внутренней реорганизации компаний, когда по тем или иным причинам происходит отделение данного структурного звена от материнской компании (путем продажи или ликвидации). Ключевым критерием является, таким образом, сам факт отделения от материнской компании одного из ее подразделений. В основном, речь идет о предложении акций данного филиала ТНК для публичной продажи.

Третий вид стратегии реструктуризации заключается в использования аутсорсинга, то есть передачи определенных видов деятельности, частей производственного процесса или бизнес-функций ТНК на субподряд другим компаниям. Он имеет общие черты с двумя вышеперечисленными видами реструктуризации. С первым видом стратегии реструктуризации его объединяет то, что при использовании аутсорсинга также происходит перераспределение функций внутри корпорации. Затем некоторые из них, так называемые непрофильные, передаются сторонним подрядчикам. Со вторым видом стратегии реструктуризации он сходен тем, что при этом возможно изменение структуры собственности всей ТНК. Например, может произойти не просто перераспределение ролей внутри компании, а продажа некоторых ее филиалов или третьим фирмам (поскольку их функции передаются аутсорсерам, а старые филиалы становятся лишни-

ми), или самим компаниям-аутсорсерам, выпоняющим заказы данной ТНК.

В 90-е годы XX - в начале XXI века транснациональные компании активно использовали стратегии ТНК в области репозиционирования, связанные со слияниями, поглощениями и стратегическими альянсами. При поном слиянии объединяются все активы участвующих в сдеке компаний. Условно это можно представить как лобъединение множеств. При частичном слиянии происходит объединение лишь некоторых подразделений этих компаний, что можно считать пересечением множеств. При вступлении компаний в стратегические альянсы структура собственности компаний-участниц может не измениться совсем, однако, при взаимном обмене миноритарными пакетами акций или создания совместных предприятий (СП) она, безусловно, подвергается некоторой трансформации.

Поскольку основным отличительным признаком транснациональных компаний является организация производства товаров и услуг за рубежом, мотивы прямого иностранного инвестирования играют первостепенную роль в формировании конкурентных стратегиях ТНК. Это делает необходимым анализ движущих сил процессов ПИИ ведущих ТНК в современных условиях.

Мотивы прямого иностранного инвестирования и из влияние на формирование конкурентных стратегий ТШС На основе изучения различных теорий, описывающих мотивацию вложения прямых иностранных инвестиций, автор предлагает свою модель движущих сил процессов иностранного инвестирования.

На взгляд автора, основными группами мотивов прямого зарубежного инвестирования ТНК на микроуровне служат следующие группы:

1. Факторы рынка

2. Факторы издержек производства

3. Факторы торговых препятствий

4. Инвестиционный климат

5. Другие мотивы ПИИ Факторы рынка включают в себя:

Х объем зарубежного рынка

в прирост объема рынка в средне- и догосрочной перспективе

Х сохранение (расширение) своей доли на данном зарубежном рынке

й недовольство имеющимися зарубежными рынками

в маленький объем собственного внутреннего рынка

создание экспортной базы для экспорта своих товаров и услуг в третьи страны

в следование за клиентами

Х следование за конкурентами

Так называемое следование за клиентами означает принятие фирмой решения о зарубежном инвестировании вслед за перемещением производства за рубеж фирмой-клиентом. Таким образом, цепочка партнерских отношений тянется в новые страны, становящиеся объектами инвестирования не только для компании-инвестора, но и для ее поставщиков, субподрядчиков и других бизнес-партнеров.

Следование за конкурентами часто встречается в олигопольных отраслях, то есть там, где существует ограниченное число крупных фирм-производителей данной продукции, например, в автомобильной, в нефтедобывающей промышленности и т.д. При принятии инвестиционного решения о зарубежном производстве в этом случае компания исходит не из предполагаемых прибылей, а из стремления избежать убытков, которые могут возникнуть в результате аналогичных действий конкурентов.

Факторы издержек производства можно подразделить на следующие группы:

Х доступ к определенным видам природных, научно-технических, трудовых и прочих ресурсов;

Х экономия на различных видах издержек производства;

Х возможность более эффективного использования некоторых факторов производства.

Данная группа факторов некоторыми авторами часто сводится к экономии на различных видах издержек (например, на стоимости рабочей силы, аренде земли и т.п.). Однако не менее важное значение имеет и доступ к различным видам ресурсов определенного качества и в достаточном количестве: к конкретным видам сырья (в том числе, редкого), энергоносителей, к уникальным технологиям, к трудовым ресурсам требуемого образовательного и профессионально-квалификационного уровня и т.п. С одной стороны, каждое государство в рамках своей национальной политики имеет право ограничивать использование стратегически важных видов ресурсов (природных, научно-технических, земельных и т.п.). В этом случае принимающая страна поностью контролирует доступ к имеющимся у нее ресурсам. С другой стороны, легальное использование любых видов ресурсов в открытой рыночной экономике является впоне допустимым. Но здесь встает проблема конкурентной борьбы за ресурсы, которую может направлять в нужное русло принимающая страна.

В различных странах-объектах инвестирования существует также и разная степень эффективности использования тех или иных факторов производства. Например, при производстве каких-то видов продукции достигнуты более высокие показатели капиталоотдачи, производительности труда, материало- и энергоотдачи, что, безусловно, сказывается на общей рентабельности производства. Таким образом, фирма-инвестор может развивать зарубежное инвестирование в расчете на получение конкурентных преимуществ этого типа.

Торговые препятствия включают в себя:

Х тарифные барьеры во взаимной торговле страны-инвестора и страны-реципиента ПИИ;

Х нетарифные барьеры;

Х потребительские предпочтения (отечественным товарам или услугам перед иностранными).

Чем выше тарифные и нетарифные препятствия во взаимной торговле, тем сильнее стимулы к развитию зарубежного производства. Поскольку расширение экспорта при применении торговых ограничений тормозится, то расширение объемов сбыта возможно при организации производства данной продукции на месте. Однако, с другой стороны, наличие тарифных и нетарифных барьеров может тормозить развитие совместного предпринимательства с иностранными партнерами, если вводятся тарифы на ввоз полуфабрикатов и сырья для СП, которые, естественно, влияют на удорожание производимых ими товаров и услуг. Такие же торговые препятствия могут возникать на пути не только совместных предприятий, но и других форм иностранного предпринимательства, что также является определенного рода барьером для входа на рынки данной страны, проводящей протекционистскую политику.

Потребительские предпочтения связаны с действием нескольких факторов. Во-первых, это желание потребителей покупать при прочих равных условиях отечественные, а не зарубежные товары (например, из чувства патриотизма, для поддержки отечественных производителей или недоверия к продукции линостранного происхождения). Скажем, французские потребители в большинстве своем предпочитают французские вина и французские легковые автомобили другим винам и машинам. Во-вторых, иногда предприятия предпочитают платить более высокую цену отечественным партнерам за их товары и услуги, чтобы максимально снизить риски недоставок или поставок не в срок, которые, как правило, более высокие при работе с зарубежными фирмами. Это связано с проблемами транспортировки, изменениями социальной или политической обстановки и тому подобными факторами. В-третьих, сложившаяся система партнерских отношений в некоторых странах (например, в Юго-Восточной Азии: Японии, Южной Корее и др.) построена на принципах преимущественного развития деловых связей с отечественными поставщиками и субподрядчиками внутри своих финансово-промышленных групп (ФПГ) или с компаниями из других ФПГ в своей стране. В ряде американских и европейских исследований доказывается, что во многих случаях японские компании предпочитают покупать комплектующие у японских же фирм (даже при более выгодных условиях сдеки с зарубежными партнерами). Таким образом, имея свои филиалы в Японии, в том числе, в форме совместных предприятий, компании - инвесторы из других стран имеют больше шансов при сбыте своей продукции.

Важнейшей группой мотивов ПИИ является инвестиционный климат стран-реципиентов. Мотивация зарубежных инвесторов основывается на изучении как инвестиционного климата в целом, так и отдельных инвестиционных рисков на макроуровне, на отраслевом, а также региональном уровнях. Только такой комплексный подход обеспечивает реальную оцен--ку рискованности иностранного инвестирования ТНК.

Группа Другие мотивы ПИИ включает мотивы, не принадлежащие прямо ни к одной из вышеперечисленных групп. В частности, одним из таких мотивов является желание компаний-производителей продлить международный жизненный цикл своих товаров и услуг.

В работе доказывается, что в условиях обострения конкурентной борьбы в 90-е годы XX - начале XXI века мотивы прямого иностранного инвестирования, связанные с факторами рынка сохраняют свое значение для формирования стратегий ТНК из всех групп стран: развитых, развивающихся и стран Центральной и Восточной Европы. Из группы факторов, связанных с издержками производства, все более важную роль стали играть мотивы эффективного использования различных факторов производства, а также доступ к нематериальным активам (новым технологиям, маркетинговым программам, новым моделям развития бизнеса и т.п.). Значение торговых барьеров в качестве мотива прямого иностранного инвестирования в связи с общемировой тенденцией к либерализации МЭО в последние годы уменьшилось. Однако относительно выросла роль инвестиционного климата как одного из определяющих факторов при принятии инвестиционных решений ТНК в принимающих странах. Особенно это касается развивающихся государств и стран ЦВЕ, которые, пытаясь привлечь инвестиционные ресурсы из-за рубежа,, вносят все больше изменений в свои национальные законодательства с целью создания более благоприятных условий для иностранных инвесторов.

Экономические позиции ТНК в современной мировой экономике.

Показатели интернационализации их деятельности.

Транснациональные компании играют главную роль в переливах капитала в мировой экономике. В последние годы роль ТНК в мировом хозяйстве существенно изменилась, что привело и к ее переосмыслению как со стороны отдельных исследователей, так и со стороны национальных государств, международных организаций и мирового сообщества в целом. В 70-е годы ТНК рассматривались как основные виновники обострения противоречий и в самой развитой рыночной экономике, и между различными мировыми центрами силы, и между отдельными группами государств. В 80-е и особенно в 90-е годы XX века оценка их деятельности сильно меняется: признается огромный финансовый, научно-технический и кадровый потенциал ТНК, соответствие их стратегий условиям современного производства и развитию процессов интернационализации в мировом хозяйстве. С другой стороны, в условиях глобализации мировой

экономики макроэкономические последствия деятельности ТНК могут быть как позитивными, так и негативными, причем это касается не только государств-реципиентов ПИИ, но и стран-инвесторов.

Проделанный анализ позволяет сделать вывод о том, что в 90-е годы XX - в начале XXI века их экономические позиции существенно укрепились. В частности, по показателям добавленной стоимости ведущие ТНК мира сравнимы с некоторыми национальными экономиками. Довольно быструю динамику развития транснациональных компаний можно подтвердить, в частности, следующими цифрам за период 1990-2001 гг. продажи 500 крупнейших ТНК мира утроились, тогда, как мировой ВВП вырос всего в 1,5 раза (в текущих ценах).

Кроме того, ТНК составляют ядро наиболее конкурентоспособных компаний мирового хозяйства: подавляющее большинство компаний из списка Форчун - 500 являются транснациональными. По показателю доходности, положенному в основу рейтинга Форчун, ведущие ТНК мира занимают ключевые позиции.

За выявленными количественными закономерностями можно увидеть относительно новое качественное явление. Если в 70-е и 80-е годы XX века значение ТНК как ведущих компаний мирового производства постепенно росло, то в 90-е годы произошло окончательное вытеснение крупных национальных компаний высокоразвитых стран с ключевых позиций в мировой экономике. Таким образом, главными субъектами глобализирующегося мирового хозяйства становятся именно ТНК.

Главную роль в мировой экономике играют по-прежнему ТНК из развитых стран, главным образом, из США, Великобритании, Германии, Франции и Японии. За последнее десятилетие XX века совокупная доля ТНК из этой пятерки повысилась до 77% в общем объеме зарубежных активов 100 ведущих нефинансовых ТНК за счет европейских компаний, что свидетельствует об усилении процессов централизации зарубежных инвестиционных ресурсов в руках ТНК из государств-лидеров. Однако, доля ТНК и США, и Японии в зарубежных активах л100 продожает падать. Постепенно повышается роль в мировой экономике транснациональных компаний из развивающихся стран (главным образом, Юго-Восточной Азии) и государств Центральной и Восточной Европы.

В течение последних двух десятилетий XX века и в начале века нынешнего активно продожалась интернационализация деятельности ТНК. Наиболее высокие индексы транснациональности (ИТ) характерны для ТНК из развитых стран. Средние ИТ для транснациональных компаний из всех регионов мира постоянно повышались. Например, для 100 крупнейших нефинансовых ТНК мира средний ИТ вырос примерно с 51% в 1990 г. до 57 % в 2002 году. Для 50 нефинансовых ТНК из развивающихся стран он повысися с 19% в 1993 г. до 49% в 2002 г., то есть возрос в 2,6 раза. Средний индекс транснациональности для 25 крупнейших нефинансовых

ТНК из стран Центральной и Восточной Европы составляет в настоящее время около 31,5%.

В отраслевом разрезе наиболее высокие индексы транснациональности характерны для ТНК, действующих в сфере средств массовой информации, что определяется спецификой этой отрасли. На второй и третьей позиции по данному показателю находятся ТНК соответственно пищевой и нефтяной промышленности.

Конкурентные стратегии ТНК в сфере использования нематериальных активов

Важнейший для современного менеджмента вопрос состоит в том, как с наибольшей эффективностью развивать инновационные процессы, которые лежат в основе конкурентоспособности любой компании, в том числе, и транснациональной. Поэтому ключевую роль в конкурентных стратегиях ТНК в условиях нового этапа развития информационного общества играют стратегии в инновационной сфере.

При реализации конкурентных стратегий в инновационной сфере используются как внутренние источники инноваций, так и внешние (в данном случае - взятых не из страны базирования ТНК). Существует несколько основных путей повышения инновационности бизнеса за счет внешних источников:

Х трансграничные слияния и поглощения

Х международные альянсы

Х оффшорный аутсорсинг

Х развитие инновационного потенциала зарубежных филиалов 1НК

Некоторые ТНК используют поглощения и слияния с иностранными

компаниями для достижения немедленного внедрения НИОКР, полученных от своих зарубежных партнеров в рамках новой единой компании. Путем поглощения иностранных компаний или их филиалов, которые имеют перспективные научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, получают самый быстрый доступ к зарубежным инновационным ресурсам. Самое главное преимущество этого пути -скорость внедрения инноваций. Идти по пути использования чужих новейших технологий и получить доступ к высококвалифицированной рабочей силе партнеров можно не только с помощью трансграничных слияний и поглощений, но и вступая в международные научно-исследовательские стратегические альянсы, хотя для достижения значимых результатов в последнем случае требуется определенное время. Кроме того, в последние годы активно развивается оффшорный аутсорсинг, который также позволяет повысить инновационность бизнеса ТНК за счет использования внешних ресурсов. Четвертый путь можно лишь условно назвать получением инноваций из внешнего источника, так как заграничные филиалы ТНК являются частью ее структуры. Однако в данном случае автор имеет в

виду факт использования новых знаний с территории государств, отличных от страны базирования ТНК.

В работе доказывается, что ТНК имеют возможность повысить свой инновационный уровень за счет использования научно-технического и кадрового потенциала своих зарубежных филиалов. Но существуют разные способы получить от них новые идеи и разработки, необходимые для успеха данной ТНК в конкурентной борьбе на глобальных мировых рынках. Главная роль здесь отводится проблемам стимулирования инновационных процессов в зарубежных филиалах ТНК; развитию зарубежных линкубаторов знаний и созданию интегрированных глобальных инновационных сетей.

Изучение данной проблемы дает основания для некоторых выводов, сделанных в диссертации, а именно: система стимулирования инновационных процессов в зарубежных филиалах дожна строиться на четырех основных принципах. Во-первых, необходимо повысить степень финансовой самостоятельности филиалов в этой сфере; во-вторых, разработать процедуру формализации их потребностей в связи с определенными проектами; в-третьих, стимулировать филиалы стать инкубаторами новых идей; в-четвертых, строить международные инновационные сети.

Существуют два основных типа зарубежных НИОКР-подразделений ТНК: те, которые занимаются трансфертом знаний, созданных в стране базирования материнской компании, и их дальнейшей коммерциализацией (home-base exploiting - НВЕ), и те, которые увеличивают объем научно-технических знаний всей ТНК путем использования зарубежных источников этих знаний (home-base augmenting - НВА). Таким образом, цели первого типа зарубежных НИОКР-подразделений (НВЕ) состоят в адаптации новых технологий и новых продуктов, полученных из мозгового центра своей ТНК, к условиям спроса на зарубежных рынках, и внедрении их в производство. Цели второго типа подобных филиалов ТНК (НВА) заключаются в лулавливании инновационных вон от зарубежных университетов и лабораторий компаний-конкурентов по всему миру и передаче полученной информации в центральные НИОКР-подразделения в стране базирования ТНК. Последние называются линкубаторами знаний.

Зарубежные линкубаторы знаний завоевывают допонительные конкурентные преимущества от полученных в локальной, национальной или региональной научно-исследовательской среде знаний в принимающих странах. Они внедряются в эту среду, получают доступ к источнику инноваций, а затем используют их в рамках глобального инновационного процесса в своей ТНК, осуществляя трансферт полученных новых знаний к другим подразделениям своей компании. Для транснациональных компаний зарубежные линкубаторы знаний являются генераторами новых идей, что было раньше характерно только для центральных НИОКР-лабораторий ТНК. Зарубежные линкубаторы знаний представляют собой

особую стратегию использования инновационных систем стран, отличных от страны базирования, то есть принимающих стран.

В целом, всем исследованным в диссертации зарубежным линкубаторам знаний присуща одна главная черта: они являются в большой степени самостоятельными на первой стадии своего развития, внедряясь в окружающую их научно-исследовательскую локальную, национальную или региональную среду. Впоследствии, когда они уже крепко стоят на ногах в принимающих странах, зарубежные линкубаторы знаний начинают выстраивать систему своих взаимоотношений с остальными подразделениями своей ТНК и интегрироваться в общекорпоративную инновационную стратегию.

Развитие зарубежных линкубаторов знаний является также одной из наиболее перспективных стратегией ТНК в инновационной сфере, которые позволяют использовать в большей степени потенциал своих зарубежных филиалов. При этом в конечном итоге линкубаторы знаний превращаются в поностью интегрированные в систему транснациональных компаний зарубежные НИОКР- подразделения. Таким образом, перед топ-менеджментом современных транснациональных компаний остро встает проблема создания интегрированных глобальных сетей НИОКР. В этих сетях, осуществляется не только прямой трансферт знаний материнской компании к ее зарубежным филиалам, но и лобратный трансферт.

Создание глобальных инновационных сетей является ключевой задачей, решение которой позволяет ТНК использовать в максимальной степени потенциал своих зарубежных филиалов. Филиалы, в свою очередь, подпитываются новыми идеями из внешних источников информации. На взгляд автора, только те ТНК улучшат свои конкурентные преимущества, которые будут расширять свои глобальные сети НИОКР. Таким образом, зарубежные НИОКР-филиалы, объединенные в единую сеть, играют важную роль в современных конкурентных стратегиях ТНК в инновационной сфере.

Как показывает изучение мировой практики, топ-менеджеры большинства успешно развивающихся ТНК хорошо понимают необходимость организации глобальной сети НИОКР; связывают стратегию компании в области НИОКР с общей корпоративной стратегией; выбирают правильные места для расположения зарубежных НИОКР-подразделений; тщательно занимаются подбором персонала для них и организуют эффективно функционирующую сеть НИОКР.

В то же время интегрированные сети НИОКР, которые создаются определенными транснациональными компаниями, постепенно формируют общую глобальную сеть НИОКР, некую всемирную паутину подобно системе Интернет. Это еще одно проявление глобализации не только мировой экономики, но и отдельно - сферы НИОКР.

Все более важное значение приобретают стратегии, связанные с деловой культурой и этическими принципами деятельности ТНК. В современных условиях повышения социальной ответственности бизнеса в целом и отдельных корпораций эти нематериальные активы становятся своего рода конкурентным преимуществом, что подтверждается и исследованиями известных зарубежных специалистов (в частности, Майкла Портера) и эмпирическими данными. Социальная ответственность в сфере бизнеса означает добровольное выпонение таких норм, которые превышают требования законодательства, либо следование духу, а не букве закона.

Правильно выстроенные отношения со стейкходерами становятся в современных условиях значимым нематериальным активом. К основным группам стейкходеров относятся персонал самой компании, ее потребители, деловые партнеры, конкуренты, инвесторы, государственные структуры, СМИ и местные сообщества. Внутренними стейкходерами для компании являются ее собственные сотрудники, остальные группы стейкходеров называются внешними.

Для ТНК стейкходерами являются не только стейкходеры страны базирования, но и государств, где расположены их зарубежные филиалы, Кроме того, надо учитывать, что потребители или, например, конкуренты ТНК имеют линтернациональный характер, поскольку могут быть из любой страны мира, что усложняет схему их взаимодействия.

Руководители и менеджеры современных компаний, в том числе, транснациональных, все больше осознают позитивное воздействие социально ответственного поведения на достижение не только стратегических, но и финансовых целей своего бизнеса. Без опоры на этические принципы в бизнесе компания не может быть конкурентоспособной ни на национальных, ни на международных рынках. Корпоративные скандалы в США и в Западной Европе не только ухудшили деловые репутации замешанных в них компаний, но и вызвали негативную общественную оценку деятельности всего крупного бизнеса в целом.

Можно выделить несколько основных направлений конкретного позитивного воздействия этики бизнеса на деятельность компаний, то есть на микроуровне.

Финансовые аспекты

В краткосрочном периоде, как уже отмечалось выше, показатели дохода и прибыли могут снизиться у компаний, приверженных этическим принципам бизнеса. Однако существуют исследования, подтверждающие в целом положительную зависимость между этичным и социально ответственным поведением компании и прибыльностью ее деятельности в догосрочном периоде.

Как известно, работники компании являются одной из важнейших групп стейкходеров. Социальная ответственность, проявленная в отношении своих собственных сотрудников, приносит ощутимые выгоды. Соз-

дание различных мотивационных схем, возможностей для переобучения и повышения своей квалификации, развитие неформальных форм общения, забота о здоровье и моральном климате в колективе - эти и многие другие меры, реализуемые в социально ответственных компаниях, приводят на практике к повышению производительности труда, что подтверждается рядом зарубежных исследований. Многие компании учреждают у себя Программы помощи и советов работникам (Employee Advisory Programs-ЕАР) для консультирования по вопросам работы, семейных отношений, проблем со здоровьем, включая акогольную зависимость или психические расстройства. Реализация подобных программ приводит к снижению расходов компании на медицинское страхование своих работников, снижение уровня заболеваемости и повышению производительности труда.

Отношения с другими группами стейкходеров

Социально ответственные компании, как правило, являются более привлекательными для потребителей, которые позитивно оценивают их деятельность. В последние годы в развитых странах появились так называемые лэтические потребители, то есть потребители, которые принимают решения о покупках с учетом этических аспектов. Создаются организации этических потребителей (например, The Ethical Consumer) подобно организациям, создаваемым в годы возникновения консюмеризма (движения потребителей за свои права). Согласно исследованию организации The Conference Board, проводившемуся в 23 странах мира, в 1993 г. 62% потребителей делали выбор в пользу продукции социально ответственных компаний, в 1997 г. - 76%, а в 1999 г. - 83% от числа опрошенных.

Соблюдение принципа социальной ответственности важно и с точки зрения отношения другой важнейшей группы стейкходеров, а именно: инвесторов. С одной стороны, социальные мероприятия компании Moiyr в 1фаткосрочном периоде привести к снижению доходности акций из-за роста издержек. С другой стороны, в догосрочном периоде, как правило, происходит рост акций социально ответственных компаний.

Кроме того, в последние годы появилась новая категория инвесторов -лэтические инвесторы, которые осуществляют лэтичные или социально ответственные инвестиции. В настоящее время выработаны критерии отнесения инвестиций к этичным. Они делятся на негативные и позитивные. К негативным критериям относятся, в частности, инвестиции в торговлю оружием; в атомную энергетику; в табачную промышленность; в компании, находящиеся в странах с репрессивным режимом и т.п. К позитивным критериям относятся: инвестиции в производство оборудования для контроля над состоянием окружающей среды; в энерго- и ресурсосберегающие технологии; в компании, которые являются социально ответственными и др.

Проблемы государственного регулирования

Реализуя принцип социальной ответственности в бизнесе, корпорации

минимизируют тем самым вмешательство государственных структур в их деятельность. Неэтичное поведение по отношению к разным группам стейкходеров, как правило, приводит к общественному давлению и, как следствие, влечет за собой ужесточение норм государственного регулирования. Поэтому предпринимательские круги, исходя из собственных интересов, стараются проводить такую политику, которая бы соответствовала общественным ожиданиям в конкретных исторических и социально-экономических условиях.

В последние годы социальную ответственность в бизнесе стали прямо называть конкурентным преимуществом компании. Эта идея |

впервые была высказана известным американским ученым Майклом Портером и некоторыми его колегами.

Изучение практики компаний, которые реализуют свои социальные

проекты в контексте конкурентоспособности, свидетельствует о том, что при этом достигаются как экономические, так и социальные цели. В догосрочной перспективе эти цели не противоречат друг другу, а оказываются тесно взаимосвязанными. Это не означает, что каждое инвестиционное вложение компании принесет социальные выгоды, или, что каждый социальный проект улучшит ее конкурентоспособность. Большая часть вложений имеет позитивные последствия только для бизнеса, а различного рода пожертвования - только для общества. Однако есть область, где происходит конвергенция интересов. В этом случае социальная деятельность компании становится по-настоящему стратегической.

По мере развития процессов глобализации проблема конкурентных преимуществ приобретает для ТНК все большее значение, поскольку они оперируют на более широком мировом экономическом пространстве и связаны с группами стейкходеров во многих странах мира.

Проблема стратегической филантропии, как ее назвал МЛортер, заключается в начале XXI в том, чтобы определить, в каких областях надо сфокусировать свою социальную деятельность для улучшения конкурентоспособности компании, и как это сделать эффективно.

Новая парадигма социально ответственного бизнеса является теоретической основой для практических действий менеджмента корпораций. > Процесс внедрения новых подходов дожен состоять из пяти основных шагов:

Х анализа вопроса о том, как могут социальные инвестиции улучшить ' конкурентные позиции компании в каждом значимом для нее географическом кластере

Х пересмотра существующего портфеля социальных проектов на предмет соответствия новой парадигме бизнеса в сторону сфокусированных социальных программ, улучшающих конкурентные позиции компании

Х выбора из многих существующих проектов наиболее эффективных с точки зрения реализации как экономических, так и социальных целей

Х поиска возможности сотрудничества с другими компаниями и колективных действий внутри определенных географических кластеров

Х оценки достигнутых результатов с точки зрения получения догосрочных стратегических преимуществ

В диссертационной работе отмечено, что новые подходы к проявлению социальной ответственности в бизнесе непросто внедрить на практике. Они не дожны рассматриваться менеджментом как некие краткосрочные компании - они рассчитаны на догосрочную перспективу и дожны постоянно развиваться и корректироваться. Чем теснее будет связана социальная ответственность в бизнесе с целями достижения конкурентных преимуществ, тем больше социальных преимуществ получат стейкходеры компании. Таким образом, новая парадигма бизнеса может стать основой стратегического менеджмента транснациональных корпораций в XXI веке.

Все более важное значение при реализации конкурентных стратегий ТНК имеют так называемые кросс-культурные различия. Предпринимательство выходит далеко за национальные рамки, вовлекая в свою орбиту все большее число людей с различным культурным кругозором. В результате культурные различия начинают играть в предпринимательских организациях возрастающую роль и сильнее воздействовать на предельную эффективность бизнеса.

Преодоление кросс-культурных различий имеет стратегически важное значение не только дня налаживания эффективного взаимодействия и каналов коммуникаций между зарубежными филиалами и штаб-квартирой ТНК в виде отделений или дочерних компаний, но и при организации совместных предприятий с участием местных компаний из принимающих стран, а также при трансграничных сдеках.

В мировой практике различают два основных стиля менеджмента, связанных с национально-культурными особенностями: этноцентрический и полицентрический.

Этноцентрическим стилем в международном бизнесе называют убеждения сотрудников (менеджеров) компании и соответствующие принципы управления самой компании, основанные на уверенности в том, что стиль и методы работы страны базирования ТНК являются наиболее эффективными. В контексте этноцентрического стиля менеджмента местным менеджерам и персоналу зарубежных филиалов практически навязываются представления о развитии бизнеса, сформированные в штаб-квартире ТНК. Доминирование корпоративной культуры материнской компании ТНК и автоматическое перенесение их в подразделения компании в других стра-

нах может создать трудности в коммуникациях с зарубежными филиалами и снизить эффективность работы.

Одним из примеров этноцентризма является ведение международных операций транснациональными компаниями США. Как отмечает известный американский специалист по стратегическому управлению ИАнсофф, американские управляющие, привыкшие действовать на огромном и едином с точки зрения культуры внутреннем рынке, часто проявляют культурную слепоту, когда переходят на зарубежные рынки.

Полицентрическим стилем называют стиль менеджмента, связанный с учетом национально-культурных различий в странах расположения филиалов ТНК. С одной стороны, этот подход для ТНК представляется более правильным. С другой стороны, его применение может привести к такому значительному делегированию пономочий местным менеджерам или к такому тщательному копированию методов и традиций работы в принимающих странах, что это будет снижать эффективность работы филиала. Доминирование национальных подходов в стратегиях зарубежных подразделений ТНК не всегда приводит к положительным результатам.

Проблема, на наш взгляд, заключается не в том, чтобы строить в каждой стране размещения зарубежного производства точную копию национальной модели бизнеса, а в том, чтобы брать все наиболее эффективные (в данных условиях и на данный момент) принципы деятельности, характерные и для страны базирования ТНК, и для принимающей страны. Более того, наиболее оптимальным вариантом является, на наш взгляд, синтез стилей менеджмента, включающий, помимо перечисленных, и методы управления, существующие в других странах. Для современных ТНК с высокими конкурентными позициями характерна оптимизация принципов стратегического менеджмента, учитывающих наиболее эффективные подходы к ведению международных операций, существующие в разных странах (не обязательно в тех, в которых расположены материнская компания и филиалы данной ТНК).

Для современных ТНК существует 2 основных типа решений вопросов этики бизнеса и формирования деловой культуры:

1 тип: когда ТНК имеет единую политику в области социальной ответственности и этики бизнеса по всему миру, то есть материнская компания ТНК и все ее зарубежные филиалы внедряют одни и те же этические принципы и развивают на этой основе единую деловую культуру - таким образом, осуществляется глобальная стратегия в области этики бизнеса и деловой культуры.

2 тии: когда этику бизнеса и деловую культуру материнской компании ТНК в разных странах адаптируют к местным условиям; таким образом, существуют только общие основы, являющиеся как бы фундаментом этики бизнеса и деловой культуры ТНК, на которых строится свое здание филиалами в каждой принимающей стране. Можно сказать, что и в

этом случае существует некая единая глобальная стратегия ТНК в данной сфере, которая допускает, однако, некоторые модификации в зависимости от страны нахождения зарубежного филиала.

Таким образом, процессы глобализации диктуют необходимость наличия общих для ТНК базовых этических принципов и принципов, на которых строится деловая культура всей компании. В то же время конкретная деловая культура может отличаться не только у зарубежных филиалов ТНК в разных странах (2 тип), но и между филиалами, расположенными в одной стране. Выбор той или иной стратегии является довольно непростым для менеджмента ТНК, так как у каждого подхода есть свои преимущества и недостатки.

В конце XX - в начале XXI века важнейшей проблемой становится проблема международного мониторинга соблюдения принципов этики бизнеса. Особую роль играет Глобальный Пакт, предложенный по инициативе ООН, с призывом к деловым кругам включить основополагающие принципы в области прав человека, трудовых отношений и охраны окружающей среды не только в свои этические кодексы, но и в реальную практику бизнеса. Социально ответственное поведение менеджеров ТНК во всех странах дожно базироваться на трех основных принципах: в соблюдение фундаментальных прав человека

в уважение местных культурных традиций (в странах размещения зарубежных филиалов) Х гибкость в решении возникающих проблем в контексте реальной ситуации

Новые подходы к решению проблем этики бизнеса и деловой культуры дожны помочь смягчить негативные последствия глобализации мировой экономики, а также сформировать договременные конкурентные преимущества для социально ответственных компаний.

Конкурентные стратегии ТНК в области реструктуризации деятельности

В последнее десятилетие прошлого и в начале нынешнего века все большее значение менеджментом транснациональных компаний придавалось стратегиям реструктуризации. По мнению автора к ним относятся стратегии по изменению позиций различных филиалов ТНК, по лотделению филиалов, а также стратегии использования аутсорсинга.

Традиционное или классическое распределение функций между материнской компанией и зарубежными филиалами внутри ТНК заключалось в том, что штаб-квартира служила глобальным центром и принятия управленческих решений, и распределения всех видов ресурсов, и распространения инновационных вон по всей империи ТНК. В штаб-квартире материнской компании не только всегда билось сердце ТНК, но и находися мозговой центр, управляющей всем ее лорганизмом и инициирующий новые идеи. К концу 90-х годов XX - к началу XXI века сложились со-

вершенно другие взаимоотношения между материнской компанией и ее филиалами, в том числе, зарубежными. Изменения в схемах взаимодействия лядра ТНК и его лэлектронов (если можно так назвать ее филиалы) являются столь существенными, что, на наш взгляд, здесь правомерно говорить о применении особой конкурентной стратегии.

Некоторые транснациональные компании до сих пор не в поной мере используют потенциал своих зарубежных подразделений. Они создают их, прежде всего, для того, чтобы получить выгоды от преодоления тарифных и нетарифных торговых барьеров в тех или иных принимающих странах, использования дешевой рабочей силы или получения налоговых или кредитных льгот. Таким образом, они лобрекают эти подразделения на довольно узкий круг решаемых задач, невысокую степень ответственность и, следовательно, наделяют их ограниченными для данных целей ресурсами.

Но существуют и такие транснациональные компании, которые ожидают большего от своих зарубежных филиалов, и, в результате они получают от них гораздо большего по сравнению с традиционным вкладом. Такие ТНК используют свои предприятия за границей не только для того, чтобы решать традиционные при иностранном прямом инвестировании задачи, но и для более тесной интеграции со своими потребителями и деловыми партнерами (субподрядчиками, поставщиками); для создания центров по технической экспертизе товаров и услуг для всей компании; для организации лабораторий научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР); для развития продуктового инжиниринга и дизайна и т.д.

Различие между двумя перечисленными выше подходами в оценке роли зарубежных филиалов в общей стратегии ТНК заключается в том, как менеджеры отвечают на следующий вопрос: Каким образом заграничное предприятие ТНК может быть использовано в качестве конкурентного оружия не только на тех рынках, которые оно обслуживает в настоящее время, но и на всех рынках сбыта продукции компании, а в перспективе - и на новых рынках?

В последние десятилетия стала формироваться новая модель взаимоотношения между материнской компанией и ее филиалами, в том числе, зарубежными. Эта модель, получает все большее распространение и отличается более демократичным подходом к управлению зарубежными филиалами ТНК и поиском новых возможностей бизнеса. Те ТНК, которые реализуют новые подходы во взаимоотношениях материнской компании со своими филиалами, как правило, продуцируют больше инновационных идей, которые появились на краю империи ТНК, то есть далеко от ее центра.

Для того чтобы увеличить свой стратегический потенциал, компания дожна поддерживать и обновлять роль своих зарубежных филиалов. Как показывает изучение мировой практики, наиболее эффективна дея-

тельность тех ТНК, в которых постоянно происходит повышение стратегических ролей (позиций) зарубежных подразделений. Подразделения с уже достигнутой высокой стратегической ролью являются наиболее конкурентоспособными, поэтому увеличение доли таких зарубежных филиалов ТНК в их общем числе приводит, как правило, к большей устойчивости корпоративной системы в целом. Поэтому одна из стратегий внутренней реструктуризации ТНК состоит в создании крепкой сети своих подразделений, то есть сети с относительно большой долей филиалов, выпоняющих важные стратегические роли, и с эффективно функционирующими каналами коммуникаций между ними и штаб-квартирой ТНК.

Процессы развития новых стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК, как уже отмечалось, носят договременный характер, требуют значительных инвестиций и, кроме того, натакиваются на внутрикорпоративные препятствия. Эмпирические исследования показывают, что еще значительная часть топ-менеджеров ТНК скептически относятся к стратегическому вкладу, который могут внести зарубежные филиалы в лобщую копику. Поэтому для них устанавливается определенный потолок роста и развития. Это касается определяемого для них круга пономочий, области деятельности,, лимитов использования материальных и финансовых ресурсов, штатного расписания и т.д. Кроме того, зарубежные филиалы все еще часто рассматриваются, прежде всего, в качестве так называемых дойных коров, которые на основе низкозатратного производства приносят прибыль своей материнской компании. Резкие колебания конъюнктуры на мировых рынках, которые сильно изменяют внешние условия функционирования тех или иных филиалов, также не могут быть сброшены со счетов.

Тем не менее, ведущие транснациональные компании мира все больше осознают значимость своих зарубежных филиалов для эффективного функционирования всей корпоративной системы. Анализ мировой практики показывает, что топ-менеджмент все больше стремится к превращению заграничных подразделений ТНК из статистов в активных и равноправных партнеров материнских компаний в контексте общей бизнес-стратегии.

К другому виду стратегии реструктуризации относится отделение от материнской компании ТНК ее филиалов путем их продажи или ликвидации. Изучение мировой практики регулярно совершаемых сделок такого рода привело автора к заключению, что данное явление можно считать особой конкурентной стратегией, направленной на реструктуризацию деятельности ТНК.

Отделение зарубежных филиалов ТНК от материнской компании путем их продажи или ликвидации привлекало внимание исследователей не одно десятилетие. Однако интерпретация этого явления велась, в основном, в негативном ключе, поскольку считалось, что это означает провал

стратегии инвестирования ТНК за рубежом и такие факты надо скрывать. Однако с середины 90-х годов стали появляться работы, в частности, Бени-то Г., Ларимо Й., Хеннарта Ж. и других зарубежных авторов, которые стали более глубоко изучать эти процессы.

В данной диссертационной работе ставится вопрос о том, что происходит чаще: уменьшение вложений новых инвестиций или более активное избавление от уже существующих подразделений? Последнее означает своего рода демонтирование сложившихся отношений собственности внутри ТНК и может являться как результатом стратегического решения об изменении географических направлений деятельности компании, так и форм обслуживания данного зарубежного рынка. Это может означать также полный уход ТНК из конкретной принимающей страны. Расчеты автора доказывают, что в течение 90-х годов XX - в начале XXI века у ведущих транснациональных компаний мира средняя доля оттока прямых иностранных инвестиций за счет лотделенных зарубежных филиалов составляла в среднем от 20 до 30%.

При изучении процессов отделения филиалов, становится очевидным, что ТНК реализует один из двух типов стратегии: условно их можно назвать лоборонительной и наступательной. Оборонительная стратегия связана с неудачной деятельностью зарубежного филиала, который не оправдал возлагаемые на него надежды. В этом случае материнская компания избавляется от него, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Наступательная стратегия связана с реструктуризацией деятельности ТНК. В этом случае речь идет о сохранении своей конкурентоспособности в связи с изменениями во внешней среде или внутри компании, которые требуют адекватных мер по реорганизации деятельности ТНК. Некоторые зарубежные филиалы при этом могут отделяться от материнской компании для усиления фокусирования бизнеса материнской ТНК или для перенаправления их ресурсов в другие проекты.

Можно констатировать увеличение доходов лишь так называемых независимых компаний, где доля материнской компании составляет после отделения не более 25%. В то же время доходы всех остальных групп лотрезанных подразделений снижаются.

Несмотря на довольно сильное предубеждение против чистки своих компаний со стороны менеджмента, продуманная, лактивная политика реструктуризации деятельности и реорганизации портфеля активов приносит выигрыш как всей корпорации, так и отделенным от нее филиалам. Особенно это касается филиалов, ставших относительно независимыми, что подтверждается не только ростом доходов и других финансовых показателей, но и реализацией ряда стратегических целей. Использование данной стратегии позволяет занять ТНК более выгодные конкурентные позиции в догосрочной перспективе, что в конечном итоге, и является основной целью любой конкурентной стратегии.

Относительно новой и одной из наиболее интересных конкурентных стратегий реструктуризации деятельности современных транснациональных компаний является использование аутсорсинга, то есть передача определенных частей производственного процесса или часть бизнес-функций компании на субподряд другим компаниям (их называют аутсорсерами). Аутсорсинг является средством оптимизации структуры и деятельности компании в целом за счет сосредоточения на основных направлениях бизнеса и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутосорсинг может быть как внутренним, так и внешним. При внутреннем аутсорсинге происходит передача функций компании, находящейся на территории страны-базирования компании-заказчика; при внешнем аутсорсинге компания-заказчик работает с фирмами-испонителями из других стран (его называют также оффшорным аутсорсингом или оффшорингом). Существует несколько основных видов аутсорсинга: производственный аутосорсинг (или контрактное производство); аутсорсинг бизнес-процессов; аутсорсинг информационных технологий.

Согласно оценкам экспертов консатинговой компании Гартнер Групп, к 2005 г. расходы на покупку аутсорсинговых услуг могут достичь в Западной Европе 72 мрд. и в США - 160 мрд. дол. Кроме того, по их мнению, уже в 2004 г. около 60% общемирового объема услуг в сфере информационных технологий будут оказаны в рамках аутсорсинговых проектов.

В целом, применение аутсорсинга как конкурентной стратегии позволяет сэкономить на издержках производства; сосредоточиться на основных направлениях бизнеса; осуществлять корпоративные функции и операции в среднем быстрее и более эффективно; завоевывать рынки быстрее, чем конкуренты, не применяющие аутсорсинг (при прочих равных условиях); быть более гибкими и мобильными; получать преимущества от использования высококвалифицированной рабочей силы, НИОКР и новых схем управления и организации производства.

Важно отметить, что если до 90-х годов XX века аутсорсинг можно было рассматривать как тактику снижения издержек труда при выпонении второстепенных для компаний функций, то в 90-е годы XX века аутсорсинг трансформировася в критически важную для компаний конкурентную стратегию.

Аутсорсинг способен играть главную роль в корпоративной реструктуризации,, нацеленной не только на фокусирование (то есть на развитие основных направлений специализации), но и на модернизацию и рационализацию ряда функций, которые отдаются внешним фирмам. При этом потребитель не только не дожен страдать от передачи этих функций третьим фирмам, но и получить (в идеале) более адаптированное к его потребностям обслуживание. В целом, преимущества использования аут-

сорсинга, по мнению многих экспертов и собственному мнению автора, превышают связанные с ним риски.

В настоящее время все более важное значение для повышения конкурентоспособности компаний приобретает такой вид аутсорсинга как оффшорный аутсорсинг (оффшоринг), который в наши дни переживает бум. В соответствии с прогнозами различных исследовательских организаций мировой рынок оффшорных услуг будет расти примерно на 30-40% в год в течение ближайших 5 лет. В Докладе ЮНКТАД о мировых инвестициях 2004 г. отмечается, в частности, что лоффшоринг находится на самом острие процесса глобальной переориентации в производственной деятельности, порождая новое международное разделение труда в производстве услуг.

Подавляющее большинство компаний из списка Форчун-500, в том числе, транснациональных, используют оффшорный аутсорсинг (ОА) и считают его догосрочной конкурентной стратегией. Широкое распространение ОА стало возможным благодаря развитию процессов глобализации мировой экономики. В то же время он является составной частью этих процессов.

Основными заказчиками выступают развитые страны (70% приходится на США), наиболее востребованными провайдерами услуг - индийские компании и организации. Однако перспективными регионами и государствами размещения заказов на оффшоринговые услуги помимо Индии являются в Азии - Китай, Филиппины и Малайзия; в Восточной и Центральной Европе представляют особый интерес Венгрия, Польша, Россия, Чехия, государства бывшей Югославии и Румыния; в Северной Америке - Канада и Мексика; из других государств - Ирландия, Израиль и Австралия.

Существует два подхода к решению вопроса о функциях, которые можно/нужно передавать на оффшорный аутсорсинг. Часть компаний, использующих ОА, считает, что важнейшие функции, такие как продуктовый инжиниринг и дизайн, НИОКР, разработка брэндов и т.п., дожны остаться внутри компании (т-Ьоше). Другой подход состоит в том, что более сложные по содержанию и по значению функции также могут быть переданы на оффшорный аутсорсинг. Среди функций, которые могут быть переданы на оффшоринг, надо отметить деятельность процессинговых центров, кол-центров, функций бухгатерского учета и анализа и т.д. Не так давно к этому списку добавились другие, более квалифицированные виды деятельности, например, разработку программного обеспечения (включая организацию службы поддержки), что вызвало приток инвестиций в развитие соответствующих компаний в странах, занимающихся ОА. Другими высокотехнологичными сферами ОА стали исследования в области фармацевтики, дизайн компонентов для автомобильной и аэрокосмической промышленности. Отметим, что круг оффшорных функций все время расширяется и усложняется их уровень. Например, на оффшоринг могут пе-

редаваться специфические корпоративных функции, связанные с аналитической работой и принятием решений, и организация НИОКР. Все большее число компаний переводят за рубеж свои функции по разработке и развитию своего программного обеспечения.

Компании, использующие ОА, получают возможность существенно сократить издержки и улучшить свои конкурентные позиции. Для многих транснациональных компаний в конце XX - в начале XXI века оффшоринг стал ключевым компонентом общекорпоративных конкурентных стратегий. Использование оффшорного аутсорсинга дает в среднем чистую экономию для компаний-заказчиков в размере 40-60% от базового уровня издержек производства. В Докладе 2003 г. Национальной ассоциации компаний по производству программного обеспечения и компьютерных услуг Индии отмечается, что глобальный поиск ресурсов транснациональными компаниями будет способствовать снижению их издержек и увеличению мобильности бизнеса, что, в свою очередь, позволит им быть конкурентоспособными на глобальной арене4. В тоже время компании, испоняющие заказы на оффшоринг, также существенно выигрывают от такого делового партнерства.

Оффшорный аутсорсинг имеет некоторые проблемы в своем развитии, например, требуют совершенствования процедуры контроля за качеством услуг аутсорсеров, организационных моделей аутсорсинговых проектов. Риски использования оффшорных услуг и программных разработок меньше там, где построена эффективная взаимовыгодная система делового партнерства между обеими сторонами процесса оффшоринга, включая схему управления проектами, степень взаимного доверия, испонительскую дисциплину и этику бизнеса.

Говоря о макроуровне, можно отметить, что оффшорный аутсорсинг приносит выигрыш всей мировой экономике, в том числе, чистую национальную выгоду и для стран, использующих ОА, и для стран-продавцов оффшорных услуг. Однако, несмотря на это, использование оффшоринга имеет и некоторые негативные социально-экономические последствия для стран-заказчиков, в частности, снижение занятости в соответствующих отраслях и сферах деятельности тех ТНК, которые размещают свои заказы за рубежом. Эти проблемы можно, в частности, решить внедрением системы страхования от потери работы со стороны компаний, применяющих оффшоринг, а также с помощью государственных программ переобучения рабочей силы и некоторых других мер.

Таким образом, оффшорный аутсорсинг является одновременно и конкурентной стратегией (на микроуровне), и новой тенденцией в международном разделении труда (на макроуровне).

4 The impact of global sourcing on the U.S. Economy 2003-2010. - Nasscom, 2003, p.l.

Конкурентные стратегии ТНК по репозиционированню: слияния, поглощения н участие в стратегических альянсах

В 90-е годы XX - в начале XXI века транснациональные компании активно использовали стратегии ТНК в области репозиционирования, связанные со слияниями, поглощениями и стратегическими альянсами. Значительное количество и стоимость слияний и поглощений, в том числе, трансграничных; число и стоимость мега-сделок, - все эти и некоторые другие показатели позволяют характеризовать период 1993-2000 гг. как бум слияний и поглощений в мировой экономике. Сочетание определенных внешних и внутренних мотиваторов определило активное использование ТНК слияний и поглощений как определенной конкурентной стратегии.

Слияния и поглощения в целом были нацелены на достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых, научно-технических и трудовых ресурсов фирм-участниц и получения на этой основе синергетического эффекта; на достижение эффекта лэкономии на масштабе; получения доступа на новые рынки; диверсификации производства; использования чужих активов, особенно нематериальных (например, know-how, торговых марок, схем управления, маркетинговых исследований); стремления повысить прибыльность и степень рыночной капитализации и т.п.

Смена корпоративных стратегий стала насущной необходимостью в условиях глобализации, гиперконкуренции и быстрых технологических сдвигов. Реакцией на все эти процессы у многих менеджеров является стремление к постоянному расширению производства посредством слияний и поглощений. Однако слияния и поглощения - это не цель, а средство достижения определенных стратегических целей. Именно поэтому в работе были идентифицированы разные типы слияний и поглощений с рассмотрением их специфики.

На основе проделанного анализа в работе делаются выводы о том, что во второй половине 90-х годов XX века в структуре сделок по слияниям и поглощениям наибольшую долю занимали сдеки, которые осуществлялись для решения проблемы избыточных производственных мощностей посредством консолидации бизнеса в так называемых зрелых отраслях; доступа на новые рынки или к производству новых товаров и услуг. Вместе с тем рос удельный вес сделок, направленных на использование результатов НИОКР поглощаемых компаний и получения, таким образом, выигрыша во времени.

Сходные стратегические и финансовые цели преследуют и ТНК, которые стремятся вступить в международные стратегические альянсы. Обе конкурентные стратегии могут применяться определенной транснациональной компанией одновременно для реализации конкретных целей. В случае выбора между ними решения топ-менеджмента основываются на

сравнительном анализе преимуществ и рисков применения той или иной стратегии.

В течение 1990-2000 гг. самое большое число С А было образовано для совместной производственной деятельности (31%). Для совместной деятельности в области маркетинга и сбыта было создано 27% СА, для проведения совместных НИОКР - 13% СА, хотя стратегическое значение последних постоянно растет. Успешные альянсы в сфере НИОКР в условиях развития новой экономики и информационного общества помогают компаниям сохранить (улучшить) свои конкурентные позиции. Они позволяют ТНК достичь синергетического эффекта, объединяя свои кадровые и инновационные потенциалы; снизить финансовые расходы и риски каждого из участников; получить выигрыш во времени и т.д. С середины 90-х годов XX века стали развиваться электронные альянсы, в основе которых лежит объединение различного вида ресурсов участников, в первую очередь, информационных. Тенденция роста электронных альянсов - это совершенно новое явление, которое связано с глобальными изменениями в телекоммуникационных технологиях конца прошлого и начала нынешнего века. Например, в 1995 г. примерно 86% альянсов относились к традиционным альянсам, а к 2000 г. число электронных альянсов возросло в 5 раз: к ним относилось 75% всех зафиксированных альянсов в мировой экономике.

Все более активное участие в заключении международных стратегических альянсов и в процессах трансграничных слияний и поглощений принимают компании из развивающихся стран и государств Центральной и Восточной Европы.

Сравнительный анализ числа национальных и международных СА, заключенных в мировой экономике в 90-е годы XX века показал, что доля международных СА составляет примерно 60%. Для ведущих ТНК мира во многих отраслях характерны довольно высокие показатели интернационализации в сфере образования стратегических альянсов. Особенно высока степень интернационализации в сфере заключения стратегических альянсов у ТНК из малых высокоразвитых стран Западной и Северной Европы (например, у швейцарской компании Сандоз она составляет 95% , у нидерландской компании Филипс - 93%).

На основе проведенного автором анализа эффективности стратегических альянсов были сделаны выводы о том, что они имеют больший успех в высокотехнологичных отраслях (компьютерный бизнес, электроника); эффективны при организации нового бизнеса, создании новых товаров и услуг; более простые виды альянсов, несвязанные с образованием совместного предприятия, имеют, как правило, больше шансов на успех; целесообразным является участие компании не в одном, а в нескольких СА, что приводит к диверсификации рисков и открывает доступ к активам различных партнеров по альянсам.

Для ТНК выбор между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и стратегическими альянсами, с другой стороны, зависит от того, какие цели ставят перед собой компании н каковы будут издержки и риски реализации конкретных конкурентных стратегий.

Трансграничные СИП мотивируются, в основном, преимуществами, получаемыми от экономии на масштабе производства. Фирмы могут объединить системы принятия решений и получить синергетические эффекты, возникающие при совместном использовании материальных и нематериальных активов каждой из компаний. Новые, более крупные по масштабам своей деятельности компании могут быстро достигнуть критической массы на определенных рынках. Слияния и поглощения служат также для подавления (или даже луничтожения) реальных и потенциальных конкурентов, являясь одним из ключевых видов конкурентной стратегии.

Трансграничные СЛ являются более гибким видом стратегии, чем трансграничные СИП, так как они, как правило, не связаны с изменением структуры собственности фирм-участников (кроме взаимного обмена небольшими пакетами акций). Исключения бывают довольно редко. Компании имеют широкий выбор партнеров для заключения стратегических альянсов, а также большое разнообразие организационных форм делового сотрудничества в рамках СА.

Однако стратегические альянсы не всегда легко реализовать на практике. Кроме того, в отличие от слияний и поглощений, альянсы связаны с потерей контроля над своими активами и ситуацией в целом для каждой из компаний-участников. Уровень рисков тоже в среднем более высок, чем при слияниях и поглощениях (и из-за инновационной направленности проектов СА; и из-за юридической самостоятельности его участников; и из-за большой зависимости успеха альянса от степени взаимного делового доверия и координации всех действий участников СА). Надо отметить также, что стратегические альянсы связаны с менее значительными инвестициями, но с более высокими транзакционньши расходами, чем слияния и поглощения.

С помощью и СИП, и СА можно сократить расходы на дублирование операций среди партнеров и осуществить лэкономию на масштабе, однако более быстрые результаты деятельности получаются, как правило, при использовании СИП. В то время, как создание альянсов требует более низких первоначальных затрат, слияния и поглощения могут иметь большую отдачу в догосрочной перспективе.

В тех случаях, когда в рамках государственного регулирования принимающих стран ограничиваются трансграничные слияния и поглощения или линвестиции зеленого поля, единственной реальной альтернативой доступа к определенным рынкам или к чужим ресурсам на территории данной страны могут стать стратегические альянсы с участием местных компаний.

В диссертационной работе подчеркивается, что и участие в альянсах, и сдеки по слияниям и поглощениям не дожны заменять необходимости роста компании за счет внутренних источников и резервов. Для улучшения конкурентных позиций необходимо постоянно повышать качество собственных производственных ресурсов, в том числе, нематериальных.

Рассматривая проблему макроэффектов трансграничных слияний и поглощений и международных альянсов, автор проанализировал данные по трем важнейшим параметрам: воздействие СИП и СА на мировую сферу НИОКР, на качество рабочее силы и на выигрыш (проигрыш) потребителей.

Во-первых, было отмечено, что трансграничные СИП и СА могут увеличить инновационные возможности как для принимающих стран, так и для стран базирования ТНК через глобальный обмен знаниями. В частности, принимающие страны могут выиграть от трансферта технологий, которые поступают из стран, в которых были разработаны новые технологии, через зарубежные филиалы ТНК, расположенные в принимающих странах.

Во-вторых, важное социальное значение имеет для улучшения качества жизни на глобальном уровне эффект обучения рабочей силы посредством участия в трансграничных СИП и СА, через которые идут воны распространения знаний по всему миру. Кроме того, повышается мобильность и гибкость как рабочей силы, так и рынка труда в целом.

В-третьих, проявляются также очевидные преимущества для потребителей, так как им предоставляется более широкий выбор менее дорогих, как правило, товаров и услуг. Например, в фармацевтической промышленности, стратегические альянсы ускоряют разработку необходимых людям лекарств и методов лечения.

Потери для потребителей могут возникнуть в тех случаях, когда в рамках альянса создается некий глобальный продукт или глобальный стандарт, то есть товар или услуга, готовые к потреблению в масштабе всей мировой экономики, но участники альянса не в состоянии продвинуть его на региональные и глобальные рынки. Типичным примером является видеосистема Ве1атах (продвижение осуществлял альянс компаний Сони, Тошиба и Зенит), потребители которой вынуждены были сменить ее впоследствии на другую видеосистему - УШ (созданную в рамках альянса компаний Мацусита, Джи-Ви-Эс и др.), ставшую глобальным стандартом.

Если говорить о воздействии трансграничных СИП и СА на состояние конкурентной среды непосредственно в странах-объектах инвестирования, то надо отметить, что и слияния и поглощения, и стратегические альянсы могут усилить риски конкуренции на рынках принимающих стран, а также ухудшить условия деятельности местных компаний, действующих в тех же сферах, что и участники трансграничных слияний и поглощений и стратегических альянсов.

Более того, эмпирические данные и специально проведенные исследования свидетельствуют о том, что трансграничные слияния и поглощения и международные стратегические альянсы целенаправленно используются многими ТНК для подавления конкуренции в принимающих странах как со стороны других ТНК, так и со стороны местных фирм.

Антиконкурентное воздействие СИП и СА меньше проявляется в отраслях, где существуют относительно низкие издержки вхождения на рынок и экспансии. В частности, стратегические альянсы, которые образуются для развития новых технологий в какой-либо отрасли, приводят к появлению конкурирующих с ними альянсов. Особенно часто это наблюдается в электронике, сфере телекоммуникационных и информационных технологий, в автомобильной промышленности.

Экономические позиции российских транснациональных компаний н анализ некоторых конкурентных стратегий

Интернационализация деятельности российских компаний началась в 90-е годы XX века, хотя еще в СССР существовали организации и компании, которые не только осуществляли внешнеторговую деятельность, но и имели свои производственные активы за рубежом в виде представительств, совместных предприятий и других форм зарубежных филиалов. Собственно сами транснациональные компании России (после распада Советского Союза) начали формироваться в начале - середине 90-х годов прошлого столетия. За столь небольшой период времени (меньше десятилетия) в России не могло появиться сравнимое с развитыми странами число ТНК. Однако в настоящее время происходят активные процессы формирования лотечественных ТНК и укрепления их позиций на мировых рынках. Показатели интернационализации деятельности российских ТНК постепенно растут, а сами они начинают играть все более заметную роль в развитии роли России как инвестора на мировом рынке, хотя доля нашей страны в общемировом оттоке ПИИ остается все еще очень незначительной.

Последние данные по российским ТНК были опубликованы в Докладе о мировых инвестициях ЮНКТАД 2004 г. Доля четырех российских ТНК в совокупных зарубежных активах 25 крупнейших ТНК стран ЦВЕ в 2002 г. составляет 74%. При этом на долю компании Лукойл приходится 55%, компании Новшип - 10, ГМК Норильский никель - 5, Приморского морского пароходства - 3 и Дальневосточного морского пароходства - 1%. Большой размах приобрела международная деятельность российской компании Газпром, который осуществляет иностранные инвестиции на территории более 20 государств Европы. При наличии сводных данных о зарубежной деятельности Газпром мог бы занять лидирующие позиции в списке 25 ведущих ТНК Центральной и Восточной Европы, однако он не дает о себе таких сведений и, следовательно, его не могут официально включить в данный рейтинг. Пока еще ни одна ТНК из России не попадала

в список 100 крупнейших нефинансовых ТНК мира в отличие от компаний из развивающихся стран.

Первое место среди ТНК из ЦВЕ неизменно занимает ЛУКОЙЛ, зарубежные активы которой оцениваются в настоящее время 5,3 мрд. дол. Кроме того, ЛУКОЙЛ входит в число 500 крупнейших корпораций мира Форчун-500 и в Форбс-2000 (в частности, в рейтинге Форбс-200, опубликованном в 2004 г., занимает 184-е место). Она является наиболее интернационализированной российской добывающей компанией и по абсолютным размерам своих зарубежных активов, и по индексу транснациональности (его общее значение составляет 35%, хотя в отдельных сферах деятельности ИТ у ЛУКОЙЛ явно выше). Во всех основных сферах своей деятельности: в разработке нефтегазовых месторождений, нефтедобыче, нефтепереработке и нефтехимии, в области сбыта нефтепродуктов -ЛУКОЙЛ действует как транснациональная компания, постоянно расширяя свою инвестиционную деятельность за рубежом. В диссертации проанализированы основные характерные черты международной стратегии ЛУКОЙЛ.

Анализ, проведенный в диссертации, показал также, что подавляющая часть (9 из 10) крупнейших частных компаний России (кроме СУРГУТНЕФТЬ) также являются транснациональными компаниями, активно развивая свою деятельность как в странах ближнего, так и дальнего зарубежья.

В диссертации проанализированы позиции крупнейших российских компаний в рейтинге журнала Форбс 2004 г., где 2000 ведущих компаний мира ранжированы по суммарному показателю прибылей, активов, продаж и рыночной стоимости компании. В первые 200 корпораций входят три российских компании: Газпром, ЛУКОЙЛ и РАО ЕЭС России; в первые 500 - вошли еще 4 компании. Больше половины наших компаний в рейтинге Форбс оперирует в топливно-энергетическом комплексе: 7 из 12. Остальные представляют банковскую сферу (Сбербанк), металургию (Норильский никель и Северсталь), связь (Вымпеком) и автомобильную промышленность (АвтоВАЗ). По мнению автора, это свидетельствует о позитивных сдвигах в сторону диверсификации сфер деятельности крупнейших компаний России. Отчасти это связано и с тем, что применяется не только критерий доходов компаний, которые наиболее значительны у нефтяных, газовых и энергетических компаний. Кроме того, учет сразу четырех критериев при составлении списка Форбс- 2000 привел к повышению позиций российских компаний (например, если Газпром занимал 129-е место в Форбс- 500, то он стал 87-м в списке Форбс-2000 и т.д.).

В последние годы растет активность российских компаний на мировом рынке слияний и поглощений. В экономике России сдеки по слияниям и поглощениям активно идут с 90-х годов XX века, когда начались

процессы приватизации с последующим переделом собственности, образованием финансово-промышленных групп и т.п.

Анализ динамики процессов слияний и поглощений, в которых участвовали наши фирмы, показывает, что в конце 90-х годов, основной объем стоимости сделок приходися на внутрироссийские СИП (87%), а доля стоимости приобретений иностранных компаний со стороны российских составляла всего 1%. Затем наблюдалось повышение последнего показателя. По расчетам автора, в течение 2001-2003 гг. доля стоимости внутрирос-сийских СИП составляла в среднем 52 % в стоимости всех сделок по СИП с участием российских компаний; доля стоимости приобретений российских компаний иностранными инвесторами - 38%, а покупок российскими компаниями - иностранных -10 %.

Международные эксперты назвали 2003 год годом российского бума слияний и поглощений. Это связано, во-первых, с ростом стоимости и числа сделок по СИП; во-вторых, некоторые из крупнейших мировых сделок 2003 года были осуществлены с участием наших компаний. Высокая активность наблюдалась также по подобным сдекам в России в 1998 году, но тогда большая часть из них относилась к скупке разорившихся предприятий. Другое отличие состоит в том, что в настоящее время сдеки по СИП с участием российских компаний все больше приобретают стратегический характер и финансируются, в частности, за счет больших экспортных доходов (от продажи нефти, метала и т.п.). Третье отличие заключается в том, что в России все меньше осталось недооцененных активов, поэтому объекты для сделок ищут более дого, а сами сдеки планируются более серьезно и тщательно.

В целом, надо отметить, что слияния и поглощения все чаще рассматриваются топ-менеджерами российских компаний в качестве стратегии реструктуризации собственности и репозиционирования на внутреннем и зарубежных рынках.

Стоимость слияний и поглощений с участием российских компаний в 2003 г, составила 23,7 мрд. дол., то есть 61% от общего объема СИП в государствах ЦВЕ. В региональную двадцатку мега-сделок, которыми для компаний из этого региона считаются сдеки стоимостью свыше 100 мн. дол., вошли 8 сделок с участием российских компаний.

Автор выявил роль российских компаний, в том числе, транснациональных, в процессах трансграничных слияний и поглощений. Динамика сделок по трансграничным СИП с участием российских компаний в 90-е годы XX - в начале XXI века является достаточно неравномерной. Ключевую роль играют крупные сдеки, а не протекающие на постоянной основе процессы покупки и продажи собственности. По расчетам автора, доля стоимости трансграничных сделок по СИП, в которых российские компании выступали в. качестве продавцов, была значительной за весь период с 1990 по 2002 гг. только 3 раза: в 1993 г. - она составила 26% от стоимости

всех трансграничных СИП в Центральной и Восточной Европе; в 1997 г. -46,5%, а в 2001 г.-17%.

Все более активно российские ТНК выступают в качестве покупателей при трансграничных сдежах. Основными объектами покупки для наших компаний становятся, в основном, предприятия в соседних государствах ЦВЕ, а также и в других регионах мира: в США, в странах Западной и Северной Европы, на Ближнем Востоке, в Азии, во многих государствах СНГ и Прибатики.

В последние несколько лет ведущие российские ТНК участвуют не только в покупке миноритарных пакетов акций зарубежных компаний, но и делают крупные приобретения за рубежом, а также вступают в международные стратегические альянсы. Самыми крупными приобретениями российских ТНК за рубежом в последние годы стали покупки групп ЛУКОЙЛ, СЕВЕРСТАЛЬ, ИНТЕРРОС активов некоторых ведущих американских и других корпораций. Все эти инвестиционные проекты стали возможными благодаря усилению экономической мощи крупнейших российских компаний и финансово-промышленных групп, которые паралельно с дальнейшей консолидацией своего бизнеса начинают выступатьв роли инвесторов за рубежом.

Проблемы развития делового партнерства российских компаний с зарубежными ТИК в области аутсорсинга

Российские компании все более активно участвуют в аутсорсинговых проектах с участием зарубежных ТНК. Подавляющая их часть связана с аутсорсингом в области информационно-телекоммуникационных технологий, главным образом, с проектами в области разработки программного обеспечения (ПО).

Несмотря на то, что многие ведущие российские компании-аутсорсеры занимаются оффшорингом с начала 90-х годов, активизация этих процессов приходится на последние 2-3 года. Рынок оффшорного ИТ-аутсорсинга в России динамично развивается, причем темпы его роста составляют примерно 30-50% в год. Заказчиками являются многие ведущие транснациональные компании мира, в первую очередь, из США, хотя происходит постепенная диверсификация в сторону европейских стран, прежде всего, Германии и государств Северной Европы.

Новым явлением последних лет является усиление тенденции к размещению представительств российских компаний-аутсорсеров за рубежом. Среди них главную роль играют партнерские зарубежные компании, которые помогают российским компаниям получать заказы на оффшорные услуги. В соответствии с прогнозами, ожидается также рост числа офисов продаж в странах-заказчиках. Эти планируемые изменения в количестве представительств российских аутсорсеров за рубежом демонстрируют их стремление приблизиться к потребителям своих услуг на ключевых рынках сбыта.

Для решения проблем развития оффшорного аутсорсинга в России и содействия бизнесу компаний, занятых в этой сфере, в последние годы используется такой эффективный стратегический подход как образование ассоциаций в сфере ИТ-технологий.

Ключевое значение приобретает для российских компаний-аутсорсеров сертификация их бизнес-процессов и самих продуктов. Примерно одна треть крупных аутсорсеров имеют сертификаты, соответствующие международных стандартам, и еще одна треть - планирует получить их в ближайшем будущем. Ведущий разработчик программного обеспечения в России - компания ЛЮКСОФТ - в 2003 г. первой в мире достигла уровня 5СММ и СММ1 одновременно, а также первой в Европе получила 5 уровень СММ1.

По мнению автора, главными тенденциями развития оффшорного аутсорсинга в России можно считать:

Х рост емкости российского рынка оффшорного аутсорсинга

Х увеличение числа компаний-аутсорсеров в России

Х консолидацию компаний через участие в ИТ-ассоциациях

Х активизацию российских компаний в области сертификации своей деятельности и продуктов

Х уменьшение доли на рынке серых компаний

Основные конкурентные преимущества российских аутсорсеров состоят в наличии высококвалифицированных кадров, сравнительно низком объеме затрат на проекты аутсорсинга, достижении высокого уровня сертификации своей деятельности ведущими российскими ИТ-компаниями, территориальной близостью к европейским компаниям-заказчикам. Ключевое значение, на наш взгляд, имеет именно сертификация, поскольку по международным стандартам в Европе, например, нет компаний такого уровня, как компания ЛЮКСОФТ. Это является ее неоспоримым конкурентным преимуществом перед европейскими фирмами-аутсорсерами.

На основании проведенного исследования автор пришел к следующим выводам:

1. В 90-е годы XX века заметно интенсифицировались процессы перемещения инвестиционных ресурсов внутри формирующейся глобальной экономики, наряду с аналогичными процессами движения товаров, услуг, информационных потоков и рабочей силы. Главными субъектами всех этих форм международных экономических отношений в современных условиях являются транснациональные компании. По сути именно ТНК оказывают определяющее влияние на формирование и национальных хозяйств, и мирового хозяйства в целом. Через каналы притока капитала, трансферта технологий и информационных баз данных, организационных моделей бизнеса ТНК существенным образом участвуют в определении пути развития той или иной принимающей страны. Важнейшее влияние оказывает деятельность ТНК на состояние конкурентной среды, занятость

и качество рабочей силы, что имеет неоднозначные социально-экономические и политические последствия. Все это указывает на необходимость пересмотра неолиберальной модели глобализации в сторону более активного мониторинга со стороны национальных государств и международных организаций и усиления социального компонента процессов глобализации.

2.Экономические позиции ведущих ТНК за исследуемый период продожали укрепляться. Списки крупнейших корпораций мира (Форчун -500, Форбс - 500) фактически являются списками транснациональных компаний, оперирующих в разных сферах экономики. Кроме того, именно компании-лидеры мировой экономики являются одновременно лидерами в рейтинге крупнейших ТНК.

Как и в любой национальной экономике, так и в мировом хозяйстве в целом подавляющая часть компаний - это средние и мекие фирмы. Это же относится и к транснациональным компаниям. Однако определяющее влияние на мирохозяйственные процессы оказывают всего несколько сотен ТНК (менее 1% от их общего числа), а в каждой сфере глобальной экономики - в среднем от 3 до 30 ТНК (кроме банковской сферы, где ключевую роль играет около 60-70 транснациональных банков).

3. Основными мотивами при прямом иностранном инвестировании являются факторы рынка, факторы издержек, торговые препятствия, инвестиционный климат и некоторые другие. Факторы рынка сохраняют свое значение как сильные мотиваторы при принятии инвестиционных решениях о зарубежных капиталовложениях ТНК, особенно такие, как маленький объем собственного внутреннего рынка, возможность создания экспортной базы для экспорта товаров и услуг в третьи страны и следование за клиентами. Факторы, связанные с экономией на издержках производства, остаются весьма значимыми, во-первых, при инвестировании компаний из развитых стран в развивающихся государствах и в странах ЦВЕ, а во-вторых, при инвестировании в трудоемких отраслях, хотя в целом, их значение уменьшилось. Ключевую роль в современных условиях играют мотивы ПИИ, связанные с эффективностью использования производственных ресурсов принимающих стран, в первую очередь, нематериальных. По мере развития либерализации мировой торговли тарифные и нетарифные препятствия в целом уже не являются сильным мотиватором для переноса производства за рубеж. Одним из методов борьбы за приток зарубежного капитала в экономику является создание более благоприятных условий функционирования предприятий с иностранными инвестициями, поскольку конкуренция между странами-покупателями на рынке мировых инвестиционных ресурсов в последние годы обостряется.

4. В условиях развития так называемой новой экономики и современного этапа информационного общества одной из ключевых функциональных конкурентных стратегий ТНК является стратегия использования

важнейшего нематериального актива Ч инноваций. Эффективное использование инновационного фактора становится одним из основных конкурентных преимуществ транснациональных компаний в XXI веке. ТНК имеют возможность использовать такой перспективный инновационный источник, как научно-технический и кадровый потенциал своих зарубежных филиалов, стимулируя инновационные процессы в филиалах ТНК в принимающих странах, создавая зарубежные линкубаторы знаний и одновременно с этим - глобальные инновационные сети.

5. Для современных ТНК с высокими конкурентными позициями характерна оптимизация принципов стратегического менеджмента, учитывающих наиболее эффективные подходы к ведению международных операций, существующие в разных странах, а также комбинирование этноцентрического и полицентрического стилей менеджмента. Важным конкурентным преимуществом становится в последние годы реализация принципа социальной ответственности в бизнесе. Правильно выбранная сфокусированная стратегия социальных программ помогает улучшить конкурентные позиции ТНК в догосрочном периоде. Таким образом, стратегия в области использования этики бизнеса и деловой культуры как нематериальных активов становится в современных условиях одной из важнейших функциональных стратегий ТНК.

6. Дня того чтобы увеличить свой потенциал, ТНК дожны поддерживать и обновлять стратегический роли (позиции) своих зарубежных филиалов. Подразделения с уже достигнутой высокой стратегической ролью являются наиболее конкурентоспособными, поэтому увеличение доли таких зарубежных филиалов ТНК в их общем числе приводит, как правило, к большей устойчивости корпоративной системы в целом. Поэтому одна из стратегий внутренней реструктуризации ТНК состоит в создании эффективно функционирующей сети с относительно большой долей филиалов, выпоняющих стратегические роли более высокого уровня.

7. К другому виду стратегии реструктуризации относится отделение от материнской компании ТНК ее филиалов путем их продажи или ликвидации. В ведущих транснациональных компаниях стратегии отделения филиалов дожны осуществляться паралельно, во-первых, с повышением эффективности и прибыльности оставшихся направлений бизнеса; а во-вторых, с приобретением предприятий других фирм, необходимых для достижения определенных стратегических целей. Основная задача, таким образом, состоит в создании цикла омоложения, посредством реализации которого корпоративный портфель постоянно обновляется. Именно в этом случае конкурентная стратегия лизбавления от подразделений будет встроена в общую корпоративную стратегию, и не будет являться ни самоцелью, ни сдачей позиций компании.

8. В настоящее время все признаки конкурентной стратегии имеет аутсорсинг, который, в первую очередь, все более активно применяют,

ТНК, которые одновременно являются и заказчиками аутсорсинговых услуг, и их испонителями. Аутсорсинг в отличие от субподряда является особой стратегией компании и предполагает реорганизацию как внутрикорпоративных процессов управления, так и моделей делового партнерства. Особенно эффективным является применение оффшорного аутсорсинга (вне стран-базирования ТНК), что дает возможность существенной экономии на издержках производства без потери качества товаров и услуг; повышения его гибкости; фокусирования компании-заказчика на критически важных функциях и процессах.

9. В 90-е годы XX - в начале ХХЗ века транснациональные компании активно использовали стратегии ТНК в области репозиционирования, связанные со слияниями, поглощениями и стратегическими альянсами. Слияния и поглощения, в том числе, и трансграничные, были нацелены на достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых, научно-технических и трудовых ресурсов фирм-участниц и получения на этой основе синергетического эффекта; на достижение эффекта лэкономии на масштабе; получения доступа на новые рынки; диверсификации производства; использования чужих активов, особенно нематериальных (например, know-how, торговых марок, схем управления, маркетинговых исследований); стремления повысить прибыльность и степень рыночной капитализации и т.п.

Одной из альтернативных конкурентных стратегий в области репозиционирования является участие ТНК в стратегических альянсах, в том числе, в международных. Вступая в них, компании преследуют стратегические и финансовые цели, аналогичные целям, поставленным при слияниях и поглощениях. Отметим, что обе конкурентные стратегии могут применяться определенной транснациональной компанией одновременно для реализации конкретных целей. В случае выбора между ними решения топ-менеджмента основываются на сравнительном анализе преимуществ и рисков применения той или иной стратегии.

10. С конца 90-х годов XX века активизировалось участие российских компаний в процессах интернационализации в мировой экономике за счет расширения их инвестиционной деятельности за рубежом. Подавляющую часть ведущих российских компаний в настоящее время можно охарактеризовать как ТНК. В последние годы в списки крупнейших нефинансовых ТНК из региона Центральной и Восточной Европы входят четыре-пять компаний из России, в том числе, ЛУКОЙЛ, которая занимает лидирующие позиции.

Топ-менеджерами российских компаний все чаще используются в качестве стратегии реструктуризации собственности и репозиционирования на внутреннем и зарубежных рынках - слияния и поглощения. Россия является в настоящее время главной движущей силой рынка слияний и по-

глощений в Центральной и Восточной Европе: на российские компании приходилось около 2/3 стоимости сделок по СИП в этом регионе в 2003 г.

11. Развивается деловое партнерство российских компаний с зарубежными ТНК в области аутсорсинга, главным образом, в сфере информационно-телекоммуникационных технологий. В настоящее время сотни крупных транснациональных компаний прибегают к услугам российских разработчиков программного обеспечения, и Россия продожить укрепление своих конкурентных позиций в этой области.

В целом, по мнению автора, российские компании могут и дожны реализовать свой значительный потенциал на мировом рынке аутсорсинго-вых услуг. Представляется также, что развитие оффшорного аутсорсинга, включая не только аутсорсинг в сфере ИТ-технологий, но и аутсорсинг бизнес-процессов и контрактное производство, может стать одним из локомотивов экономического роста в российской экономике.

12. Проблема оценки конкурентных стратегий ТНК в области достижения сходных стратегических целей, в частности реструктуризации деятельности, заключается не в прямом выборе между различными стратегиями по типу лили - или. Таким образом, многие стратегии являются взаимодопоняющими, а не взаимозаменяющими для усиления конкурентных позиций ТНК на мировых рынках. Эффективность их реализации зависит от грамотной оценки менеджментом всех преимуществ, рисков, краткосрочных и догосрочных последствий как на микроуровне, так и макроуровне, включая все глобальное экономическое поле деятельности для ТНК.

По теме диссертации опубликовано 18 работ общим объемом 50,4 п.л.:

1. Лучко М.Л. Конкурентные стратегии ТНК: стратегические альянсы, слияния и поглощения // Вестник Московского университета. Сер.б. Экономика, 2004, № 1. -1,5 п.л.

2. Лучко М.Л. Прямые иностранные инвестиции: движение и значение // Экономист, 2003, № 3.-1,2 п.л.

3. Лучко М.Л. Новое мышление и международное разделение труда II Вопросы экономики, 1990, № 4. - 0,6 п.л.

4. Лучко М.Л. Конкурентные стратегии транснациональных компаний в 90-е гг. XX - начале XXI в. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2004. - 16 п.л.

5. Лучко М.Л. Роль транснациональных компаний в процессах иностранного инвестирования. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.- 8 пл.

6. Роль транснациональных компаний в современной мировой экономике / Отв. ред. Е.А.Касаткина, М.Л.Лучко. М.: МАКС Пресс, 2004.13 п.л.

7. Лучко М.Л. Международная конкурентоспособность национальных государств на мировом рынке прямых иностранных инвестиций //

Международная конкурентоспособность России / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М.: ТЕИС, 2004. - 0,8 пл.

8. Лучко М.Л. Некоторые особенности развития информационных и телекоммуникационных технологий // Информационное общество и Россия / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М.: ТЕИС, 2002. -0,8 пл.

9. Лучко М.Л. Новые тенденции в деятельности транснациональных компаний // Глобализация мировой экономики и место России / Отв. ред. М.Н. Осьмовой. М.: ТЕИС, 2002. -1,1 пл.

Ю.Лучко М.Л. Объем, динамика и структура прямых иностранных инвестиций в мировой экономике // Инвестиционные процессы в условиях глобализации / Под ред. В.П. Колесова, М.Н.Осьмовой. М.: ТЕИС, 2002. - 1 пл.

11.Лучко М.Л. Некоторые особенности деятельности современных ТНК // Глобализация мирового хозяйства и место России / Под ред. ВКолесова, М.Н.Осьмовой. М.: ТЕИС, 2000. - 0,6 пл.

12.Лучко М.Л. Транснациональные корпорации // Мировая экономика. Экономика, зарубежных стран / Под ред. В.П. Колесова, М.Н.Осьмовой. М.: Флинта, 2000. -1,1 пл.

13.Лучко М.Л. Экономика стран Северной Европы // Мировая экономика. Экономика, зарубежных стран / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М.: Флинта, 2000. - 1,1 пл.

14.Лучко М.Л. Некоторые особенности современного этапа деятельности ВТО // Россия и международные организации / Под ред. М.Н. Осьмовой. М: ТЕИС, 1999. - 0,5 пл.

15.Лучко М.Л. Иностранные инвестиции в мировой экономике // М.: Экономический факультет МГУ, 1998. - 1 пл.

16. Лучко М.Л. Конкурентная ниша России на мировом рынке инвестиций // Пути привлечения иностранных инвестиций в экономику России / Под ред. В.П. Колесова, М.Н Осьмовой М.: ТЕИС, 1998. - 1 пл.

17. Лучко М.Л. Современные проблемы развития внешнеэкономических связей между Россией и Финляндией // Развитие экспортного потенциала России / Под ред. М.Н. Осьмовой. М: ТЕИС, 1997. - 0,5 пл.

18.Лучко М.Л. О деятельности финляндской корпорации Нокиа // Бюлетень иностранной коммерческой информации (БИКИ), 1989, № 69 - 0,6 пл.

Отпечатано на экономическом факультете МГУ имени М.В. Ломоносова 119992, Москва, Ленинские горы Печ. л. 3,2. Заказ 017. Тираж 100 экз.

РНБ Русский фонд

2007-4 16911

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Лучко, Марина Львовна

Введение.

Глава 1. Конкурентные стратегии ТНК. Мотивы осуществления прямых иностранных инвестиций ТНК.

1.1.Методологические подходы к определению и классификации конкурентных стратегий.

1.2.Мотивы осуществления прямых иностранных инвестиций и их влияние на формирование конкурентных стратегий ТНК.

Глава 2. Современные позиции ведущих ТНК мира.

2.1. Экономические позиции крупнейших транснациональных компаний в мировой экономике. Показатели интернационализации их деятельности.

2.2. Позиции 100 ведущих нефинансовых ТНК мира по странам базирования и сферам деятельности.

2.3. Место крупнейших нефинансовых ТНК из развивающихся стран и стран

Восточной и Центральной Европы в мировой экономике.

Глава 3. Конкурентные стратегии ТНК в области использования нематериальных активов.

3.1. Конкурентные стратегии ТНК в инновационной сфере.

3.2. Роль этики бизнеса и деловой культуры в формировании конкурентных позиций ТНК.

Глава 4. Стратегии реструктуризации деятельности ТНК.

4.1. Изменение стратегических ролей зарубежных филиалов и их значение в конкурентных стратегиях ТНК.

4.2. Отделение филиалов ТНК в контексте стратегий реструктуризации.

4.3. Использование стратегий аутсорсинга и оффшоринга.

Глава 5. Конкурентные стратегии репозиционирования ТНК: слияния, поглощения и участие в стратегических альянсах.

5.1. Участие ТНК в процессах слияний и поглощений в конце XX Ч начале XXI века.

5.2. Международные стратегические альянсы и участие в них транснациональных компаний.

5.3. Сравнительный анализ трансграничных слияний, поглощений и стратегических альянсов.

5.4. Проблемы оценки эффективности некоторых конкурентных стратегий ТНК. щ

Глава 6. Экономические позиции российских транснациональных компаний и анализ некоторых конкурентных стратегий.

6.1. Место российских ТНК среди ведущих ТНК мира в конце 90-х гг. XX - в начале XXI века.

6.2. Современные тенденции транснационализации деятельности крупных российских компаний.

6.3. Участие транснациональных российских компаний в мировых процессах слияний и поглощений.

6.4. Основные характерные черты международной стратегии ЛУКОЙЛ - ведуну щей ТНК из региона ЦВЕ.

Глава 7. Проблемы развития делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области аутсорсинга.

7.1. Рынок оффшорного программирования в России.

7.2. Конкурентные преимущества российских компаний в качестве аутсорсе

Диссертация: введение по экономике, на тему "Конкурентные стратегии ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века"

Актуальность темы исследования. Главными субъектами процессов глобализации мировой экономию! в современных условиях являются транснациональные компании (ТНК), к которым также относятся и транснациональные банки (ТНБ). Число транснациональных компаний в различных секторах постоянно растет. В настоящее время только нефинансовых ТНК насчитывается около 61 тысячи; они контролируют деятельность примерно 900 тысяч зарубежных филиалов. На внутрифирменную торговлю ТНК приходится примерно 35-40% мировой торговли. Это означает, что устойчивость внешнеэкономических связей между странами во многом зависит от внутрикорпоративных поставок товаров и услуг.

В целом, транснациональные компании контролируют более 1/3 мирового производства и до 2/3 мировой торговли. Кроме того, на ТНК приходится примерно 4/5 мирового банка патентов и лицензий на новую технику и технологии. Трансферты технологий осуществляются ТНК за счет заключения международных научно-технических соглашений и стратегических альянсов. Таким образом, транснациональные компании на деле способствуют ускорению распространения в мировом масштабе новых производственных и управленческих технологий.

Определяющее влияние на мировое хозяйство оказывает деятельность 100-200 ведущих транснациональных компаний. В 90-е годы XX века они существенно укрепили свои экономические позиции, например, в списке 50 крупнейших лэкономию) мира (под которыми подразумеваются в данном случае, как страны мира, так и транснациональные компании) находятся 36 стран и 14 ТНК (если брать показатели стоимости ВВП - для стран и валовой продукции Ч для ТНК).

Необходимо отметить, что структура, эффективность привлечения прямых иностранных инвестиций и их масштабы в значительной степени определяют развитие практически любой национальной экономики и глобального мирового хозяйства в XXI веке.

Осознавая роль ТНК как ключевых субъектов мирового глобализирующегося хозяйства, необходимо изучать их конкурентные стратегии, поскольку от поведения ТНК во многом зависят перспективы общественного развития. С этой точки зрения представляется интересным анализ выбора и оценки наиболее эффективных конкурентных стратегий, причем их эффективность дожна оцениваться не только на микроуровне (то есть с позиций достижения поставленных целей самими ТНК), но и на макроуровне (в смысле воздействия на страны их базирования, на принимающие страны и на мировую экономику в целом). Эти задачи решаются в диссертации на примере ведущих нефинансовых ТНК - лидеров мировой экономики.

Анализ ряда новых тенденций в формировании конкурентных стратегий ТНК в течение последнего десятилетия XX века и в начале XXI века представляется необходимым с точки зрения осмысления стратегических планов ведущих корпораций в условиях глобализации мировой экономики, что имеет не только научно-теоретическое, но и социально-политическое значение.

Особенно своевременным представляется исследование так называемых функциональных конкурентных стратегий ТНК в области использовании нематериальных активов, которые приобретают в современных условиях роль стратегически важных конкурентных преимуществ. Речь идет, прежде всего, об использовании инновационного фактора, а также роли этики бизнеса и деловой культуры в деятельности ТНК.

Ключевое значение в реструктуризации деятельности ТНК приобретают три взаимосвязанных стратегии: по изменению стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК и моделей их взаимоотношений с материнской компанией; по отделению филиалов ТНК вследствие лоборонительной или наступательной политики реструктуризации; по использованию аутсорсинга, в том числе, оффшорного. Все эти относительно новые явления дожны быть серьезно изучены для понимания направлений реструктуризации современных транснациональных корпораций.

Активизация процессов слияний, поглощений и заключения стратегических альянсов между компаниями в мировой экономике во второй половине 90-х годов XX века спровоцировала не только узкопрофессиональный, но и широкий общественный интерес к этой проблематике, тем более они имели не только позитивные, но и негативные последствия на макроуровне. Тем важнее представляется проведение сравнительного анализа участия ТНК в этих процессах, целей данных конкурентных стратегий репозиционирования и эффективности их реализации как с точки зрения компаний-участниц, так и с позиций воздействия на национальные экономики.

С практической точки зрения определение специфики конкурентной борьбы ведущих корпораций мира представляется целесообразным для использования этих знаний в деятельности российских компаний, в частности, транснациональных. В качестве конкурентов для наших фирм на мировых рынках теперь все активнее выступают ТНК не только из развитых, но и из развивающихся стран (особенно, из азиатского региона), а также ТНК из новых членов Европейского Союза. Представляется также актуальным изучение позиций крупнейших российских компаний как инвесторов и держателей активов в зарубежных странах помимо тех российских ТНК, которые официально входят в списки Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (ЮНКТАД) по региону Центральной и Восточной Европы. Кроме того, изучение специфики реализации некоторых конкурентных стратегий российскими ТНК (в частности, слияний и поглощений) позволяет определить как будущие контуры российской экономики, так и направления международной экспансии российских компаний.

Поэтому обобщение мирового опыта в развитии конкурентных стратегий ведущими транснациональными компаниями из разных регионов в девяностые годы XX - в начале XXI века является актуальным вопросом не только с точки зрения теории международной экономики и стратегического менеджмента, но и в плане построения реальных моделей конкурентного поведения российских компаний в условиях глобализации.

Разработанность проблем.

В настоящее время существует не так много научных исследований по проблемам анализа конкурентных стратегий ТНК. В монографиях российских экономистов стратегии ТНК, рассматриваются, в основном, в контексте других проблем, но не являются отдельным предметом научного анализа.

Вместе с тем, по некоторым вопросам, затронутым в диссертации, имеется ряд исследований российских и зарубежных ученых. Из работ российских специалистов наибольшее влияние на взгляды автора оказали публикации Ав-докушина Е., Богомолова О., Булатова А., Железовой В., Колесова В., Королева И., Кузнецова В., Кулакова М., Ливенцева Н., Осадчей И., Осьмовой М., Пис-кулова Ю., Фаминского И., Черковца О., Чибрикова Г., Шишкова Ю., разрабатывающих проблематику развития процессов глобализации и современных международных отношений. Среди российских ученых, анализирующих позиции транснациональных компаний в мировой экономике и мотивы их инвестирования, следует назвать Белорусова А., Белоус Т., Градобитову Л., Ильина М., Качалину Л., Мовсесяна А., Щетинина В.

Проблематику международного перемещения факторов производства, в том числе, иностранных инвестиционных ресурсов, рассматривают в своих работах, такие зарубежные авторы, как Гриффин К., Кругман П., Линдерт П., Об-стфельд М., Путель Т., Сальваторе Дж. К фундаментальным трудам, посвященным транснациональным компаниям, их стратегиям и вопросам конкурентных преимуществ, относятся исследования известных зарубежных ученых, в частности, Бакли П., Даннинга Дж., Вернона Р., Кейвза Р., Киндлебергера Ч., Лари-мо Й., Портера М., Рагмена А., Хаймера С. Проблемы стратегического менеджмента рассматриваются в исследованиях Ансофф И., Бодци Д., Друкера П., Пэйтон Р., Стрикленда А., Томпсона А. и др.

Указанные работы послужили для автора отправными точками для осмысления и научного анализа конкурентных стратегий транснациональных компаний в 90-е годы XX - в начале XXI века.

Цели и задачи. Основными целями работы является исследование новых тенденций в развитии конкурентных стратегий ТНК в 90-е годы XX Ч в начале XXI века, оценка их эффективности, а также воздействия на микроуровне (на деятельность самих ТНК) и макроуровне (на экономики стран базирования ТНК, принимающих стран и мировое хозяйство в целом).

В соответствии с поставленными целями были определены следующие задачи исследования:

Х определить современные позиции транснациональных компаний в мировой экономике в конце прошлого Ч начале нынешнего столетия; рассмотреть существующие показатели интернационализации их деятельности и целесообразность их применения; исследовать сдвиги в позиционировании ведущих нефинансовых ТНК мира, в том числе, из развивающихся стран и государств Центральной и Восточной Европы;

Х предложить методологические подходы к классификации конкурентных стратегий компаний, в том числе, транснациональных;

Х выявить, какое влияние оказали структурные сдвиги в мотивах прямого иностранного инвестирования ТНК в 90-е годы XX - в начале XXI века, на формирование их конкурентных стратегий;

Х проанализировать современные конкурентные стратегии ТНК в области использования некоторых важнейших нематериальных активов: инновационного фактора, с одной стороны, и этических норм в бизнесе и деловой корпоративной культуры, с другой стороны;

Х рассмотреть в рамках корпоративных стратегий реструктуризации деятельности ТНК три основных стратегии, которые ведут к повышению эффективности деятельности транснациональных компаний и улучшению их конкурентных позиций: изменение стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК, отделение филиалов ТНК от материнской компании и использование аутсорсинга, в том числе, оффшорного;

Х оценить на микро- и на макроуровнях участие ТНК в конкурентных стратегиях слияний, поглощений и стратегических альянсов, провести сравнительный анализ данных стратегий репозиционирования и оценить их эффективность с точки зрения альтернативных решений (продажа филиалов ТНК и др.);

Х выявить экономические позиции российских ТНК в начале XXI века среди ведущих ТНК мира, проанализировать некоторые международные конкурентные стратегии крупнейших ТНК России;

Х охарактеризовать проблемы развития делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области оффшоринга и оценить конкурентные преимущества российских аутсорсеров по сравнению с компаниями из других стран.

Объект и предмет исследования.

Объектом диссертационного исследования являются крупнейшие нефинансовые транснациональные компании мира, прежде всего, из развитых стран, а также других государств, в том числе, России.

Предмет исследования Ч конкурентные стратегии данных ТНК в период 90-х годов XX - в начале XXI века.

Методологические основы. Диссертационное исследование базируется на законах, принципах и категориях диалектической логики; в частности, на единстве исторического и логического, единства и борьбы противоположностей. Автор использовал также метод восхождения от общего к частному. Аналитический процесс включал осмысление и обобщение значительного объема эмпирических данных и статистической информации.

Теоретические основы диссертации составили труды российских и зарубежных экономистов и социологов - специалистов в области теории международных отношений, проблем развития мировой экономики и стратегического менеджмента; нормативные акты, соглашения и другие документы различных международных организаций, занимающихся проблемами 1НК.

Эмпирическую базу диссертации образуют следующие источники информации:

Х статистические данные национальной и международной статистики, в частности, Конференции Организации Объединенных Наций по торговле и развитию (ЮНКТАД), Международной Организации Труда (МОТ), Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и др.;

Х базы данных и исследования консатинговых организаций Гартнер Групп, Дилоджик, КПМГ, МакКинзи, Томсон Файненшл, Форестер Ре-серч, Эверест Групп и др.

Х результаты научно-исследовательских проектов Гарвардской Школы бизнеса, Института и Центра аутсорсинга (США), Центра эффективной филантропии под руководством М.Портера

Х информация с Интернет-сайтов различных транснациональных компаний и другие корпоративные материалы

Х публикации в зарубежной и российской периодической печати

Х информация, найденная автором самостоятельно в рамках конкретных проектов сотрудничества

Научная новизна данной диссертационной работы состоит в следующем:

- разработаны методологические подходы к определению и классификации конкурентных стратегий ТНК, соотношению финансовых и стратегических целей их деятельности в современных условиях. Выявлено, что современные конкурентные стратегии транснациональных компаний отличаются комплексным характером, а также являются взаимодопоняющими стратегиями для реструктуризации деятельности и репозиционирования на мировых рынках. Это означает, что на разных стадиях развития и роста, в конкретных бизнес-условиях, ТНК применяют разнообразные методы повышения своей конкурентоспособности. При этом наиболее эффективными конкурентными стратегиями являются стратегии, определяемые целями сохранения или улучшения конкурентных позиций в догосрочном периоде;

- предложена классификация мотивов прямого иностранного инвестирования и установлено изменение роли различных факторов ПИИ в 90-е годы XX Ч в начале XXI века, которые повлияли на формирование конкурентных стратегий ТНК. В частности, мотивы ПИИ, связанные с факторами рынка, сохраняют свое значение для ТНК из всех групп стран. Более важную роль стали играть мотивы эффективного использования различных факторов производства, а также доступ к нематериальным активам (новым технологиям, маркетинговым программам, новым моделям развития бизнеса и т.п.). Значение торговых барьеров в качестве мотива прямого иностранного инвестирования в связи с общемировой тенденцией к либерализации МЭО в последние годы уменьшилось. Относительно выросла роль инвестиционного климата как одного из определяющих факторов при принятии инвестиционных решений ТНК;

- на основе данных эмпирических исследований определены новые подходы к формированию функциональных конкурентных стратегий ТНК в области использования нематериальных активов, а также выделены основные особенности современных стратегий ТНК в инновационной сфере: стимулирование инновационных процессов в зарубежных филиалах ТНК; повышение роли зарубежных линкубаторов знаний и создание интегрированных глобальных инновационных сетей;

- выявлено, что в современных условиях повышения социальной ответственности бизнеса соблюдение этических норм и корпоративная деловая культура являются своеобразными конкурентными преимуществами для ТНК. Сдеj лан вывод о том, что при фокусированном целевом подходе к реализации социальных программ компании реализуют в догосрочной перспективе как стратегические, так и финансовые цели;

- разработан концептуальный подход к определению корпоративных стратегий реструктуризации ТНК, которые подразделяются на несколько видов. Суть одной из стратегий состоит в трансформации стратегических ролей (функций) зарубежных филиалов ТНК, при этом структурная целостность компании не нарушается. Второй вид стратегии реструктуризации направлен на пересмотр не только организационной структуры всей ТНК, но и структуры ее собственности, когда происходит отделение данного структурного звена от материнской компании (путем его продажи или ликвидации). Третий вид стратегии реструктуризации заключается в использовании аутсорсинга, когда происходит перераспределение функций внутри корпорации; при этом возможно и изменение структуры собственности всей ТНК, в частности, продажа некоторых ее филиалов третьим фирмам или самим компаниям-аутсорсерам; в рамках анализа стратегий реструктуризации проведена классификация стратегических ролей (позиций) зарубежных филиалов ТНК и выявлены особенности процесса их изменения в 90-е годы XX - в начале XXI века. Они заключаются в том, что зарубежное производство рассматривается как источник конкурентных преимуществ для всей компании, вследствие чего формируется новая модель взаимоотношения между материнской компанией и ее филиалами, в том числе, заграничными. Доказано, что те транснациональные компании, которые реализуют новые подходы к управлению зарубежными филиалами, продуцируют больше инновационных идей и улучшают общекорпоративные конкурентные позиции. Выявлено, что наиболее эффективна стратегия внутренней реструктуризации, направленная на постоянное повышение стратегических ролей зарубежных подразделений ТНК;

- выявлены факторы, определяющие использование стратегии отделения зарубежных филиалов ТНК в контексте реструктуризации их деятельности, а также дана оценка эффективности этой стратегии. Делается вывод о том, что ТНК реализуют два основных типа стратегии: лоборонительную и наступательную. Оборонительная стратегия связана с неудачной деятельностью зарубежного филиала, который не оправдал возлагаемые на него надежды, поэтому материнская компания избавляется от него, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Наступательная стратегия связана с реструктуризацией деятельности ТНК. В этом случае речь идет о сохранении своей конкурентоспособности в связи с изменениями во внешней среде или внутри компании, которые требуют адекватных мер по реорганизации деятельности ТНК: отделения зарубежных филиалов для усиления фокусирования бизнеса материнской ТНК или для перенаправления их ресурсов в другие проекты;

- раскрыты новейшие тенденции в применении транснациональными компаниями стратегий аутсорсинга и оффшоринга как одного из его видов, а также их последствия на микро- и макроуровнях. В частности, если до 90-х годов XX века аутсорсинг можно было рассматривать как тактику снижения издержек труда при выпонении второстепенных для компаний функций, то к началу XXI века он трансформировася в критически важную для компаний конкурентную стратегию, а оффшорный компонент становится его ключевым элементом. Показано, что в рамках аутсорсинга бизнес-процессов аутсорсеры начинают предоставлять все больше стратегических услуг, в частности, когда клиентам обеспечивается поное управление их компаниями. Оффшорный аутсорсинг в области информационных технологий становится особой конкурентной стратегией не только для компаний США, но и большинства крупных европейских компаний. На мировом рынке предложения услуг оффшоринга все большую роль играют компании из Китая и России;

- на базе сравнительного анализа сделаны выводы о преимуществах и рисках использования таких стратегий репозиционирования ТНК, как трансграничные слияния и поглощения (СИП), участие в международных стратегических альянсах (СА). В частности, трансграничные СИП мотивируются, в основном, преимуществами, получаемыми от экономии на масштабе производства; быстрым достижением критической массы на определенных рынках; служат более эффективным методом подавления конкурентов. Международные стратегические альянсы являются более гибким видом стратегии, чем трансграничные СИП, так как они, как правило, не связаны с изменением структуры собственности фирм-участников; компании имеют широкий выбор партнеров для заключения стратегических альянсов, а также используют многообразные организационные формы делового сотрудничества в рамках СА. Синергетические эффекты, возникающие при совместном использовании материальных и нематериальных активов компаний, использующих как СИП, так и

СА, зависят, прежде всего, от правильной оценки потенциала партнеров. Делается вывод, что выбор для ТНК между слияниями и поглощениями, с одной стороны, и стратегическими альянсами, с другой стороны, зависит от дого-срочности поставленных целей, издержек и рисков их реализации;

- определены позиции российских транснациональных компаний в мировой экономике, в частности, на них приходится более 3/4 зарубежных активов ведущих нефинансовых ТНК, базирующихся в Центральной и Восточной Европе, причем Лукойл занимает первое место по этому показателю. Выявлены особенности международных конкурентных стратегий российских ТНК: закрепление на основных перспективных рынках, где уже реализуются их инвестиционные проекты; диверсификация портфеля зарубежных активов; активное участие в трансграничных слияниях и поглощениях; развитие стратегического делового партнерства с крупнейшими транснациональными корпорациями мира; избавление от менее прибыльных активов;

- на базе анализа делового партнерства российских компаний с зарубежными ТНК в области аутсорсинга выявлены характерные черты рынка оффшорного аутсорсинга в России: рост его емкости, увеличение числа компаний-аутсорсеров, консолидация компаний через участие в ИТ-ассоциациях, их активизация в области сертификации своей деятельности и продуктов; раскрыты конкурентные преимущества ведущих российских компаний-аутсорсеров, в частности, высокий уровень квалификации кадров и сертификации качества услуг, относительно низкая стоимость проектных затрат, территориальная близость к странам Западной Европы.

Практическая значимость работы состоит в возможности использовать ее отдельные положение, информационные базы данных, выводы, рекомендации прикладного характера для формирования конкурентных стратегий российских компаний на мировых рынках. Кроме того, данная диссертация может способствовать дальнейшему развитию теоретических положений, касающихся процессов глобализации мировой экономики, различных аспектов развития международного бизнеса и конкурентных стратегий ТНК. Отдельные положения диссертации могут использоваться при чтении курсов Экономика зарубежных стран, Международная экономика, Стратегический менеджмент, Транснациональные компании в мировой экономике в высших учебных заведениях.

Апробация и внедрение основных результатов диссертации.

Результаты исследования докладывались автором на Всероссийской конференции по изучению скандинавских стран и Финляндии (последняя состоялась в 2004 г. в г. Москве); на проводимых ежегодно Ломоносовских чтениях на экономическом факультете МГУ имени М.В.Ломоносова, на других научно- практических конференциях.

Кроме того, отдельные проблемы диссертационного исследования нашли свое отражение в выступлениях автора на круглых столах, организуемых кафедрой экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ: Пути привлечения иностранных инвестиций в экономику России (1997 г.); Россия и международные экономические организации (1998 г.); Глобализация мирового хозяйства и место России (1999 г.); Информационное общество и Россия (2000 г.); Инвестиционные процессы в условиях глобализации (2001 г.); Международная конкурентоспособность России (2002 г.); Глобальный инвестиционный процесс и Россия (2003 г.).

Определенные материалы диссертации используются в научной и педагогической деятельности кафедры экономики зарубежных стран и внешнеэкономических связей экономического факультета МГУ, в том числе, при чтении курсов Экономика зарубежных стран, Международная экономика, ТНК в условиях глобализации мировой экономике, Иностранные инвестиции в мировой экономике, Этика бизнеса: международный опыт и российская практика и Конкурентные стратегии ТНК. По теме диссертации автор имеет 18 публикаций в центральных изданиях общим объемом 48,4 п.л.

Структура диссертации. Работа состоит из введения, 7 глав, заключения и библиографии.

Диссертация: заключение по теме "Мировая экономика", Лучко, Марина Львовна

Несмотря на то, что многие ведущие российские компании-аутсорсеры занимаются оффшорингом с начала 90-х годов, активизация этих процессов приходится на последние 2-3 года. Рынок оффшорного ИТ-аутсорсинга в России динамично развивается, причем темпы его роста составляют примерно 3050% в год. Заказчиками являются многие ведущие транснациональные компании мира, в первую очередь, из США, хотя происходит постепенная диверсификация в сторону европейских стран, прежде всего, Германии и государств Северной Европы.

По мнению автора, основными тенденциями развития оффшорного аутсорсинга можно считать:

Х рост емкости рынка оффшорного аутсорсинга в России

-1/Т www.aplana.ru

Х увеличение числа компаний-аутсорсеров в России

Х консолидацию компаний через участие в ИТ-ассоциациях

Х активизацию российских компаний в области сертификации своей деятельности и продуктов

Х уменьшение доли на рынке серых компаний

Основные конкурентные преимущества российских аутсорсеров состоят в наличии высококвалифицированных кадров, сравнительно низком объеме затрат на проекты аутсорсинга, достижении высокого уровня сертификации своей деятельности ведущими российскими ИТ-компаниями, территориальной близостью к европейским компаниям-заказчикам. Ключевое значение, на наш взгляд, имеет именно сертификация, поскольку по международным стандартам в Европе, например, нет компаний такого уровня, как ведущий российский разработчик программного обеспечения Ч компания LUXOFT. Это является ее неоспоримым конкурентным преимуществом перед европейскими фирмами-аутсорсерами.

В целом, по мнению автора, российские компании могут и дожны реализовать свой значительный потенциал на мировом рынке аутсорсинговых услуг. Более того, представляется, что развитие оффшорного аутсорсинга, включая не только аутсорсинг в области информационно-телекоммуникационных технологиях, но и аутсорсинг бизнес-процессов и контрактное производство, может стать одним из локомотивов экономического роста в российской экономике.

С другой стороны, представляется перспективным паралельно с развитием специализации российских аутсорсеров на оффшорных заказах использование потенциала зарубежных компаний-испонителей аутсорсинговых заказов. Производство определенных видов продукции или оказание некоторых услуг выгоднее поручить зарубежным компаниям с мировым именем, высоким качеством своей продукции и опытом работы и сравнительно небольшими затратами. Для крупных российских компаний (в топливно-энергетическом комплексе, в оборонно-промышленном комплексе, в автомобильной промышленности и в некоторых других отраслях) более эффективной стратегией в современных условиях является определение набора функций и видов производственных процессов, которые следует лоставить у себя, и тех, которые можно и нужно передать на аутсорсинг, в том числе, оффшорный. Пока же можно констатировать некоторую активизацию процессов только в сфере внутреннего аутсорсинга.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В 90-е годы XX Ч в начале XXI века в мировой экономике наблюдася рост масштабов прямого иностранного инвестирования. В 2000 г. был достигнут рекордный уровень ПИИ: примерно 1,3 трн. дол. После этого он начал снижаться, однако в настоящее время, по всей видимости, начинается новая фаза подъема в сфере иностранного инвестирования.

Главную роль в переливах капитала в мировой экономике играют транснациональные компании. В последнее десятилетие XX века их экономические позиции существенно укрепились. В частности, по показателям добавленной стоимости ведущие ТНК мира сравнимы с некоторыми национальными экономиками. Кроме того, проделанный нами анализ позволяет заключить, что подавляющая часть 500 крупнейших корпораций мира (из списков журналов Форчун и Форбс) является транснациональными. Таким образом, именно ТНК составляют ядро наиболее конкурентоспособных компаний мирового хозяйства. По показателю доходности, положенному в основу рейтинга Форчун, ведущие ТНК занимают ключевые позиции в мировой экономике.

За выявленными нами количественными закономерностями можно увидеть относительно новое качественное явление. Если в 70-е и 80-е годы XX века значение ТНК как ведущих компаний мирового производства постепенно росло, то в 90-е годы произошло окончательное вытеснение крупных национальных компаний высокоразвитых стран с ключевых позиций в мировой экономике. Главными субъектами глобализирующегося мирового хозяйства становятся именно ТНК. Постепенно повышается роль в мировой экономике транснациональных компаний из развивающихся стран (главным образом, Юго-Восточной Азии) и государств Центральной и Восточной Европы. В частности, российская компания ЛУКОЙЛ является крупнейшей ТНК из данного региона и продожает наращивать свои зарубежные активы.

В течение последних двух десятилетий XX века и в начале века нынешнего активно продожалась интернационализация деятельности ТНК. Наиболее высокие индексы транснациональности (ИТ) характерны для ТНК из развитых стран. Средние ИТ для транснациональных компаний из всех регионов мира постоянно повышались. Например, для 100 крупнейших нефинансовых ТНК мира средний ИТ вырос примерно с 51 % в 1990 г. до 59 % в 2001 году. Для 50 нефинансовых ТНК из развивающихся стран он повысися с 19% в 1993 г. до 46% в 2001 г., то есть возрос в 2,4 раза. Средний индекс транснациональности для 25 крупнейших нефинансовых ТНК из стран Центральной и Восточной Европы составляет в настоящее время около 32%.

В отраслевом разрезе наиболее высокие индексы транснациональности характерны для ТНК, действующих в сфере средств массовой информации, что определяется спецификой этой отрасли. На второй и третьей позиции по данному показателю находятся ТНК соответственно пищевой и нефтяной промышленности.

Анализируя конкурентные стратегии ТНК, надо различать их разные типы, каждому из которых соответствует свой уровень принятия стратегических решений. Корпоративная стратегия - это стратегия, выработанная для всей компании, оперирующей в определенных сферах деятельности. Корпоративная стратегия относится к выбору компанией бизнеса, рынков и видов деятельности и определяет общие границы и направления развития организации. Функциональные стратегии существуют для каждого функционального направления определенной сферы деятельности (в области производства, маркетинга, НИОКР, финансов, персонала и т.п.).

Одними из важнейших, на взгляд автора, функциональными конкурентными стратегиями ТНК в 90-е годы XX Ч в начале XXI века являются стратегии в области использования нематериальных активов, в частности, инновационного фактора, а также деловой корпоративной культуры и этических принципов в ведении бизнеса. В современных стратегиях реструктуризации деятельности ТНК ключевую роль играют изменение стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК; отделение филиалов ТНК от материнской компании и передача определенных бизнес-функций и областей деятельности внешним компаниям на аутсорсинг (оффшоринг). Из стратегий репозиционирования наибольший интерес представляет участие ТНК в слияниях, поглощениях и стратегических альянсах.

В условиях обострения конкурентной борьбы в 90-е годы XX Ч начале XXI века изменяется роль различных мотивов прямого иностранного инвестирования. В частности, мотивы, связанные с факторами рынка сохраняют свое значение для ТНК из всех групп стран: развитых, развивающихся и стран Центральной и Восточной Европы. Из группы мотивов, связанных с издержками производства, более важное значение стали играть мотивы эффективного использования различных факторов производства, а также доступ к нематериальным активам (новым технологиям, маркетинговым программам, новым моделям развития бизнеса и т.п.). Значение торговых барьеров в качестве мотива прямого иностранного инвестирования в последние годы уменьшилось в связи с общемировой тенденцией к либерализации международных экономических отношений. Однако относительно возросла роль инвестиционного климата как одного из определяющих факторов при принятии инвестиционных решений ТНК в принимающих странах. Особенно это касается развивающихся государств и стран ЦВЕ, которые, пытаясь привлечь инвестиционные ресурсы из-за рубежа, вносят все больше изменений в свои национальные законодательства с целью создания более благоприятных условий для иностранных инвесторов.

Ключевую роль в конкурентных стратегиях ТНК в условиях нового этапа развития информационного общества играют стратегии в инновационной сфере. Главная роль здесь отводится проблемам стимулирования инновационных процессов в зарубежных филиалах ТНК; развитию зарубежных линкубаторов знаний и созданию интегрированных глобальных инновационных сетей. Важнейший для современного менеджмента вопрос состоит в том, как с наибольшей эффективностью развивать инновационные процессы, которые лежат в основе конкурентоспособности любой компании, в том числе, и транснациональной. ТНК имеют возможность делать это путем использования научно-технического и кадрового потенциала своих зарубежных филиалов. Но существуют разные способы получить от них новые идеи и разработки, необходимые для успеха данной ТНК в конкурентной борьбе на глобальных мировых рынках.

В мировой практике существуют два основных типа зарубежных НИОКР-подразделений ТНК: те, которые занимаются трансфертом знаний, созданных в стране базирования материнской компании, и их дальнейшей коммерциализацией, и те, которые увеличивают объем научно-технических знаний всей ТНК путем использования зарубежных источников этих знаний. Последние называются линкубаторами знаний. Зарубежные линкубаторы знаний завоевывают допонительные конкурентные преимущества от полученных в локальной, национальной или региональной научно-исследовательской среде знаний в принимающих странах. Они внедряются в эту среду, получают доступ к источнику инноваций, а затем используют их в рамках глобального инновационного процесса в своей ТНК, осуществляя трансферт полученных новых знаний к другим подразделениям своей компании. Для транснациональных компаний зарубежные линкубаторы знаний являются генераторами новых идей, что было раньше характерно только для центральных НИОКР-лабораторий ТНК. Чтобы этот процесс происходил успешно, ТНК создают глобальные интегрированные сети НИОКР. В этих сетях, таким образом, осуществляется не только прямой трансферт знаний материнской компании к ее зарубежным филиалам, но и лобратный трансферт.

Создание глобальных инновационных сетей является ключевой задачей, решение которой позволяет ТНК использовать в максимальной степени потенциал своих зарубежных филиалов, которые, в свою очередь, черпают новые идеи из внешних источников информации. Таким образом, зарубежные НИ-ОКР-филиалы, объединенные в единую сеть, играют важную роль в современных конкурентных стратегиях ТНК в инновационной сфере.

Все более важное значение приобретают стратегии, связанные с деловой культурой и этическими принципами деятельности ТНК. В современных условиях повышения социальной ответственности бизнеса в целом и отдельных корпораций эти нематериальные активы становятся своего рода конкурентным преимуществом, что подтверждается и исследованиями известных зарубежных специалистов (в частности, Майкла Портера) и эмпирическими данными. Социальные программы при этом дожны быть сфокусированными на достижении определенных целей компании с повышением доли затрат на обучение потенциальной рабочей силы и клиентов, поставок производимой продукции, оказания различного рода профильных услуг по отношению к прямым финансовым выплатам.

Изучение практики компаний, которые реализуют свои социальные проекты в контексте конкурентоспособности, свидетельствует о том, что при этом достигаются как экономические, так и социальные цели. В догосрочной перспективе эти цели не противоречат друг другу, а оказываются тесно взаимосвязанными.

По мере развития процессов глобализации проблема лэтических конкурентных преимуществ приобретает для ТНК все большее значение, поскольку они оперируют на более широком мировом экономическом пространстве и связаны с группами стейкходеров во многих странах мира.

При реализации конкурентных стратегий ТНК важную роль играют также кросс-культурные различия, которые связаны с существованием национально-культурных кластеров, для каждого из которых характерна своя деловая культура. Независимо от критерия, положенного в основу классификации культурных кластеров, нужно осознавать всю значимость проблемы преодоления кросс-культурных различий. Для транснациональных компаний она имеет стратегическое значение не только для налаживания эффективного взаимодействия и каналов коммуникаций между зарубежными филиалами и штаб-квартиро й ТНК, но и при организации совместных предприятий с участием местных компаний из принимающих стран, а также при трансграничных сдеках.

Для современных ТНК с высокими конкурентными позициями характерна оптимизация принципов стратегического менеджмента, учитывающих наиболее эффективные подходы к ведению международных операций, существующие в разных странах, а также комбинирование этноцентрического и полицентрического стилей менеджмента. В области формирования непосредственно деловой культуры ТНК и принципов этики международного бизнеса существует два основных подхода: когда осуществляется так называемая глобальная стратегия и когда допускаются ее некоторые модификации в зависимости от страны нахождения зарубежного филиала. Выбор той или иной стратегии является довольно непростым для менеджмента ТНК, так как у каждого подхода есть свои преимущества и недостатки.

В последнее десятилетие прошлого и в начале нынешнего века все большее значение менеджментом транснациональных компаний придавалось стратегиям реструктуризации. В частности, стала формироваться новая модель взаимоотношения между материнской компанией и ее филиалами, в том числе, зарубежными. Эта модель, получает все большее распространение и отличается более демократичным подходом к управлению зарубежными филиалами ТНК и поиском новых возможностей бизнеса. Те ТНК, которые реализуют этот новый подход во взаимоотношениях материнской компании со своими филиалами, как правило, продуцируют больше инновационных идей, которые появились на краю империи ТНК, то есть далеко от ее центра.

Для того чтобы увеличить свой стратегический потенциал, компания дожна поддерживать и обновлять роль своих зарубежных филиалов. Как показывает изучение мировой практики, наиболее эффективна деятельность тех ТНК, в которых постоянно происходит повышение стратегических ролей (позиций) зарубежных подразделений. Можно выделить несколько характерных черт в повышении стратегических ролей зарубежных филиалов ТНК: поиск новых нематериальных активов, расширение сферы пономочий зарубежного филиала, а также создание устойчивой сети зарубежных филиалов. Подразделения с уже достигнутой высокой стратегической ролью являются наиболее конкурентоспособными, поэтому увеличение доли таких зарубежных филиалов ТНК в их общем числе приводит, как правило, к большей устойчивости корпоративной системы в целом. Поэтому одна из стратегий внутренней реструктуризации ТНК состоит в создании крепкой сети своих подразделений, то есть сети с относительно большой долей филиалов, выпоняющих важные стратегические роли, и с эффективно функционирующими каналами коммуникаций между ними и штаб-квартирой ТНК.

К другому виду стратегии реструктуризации относится отделение от материнской компании ТНК ее филиалов путем их продажи или ликвидации. В течение 90-х годов XX - в начале XXI века у ведущих транснациональных компаний мира средняя доля оттока прямых иностранных инвестиций за счет лотделенных зарубежных филиалов составляла в среднем от 20 до 30%. Изучение мировой практики регулярно совершаемых сделок такого рода привело автора к заключению о том, что данное явление можно считать особой конкурентной стратегией, направленной на реструктуризацию деятельности ТНК.

Как показывают исследования, существует несколько основных подходов к сдекам компании, которые связаны с покупкой или продажей своих подразделений. Так называемая пассивная политика компании подразумевает практически поное отсутствие сделок по поглощениям других компаний и распродаже своих подразделений. В то же время лактивная политика включает в себя сдеки, связанные как с приобретениями, так и с продажами своих подразделений. Проведенный анализ показал, что те компании, которые активно управляли своим портфелем через приобретения других компаний и через избавление от своих подразделений (то есть реализовали лактивный подход к бизнесу), существенно увеличили акционерную стоимость своих компаний в отличие от тех корпораций, которые пассивно сохраняли свой бизнес. Кроме того, имеются различия в деятельности самих лактивных компаний. Те из них, которые стремились к сбалансированному соотношению между приобретениями чужих фирм (или их филиалов) и продажей своих подразделений, преуспели больше, чем те, которые концентрировались более на приобретениях, чем на продажах или наоборот.

Изучая разные типы отделения филиалов, становится очевидным, что ТНК реализует один из двух типов стратегии: условно их можно назвать лоборонительной и наступательной. Оборонительная стратегия связана с неудачной деятельностью зарубежного филиала, который не оправдал возлагаемые на него надежды. В этом случае материнская компания избавляется от него, чтобы сохранить свою конкурентоспособность. Наступательная стратегия связана с реструктуризацией деятельности ТНК. В этом случае речь идет о сохранении своей конкурентоспособности в связи с изменения во внешней среде или внутри компании, которые требуют адекватных мер по реорганизации деятельности ТНК. Некоторые зарубежные филиалы при этом могут отделяться от Материнской компании для усиления фокусирования бизнеса материнской ТНК или для перенаправления их ресурсов в другие проекты.

Можно констатировать увеличение доходов лишь так называемых независимых компаний, где доля материнской компании составляет после отделения не более 25 %. В то же время доходы всех остальных групп лотрезанных подразделений снижаются, в первую очередь, тех, которые продожают контролироваться со стороны материнской компании.

Как показывает изучение мировой практики, несмотря на довольно сильное предубеждение против чистки своих компаний со стороны менеджмента, продуманная, активная политика реструктуризации деятельности компании и реорганизации ее портфеля, приносит выгоду как всей корпорации, так и отделенным от нее филиалам. Особенно это касается филиалов, ставших относительно независимыми, что подтверждается не только ростом доходов и других финансовых показателей, но и реализацией стратегических целей. Использование данной стратегии позволяет занять ТНК более выгодные конкурентные позиции в догосрочной перспективе, что в конечном итоге, и является основной целью любой конкурентной стратегии.

Отметим еще один очень важный момент: планы компании по отделению/разделению дожны осуществляться паралельно, во-первых, с повышением эффективности и прибыльности оставшихся направлений бизнеса; а во-вторых, с приобретением предприятий других фирм, необходимых для достижения определенных стратегических целей. Основная задача, таким образом, состоит в создании цикла омоложения, посредством реализации которого корпоративный портфель постоянно обновляется. Именно в этом случае конкурентная стратегия избавления от подразделений будет встроена в общую корпоративную стратегию, и не будет являться ни самоцелью, ни сдачей позиций компании.

Одной из наиболее интересных конкурентных стратегий реструктуризации деятельности современных транснациональных компаний является использование аутсорсинга, то есть передача определенных частей производственного процесса или часть бизнес-функций компании на субподряд другим компаниям (их называют аутсорсерами). Аутсорсинг является средством оптимизации структуры и деятельности компании в целом за счет сосредоточения на основных направлениях бизнеса и передачи непрофильных функций и корпоративных ролей внешним специализированным компаниям.

Аутосорсинг может быть как внутренним, так и внешним. При внутреннем аутсорсинге происходит передача функций компании, находящейся на территории страны-базирования компании-заказчика; при внешнем аутсорсинге компания-заказчик работает с фирмами-испонителями из других стран (его называют также оффшорным аутсорсингом или оффшорингом). Существует несколько основных видов аутсорсинга: производственный аутсорсинг (или контрактное производство); аутсорсинг бизнес-процессов (Business Process Outsourcing - ВРО); аутсорсинг информационных технологий (Information Technology Outsourcing - ITO).

В соответствии с прогнозами Гартнер Групп (Gartner Group) уже в 2004 г. около 60% общемирового объема услуг в сфере информационных технологий будут оказаны в рамках аутсорсинговых проектов.

В целом, применение аутсорсинга как конкурентной стратегии позволяет сэкономить на издержках производства; сосредоточиться на основных направлениях бизнеса; осуществлять корпоративные функции и операции в среднем быстрее и более эффективно; завоевывать рынки быстрее, чем конкуренты, не применяющие аутсорсинг (при прочих равных условиях); быть более гибкими и мобильными; получать преимущества от использования высококвалифицированной рабочей силы, НИОКР и новых схем управления и организации производства.

Важно отметить, что если до 90-х годов XX века аутсорсинг можно было рассматривать как тактику снижения издержек труда при выпонении второстепенных для компаний функций, то к началу XXI века аутсорсинг трансформировася в критически важную для компаний конкурентную стратегию.

Аутсорсинг способен играть главную роль в корпоративной реструктуризации, нацеленной не только на фокусирование (то есть на развитие основных направлений специализации), но и на модернизацию и рационализацию ряда функций, которые отдаются внешним фирмам. При этом потребитель не только не страдает от передачи этих функций третьим фирмам, но и получает более адаптированное к его потребностям и часто более качественное обслуживание. В целом, преимущества использования аутсорсинга, по мнению многих экспертов и собственному мнению автора, превышают связанные с ним риски.

В настоящее время все более важное значение для повышения конкурентоспособности компаний приобретает такой вид аутсорсинга как оффшорный аутсорсинг (оффшоринг), который в наши дни переживает бум. Подавляющее большинство компаний из списка Форчун-500, в том числе, транснациональных, используют оффшорный аутосорсинг (OA) и считают его догосрочной конкурентной стратегией. Широкое распространение этого вида аутсорсинга стало возможным благодаря развитию процессов глобализации мировой экономики. В то же время он является составной частью этих процессов. Основными странами-заказчиками выступают развитые страны (70% приходится на США), а государствами размещения заказов - Индия, Китай, Ирландия, некоторые страны Центральной и Восточной Европы, в том числе, Россия.

Компании, использующие OA, получают возможность существенно сократить издержки и улучшить свои конкурентные позиции. Для многих транснациональных компаний в конце XX Ч в начале XXI века оффшоринг стал ключевым компонентом общекорпоративных конкурентных стратегий. В тоже время компании, испоняющие заказы на оффшоринг, также существенно выигрывают от такого делового партнерства.

Говоря о макроуровне, можно отметить, что оффшорный аутсорсинг приносит выигрыш всей мировой экономике, в том числе, чистую национальную выгоду и для стран, использующих OA, и для стран-продавцов оффшорных услуг. Однако, несмотря на это, использование оффшоринга имеет и некоторые негативные социально-экономические последствия для стран-заказчиков, например, снижение занятости в соответствующих отраслях и сферах деятельности тех ТНК, которые размещают свои заказы за рубежом. Эти проблемы можно, в частности, решить внедрением системы страхования от потери работы со стороны компаний, применяющих оффшоринг, а также с помощью государственных программ переобучения рабочей силы и некоторых других мер.

В 90-е годы XX - в начале XXI века транснациональные компании активно использовали стратегии в области репозщионирования, связанные со слияниями, поглощениями и стратегическими альянсами. Сочетание определенных внешних и внутренних мотиваторов определило характерные черты процессов слияний и поглощений этого временного периода.

Слияния и поглощения (СИП), в том числе, и трансграничные, были нацелены на достижение конкурентных преимуществ за счет объединения финансовых, научно-технических и трудовых ресурсов фирм-участниц и получения на этой основе синергетического эффекта; на достижение эффекта лэкономии на масштабе; получение доступа на новые рынки; диверсификацию производства; использование чужих активов, особенно нематериальных (например, know-how, торговых марок, схем управления, маркетинговых исследований) и др.

Значительное количество и стоимость слияний и поглощений, в том числе, трансграничных; число и стоимость мега-сделок, - все эти и некоторые другие показатели позволяют характеризовать период 1993-2000 гг. как бум слияний и поглощений в мировой экономике. Продожавшийся затем три года спад завершися в конце 2003 г., и в настоящее время, в соответствии с прогнозами аналитиков, начинается новый этап слияний и поглощений, которые будут осуществляться компаниями с учетом ошибок и трудностей сделок предыдущего этапа.

Одной из альтернативных конкурентных стратегий в области репози-ционирования является участие ТНК в стратегических альянсах (СА), в том числе, в международных. Вступая в них, компании преследуют стратегические и финансовые цели, аналогичные целям, поставленным при слияниях и поглощениях. Отметим, что обе конкурентные стратегии могут применяться определенной транснациональной компанией одновременно для реализации конкретных целей. В случае выбора между ними решения топ-менеджмента основываются на сравнительном анализе преимуществ и рисков применения той или иной стратегии.

Как показывают различные исследования всемирно известных консатинговых компаний, по меньшей мере, 50-60 % слияний и поглощений, а также стратегических альянсов не приводят к созданию новой стоимости. Это не означает, однако, что с их помощью не решаются другие стратегические цели бизнеса. Как СИП, так и СА являются важным стратегическими инструментами для усиления конкурентоспособности компании. Они позволяют в принципе создать критическую массу и более эффективную организационную структуру; ускорить завоевание рыночных позиций; обеспечить доступ к инновациям и синергетический эффект в целом. Кроме того, позитивные последствия сделок такого рода наблюдаются в большей степени в догосрочной перспективе.

Отметим также, что и участие в альянсах, и сдеки по слияниям и поглощениям не дожны заменять необходимости роста компании за счет внутренних источников и резервов. Для улучшения конкурентных позиций необходимо постоянно повышать качество собственных производственных ресурсов, в том числе, нематериальных.

Все более активно развивают свою инвестиционную деятельность на территории зарубежных государств российские компании. Благодаря этому с середины 90-х годов XX века стала возрастать доля России в мировом объеме накопленных за границей прямых иностранных инвестиций: если в 1995 г. она составляла 0,1%, то в 2003 г. Ч примерно 0,3%. Тем не менее, этот показатель остается пока еще очень незначительным.

Анализ показал, что подавляющая часть (9 из 10) крупнейших частных компаний России являются транснациональными компаниями, развивая свою международную экспансию как в странах ближнего, так и дальнего зарубежья. Главную роль в этих процессах играет компания ЛУКОЙЛ, которая с 1997 г. возглавляет список крупнейших нефинансовых компаний стран Центральной и Восточной Европы.

Международная инвестиционная стратегия ЛУКОЙЛ характеризуется диверсификацией источников сырья (в сторону увеличения добычи газа); диверсификацией портфеля зарубежных активов; дальнейшей экспансией на рынки большой емкости (США, европейские и некоторые другие страны); развитием делового партнерства с крупнейшими нефтяными транснациональными корпорациями мира; реструктуризацией своих активов (в сторону лизбавления от неприбыльных и продажи части своей доли в ряде зарубежных проектах для снижения рисков).

Новой тенденцией последних лет является активизация российских ТНК в покупке зарубежных активов. Укрепление позиций ведущих финансово-промышленных групп России в национальной экономике создало основы для усиления их международной экспансии, в том числе, в инвестиционной сфере. Крупные приобретения группами ЛУКОЙЛ, СЕВЕРСТАЛЬ и ИНТЕРРОС активов ведущих ТНК мира представляют собой первые значительные шаги в зарубежной инвестиционной экспансии российских компаний.

Перспективной стратегией для российских компаний представляется также выпонение заказов на аутсорсинг со стороны крупнейших транснациональных компаний, главным образом, из США. В настоящее время особенно сильны позиции российских компаний в оффшорном программировании. Основные конкурентные преимущества российских аутсорсеров состоят в наличии кадров с высоким уровнем технического образования, относительно низком объеме затрат на проекты аутсорсинга, соответствие качества деятельности ведущих российских ИТ-компаний международным стандартам. Однако у многих российских аутсорсерам не хватает опыта в управлении проектами и отсутствует сертификация на ISO 9000 и СММ. Кроме того, состояние бизнес-среды в России рассматривается зарубежными компаниями-заказчиками как неудовлетворительное по сравнению со многими другими государствами размещения заказов на оффшорный аутсорсинг. Тем не менее, потенциал российских ИТ-компаний представляется значительным, а его использование - перспективным не только в области внешнего, но и внутреннего аутсорсинга в России.

Кроме того, развитие оффшорного аутсорсинга, в первую очередь, в сфере ИТ-технологий и контрактного производства, может стать одним из локомотивов экономического роста в российской экономике.

В заключение надо отметить, что основные функциональные и корпоративные стратегии ТНК в современных условиях являются взаимодопоняющими стратегиями, направленными на улучшение своих конкурентных позиций. Кроме того, стратегии транснациональных компаний отличаются комплексным характером. Это означает, что на разных стадиях развития и роста, в конкретных бизнес-условиях применяются разнообразные методы повышения конкурентоспособности. В конечном счете, выбор той или иной конкурентной стратегии дожен определяться не просто целью выживания компании в постоянно изменяющемся глобальном экономическом пространстве, но и повышения прибыльности и эффективности ее деятельности в догосрочном периоде, что делает конкурентную борьбу в XXI веке все более острой.

Правильно выбранные и успешно реализованные на практике конкурентные стратегии приобретают в настоящее время ключевое значение в стратегическом менеджменте. Этот факт надо учитывать в своей внешнеэкономической деятельности российским компаниям, изучая опыт деятельности ведущих ТНК мира и оценивая эффективность тех или иных конкурентных стратегий.

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Лучко, Марина Львовна, Москва

1. Авдокушин Е.Ф. Международные экономические отношения, М,; Маркетинг, 2001.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия Пер. с англ. - Спб: Питер,1999.

3. Ансофф И. Стратегическое управление.- Пер. с англ.- М.: Экономика, 1989.

4. Белорусов А.С.Междунйродньш менеджмент.- М.: Юристъ, 2000.

5. Белоус Т.Я. Международные монополии и вывоз капитала.- М.: Наука, 1982.

6. Богомолов О.Т. Анатомия глобальной экономики. Ч М.: ИКЦ Академкнига, 2003. ' г

7. Бодци Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента. Пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - Спб: Питер, 1999.

8. Вознесенская Н.Н. Иностранные инвестиции: Россия и мировой опыт.-М.: ИНФРА-М, 2001.

9. Глобализация мирового хозяйства и национальные интересы России / Под ред. В.П.Колесова.- М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

10. Ю.Глобализация мирового хозяйства и место России / Под ред. В.П.Колесова, М.Н.Осьмовой М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС,2000.11 .Глобализация мировой экономики и место России / Отв. ред. М.Н. Ось-мовой.- М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

11. Градобитова Л.Д., Исаченко Т.М. Транснациональные корпорации в современных международных экономических отношениях. М.: АНКИЛ, 2002.

12. Грязнов Э.А. КТНК в России. Позиции крупнейших в мире транснациональных корпораций в российской экономике.- М.: Инфограф, 2000.

13. Дэниеле Д.Д., Радеба JI.X. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. Пер. с англ., 6-е изд.- М.: Дело тд, 1994.

14. Железова В.Ф.Власть под псевдонимом.- М.: Мысль, 1988.

15. Железова В.Ф. Клан 20-ти: международные банки США.- М.: Мысль, 1981.

16. Инвестиционные процессы в условиях глобализации / Под ред. В.П Колесова, М.Н.Осьмовой.- М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

17. Инновационный процесс в странах развитого капитализма (методы, формы, механизм). / Под ред. И.Е.Рудаковой.- М.: Изд-во МГУ, 1991.

18. Иностранные инвестиции в России. Современное состояние и перспективы / Под ред. И.П.Фаминского. М.: Международные отношения.- 1995.

19. Информационное общество и Россия / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2002.

20. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент.- М.: МАМИ, 2002.

21. Колесов В.П., Кулаков М.В. Международная экономика. Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2004.23 .Костюнина Г.М., Ливенцев Н.Н. Международная практика регулирования иностранных инвестиций.- М.: АНКИЛ, 2001.

22. Льюис Р.Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От стокновения к пониманию. Пер. с англ. Ч 2-е изд. Ч М.: Дело, 2001.

23. Международная конкурентоспособность России / Под ред. В.П. Колесова, М.Н. Осьмовой. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 2004.26 .Международные экономические отношения / Под ред. Н.Н. Ливенцева. -М.: РОССПЭН, 2001.

24. Мировая экономика / Под ред. А.С. Булатова.- М.: Юристъ, 2002.

25. Мировая экономика: глобальные тенденции за 100 лет // Под ред. И.С. Королева.- М.: Юристъ, 2003.

26. Мовсесян А.Г. Транснационализация в мировой экономике.- М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2001.

27. Портер М. Конкуренция. Пер. с англ. Ч М.: Вильяме, 2002.

28. Пути привлечения иностранных инвестиций в экономику России / Под ред. В.П. Колесова, М.Н Осьмовой М.гТЕИС, 1998.

29. Россия и международные организации / Под ред. М.Н. Осьмовой.- М: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1999.

30. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы договым финансированием. Ч М.: Финансы и статистика, 2000.

31. Сажина М.А., Чибриков Г.Г. Экономическая теория. Ч М.: Норма, 2002.

32. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки реализации стратегии. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И.Соколовой.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

33. Зб.Черковец О.В. Экономика и внешнеэкономические связи России в условиях глобализации.- М.: МАКС Пресс, 2003.

34. Монографии, сборники на иностранных языках

35. Anderson S., Cavanagh J Top 200: The rise of corporative global power. -Washington, Institute for Policy Studies, 2000.

36. Blomstrom M., Kokko A., Zejan M. Foreign Direct Investment: Firm and Host Country Strategies. Ч Houndsmills, Macmillan and New York, St. Martin's Press, 2000.

37. Brandimarte J, Robert McNish R., Fallon W. Transaction History of the 200 Largest Companies from 1990 to 2000. McKinsey & Company, 2001.

38. Certo S.C. Modern Management. Diversity, Quality, Ethics and the Global En-viroment.-Prentice Hall, 2000.

39. Chell E. Enterpreneurship: globalization, innovation and development. Ч London, 2001.

40. Dunning G. Explaining International Production. London., 1988.

41. Dunning J.H. Global Capitalism at Bay. London and New York: Routledge, 2001.

42. Dunning J.H. Theories and Paradigms of International Business Activity: The Selected Essays of John H. Dunning. Vol. 1-2. Ч Cheltenham and Northampton, MA: Edward Elgar, 2002.

43. Ethier W.J. Modern International Economics. New York, London, 1995.

44. Fifth Annual Outsourcing Index. The Outsourcing Institute, 2002.

45. Griffin R.W., Pustay M.W. International Business. A managerial perspective. -Harlow, 1999.

46. Hakanson L. International decentralization of R&D the organizational challenges. London, 1990.

47. Multinational Enterprises from Netherlands. Ed. by Hoesel R. and Narula R. Ч London and London and New York: Routledge, 1999.

48. Offshoring: is it a win-win game? McKinsey Global Institute. San Francisco, August, 2003.

49. Porter M.E. The Competitive Advantage of Nations. London: Macmillan, 1990.

50. Rugman A. The end of globalization. New York, 2000.

51. Rugman A., D'Cruz J.R. Multinationals as Flagship Firms. Oxford, Oxford University Press, 2000.

52. Rugman A., Hodgetts R. International Business. A strategical management approach. New York, 2000.

53. Salvatore D. International Economics. John Wiley & Sons, New York, 2001.

54. Schwartz H.M. States versus markets. The emergence of a global economy. Ч London, 2000.

55. Vernon R. In the Hurricane's Eye: The Troubled Prospects of Multinational Enterprises. Cambridge, Harvard University Press, 1998.

56. Yoshino M. Strategic alliances: an entrepreneurial approach to globalization.-Harvard University Press, Cambridge, 1995.

57. Статьи в российской периодической печати

58. Белоус ТЛ. Прямые иностранные инвестиции в России: плюсы и минусы /МЭМО, 2003, №9.

59. Бергер Я. Использование иностранных инвестиций в Китае / Инвестиции в России, 2004 , № 3.

60. Владимирова И.Г. Слияния и поглощения компаний: характеристика со-^ временной воны / Менеджмент в России и за рубежом, 2002, № 1.

61. Виньков А. Наш резидент в Америке / Эксперт, 2004, № 2.

62. Виньков А. Охота на мирный атом / Эксперт, 2004, № 3.

63. Давыдов А.Ю. Внешние факторы роста американской экономики в эпоху глобализации / США. Канада. Экономика. Политики, Культура. 2004, №3.

64. Ершов Ю. Реформирование инвестиционного климата в России: основные аспекты законодательной базы / Инвестиции в России, 2003 , № 9.

65. Журавлев С. Займы вместо инвестиций / Эксперт, 2004, № 9.67.3именков Р. Прямые инвестиции США в экономике России / Инвестициив России, 2004 , № 3.

66. Инвестиционная модель России. Ученый Совет ИМЭМО РАН / МЭМО, 2003, №11.

67. Кокшаров А. Фобия аутсорсинга / Эксперт, 2004, № 10.

68. Кондратьев В., Куренков Ю. Корпоративное управление инвестиционным процессом / Проблемы теории и практики управления, 2001, № 2.

69. Т 71.Кузнецова Н. Финансово-промышленные группы японского типа / Менеджмент в России и за рубежом, 2004, № 1.

70. Меньшиков С. Что стоит за воной слияний? / Проблемы теории и практики управления, 1998, № 6.

71. Михальски Т., Раше К. Конкурентные преимущества глобальных компаний как результат прямых инвестиций / Проблемы теории и практики управления, 2001, №2.

72. Мовсесян А., Либман А. Современные тенденции в развитии и управлении ТНК / Проблемы теории и практики управления, 2001, № 1.

73. Мовсесян А. , Огнивцев С. Некоторые тенденции мировой экономики / Экономист, 2000, № 7.

74. Никифоров О. Пропавший концерн / Эксперт, 2004, № 9.

75. Пискулов Ю.В. Есть ли шанс для промышленного прогресса? / Экономика и жизнь, Московский выпуск, №2, 30.01.2004.

76. Савин В. Законодательство Китая об иностранных инвестициях и сравнение его с отечественной реальностью / Инвестиции в России, 2003 , № 9.

77. Сычев В. Время сливаться / Эксперт, 2004, № 5.

78. Фаминский И.П. Экономическая глобализация: основа, компоненты, противоречия, вызовы для России / Российский экономический журнал, 2000, № 10.

79. Фурщик А. Организация аутсорсинга в корпоративном управлении / Инвестиции в. России, 2002,, № 11.

80. Хмыз О. Международные слияния и поглощения акционерных компаний / Экономист, 2002, № 8.

81. Хэмитон А. Инновационная и корпоративная реструктуризация в мировой экономике / Проблемы теории и практики управления, 2000, № 6.

82. Цветков В. Финансово-промышленные группы: накопленный опыт и тенденции развития / Экономист, 2004, № 3.

83. Черковец О. Глобализация сотрудничества или конкуренция / Экономист, 2002, № 9.

84. Шимаи М. Роль и влияние транснациональных корпораций в глобальных сдвигах в конце XX столетия / Проблемы теории и практики управления, 1999, №3.

85. Шпотов Б. Деловая этика и менджмент: современные подходы / Проблемы теории и практики управления, 2002, № 1.8В.Щетинин В. Роль транснациональных корпорации в мировом хозяйстве и их воздействие на международную конкуренцию / Politeconom, 1997 , № 3-4.

86. Юданов Ю. И. Многообразие европейских предпринимательских моделей / МЭМО, 2003, № 12.

87. Статьи в иностранной периодической печати

88. Adams J.S., Tashchian A., Shore Т.Н. Codes of Ethics as Signals for Ethical Behavior / Journal of Business Ethics, vol.29,2001, February, №3.

89. Adarkar A., Adil A., Ernst D., Vaish P. Emerging market alliances must they be win-lose / The McKinsey Quarterly, 1997, № 4.

90. Agarwal J.P. Effect of foreign direct investment on employment in home countries / Transnational Corporations, vol.6, № 2, August 1997.

91. American legislators are accusing India of stealing jobs / Business Week, June 2003.

92. America's pain, India's gain / The Economist, January 2003.

93. Amoribieta I., Bhaumik K, Kanakamedala K., Parkhe A.D. Programmers abroad: a primer on offshore development / McKinsey Quarterly, 2001, № 2.

94. Annema A., Fallon W.C., Goedhart M.H. When carve-outs make sense / The McKinsey Quarterly, 2002, № 2.

95. Anslinger P., Bonini S., Patsalos-Fox M. Doing the spin-out I The McKinsey Quarterly, 2000, №1.

96. Apfelthaler G., Muller H.J., Rehder R.R. Corporate global culture as competitive advantage: learning from Germany and Japan in Alabama and Austria? / Journal of World Business, vol.37, 2002.

97. Banaji M.R., Bazerman M.H., Chugh D. How (un)ethical are you? / Harvard Business Review, March 2003.lOO.Bendor-Samuel P. ITO: an industry in transition? / Everest Group, January 2003.

98. Bendor-Samuel P. ITO has a new player: the new HP / Everest Group, May 2003.

99. Benito G. Divestment of foreign production operations / Applied Economy,1997.

100. Benito G., Larimo J. Divestment of foreign production operations: the case of foreign direct investment from two Nordic countries. Proceedings of the University of Vaasa, Discussion Paper No. 187, 1995.

101. Birkinshaw J., Hood N. Unleash innovation in foreign subsidiaries / Harvard Business Review, March-April 2001.

102. Bower J.L. Not all M&As alike and that matters / Harvard Business Review, 2001, March.

103. Breining B. How a drooping economy spurred one PC maker to improve customer care / BPO Outsourcing Journal, August 2003.

104. Buckley P.J., Clegg J., Wang C., Cross A.R. FDI, regional differences and economic growth panel data evidence from China / Transnational Corporations, vol.11, № 1, April 2002.

105. Cantwell J. From the early internationalization of corporate technology to global technology sourcing / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

106. Carey D. A CEO Roundtable on making mergers succeed / Harvard Business Review, May-June 2000.

107. Chesbrough H.W., Teece D.J. Organizing for innovation: when is virtual virtuous? / Harvard Business Review, August, 2002.

108. Clegg J., Kamall S. The internationalization of telecommunications services firms in the European Union / Transnational Corporations, vol.7, № 2, August1998.

109. Craumer M. How to think strategically about outsourcing / Harvard Business Review, 2002, May.

110. Cross J. IT outsourcing: British Petroleum's competitive approach / Harvard Business Review, 1995, May.

111. Dorrenbacher C. Between global market constraints and national dependencies: the internationalization of the world's leading telecommunications equipment suppliers / Transnational Corporations, vol.9, № 3, December 2000.

112. Dranikoff L., Koller Т., Schneider A. Divestiture: Strategy's Missing Link / Harvard Business Review, 2002, May.

113. Drucker P. Peter Drucker takes the long-term view. Interview / Fortune, September 28, 1998.

114. Dunning J.H. Forty years on: American Investment in British Manufasturing Industry revisited / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

115. Dunning J.H., McKaig-Berliner A. The geographical sources of competitiveness: the professional business services industry / Transnational Corporations, vol. 11, № 3, December 2002.

116. Dunning J.H., Dilyard J. R. Towards a general paradigm of foreign direct and foreign portfolio investment / Transnational Corporations, vol.8, № 1, April 1999.

117. Ernst D., Halevy T. When to think alliances / The McKinsey Quarterly, 2000, №4.

118. Ernst D., Halevy Т., Monier J-H., Sarrazin H. A future for e-alliances / McKinsey Quarterly, 2001, № 2.

119. Ferdows K. Making the Most of Foreign Factories / Harvard Business Review, March-April 1997.

120. Furniss T. Janssen M. Offshore Outsourcing Part 1: the Brand of India / Outsourcing Journal, April 2003.

121. Furniss T. China: The Next Big Wave in Offshore Outsourcing / Outsourcing Journal, June, 2003.

122. Garsia-Canal E., Lopez Duarte C., Criado Rialp J., Llaneza Valdes A. Accelerating international expansion through global alliances: a typology of cooperative strategies / Journal of World Business, 2002, vol.37, № 2.

123. Gerybadze A., Reger G. Globalization of R&D: recent changes in the management of innovation in transnational firms / Research Policy, 1999, № 28.

124. Ghemawat P., Ghadar F. The dubious logic of global megamergers / Harvard business review, July-August 2000.

125. Ghemawat P. The Forgotten Strategy / Harvard business review, November2003.

126. Goolsby K., Parrino S. The expanding territory of offshore outsourcing / Outsourcing Center, January 2003.

127. Graham J.L., Lam N.M. The Chinese Negotiations / Harvard business review, October 2003.

128. Harrington A. America's Most Admired Companies / Fortune, March 8,2004.

129. Hatch M.J., Schultz M. Are the strategic stars aligned for your corporate brand? / Harvard business review, February 2001.

130. Ietto-Gillies G. Different conceptual frameworks for the assessment of the degree of internationalization: an empirical analysis of various indices for the top 100 transnational corporations / Transnational Corporations, vol.7, № 1, April 1998.

131. Information Technology Annual Report / Business Week (2000-2003).

132. Is your job next? / Business Week, June 2003.

133. Kaplan R.S., Norton D.P. Meaning the strategic readiness of intangible assets / Harvard business review, January 2004.

134. Kell G., Ruggie J. Global markets and social legitimacy: the case for the Global Compact / Transnational Corporations, vol.8, № 3, December 1999.

135. Khera I. P. Business Ethics East vs. West: Myths and Realities / Journal of Business Ethics, vol.30, 2001, March, №1.

136. Hl.Kolk A., Tulder R., Welters C. International codes of conduct and corporate social responsibility: can transnational corporations regulate themselves? / ^ Transnational Corporations, vol.7, № 1, April 1999.

137. Kuemmerle W. Building effective R&D capabilities abroad / Harvard Business Review, 1997, March-April, p.61-70.

138. Lall S. Linking FDI and technology development for capacity building and strategic competitiveness / Transnational Corporations, vol Л1, № 3, December 2002.

139. Larimo J. Divestment of foreign production operations: similar and different determinants / Paper presented at the 26th AIB annual conference, Arizona, 2000, November.

140. Lehrer M., Asakawa K. Offshore knowledge incubation: the "third path" for embedding R&D labs in foreign systems of innovation / Journal of World Business, 2002, №37.

141. Light D.A. Who goes, who stays / Harvard Business Review, 2001, January.

142. Lipsey R. Foreign direct investment and the operations of multinational firms: concepts, history and data / NBER Working Papers Series, 2001, No. 8665

143. Cambridge, MA: National Bureau of Economic Research).

144. V 148. Lord M.D., Mandel S.W., Wager J.D. Spinning Out a Star / Harvard Business1. Review, 2002, June.

145. Mariotti S., Piscitello L. Is divestment a failure or part of a restructing strategy? The case of Italian transnational corporations / Transnational Corporations, vol.8, № 3, December 1999.

146. Martin R.L. The Virtue Matrix. Calculating the Return on Corporate Responsibility / Harvard Business Review, 2002, March.

147. Mauher H.O. Mergers and acquisitions as a means of restructuring and repositioning in the global market Ч business, macroeconomic and political aspects / Transnational Corporations, vol.7, № 3, December 1998.

148. McDermott M.C. Defensive voluntary foreign divestment theory and empirical evidence of US MNEs in the European Union: the Digital and Hoover cases / Paper presented at the United Kingdom AIB Annual Conference, Manchester, 1994.

149. Nachum L., Keeble D. Localized clusters and the eclectic paradigm of FDI: film TNCs in Central London / Transnational Corporations, vol.9, № 1, April 2000.

150. Negotiating and Managing Key Supplier Relationships: A Cross-Industry Study of 20 Best Practices / Vantage Partners, Boston, 2003.

151. Nunnen P., Spatz J. Determinants of FDI in developing countries: has globalization changed the rules of the game? / Transnational Corporations, vol.11, № 2, August 2002.

152. Outsourcing Center and Everest Group Select Seven Worldwide Winners for Prestigious Awards for Excellence / Outsourcing Journal, May 2003.

153. Pearce R. D. Decentralized R&D and strategic competitiveness: globalizes approaches to generation and use of technology in MNEs / Research Polisy, 1997, № 28.

154. Porter M. E. Strategy and the Internet / Harvard Business Review, 2001, March.

155. Porter M. E., Kramer M.R. The Competitive Advantage of Corporate Philanthropy / Harvard Business Review, 2002, December.

156. Powers E. Deciphering the motives for equity carve-outs / Journal of Finance, 2003, vol.26, №1.

157. Raynor M.E., Bower J.L. Lead from the center: how to manage divisions dynamically / Harvard Business Review, 2001, May.

158. Rugman A. M. Forty years of the theory of the transnational corporation / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

159. Safarian A.E. Host country policies towards inward foreign direct investment in the 1950s and 1990s / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

160. Sanjal R.N. The Social Clause in Trade Treaties: Implications for International Firms / Journal of Business Ethics, vol.29,2001, February, №4.

161. Schrempp's repair job / The Economist, 3.03.2001.

162. Taylor A. The Fiasco at Ford / Fortune, February 4, 2002.

163. The Outsourced customer contact center: key findings in global contact outsourcing services: 2003-2004 / Aberdeen Group, September 2003.

164. Trevino L. J., Daniels J.D., Arbelaez H. Market reform and FDI in Latin America: an empirical investigation / Transnational Corporations, vol.11, № 1, April 2002.

165. U.S. and Worldwide Outsourcing Markets and Trends: 1998-2003 / IDC, 1998.

166. Vernon R. The Harvard Multinational Enterprise Project in historical perspective / Transnational Corporations, vol.8, № 2, August 1999.

167. Wes M., Lankes H.P. FDI in economies in transition: M&As versus greenfield investment / Transnational Corporations, vol.10, № 3, December 2001.

168. Weaver G.R. Ethics Programs in Global Businesses: Culture's Role in Managing Ethics / Journal of Business Ethics, vol.30, 2001, March, №1.

169. Wilkins M. Two literatures, two story-lines: is a general paradigm of foreign direct and foreign portfolio investment feasible? / Transnational Corporations, vol.8, № 1, April 2002.

170. Wulfson M. The Ethics of Corporate Social Responsibility and Philanthropic Ventures / Journal of Business Ethics, vol.29, 2001, January, №1-2.

171. Zander I. Whereto the multinational? The evolution of technological capabilities in the multinational network / International Business Review, 1999, № 8.

172. Материалы международных организаций1. ЮНКТАД (UNCTAD)

173. The Global Compact. Corporate Leadership in the World Economy. Ч UN, NY, 2001.

174. The Social Responsibility of Transnational Corporations. UNCTAD, 2001.

175. World Investment Report 1996. Investment, Trade and International Policy Arrangements. UNCTAD, N-Y, Geneva 1996.

176. World Investment Report 1997. Transnational Corporations, Market Structure and Competition Policy. UNCTAD, N-Y, Geneva 1997.

177. World Investment Report 1998. Trends and Determinants. UNCTAD, N-Y, Geneva 1998.

178. World Investment Report 1999. Foreign Direct Investment and the Challenge of Development. UNCTAD, N-Y, Geneva 1999.

179. World Investment Report 2000. Cross-Border Mergers and Acquisitions and Development. UNCTAD, N-Y, Geneva 2000.

180. World Investment Report 2001. Promoting Linkages- UNCTAD, N-Y, Geneva 2001.

181. World Investment Report 2002. Transnational Corporations and Export Competitiveness. UNCTAD, N-Y, Geneva 2002.

182. World Investment Report 2003. FDI Policies for Development: National and International Perspectives. UNCTAD, N-Y, Geneva 2003.1. ОЭСР (OECD)

183. A New Economy: The Changing Role of Innovation and Information Technology in Growth. OECD, Paris, 2000.

184. International Investment Perspectives. OECD, 2004.

185. New Patterns of Industrial Globalisation. Cross-border Mergers and Acquisitions and Strategic Alliances. OECD, Paris, 2001.

186. OECD in figures. OECD, Paris. За разные годы.

187. Trends and recent developments in foreign direct investment. OECD, Paris, 2002.

188. Trends and recent developments in foreign direct investment. OECD, Paris, 2003.

189. Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) журнал Проблемы теории и практики управления

190. Конференция ООН по торговле и развитию1. ЮНКТАД)газета Ведомости

Похожие диссертации

• Тенденции развития мирового рынка продукции масличного комплекса в начале XXI века и перспективы российского экспорта
• Тенденции притока иностранного капитала в Турцию в 90-е годы XX - начале XXI века
• Новые тенденции в экспорте прямых инвестиций США на рубеже XX - XXI веков
• Германские корпорации в начале XXI века
• Внешнеэкономическая политика Республики Корея в начале XXI века