Комплексная оценка эффективности проектно ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Ципес, Григорий Львович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2009 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Комплексная оценка эффективности проектно ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами"
На правах рукописи
Ципес Григорий Львович
Комплексная оценка эффективности проектно ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами
Специальность
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2009
003465684
Работа выпонена на кафедре Управление проектами и программами ГОУ ДПО Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГОУ ДПО ГАСИС)
Научный руководитель:
Официальные оппоненты:
доктор технических наук, профессор Воропаев Владимир Иванович
доктор экономических наук, профессор Анынин Валерий Михайлович
Ведущая организация:
кандидат экономических наук Тихонов Алексей Петрович
Научное учреждение Российской академии наук Институт проблем управления им. В.А.Трапезникова
Защита состоится "24" апреля 2009 г. в 14.00 ч. на заседании Диссертационного совета Д 212.043.01 по присуждению ученой степени доктора экономических наук при ГОУ ДПО Государственная академия профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГОУ ДПО ГАСИС) по адресу: 129272, г. Москва, ул. Трифоновская, д. 57 ауд. 208.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ДПО ГАСИС и на сайте академии (www.gasis.ru).
Автореферат разослан "24" марта 2009 г.
Ученый секретарь диссертационного совета Д 212.043.01, к.э.н., доцент
С.Ю. Семенов
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность настоящего диссертационного исследования определяется необходимостью совершенствования методов оценки эффективности реализации проектов, программ, портфелей проектов, а также методов оценки эффективности деятельности компаний и подразделений, реализующих свою деятельность в проектной форме.
Такая необходимость возникла вследствие того, что распространенное мнение о существенных преимуществах, которые дает использование методов проектного управления - повышение управляемости, сокращение сроков работ, экономия средств и т.д. - часто вступает в противоречие с печальной статистикой неуспешных проектов. Одной из причин такого положения является ограниченность и несовершенство применяемых систем оценок эффективности проектно-ориентированной деятельности, не позволяющих учитывать в поной мере все факторы, которые могут означать успех или неудачу проекта, реальный вклад проекта в реализацию программ и портфелей проектов, в развитие компании в целом.
Развитие методов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности позволит повысить качество управленческих решений на всех уровнях управления компанией - от отдельных проектов до корпоративного управления и выделения инвестиций. Еще более важны объективные и достоверные оценки при реализации государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов.
Можно с уверенностью утверждать, что разработка подобных методов, учитывающих современные концепции управления и, прежде всего, стратегического менеджмента, актуальна и требует научно обоснованного подхода.
В связи с вышесказанным, целью настоящего исследования является разработка новых и совершенствование существующих подходов к оценке эффективности проектно ориентированной деятельности с учетом различных контекстов ее осуществления.
Цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач:
1. Исследование применяемых методов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности на различных уровнях - отдельных проектов проектно ориентированных компаний, государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов. Выявление, классификация и обоснование актуальных направлений развития подходов к построению комплексных оценок эффективности проектно ориентированной деятельности.
2. Разработка подходов к построению комплексных оценок эффективности выпонения отдельных проектов, учитывающих как внутренние параметры проекта, так и его влияние на деятельность компании в целом.
3. Анализ и систематизация принципиальных особенностей управления проектно ориентированными компаниями и подразделениями. Разработка подходов к построению комплексных оценок эффективности деятельности подобных компаний и подразделений, учитывающих выявленные особенности управления.
4. Определение концептуальной структуры целевой программы, отвечающей современным представлениям и подходам программно-целевого управления. Выявление показателей эффективности, характеризующих различные составляющие элементы программы, определение их взаимозависимостей и построение комплексных оценок эффективности реализации государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов.
Объектом исследования являются - проекты, портфели проектов, проектно ориентированные компании, государственные целевые программы и приоритетные национальные проекты.
Предмет исследования - методы оценки эффективности различных видов и форм проектно ориентированной деятельности.
Достижение поставленной цели и решение задач осуществлялось общенаучными методами теории познания: системного анализа и синтеза, соотношения логического и исторического; опирается на теоретические разработки отечественных и иностранных ученых, а также на сопоставление и обобщение данных российского и мирового опыта управления проектами и программами.
В настоящее время в России и за рубежом наблюдается ощутимый недостаток в специализированных исследованиях по методам оценки эффективности проектно ориентированной деятельности. Наиболее широко известны оценки связанные с применением Метода освоенного объема (Earned Value Analysis) и Моделей зрелости (Maturity models). Метод освоенного объема представлен в целом ряде международных стандартов, описан такими авторами как Ф.Анбари, Р.Арчибальд и др. Различные модели зрелости получили развитие в работах С.Иббса и Я.Х.Квака, Г.Керцнера, в стандарте Американского института управления проектами (PMI). Особенности применения моделей зрелости описаны в работах Х.Кук,
A.Поковникова и др. Отдельное направление представляют собой исследования в области оценок проектов по разработке программного обеспечения. Здесь следует отметить работы В.Базили, Г.Кальдера, Х.Д.Ромбаха, П.Брукса.
Теоретической и методологической основой исследования по проблемам комплексных оценок эффективности проектно ориентированной деятельности послужили труды современных российских и зарубежных авторов: Р.Каплана и Д.Нортона, А.Гершуна, Дж.Кендала и С.Ролинза,
B.Познякова, Н.Симионовой, Д.Домбкинса, Х.Танака и др.
Для разработки математической модели оценок в области управле-
ния целевыми программами используются отдельные результаты научных исследований Т.Саати, К.Кернса, Е.Шикина.
В процессе анализа возможных направлений развития моделей и методов комплексных оценок эффективности проектно ориентированной деятельности была применена системная модель управления проектами, разработанная группой ученых, возглавляемой академиком В.И.Воропаевым.
Исследование по теме диссертации опирается на отечественную законодательную базу, а также на ряд международных и российский стандартов и нормативно-методических документов в области управления проектами и информационных технологий.
Научная новизна работы состоит в построении набора подходов и методик комплексных оценок эффективности, охватывающих различные виды проектно-ориентированной деятельности. Научные результаты, полученные в ходе данного исследования, состоят в следующем:
1. Разработана классификация объектов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности. В качестве оснований классификации взяты базовые элементы системной модели управления проектами (объекты, процессы и субъекты управления) и категории оценки (потенциальные возможности по испонению проектов и фактическое испонение проектов). Классификация определяет поное множество элементов проектно ориентированной деятельности, для которых возможно построение оценок эффективности, и позволяет дать корректную постановку задачи на разработку подходов к оценке эффективности проектно ориентированной деятельности.
2. Разработаны подходы к комплексной оценке эффективности отдельных проектов. Первый подход основан на оценке отклонений в проектах с учетом последствий отклонений для проекта и для компании, реализующей проект. Построены типовые метрики для оценки отклонений для консатинговых проектов. Второй подход позволяет оценить успешность проекта с точки зрения влияния его результатов на стратегические цели развития компании. Подход основан на методологии сбалансированной системы показателей и позволяет оценивать успешность проекта по изменениям значений ключевых показателей деятельности компании. Построен типовой набор ключевых показателей для оценки эффективности проектов в области информационных технологий.
3. Выявлены принципиальные особенности проектно ориентированной деятельности компаний и подразделений, для учета которых целесообразно и возможно построение универсальных подходов к оценке эффективности. Разработаны наборы показателей, которые могут использоваться в качестве универсальной библиотеки для построения стратегических карт проектно ориентированных компаний и подразделений.
4. Разработана концепция рациональной структуры отраслевой це-
левой программы на основе матричного представления целей, результатов и показателей эффективности реализации. В рамках данной концепции разработан подход к оценке эффективности целевой программы на основе трехуровневой модели показателей эффективности. Решена задача оценки влияния результатов выпонения отдельных проектов на конечные результаты целевой программы. Предложенный подход базируется на построении экспертных оценок влияния при планировании программы и на последующей их верификации с использованием накопленных статистических данных.
Теоретическая и практическая значимость результатов научного исследования заключается в обосновании необходимости применения комплексных оценок эффективности для всех видов проектно ориентированной деятельности; в разработке подходов к построению таких оценок с учетом современных концепций управления; в анализе результатов применения этих подходов на реальных статистических данных; в выявлении и обосновании перспективных направлений развития подобных подходов.
Практическая значимость результатов научного исследования заключается в создании инструментария, обеспечивающего возможность постоянного улучшения различных видов проектно ориентированной деятельности компании на основе объективных и всесторонних оценок и сравнений. Использование этого инструментария может быть рекомендовано, в частности, компаниям, работающим в областях информационных технологий, телекоммуникаций, консатинга, строительства, инжиниринга, а также тем компаниям, в которых эти виды деятельности необходимы для поддержки основного бизнеса.
Практическая значимость работ подтверждается апробациями и практическими внедрениями.
Апробация работы проведена в 2002-2008 годах на различных международных и всероссийских конференциях, симпозиумах и семинарах:
Х 16 Международный конгресс 1РМА по управлению проектами, Берлин, июнь 2002 г.
Х III Всероссийская практическая конференция Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, апрель 2003 г.
Х 17 Международный конгресс 1РМА по управлению проектами, Москва, июнь 2003 г.
Х IV Всероссийская практическая конференция Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, апрель 2004 г.
Х Международная научно-техническая конференция Современные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий, Сочи, 2004 г.
Х 18 Международный конгресс 1РМА по управлению проектами, Будапешт, июнь 2004 г.
Х Международный симпозиум Управление проектами: Бизнес, Идеи, Практика, Санкт-Петербург, май 2005 г.
Х 19 Международный конгресс 1РМА по управлению проектами, Нью-Дели, ноябрь 2005 г.
Х 20 Международный конгресс 1РМА по управлению проектами, Шанхай, октябрь 2006 г.
Х Международный симпозиум Управление проектами: Власть, Общество, Бизнес, Нижний Новгород, февраль 2007 г.
Х IV Международная конференция Управление проектами в развитии общества, Киев, май 2007 г.
Х 21 Международный конгресс 1РМА по управлению проектами, Краков, июнь 2007 г.
Х Международная конференции по управлению проектами "Магия управления проектами ", Санкт-Петербург, июнь 2007 г.
Х Международный симпозиум по управлению программами и проектами, Токио, март 2008 г.
Х 22 Международный конгресс 1РМА по управлению проектами, Рим, ноябрь 2008 г.
Практическое внедрение результатов работы проведено в 20012007 годах в Москве, Санкт-Петербурге, Сургуте, Новосибирске и Омске в рамках выпонения проектов для Департамента поддержки и развития малого предпринимательства г. Москвы., ООО Лентрансгаз, ООО Сур-гутгазпром, Федеральной таможенной службы России, Минздравсоцраз-вития России, ООО ТГК-11.
По теме диссертации публиковано в открытой печати 15 научных работ общим объемом более 22 п.л. в том числе, результаты, полученные лично автором, - более 21,5 п.л.
Диссертация состоит из введения, четырех глав, заключения - общим объемом 190 страниц, включает 6 приложений, содержащих материалы прикладного характера и статистические выкладки, и списка использованной литературы (103 источника). В основном тексте диссертации присутствуют 12 таблиц и 14 рисунков. Содержание диссертационного исследования раскрывается в нижеприведенной последовательности:
Введение.
Глава 1. Методология исследования и анализ методов оценок эффективности проектно ориентированной деятельности.
1.1. Методология и постановка задач исследования.
1.2. Обзор методов оценок субъектов проектного управления.
1.3. Обзор методов оценок процессов проектного управления.
1.4. Обзор методов оценок объектов проектного управления.
1.5. Выводы по Главе 1.
Глава 2. Применение показателей для оценки успешности выпоне-
ния отдельных проектов.
2.1. Отклонения и стратегии изменений в проектах.
2.2. Комплексная оценка проекта по отклонениям.
2.3. Комплексная оценка проекта по стратегическим критериям.
2.4. Выводы по Главе 2.
Глава 3. Применение показателей для оценки эффективности деятельности проектно ориентированных компаний и подразделений.
3.1. Комплексная оценка эффективности портфелей проектов и программ организационного развития.
3.2. Ключевые показатели эффективности в проектно ориентированной компании.
3.3. Ключевые показатели эффективности проектно ориентированного подразделения.
3.4. Выводы по Главе 3.
Глава 4. Применение показателей для оценки эффективности реализации государственных целевых программ.
4.1. Рациональное представление структуры целевой программы.
4.2. Оценка эффективности реализации целевых программ.
4.3. Априорная оценка взаимовлияния показателей.
4.4. Апостериорная оценка взаимовлияния показателей.
4.5. Выводы по Главе 4.
Заключение.
Список использованной литературы.
Приложения.
2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ
1. Разработка классификации объектов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности и постановка задач исследования
Методология исследования основана на применении системной модели управления проектами. Корректное применение системной модели управления проектами позволяет определить поное множество элементов проектно ориентированной деятельности, для которых возможно построение оценок эффективности, а также построить непротиворечивую систему их классификации.
Каждый из множества элементов и процессов системной модели может быть рассмотрен как объект оценки - реализация отдельных функций управления, действия руководителей проектов и рядовых участников, успешность проектов и программ, эффективность проектно ориентированных организаций и т.д. Вместе с тем известные и применяемые в настоящее время методы оценок покрывают лишь часть многомерного простран-
ства управления проектами, представленного в системной модели управления проектами. Поэтому первой задачей настоящего исследования являлось выявление белых пятен и постановка задачи на разработку недостающих методик оценок.
Второй задачей исследования являся анализ известных методов оценок с точки зрения их адекватности современным представлениям об управлении проектами, в частности, идеям методологии корпоративного управления проектами. Результаты этого анализа показывают необходимость усовершенствования имеющихся или разработки новых методик оценки в областях, которые на первый взгляд могут показаться впоне благополучными.
И, наконец, третьей задачей исследования является собственно разработка (усовершенствование) методик оценки и проверка их применимости на практике.
Для решения этих задач была разработана классификация объектов оценок эффективности проектно ориентированной деятельности, опирающаяся на системную модель управления проектами (см. Рис. 1):
Х Каждая строка классификационной матрицы содержит объекты оценки и соответствующие методы оценки, относящиеся к одному из трех базовых элементов системной модели - объекты, процессы и субъекты управления.
Х Каждый стобец классификации содержит объекты оценки и соответствующие методы оценки, относящиеся к одной из двух категорий -уровень потенциальных возможностей компании по испонению проектов и уровень фактического испонения проектов компании.
ориентированной деятельности 9
Отмечено, что оценки разных элементов проектно-ориентированной деятельности, как правило, не являются независимыми. Так низкая оценка квалификации персонала компании означает, что с большой вероятностью невысокую оценку будут получать и команды проектов, а это будет означать в свою очередь низкое качество процессов, реализуемых этими специалистами, а также - общих результатов и проекта, и компании в целом. Эти и некоторые другие зависимости также показаны в классификации на Рис. 1.
В диссертации обосновано также применение других методологий (сбалансированная система показателей и бюджетирование, ориентированное на результат), позволяющих расширить арсенал оценок эффективности проектно ориентированной деятельности. Ценность этих методологии для управления проектами состоит в том, что они предлагают правила построения системы показателей, дающих возможность оценивать эффективность проектов не только по традиционным внутренним критериям (достижение результатов, время, стоимость), но и по критериям более высокого уровня, ориентированным на оценку достижения целей развития компании или целей государственных программ.
Исследованы и проанализированы современные направления развития моделей и методов оценок эффективности проектно-ориентированной деятельности. В соответствии с принятой в диссертации классификацией результаты анализа структурированы по объектам, процессам и субъектам проектного управления. Анализ опирается на изучение отечественной законодательной базы, международных и российских стандартов и нормативно-методических документов в области управления проектами и информационных технологий, а также работ ведущих российских и зарубежных ученных в области управления проектами, стратегического управления, исследования операций и в других смежных дисциплинах.
Были проанализированы следующие методы оценки:
Х оценка проектов по методу освоенного объема (EVA);
Х оценка проектов по методологии управления услугами в области информационных технологий (ITSM);
Х оценка экономической и социальной эффективности программ по методологии БОР;
Х оценка удовлетворенности результатами реализации программы различными заинтересованными сторонами;
Х оценка приоритета проекта в портфеле проектов;
Х оценка сбалансированности портфеля проектов;
Х оценка бизнес-процессов проектно-ориентированной компании (корпоративного стандарта) по модели зрелости управления проектами;
Х оценка процессов управления проектами (фактическое испонение) с использованием аудита, мониторинга и экспертиза проекта;
Х оценка персонала компании через сертификацию по одному из международных стандартов компетентности;
Х оценка команды проекта (руководителя проекта и членов проектной команды) по результатам проекта с использованием множественных критериев компетентности;
Х оценка партнеров компании (потенциальных участников проектов) по множественным критериям в процессе размещения заказа;
Х оценка подрядчиков (фактических участников проектов) по результатам проекта.
По результатам анализа был сделан вывод о том, что наиболее важной и вместе с тем наименее исследованной областью в контексте данного исследования представляются оценки объектов проектного управления. Учитывая выявленные ограничения применяемых в настоящее время методов оценок, задачи данного исследования (а) локализуются именно в этой области и (б) охватывают все объекты управления - проекты, портфели проектов, программы, проектно-ориентированные организации.
В области развития методов оценки эффективности реализации отдельных проектов наиболее интересными представляются два направления:
1) Создание универсальной модели изменений в проекте, включающей систему метрик для оценки отклонений по всем основным лизмерениям проекта - ресурсам, срокам испонения, качественным характеристикам продукта (модель комплексных оценок по отклонениям).
2) Создание на основании методологии Balanced Scorecard (BSC) модели оценки успешности проекта, учитывающей мнение всех заинтересованных сторон (модель комплексных оценок по стратегическим критериям).
В области развития методов оценки корпоративного управления проектами автор также видит два направления:
1) Применение комплексных оценок эффективности отдельных проектов по отклонениям и по стратегическим критериям для оценки эффективности реализации портфелей проектов и программ.
2) Разработка типовой модели оценки эффективности деятельности проектно ориентированной компании (подразделения) на основе набора специфических ключевых показателей эффективности.
Отдельную и чрезвычайно важную для современного этапа развития российской экономики и социальной сферы задачу представляет развитие методов оценки эффективности реализации государственных и отраслевых целевых программ. Здесь, по мнению автора, следует сосредоточить усилия на создании на основании методологий БОР и BSC рациональной модели целевой программы, которая
а) давала бы наглядное представление о взаимном соответствии целей, результатов и показателей, позволяла бы точно определять, на какие
мероприятия и с какими целями расходуются бюджетные средства;
b) позволяла бы определить зависимости между показателями выпонения отдельных проектов и конечными показателями программы;
c) позволяла бы верифицировать и уточнять выявленные зависимости по ходу испонения программы на основе накапливаемых статистических данных.
2. Разработка подходов к комплексной оценке эффективности отдельных проектов
В соответствии с поставленными задачами в диссертации рассмотрены модели, предлагаемые для оценки успешности выпонения отдельных проектов. Обсуждаются подходы, развивающие методы оценок проектов по отклонениям, предлагаются и обосновываются модели комплексных оценок, учитывающих с одной стороны, всесторонний анализ отклонений и, с другой стороны, соответствие проектов стратегии развития компании.
В области построения комплексных оценок проекта по отклонениям проведены следующие исследования:
1) Предложена универсальная модель описания стратегий изменений и учета фактических изменений в проекте. Модель имеет три измерения, соответствующие основным лизмерениям проекта, - ресурсы, сроки испонения, характеристики продукта, являющегося результатом выпонения проекта (см. Рис. 2).
2) Отклонения по каждому из этих измерений оцениваются с точки зрения тяжести их последствий - плановые потери, допустимые потери, нежелательные потери, недопустимые потери. Сформулирован общий принцип построения метрик для оценки отклонений как весов конкретных мероприятий, посредством которых реализуются те или иные изменения. Веса определяются посредством соотнесения мероприятия одной из областей потерь.
3) На основе анализа большого количества консатинговых проектов для каждого измерения выстроены типовые метрики отклонений, характерных для этого типа проектов - манипулирование ресурсами, манипулирование временными параметрами, манипулирование результатами проекта. Предложены правила определения комплексной оценки отклонений РБ как средневзвешенной оценки по трем метрикам.
Р>= ^__
Здесь значения I)/ (отклонение по времени), >2 (отклонение по стоимости) и В3 (отклонение по качеству продукта) определяются по пятибальной шкале в зависимости от тяжести последствий отклонений. Веса метрик (К-1, К2, К3) выбираются, исходя из того, насколько критичным для данного проекта (для испонителя и/или заказчика) является тот или иной
вид отклонений, и играют роль допонительных параметров, значения которых определяется для каждого проекта индивидуально в зависимости от допустимой (оптимальной) стратегии изменений в этом проекте.
В области построения комплексных оценок проекта по стратегическим параметрам проведены следующие исследования:
1) Предложена и обоснована модель оценки успешности проекта, позволяющая учитывать мнения всех заинтересованных сторон. Оценка носит комплексный характер и строится с использованием методологии BSC на основании учета влияния проекта на улучшение ключевых показателей эффективности компании (пример ключевых показателей, позволяющих оценить эффективность ИТ проекта приведен, в Таблица 1).
Таблица 1.
ИТ проект в стратегической карте компании__
Категория цели Цель Показатель
Финансовая цель Повысить производительность труда уч Доход на сотрудника
Клиентская цель и Улучшить качество обслуживания клиентов Время оформления заказов
Внутренние производственные цели и Повысить согласованность работы подразделений О Л Количество клиентов, потерянных из-за несогласованных действий персонала
Цели обучения и развития Повысить компьютерную грамотность персонала Коэффициент массового переобучения
Автоматизировать наиболее трудоемкие и критичные бизнес-процессы - Выпонение плана по инвестициям в ИТ
2) Предложена методика расчета комплексной оценки по стратегическим критериям как средневзвешенной оценки степени улучшения ключевых показателей эффективности, на основании сравнения их фактических значений с целевыми или сигнальными значениями. При этом целевые и сигнальные значения, как и веса показателей, используемых в оценке, дожны определяться в рамках процессов стратегического управления компанией.
3) Разработан способ уточнения комплексной оценки по стратегическим параметрам в случаях, когда формальное определение вклада отдельного проекта в улучшение того или иного показателя не представляется возможным. Для таких ситуаций рекомендовано использовать шкалу поправочных коэффициентов.
4) На основе анализа большого количества проектов в области внедрения информационных технологий сформирован набор типовых ключевых показателей для оценки проектов в области информационных технологий по стратегическим критериям.
3. Разработка универсальных методик оценки эффективности деятельности проектно ориентированных компаний и подразделений
Следующая группа научных результатов представляет собой методики применения показателей для оценки эффективности деятельности проектно ориентированных компаний и подразделений с позиций корпоративного управления.
Как прямое следствие результатов, описанных выше, на основании
комплексных оценок проекта по стратегическим параметрам построены комплексные оценки эффективности реализации портфелей проектов и программ, соответственно:
2 (ря/х/С/)
С1РР = Ч-, С/Р75 = Ч-,
где п - количество проектов в портфеле, т - количество проектов в программе, 1С-, - интегральный показатель ьго проекта по стратегическим критериям.
Основная часть исследования по этому направлению посвящена построению моделей оценки эффективности деятельности проектно ориентированной компании с использованием ключевых показателей эффективности. Рассмотрены также принципы построения подобных моделей на уровне отдельных подразделений, деятельность которых реализуется частично или поностью в проектной форме (на примере Службы информационных технологий).
В области оценок эффективности деятельности проектно ориентированных компаний (подразделений) проведены следующие исследования:
1) Сформирована типовая компонента стратегической карты компании, охватывающая области, в которых наиболее явно проявляется специфика проектно ориентированных компаний. В качестве таких областей выделены:
Х организационная структура компании, предполагающая возможность свободного манипулирования человеческими ресурсами в проектах вне зависимости от закрепления их за теми или иными функциональными подразделениями;
Х структура бюджета компании, опирающаяся на бюджеты отдельных проектов;
Х система требований к персоналу, который дожен обладать уникальной совокупностью навыков и умений, и система мотивации, которая дожна соответствовать этим требованиям;
Х организация деловых процессов, ориентированная на жесткие требования к срокам выпонения и бюджетам проектов, а также к качеству результата.
2) Разработан набор ключевых показателей эффективности, отражающий выявленные особенности проектно ориентированных компаний. Предложенный набор показателей представляет собой универсальный фрагмент сбалансированной системы показателей, который может использоваться любой проектно ориентированной компанией:
Х утилизация рабочего времени персонала в проектах,
Х доля затрат, приходящаяся на управленческий персонал проек-
Х соотношение своих и чужих ресурсов в проекте,
Х доля накладных расходов в проекте,
Х экономия резервных фондов проекта,
Х доля премии в общем доходе сотрудников,
Х коэффициент выравнивания мотивации - соотношение проектного и непроектного премиального фонда (на рубль затрат).
3) Исследованы возможности применения предложенного подхода для оценки эффективности отдельных подразделений, реализующих свою деятельность (поностью или частично) в проектной форме. Сформирована универсальная модель оценки эффективности деятельности Службы информационных технологий компании, использующая один из распространенных отраслевых стандартов в области информационных технологий (СоЫТ). В части проектно ориентированной деятельности в стратегическую карту Службы информационных технологий включены показатели, характеризующие качество стратегического менеджмента проектов и управление проектами в области информационных технологий (см. Таблица 2).
Таблица 2.
Стратегическая карта Службы информационных технологий
Финансы Обеспечить максимальную отдачу от вложений в ИТ
Клиенты Повысить управляемость компании Обеспечить компанию инструментами, необходимыми для решения бизнес-задач Обеспечить удовлетворенность персонала работой ИТ службы
с 0 b I Т Планирование и организация Оценивать и управлять ИТ рисками Понимать и предвосхищать потребности клиентов Поддерживать партнерские отношения с клиентами
Проектирование и внедрение Разработать и поддерживать систему регламентов и процедур Разрабатывать и реа-лизовывать эффективные ИТ решения Повысить эффективность ИТ инфраструктуры
Эксплуатация и сопровождение Обеспечить руководству непрерывный доступ к информации, необходимой для принятия управленческих решений Повысить эффективность отношений с поставщиками ИТ услуг Обеспечить эффективное консультирование пользователей Снизить время реагирования на запросы в ИТ службу
Мониторинг Обеспечить непрерывный контроль качества ИТ услуг
Персонал Повысить проактивность Повысить квалификацию ИТ персонала персонала Повысить мотивированность ИТ персонала
4. Разработка концепции рациональной структуры отраслевой целевой программы и подходов к оценке эффективности целевой программы
Следующая группа научных результатов получена в результате исследования комплекса вопросов, связанных с управлением государственными целевыми программами. Х
В области оценок эффективности реализации государственных голевых программ проведены следующие исследования:
1) Разработана концепция рациональной структуры отраслевой целевой программы, дающей наглядное представление о взаимном соответствии целей, результатов и показателей и позволяющая точно определять, на какие мероприятия и с какими целями расходуются бюджетные средства. При построении структуры использован подход, комбинирующий идеи подходов БОР и BSC (см. Рис. 3).
Области деятельности / Процессы Стратегические цели 1=> 1=} => Прямые результаты с} <=> 1=) Показатели выхода
2 3 4 5
1
2 . .; ;
з
0
Н Н 1
Социально значимые результаты
д д д д л
Показатели социальной эффективности
Рис. 3. Матричная структура целевой программы
2) Определен набор показателей (дорожная карта системы показателей целевой программы), позволяющий дать исчерпывающую оценку эффективности реализации целевых программ, включая оценки точности прогнозов влияния отдельных проектов на конечные результаты программы (см. Рис. 4).
3) Разработана методика позволяющая, используя сравнительно простой математический аппарат, получать и уточнять оценки степени
влияния отдельных проектов на общие результаты государственной целевой программы, основываясь на комбинированном применении экспертных и статистических оценок.
Рис. 4. Дорожная карта системы показателей целевой программы
Оценка потенциального вклада проектов (и ожидаемых непосредственных результатов их выпонения) в достижение конечных результатов программ, произведенная на этапе планирования, дает возможность делать предварительные выводы о целесообразности финансирования различных мероприятий в том или ином объеме. Для уточнения этих оценок в процессе реализации целевых программ дожны производиться измерения показателей непосредственных и конечных результатов. Полученные измерения показателей образуют массив статистических данных (фактические значения показателей), анализ которых позволяет выявить определенные тенденции и закономерности, в том числе, связанные с влиянием показателей друг на друга.
На начальном этапе применения данной методики единственно возможным путем является расчет фактических значений показателей за предшествующие периоды на основе имеющихся листорических данных. Однако нередко такие данные для всех или части показателей отсутствуют
либо имеют сомнительную достоверность.
Поэтому в качестве априорных оценок, могут использоваться оценки экспертов, основанные на их знаниях и опыте. Априорные оценки влияния непосредственного результата проекта на конечный результат программы могут выставляться экспертами как напрямую (по заданному правилу -шкале, числовому диапазону), так и с использованием более точного инструмента, позволяющего минимизировать воздействие субъективного фактора. Таким инструментом является метод парных сравнений, который и предлагается использовать.
Правильность построенных гипотез о влиянии непосредственных результатов проектов на конечные результаты программ дожна постоянно подтверждаться в ходе выпонения целевой программы, с тем, чтобы при необходимости внести коррективы в распределение финансовых средств целевых программ для достижения максимального эффекта от их расходования.
Располагая результатами измерений показателей за достаточно большой период, можно весьма точно оценить фактическое влияние, которое оказали реализованные проекты и полученные непосредственные результаты на достижение конечных результатов программы. В частности, подтвердить или поставить под сомнение правильность априорных оценок влияния непосредственных результатов на конечные результаты. Очевидно, что функциональные зависимости между показателями непосредственных и конечных результатов либо отсутствуют, либо подвержены такому огромному количеству воздействий случайного характера, что их выявление затруднительно и нецелесообразно.
Таким образом, задача установления зависимостей между непосредственными и конечными результатами на основе совместного анализа фактических значений показателей непосредственных и конечных результатов дожна рассматриваться как задача многомерного анализа нестационарных (т.е. изменяющих свои свойства во времени) случайных величин.
Существует большое количество методов факторного анализа, регрессионного анализа, фильтрации, нейронных сетей и др., позволяющих решать подобные задачи. Выбор конкретного метода может определяться различными критериями, например, простотой применения (без использования специального программного обеспечения) или интерпретации результатов, применимостью для прогнозирования, устойчивостью к низкой достоверности исходных данных и т.д.
В Таблица 3 приведен пример оценки методов по четырем критериям. Веса критериев выбраны, исходя из текущей ситуации в регионе, для которого разрабатывалась система оценок эффективности реализации целевых программ. Как видно из таблицы, максимальную оценку получил интервально-корреляционный подход. Это объясняется, главным образом, двумя факторами, характеризирующими регион, - низкой достоверностью
имеющихся и собираемых статистических данных и недостаточной подготовленностью аналитических служб органов испонительной власти. Именно этот метод и положен в основу методики апостериорной оценки зависимости, описанной в диссертации.
Существенным сдерживающим фактором для применения подобных методов оценки является необходимость накопления достоверных статистических данных за достаточно большой промежуток времени. Высокие требования предъявляются также и к квалификации экспертов, дающих априорные оценки и интерпретирующих результаты статистических расчетов. Для учета этих факторов, в модель включены возможности параметрической настройки позволяющие адаптировать ее к достигнутому в ходе реализации программы "уровню доверия" к качеству информации и квалификации экспертов.
Таблица 3.
Методы оценки взаимовлияния показателей_
Метод : Основные формулы Оценки метод звание крите а по критериям (пария и вес критерия) Итоговая оценка метода
Простота интерпретации Про-'стота расчета; Незавн- ; СИМОСТЬ от качества ' данных Применимость ! ДЛИ прогноза
3 ХХ 2 : 3 1
Регрессионные У = а> х х1 + Ъ, X) (у, -ул)г Ч* тт, а, > 0 5 1 2 5 28
Нейронные сети 2/ = У?! * Хц + Ь X , X/ =/(ехр(-г}), К, = IV, + С X Хц х (у, -у,) 2 2 3 5 24
Корреляционные гху = Ц(х1-х) X (у,-у)! (Ех-хУ^Е^у.-у)2))'" 3 5 2 3 28
Интервально-корреляционные гД = г, х^ V/ , где Zj Ч вес интервала для у;, Л, Ч вес интервала для х, 3 3 4 3 30
3. ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Диссертационное исследование выпонено в соответствии с поставленными перед ним целью и задачами, сформулированными во введении. В процессе исследования были получены следующие результаты: 1. Разработана классификация моделей оценки эффективности про-ектно ориентированной деятельности, опирающаяся на системную модель управления проектами. В качестве оснований для классификации моделей оценки выделены (а) принципиальные группы элементов системной модели - объекты управления, процессы управления, субъекты управления; (б) категории оценки (потенциальные возможности компании по испонению
проектов и фактическое испонение проектов).
Предложенная классификация позволила систематизировать методы оценки эффективности проектно ориентированной деятельности и выявить области, требующие углубленного исследования и развития.
2. Разработаны подходы к комплексной оценке эффективности отдельных проектов. В частности разработана методика комплексной оценки отклонений в проектах, основанная на классификации последствий отклонений для проекта и для компании, реализующей проект. Предложены метрики для оценки отклонений, представляющие собой шкалы, определяющие веса мероприятий, посредством которых реализуются изменения в проектах. Предложенная методика позволяет реализовать универсальный подход к оценке состояния всех проектов, реализуемых в компании, учитывая при этом индивидуальные особенности отдельных проектов, а также возможные искажения, вносимые по тем или иным причинам сторонами, привлекаемыми к оценке эффективности проектов.
Разработан также подход к комплексной оценке успешности проекта с точки зрения влияния его результатов на стратегические цели развития компании. Каждый проект рассматривается как стратегическая инициатива, направленная на достижение определенных целей развития компании. Предложенный подход базируется на использовании в качестве критериев успешности проекта положительной или отрицательной динамики ключевых показателей деятельности компании, соответствующих стратегическим целям компании. Это позволяет существенно снизить неоднозначность понимания успешности проекта его различными участниками и перевести вопрос оценки результатов проекта из области стокновения интересов различных заинтересованных сторон и внутрикорпоративной политики в плоскость формальных расчетов.
3. На основе анализа особенностей проектно ориентированных компаний выявлены основные аспекты их деятельности, для которых возможно построение универсальных оценок эффективности. К таким элементам отнесены организационная структура компании, принципы формирования бюджета, организация деловых процессов, квалификация и мотивация персонала. Для каждого из этих элементов разработан набор показателей, который может использоваться в качестве универсальной библиотеки для построения стратегических карт проектно ориентированных компаний. Аналогичные оценки и библиотека показателей разработана для Службы информационных технологий, как проектно ориентированного сервисного подразделения компании, являющегося стратегическим партнером бизнес-подразделений.
Использование предложенного подхода позволяет осуществлять целенаправленное улучшение проектно ориентированной деятельности на основе объективного сравнения работы различных подразделений внутри компании и компаний внутри ходинга, как между собой, так и с лучшими
практиками в отрасли или в регионе.
4. Разработана концепция рациональной структуры отраслевой целевой программы на основе матричного представления целей, результатов и показателей эффективности реализации в едином универсальном формате. В качестве оснований для классификации проектов в составе целевой программы приняты (а) стратегические цели программы и (б) области деятельности или функции органа государственной власти, ответственного за реализацию программы. Предложенная структура позволяет однозначно определять взаимное соответствие целей и результатов программы, объективно оценивать социальную и экономическую эффективность государственных расходов, устанавливать с точностью до процессов и дожностных лиц ответственность за достижение результатов и эффективность использования бюджетных средств.
Составной частью концепции является трех уровневая модель показателей, позволяющая дать исчерпывающую оценку реализации целевых программ. Модель включает (а) уровень измерителей - показатели выпонения отдельных функций испонителей программы; (б) базовый уровень -показатели непосредственных и конечных результатов целевой программы; (в) уровень комплексных показателей - обобщенные оценки деятельности органов государственного управления по реализации целевой программы.
Решена задача оценки влияния результатов выпонения отдельных проектов на конечные результаты целевой программы. Предложенная методика базируется на построении гипотез влияния при планировании программы и на постоянном подтверждении их правильности в ходе реализации программы, то есть на совместном использовании экспертных и статистических оценок. Задача установления зависимостей рассматривается как задача многомерного анализа нестационарных случайных величин. В качестве метода решения задачи выбран интервально-кореляционный подход, позволяющий получать достоверные оценки зависимостей даже в условиях недостатка или низкого качества статистических данных и слабой подготовки аналитических служб.
5. Результаты, полученные в рамках настоящей работы, позволили в значительной степени запонить белые пятна в важнейшей и, вместе с тем, наименее исследованной области оценок проектно-ориентированной деятельности - оценок проектов, программ, портфелей проектов, проектно-ориентированных компаний и подразделений. Все разработанные подходы прошли апробацию - в консатинговых проектах, в проектах внедрения информационных технологий, в деятельности коммерческих компаний и органов государственного управления - и показали свою практическую применимость и полезность. Таким образом, все задачи исследования можно считать выпоненными.
Вместе с тем следует отметить, что тема настоящего исследования
далеко не исчерпана. Рассмотренные подходы могут совершенствоваться и развиваться по различным направлениям, наиболее важным из которых представляются учет отраслевой специфики на уровне бизнеса компании и специфики вида деятельности на уровне проектно-ориентированного подразделения.
Публикации автора по теме диссертационного исследования в периодических изданиях, рекомендованных ВАК РФ:
1. Ципес Г. (статья) Система управления проектами организации. -Москва: Интеграл, 4(12), 2003 г. - 0,3 п.л.
2. Ципес Г. (статья) Культура управления проектами: интеграционный подход. - Вопросы культурологи, 3, 2005. - 0,3 п.л.
Основные результаты диссертационного исследования отражены также в следующих публикациях:
3. Ципес Г. (статья) Система управления проектами: интеграционный подход. - Директор информационной службы, 12, 2000 г. - 0,3 п.л.
4. Ципес Г. (статья) Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании. - Директор информационной службы 5, 2003 г. - 0,4 п.л.
5. Товб А., Ципес Г. (монография) Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2003. - 15 п.л. (по теме исследования - 2 п.л.)
6. Самощенков С., Сошнин А., Ципес Г. (тез.докл.) Программы и проекты в органах государственного управления. В кн. Стандарты в проектах современных информационных систем (Сборник трудов IV-й Всероссийской практической конференции). -М.: ФОСТАС, 2004 г.-0,1 п.л.
7. Ципес Г. (статья) Оператор связи как проектно ориентированная компания. - В кн.: Системные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий. Информационные бизнес системы. Материалы Международной конференции и Российской научной школы. Часть 3. - М.: Радио и связь, 2004 - 0,8 п.л.
8. Tsipes G. (статья) То manage projects thru key performance indicators. - 18th World Congress on Project Management, IPMA 2004. - Budapest, June 2004. - 0,2 п.л.
9. Ципес Г., Циперман Г. (статья) BSC для СЮ - Директор информационной службы, 6, 2004 г. - 0,3 п.л.
10. Ципес Г. (статья) Предприятие ТЭК как проектно-ориентированная компания. - Директор информационной службы, 11, 2005. - 1 п.л.
11. Ципес Г., Терентьев Е., Циперман Г. (статья) Проекты и процессы в деятельности ИТ службы. - Директор информационной службы, б, 2006 г - 0,2 п.л.
12. Ципес Г., Товб А. (монография) Менеджмент проектов в практике
современной компании. - М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2006. - 19 п.л. (по теме исследования - 15 п.л.)
13. Tsipes G., Tsiperman G. (статья) Political aspects of IT projects. -The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 1. - China Machine Press, 2006. - 0,2 п.л.
14. Tsipes G., Savich А. (статья) How to estimate the impact of a single project on the outcomes of a target program in government sector Ч opinions or facts. - В кн. 21th World Congress on Project Management, IPMA. - Krakow, June 2007. - 0,2 п.л.
15. Ципес Г., Савич А. (статья) Как оценить влияние отдельного проекта на конечные результаты целевой программы: мнения и факты. -Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 - 1 п.л.
16. Ципес Г., Товб А. (монография) - Проекты и управление проектами в современной компании. - М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2009. - 30 п.л. (по теме исследования - 2,5 п.л.)
Подписано в печать 16.03.2009. Сдано в производство 17.03.2009. Формат бумаги 60x90/16. Усл. печ. л. 2,0 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № ДС-03/09 Издательство ГАСИС, Москва, ул. Трифоновская, 57.
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ципес, Григорий Львович
Введение
Глава 1. Методология исследования и анализ методов оценок эффективности проектно ориентированной деятельности.
1.1 Методология и постановка задач исследования.
1.2 Обзор методов оценок субъектов проектного управления.
1.3 Обзор методов оценок процессов проектного управления.
1.4 Обзор методов оценок объектов проектного управления.
1.5 Выводы по Главе 1.
Глава 2. Применение показателей для оценки успешности выпонения отдельных проектов.
2.1 Отклонения и стратегии изменений в проектах.
2.2 Комплексная оценка проекта по отклонениям.
2.3 Комплексная оценка проекта по стратегическим критериям.
2.4 Выводы по Главе 2.
Глава 3. Применение показателей для оценки эффективности деятельности проектно ориентированных компаний и подразделений . 89 3.1 Комплексная оценка эффективности портфелей проектов и программ организационного развития.
3.2 Ключевые показатели эффективности в проектно ориентированной компании.
3.3 Ключевые показатели эффективности проектно ориентированного подразделения.
3.4 Выводы по Главе 3.
Глава 4. Применение показателей для оценки эффективности реализации государственных целевых программ.
4.1 Рациональное представление структуры целевой программы.
4.2 Оценка эффективности реализации целевых программ.
4.3 Априорная оценка взаимовлияния показателей.
4.4 Апостериорная оценка взаимовлияния показателей.
4.5 Выводы по Главе 4.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Комплексная оценка эффективности проектно ориентированной деятельности на основе системной модели управления проектами"
Актуальность настоящего диссертационного исследования определяется необходимостью совершенствования методов оценки эффективности реализации проектов, программ, портфелей проектов, а таюке методов оценки эффективности деятельности компаний и подразделений, реализующих свою деятельность в проектной форме.
Такая необходимость возникла вследствие того, что распространенное мнение о существенных преимуществах, которые дает использование методов проектного управления Ч повышение управляемости, сокращение сроков работ, экономия средств и т.д. Ч часто вступает в противоречие с печальной статистикой неуспешных проектов. Одной из причин такого положения является ограниченность и несовершенство применяемых систем оценок эффективности проектно-ориентированной деятельности, не позволяющих учитывать в поной мере все факторы, которые могут означать успех или неудачу проекта, реальный вклад проекта в реализацию программ и портфелей проектов, в развитие компании в целом.
Развитие методов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности позволит повысить качество управленческих решений на всех уровнях управления компанией Ч от отдельных проектов до корпоративного управления и выделения инвестиций. Еще более важны объективные и достоверные оценки при реализации государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов.
Можно с уверенностью утверждать, что разработка подобных методов, учитывающих современные концепции управления и, прежде всего, стратегического менеджмента, актуальна и требует научно обоснованного подхода.
В связи с вышесказанным, целью настоящего исследования является разработка новых и совершенствование существующих подходов к оценке эффективности проектно ориентированной деятельности с учетом различных контекстов ее осуществления. ч-у
Цель исследования обусловила необходимость решения следующих задач:
1. Исследование применяемых методов оценки эффективности проектно ориентированной деятельности на различных уровнях - отдельных проектов г проектно ориентированных компаний, государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов. Выявление, классификация и обоснование актуальных направлений развития подходов к построению комплексных оценок эффективности проектно ориентированной деятельности.
2. Разработка подходов к построению комплексных оценок эффективности выпонения отдельных проектов, учитывающих как внутренние параметры проекта, так и его влияние на деятельность компании в целом.
3. Анализ и систематизация принципиальных особенностей управления проектно ориентированными компаниями и подразделениями. Разработка подходов к построению комплексных оценок эффективности деятельности подобных компаний и подразделений, учитывающих выявленные особенности управления.
4. Определение концептуальной структуры целевой программы, отвечающей современным представлениям и подходам^ программно-целевого управления. Выявление показателей эффективности, характеризующих различные составляющие элементы программы, определение их взаимозависимостей и построение комплексных оценок эффективности реализации государственных целевых программ и приоритетных национальных проектов:
Объектом исследования являются Ч. проекты, портфели проектов,. проектно ориентированные компании, государственные целевые программы, приоритетные национальные проекты.
Предмет исследования; - методы оценки эффективности различных видов и форм проектно ориентированной деятельности.
Достижение поставленной цели и решение задач осуществлялось общенаучными методами теории познания: системного анализа и синтеза, соотношения логического и исторического; опирается на теоретические разработки отечественных и зарубежных ученых, а также на сопоставление и обобщение данных российского и мирового опыта управления проектами и программами.
В настоящее время в России и за рубежом наблюдается ощутимый недостаток в специализированных исследованиях по методам оценки эффективности проектно ориентированной деятельности. Наиболее широко известны оценки связанные с применением Метода освоенного объема (Earned Value Analysis) и Моделей зрелости (Maturity models). Метод освоенного объема представлен в целом ряде международных стандартов, описан такими авторами как Ф.Анбари, Р.Арчибальд и др. Различные модели зрелости получили развитие в работах С.Иббса и Я.Х.Квака, Г.Керцнера, в стандарте Американского института управления проектами (PMI). Особенности применения моделей зрелости описаны в работах Х.Кук, А.Поковникова и др. Отдельное направление представляют собой исследования в области оценок проектов по разработке программного обеспечения. Здесь следует отметить работы В.Базили, Г.Кальдера, Х.Д.Ромбаха, П.Брукса.
Теоретической и методологической основой исследования по проблемам комплексных оценок проектно ориентированной деятельности послужили труды современных российских и зарубежных авторов: Р.Каплана и Д.Нортона, А.Гершуна, Дж.Кендала и С.Ролинза, В.Познякова, Н.Симионовой, Д.Домбкинса, Х.Танака и др.
Для разработки математической модели оценок в области управления целевыми программами используются отдельные результаты научных исследований Т.Саати, К.Кернса, Е.Шикина.
В процессе анализа возможных направлений развития моделей и методов комплексных оценок эффективности проектно ориентированной деятельности была применена системная модель- управления проектами, разработанная группой ученых, возглавляемой академиком В.И.Воропаевым.
Исследование по теме диссертации опирается на отечественную законодательную базу, а также на ряд международных и российский стандартов и нормативно-методических документов в области управления проектами и информационных технологий, в частности, на Законы Российской Федерации "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и испонительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации" [63] и "О размещении заказов на поставки товаров, выпонение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд" [64], российские и международные стандарты в области управления проектами ИСО/ТО 10006:1997(E) [31], Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами [1], Руководство к Своду знаний по управлению проектами [51] и Модель зрелости управления проектами в организации [96], российские и международные стандарты в области информационных технологий ГОСТ 34.201-89 [23], ISO/IEC 15288 [92], СоЫТ [77] и другие.
Научная новизна работы состоит в построении набора подходов и методик комплексных оценок эффективности, охватывающих различные виды проектно-ориентированной деятельности.
Научные результаты, полученные лично автором:
1. Разработана классификация объектов оценки эффективности проект-но ориентированной деятельности. В качестве признаков классификации взяты основные элементы системной модели управления проектами (объекты, процессы и субъекты управления) и категории оценки (потенциальные возможности по испонению проектов и фактическое испонение проектов). Классификация определяет поное множество элементов проектно ориентированной деятельности, для которых возможно построение оценок эффективности, и позволяет дать корректную постановку задачи на разработку подходов к оценке эффективности проектно ориентированной деятельности. Описанию предложенной классификации посвящен раздел 1.1.
2. Разработаны подходы к; комплексной оценке эффективности отдельных проектов. Первый подход основан на оценке отклонений в проектах с учетом последствий отклонений для проекта и для компании, реализующей проект. Построены типовые метрики для оценки отклонений для консатинговых проектов, представляющие собой шкалы, определяющие веса мероприятий, посредством которых реализуются изменения в проектах, - манипулирование t ресурсами, временными параметрами, результатами (продуктами) проекта. Описание методики комплексной оценки проектов по отклонениям приведено в разделах 2.1 и 2.2.
Второй подход позволяет оценить успешность проекта с точки зрения влияния его результатов на стратегические цели развития компании. Подход основан на методологии сбалансированной системы показателей и позволяет оценивать успешность проекта по изменениям значений ключевых показателей деятельности компании. Каждый проект рассматривается как стратегическая инициатива, направленная на достижение определенных целей развития компании. Предложенная модель оценки базируется на использовании в качестве критериев успешности проекта положительной или отрицательной динамики ключевых показателей деятельности компании, соответствующих этим целям. Построен типовой набор ключевых показателей для оценки эффективности проектов в области информационных технологий. Каждый проект рассматривается как стратегическая инициатива, направленная на достижение определенных целей развития компании. Предложенная модель оценки базируется на использовании в качестве критериев успешности проекта положительной или отрицательной динамики ключевых показателей деятельности компании, соответствующих этим целям. Методика оценки проекта по стратегическим критериям приведена в разделе 2.3. с 3. Выявлены принципиальные особенности проектно ориентированной деятельности компаний и подразделений, для учета которых' целесообразно и возможно построение универсальных подходов к оценке эффективности. К таким особенностям отнесены организационная структура компании, принципы формирования бюджета, организация деловых процессов, квалификация и мотивация персонала. Для каждого из этих аспектов разработан набор показателей, который может использоваться в качестве универсальной библиотеки для построения стратегических карт проектно ориентированных компаний. Аналогичная модель и библиотека показателей разработана для ИТ службы, как проектно ориентированного сервисного подразделения компании, являющегося стратегическим партнером бизнес-подразделений. Описание универсального набора показателей деятельности проектно ориентированной компании и ИТ службы приведено в разделах 3.2 и 3.3.
4. Разработана концепция рациональной структуры отраслевой целевой программы на основе матричного представления целей, результатов и показателей эффективности реализации. В качестве оснований для классификации проектов в составе целевой программы приняты (1) стратегические цели программы и (2) области деятельности или функции органа государственной власти, ответственного за реализацию программы. Предложенная модель позволяет однозначно определять соответствие целей и результатов программы, объективно оценивать социальную и экономическую эффективность государственных расходов. Описание модели дано в разделе 4.1.
В рамках данной концепции разработан подход к оценке эффективности целевой программы на основе трехуровневой модели показателей эффективности. Модель включает (а) уровень измерителей - показатели выпонения отдельных функций испонителей программы; (б) базовый уровень - показатели непосредственных и конечных результатов целевой программы; (с) уровень комплексных показателей - обобщенные оценки деятельности органов государственного управления по реализации целевой программы. Решена задача оценки влияния результатов выпонения отдельных проектов на конечные результаты целевой программы. ^Предложенная модель базируется на построении гипотез влияния при планировании программы и на постоянном подтверждении их правильности в ходе реализации программы, то есть на совместном использовании экспертных и статистических оценок. Задача установления зависимостей рассматривается как задача многомерного анализа нестационарных случайных величин. В качестве метода решения задачи выбран интервально-кореляционный подход, позволяющий получать достоверные оценки зависимостей даже в условиях недостатка или низкого качества статистических данных и слабой подготовки аналитических служб. Методика оценки влияния результатов выпонения отдельных проектов на конечные результаты целевой программы изложена в разделах 5.2, 4.3 и 4.4. Анализ применения модели на реальных статистических данных приведен в Приложениях 4-6.
Теоретическая и практическая значимость результатов научного исследования заключается в обосновании необходимости применения комплексных оценок эффективности для всех видов проектно ориентированной деятельности; в разработке подходов к построению таких оценок с учетом современных концепций управления; в анализе результатов применения этих подходов на реальных статистических данных; в выявлении и обосновании перспективных направлений развития подобных подходов.
Практическая значимость результатов научного исследования заключается в создании инструментария, обеспечивающего возможность постоянного улучшения различных видов проектно ориентированной деятельности компании на основе объективных и всесторонних оценок и сравнений. Использование этого инструментария может быть рекомендовано, в частности, компаниям, работающим в областях информационных технологий, телекоммуникаций, консатинга, строительства, инжиниринга, а также тем компаниям, в которых эти виды деятельности необходимы для поддержки основного бизнеса. Практическая значимость -работ подтверждается апробациями и практическими < ^внедрениями. ХХ ^
Апробация работы проведена в 2002-2008 годах на-различных между-.народных и всероссийских конференциях, симпозиумах и-семинарах:
Х 16 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Берлин, июнь 2002 г.
Х III Всероссийская практическая конференция Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, апрель 2003 г.
Х 17 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Москва, июнь 2003 г.
Х IV Всероссийская практическая конференция Стандарты в проектах современных информационных систем, Москва, апрель 2004 г.
Х Международная научно-техническая конференция Современные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий, Сочи, 2004 г.
Х 18 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Будапешт, июнь 2004 г.
Х Международный симпозиум Управление проектами: Бизнес, Идеи, Практика, Санкт-Петербург, май 2005 г.
Х 19 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Нью-Дели, ноябрь 2005 г.
Х 20 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Шанхай, октябрь 2006 г.
Х Международный симпозиум Управление проектами: Власть, Общество, Бизнес, Нижний Новгород, февраль 2007 г.
Х IV Международная конференция Управление проектами в развитии общества, Киев, май 2007 г.
Х 21 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Краков, июнь 2007 г.
Х Международная конференции по управлению проектами "Магия управления проектами: вошебство, искусство, мастерство", Санкт-Петербург, июнь 2007 г.
Х Международный симпозиум по управлению программами и проектами, Токио, март 2008 г.
Х 22 Международный конгресс IPMA по управлению проектами, Рим, ноябрь 2008 г.
Практическое внедрение результатов работы осуществлено в 20012007 годах в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Омске. Материалы данного исследования использованы в следующих работах:
Х Разработка межотраслевой программы Информатизация государственного управления поддержкой и развитием малого предпринимательства г. Москвы - в Департаменте поддержки и развития малого предпринимательства г. Москвы.
Х Формализация бизнес-стратегии - в газотранспортной компании ООО Лентрансгаз.
Х Концепция Системы управления проектами - в газотранспортной компании ООО Сургутгазпром.
Х Разработка дерева целей (задач) развития таможенной службы и мероприятий по развитию таможенной службы Ч в Федеральной таможенной службе России.
Х Предложения по совершенствованию методического и регламентного обеспечения Приоритетного национального проекта Здоровье - в Минздрав-соцразвития России.
Х Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей - в энергогенерирующей компании ТГК-11.
Структура диссертации определена поставленными задачами и логиче- '
- ской последовательностью системного раскрытия темы.4 Диссертация состоит (г из введения, четырех глав, заключения, списка использованной литературы и - . приложений по теме исследования. -
В Главе 1 дана краткая характеристика методологии исследования, основанной на применении системной модели управления проектами. Обосновано применение других методологий (сбалансированная система показателей и бюджетирование, ориентированное на результат), позволяющих расширить арсенал оценок проектно ориентированной деятельности. Как элемент методологии исследования сформирована и описана классификация моделей оценки проектно ориентированной деятельности, которая позволила уточнить объект исследования.
Приведены результаты анализа современных направлений развития моделей и методов оценок эффективности проектно-ориентированной деятельности. В соответствии с принятой классификацией материалы анализа структурированы по субъектам, процессам и объектам проектного управления. Анализ опирается на изучение отечественной законодательной базы, международных и российских стандартов в области управления проектами и информационных технологий, а также работ ведущих российских и зарубежных ученных, посвященных исследованиям в области управления проектами, стратегического управления, исследования операций и в других смежных дисциплинах.
В Главе 2 рассмотрены подходы, предлагаемые для оценки успешности выпонения отдельных проектов. Обсуждаются подходы, развивающие методы оценок проектов по отклонениям, предлагаются и обосновываются методики комплексных оценок, учитывающих с одной стороны, всесторонний анализ отклонений и, с другой стороны, соответствие проектов стратегии развития компании.
Глава 3 посвящена применению показателей для оценки эффективности деятельности проектно ориентированных компаний и подразделений с позиций корпоративного управления. Как прямое следствие результатов, полученных в Главе 2, здесь построены комплексные оценки эффективности портфелей проектов и программ организационного развития. Основная часть данной главы посвящена построению моделей оценки эффективности деятельности проектно ориентированной компании с использованием ключевых показателей деятельности. Рассмотрены также принципы построения подобных моделей на уровне отдельных подразделений, деятельность которых реализуется частично или поностью в проектной форме (на примере ИТ службы).
В Главе 4 рассмотрен комплекс вопросов, связанных с управлением государственными отраслевыми целевыми программами. Описаны разработанные автором диссертации рациональная структура и универсальная модель оценки эффективности реализации целевой программы. Приведены методики и агоритмы оценки влияния результатов выпонения отдельных проектов в составе целевой программы на ее конечные результаты.
Основные положения и результаты исследования отражены в пятнадцати публикациях общим объемом более 22 п.л., в том числе, результаты, полученные лично автором, Ч более 21,5 п.л.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ципес, Григорий Львович
Основные результаты диссертационного исследования отражены также в следующих публикациях:
3. Система управления проектами: интеграционный подход. - Директор информационной службы, 12, 2000 г. Ч 0,3 п.л.
4. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании. - Директор информационной службы, 5, 2003 г. - 0,4 п.л.
5. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. - М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2003. - 15 п.л.
6. Программы и проекты в органах государственного управления. В кн. Стандарты в проектах современных информационных систем (Сборник трудов IV-й Всероссийской практической конференции). - М.: ФОСТАС, 2004 г. Ч 0,1 п.л.
7. Оператор связи как проектно ориентированная компания. Ч В кн.: Системные проблемы надежности, качества, информационных и электронных технологий. Информационные бизнес системы. Материалы Международной конференции и Российской научной школы. Часть 3. - М.: Радио и связь, 2004
- 0,8 п.л.
8. То manage projects thru key performance indicators. - 18th World Congress on Project Management, IPMA 2004. - Budapest, June 2004. - 0,2 п.л.
9. BSC для CIO - Москва: Директор информационной службы, 6, 2004 г.
0,3 п.л.
10. Предприятие ТЭК как проектно-ориентированная компания. - Директор информационной службы, 11, 2005. - 1 п.л.
11. Проекты и процессы в деятельности ИТ службы. - Директор информационной службы, 6, 2006. Ч 0,2 п.л.
12. Менеджмент проектов в практике современной компании. Ч М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2006. Ч 19 п.л.
13. Political aspects of IT projects. - The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Vol.1. Ч China Machine Press, 2006. Ч 0,2 п.л.
14. How to estimate the impact of a single project on the outcomes of a target program in government sector - opinions or facts. - В кн. 21th World Congress on Project Management, IPMA 2007. - Krakow, June 2007. - 0,2 п.л.
15. Как оценить влияние отдельного проекта на конечные результаты целевой программы: мнения и факты. - Управление проектами и программами, 03 (11), 2007-1 п.л.
16. Проекты и управление проектами в современной компании. - М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2009. - 30 п.л.
Заключение
Диссертационное исследование выпонено в соответствии с поставленными перед ним целью и задачами, сформулированными во введении.
В процессе исследования были сделаны следующие выводы относительно применяемых моделей и методов оценки проектно ориентированной деятельности:
1. Оценки субъектов управления
Используемые в настоящее время подходы к оценке субъектов управления регламентируются государственными законами, международными и корпоративными стандартами, требованиями инвесторов и международных финансовых институтов. Эти методы (сертификация и аттестация проектного персонала, квалификация и ранжирование подрядчиков) широко применяются, хорошо зарекомендовали себя на практике и продожают активно развиваться в рамках соответствующих профессиональных дисциплин.
2. Оценки процессов управления
Хронологически наиболее ранние из применяемых методов оценки процессов управления основываются на методах аудита, мониторинга и экспертизы проектов. Эти методы достаточно глубоко разработаны и на уровне международных стандартов (стандарты ISO), и на корпоративном уровне.
Активно развиваемые на протяжении последнего десятилетия методы оценки зрелости процессов управления проектами пока не находят широкого применения. При всем многообразии этих моделей их общим недостатком является исключительно субъективный, экспертный характер оценок. Вместе с тем опыт применения подобных моделей в ИТ индустрии (модели СММ, CMMI) позволяет сделать вывод о большом потенциале этого подхода.
3. Оценки объектов управления
Наиболее важными и представляющими самое обширное поле для развития, по мнению автора, являются оценки объектов управления.
Традиционные методы оценки проектов по отклонениям (в частности, метод освоенного объема) хорошо изучены и с успехом применяются. Однако известны и серьезные недостатки этих методов, такие как:
Х ограниченность сферы применения, в том числе отраслевая, связанная с особенностями используемой модели;
Х ограниченность используемых в оценке лизмерений проекта;
Х недостаточное внимание к отдаленным последствиям проекта с точки зрения стратегии компании или различных заинтересованных сторон.
Более комплексный характер носят оценки эффективности проектов, применяемые для ранжирования проектов в составе портфелей проектов и учитывающие различные группы показателей. Основным недостатком этого подхода является неопределенность правил формирования набора этих показателей (как правило, этот набор формируется в итерационном переговорном процессе) и, как следствие, слабая доказуемость объективности ранжирования.
Оценки эффективности реализации целевых программ базируются на использовании двух категории показателей, позволяющих отслеживать достижение как промежуточных результатов (то есть, успех реализации отдельных проектов в составе программы), так и конечных результатов программы в целом. Основной проблемой, связанной с применением этого подхода, является непрозрачность причинно-следственных связей между частными результатами проектов и конечным результатами программы.
Наименее исследованными являются методы оценки проектно-ориентированной компании как объекта проектного управления. Здесь пока не существует общепризнанных подходов, хотя важность подобных оценок профессиональному сообществу представляется очевидной.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ципес, Григорий Львович, Москва
1. Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами: Пер. с англ. М.: ДМК Пресс, 2004. - 464 с.
2. Баркалов С., Воропаев В. и др. Математические основы управления проектами. Под ред. В.Н. Буркова. М: Высшая школа, 2005. - 424 с.
3. Бенко К., Мак-Фарлан Ф.У. Управление портфелями проектов Ч М.: ООО И.Д.Вильямс, 2007 240 с.
4. Бовтеев С., Ефременко В., Рыбнов Е., Фролов В. Управление проектами в строительстве. Ч СПб.: Санкт-Петербургский государственный архитектурно-строительный университет, 2004 Ч 424 с.
5. Бредиле К. Р2М: по направлению к новой парадигме управления проектами и программами (Часть 1). Ч Управление проектами, 3(3), 2005. -с.30-41
6. Бредиле К. Р2М: по направлению к новой парадигме управления проектами и программами (Часть 2). Управление проектами, 4(4), 2005. -с.4-18
7. Брукс П. Метрики для управления ИТ-услугами. Ч М.:Альпина Бизнес Букс, 2008.-283 с.
8. Бурков В.Н., Новиков Д.А., Как управлять проектами. М.: СИН-ТЕГ-ГЕО. 1997.-188 с.
9. Бушуев С., Бушуева Н. Проактивное управление программами организационного развития. Управление проектами и программами, 04 (12), 2007 - с.264-269
10. Бюджетирование, ориентированное на результат: международный опыт и возможности применения в России. Центр фискальной политики, 2002 г. - 59 с. (www.nei.ru)
11. Бюджетирование, ориентированное на результат: цели и принципы. Экорис-НЭИ. 2002 г. - 16 с. (www.nei.ru)
12. Ван дер Мерве А. Определение приоритетов в рамках мульти-проектов. Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 - с.250-255
13. Верзух Э. Управление проектами: ускоренный курс по программе MB А. М.: Вильяме ИД, 2007, 480 с.
14. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvach & Partners. Пер. с немецкого. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. Ч 478 с.
15. Воков И., Грачева М. Проектный анализ: продвинутый курс: учеб. Пособие. М.: Инфра-М, 2004. - 495 с.
16. Воропаев В., Секлетова Г. Воропаева-Кейтс М. Ч Системная модель управления проектами как основа структуризации профессиональных знаний и компетентности специалистов. Ч Управление проектами и программами, 4(8), 2006. с.304-318
17. Воропаев В., Секлетова Г. Системный подход к управлению проектами и программами. Управление проектами, 3(3), 2005. - с.20-29
18. Вратенков С. Инструменты анализа проектов. Управление проектами, 2(2), 2005. Ч с.73-82
19. Гершун А. Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2007. - 416 с.
20. Гершун А., Нефедьева Ю. Разработка сбалансированной системы показателей. Практическое руководство с примерами. Ч М.: Олимп-Бизнес, 2007. 128 с.
21. Гесслер М. Опыт создания и развития проектно-ориентированной организации. Управление проектами и программами, 01 (5), 2006 - с.64-75
22. ГОСТ 34.201-89. Комплекс стандартов и руководящих материалов на автоматизированные системы. Ч М.: Издательство стандартов, 1991. Ч 144 с.
23. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. Ч СПб.: Питер, 2006. 208 с.
24. Грей К., Ларсен Э. Управление проектами. Пер. с англ. М.: Дело и Сервис, 2003. Ч 528 с.
25. Джабири Н.З., Джаафари А., Гунаратнам Д.Дж. Целостное управление активами: подход к стратегическому управлению активами в соответствии с бизнес-целями. Управление проектами и программами, 01 (09), 2007-с. 16-33
26. Дитхем Г. Управление проектами. В 2-х тт. Пер. с нем. СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 2004. Ч т.1 Ч 400 е., т.2 Ч 288 с.
27. Домбкинс Д. Менеджеры комплексных проектов (часть 1). -Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 с.210-219
28. Домбкинс Д. Менеджеры комплексных проектов (часть 2). -Управление проектами и программами, 04 (12), 2007 с.284-297
29. Друкер П. Энциклопедия менеджмента. М.: Вильяме ИД, 206432 с.
30. ИСО/ТО 10006:1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами. Ч М., 1997 Ч 39 с.
31. Ишикура М. Интеграция современного управления проектами и программами и инжиниринга на примере завода сжиженного природного газ Quatargas. Управление проектами, 1(1), 2005. - с.63-86
32. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. Ч Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2004. - 416 с.
33. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии Ч к действию. Ч Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2003. -304 с.
34. Каплан Р., Нортон Д. Стратегические карты. Ч Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-бизнес, 2005. - 512 с.
35. Кендал Дж., Ролинз С. Современные методы управления портфелями проектов и офис управления проектами. Максимизация ROI: Пер.с англ. М.: ЗАО ПМСОФТ, 2004. - 576 с.
36. Керцнер Г. Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости: Пер. с англ. под общей редакцией А.Д. Баженова М.: Компания АйТи; М.: ДМК Пресс, 2003. - 320 с.
37. Кох Дж., Кнопфель Г. Международные требования к компетентности специалистов по управлению проектами: IPMA Competence Baseline (ICB), версия 3.0. Управление проектами и программами, 03 (07), 2006 - с.262-278
38. Кук X. Использование ОРМЗ в офисе управления проектами (РМО) Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 - с.154-165
39. Мазур И.И, Шапиро В.Д. Управление проектами, Справочник для профессионалов. М.: Высшая школа, 2001. Ч с.875
40. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами. -М.: Экономика, 2001. 574 с.
41. Мак-Кинли М. Различие представлений об успехе проекта Ч проблема восприятия? Управление проектами и программами, 4(8), 2006. - с.370-373
42. Михеев В. Живой менеджмент проектов. М.: Эксмо, 2007.480 с.
43. Михеев В.Н., Товб А.С. Международные и национальные стандарты по управлению проектами, менеджменту проектов и профессиональной компетентности менеджеров проектов. В кн. Стандарты в проектах современных информационных систем. Ч М.: 2001. Ч с.33-37
44. Мишин С. Проектный бизнес. Адаптированная модель для России. М.: ACT, 2006. - 432 с.
45. Новиков Д. Управление проектами: организационные механизмы. М.: ПМСОФТ, 2007. - 140 с.
46. Охара Ш. Путем Р2М. Ч Директор информационной службы, №12, 2003. Ч с.48-52
47. Позняков В. Проектное управление в международных организациях, работающих в России. Ч Управление проектами, 3(3), 2005. Ч с.49-57
48. Поковников А. ОРМЗ Ч значительный шаг в направлении развития моделей зрелости управления проектами в организации. Управление проектами и программами, 03 (11), 2007 Ч с.166-171
49. Романова М. Управление проектами. Ч М.: Форум, Инфра-М, 2007.-256 с.
50. Руководство к Своду знаний по управлению проектами. Третье издание (Руководство РМВОКо). й2004 PMI, Inc. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute. - 238 c.
51. Саати Т. Принятие решений при зависимостях и обратных связях. Аналитические сети. М.: Лик, 2008. - 466 с.
52. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем. М.: Радио и связь, 1991. Ч 224 с.
53. Симионова Н., Бабенко Р. Актуальные проблемы реализации интеграционных проектов в жилищно-коммунальной сфере. Управление проектами, 1(1), 2005. - с.54-62
54. Субботин А. Программы мотивации в проектно-ориентированной компании. Директор информационной службы, 9, 2002 г.
55. Субботин А.В. Контроль бюджета проекта по графикам освоенного объема. Москва Директор информационной службы, №11, 2002. -с.48-52
56. Субботин А.В. Трудозатраты и стоимость. Директор информационной службы, 7-8, 2002 г. Ч с.29-33
57. Танака X. Комплексное управление мультипроектами в подрядных организациях. Управление проектами и программами, 02 (06), 2006 Ч с.122-137
58. Танака X. Повышение отдачи от капиталовложений в строительство и управление проектами: опыт и перспективы Японии. Управление проектами и программами, 01 (05), 2006 Ч с.24-41
59. Тернер Дж. Р. Руководство по проектно-ориентированному управлению. Перевод с англ. Под общ. ред. Воропаева В.И. -М.: Издательский дом Гребенникова, 2007. Ч 552 с.
60. Титаренко Б. Управление рисками в рамках системной модели проектно-ориентированного управления. Ч Управление проектами, 1(05), 2006. Ч с.76-89
61. Товб А.С., Ципес Г.Л., Виноградов И.В. Система обеспечения качества управления проектами как стандарт компании. В кн. Стандарты в проектах современных информационных систем (Сборник трудов Всероссийской практической конференции). -М.: 2001 Ч с.63-68
62. Федеральный закон от 21 июля 2005 г. N 94-ФЗ "О размещении заказов на поставки товаров, выпонение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд"
63. Федеральный закон от 6 октября 1999 г. N 184-ФЗ "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и испонительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации"
64. Филипс Дж. Менеджмент ИТ-проектов: на пути от старта до финиша. М.: Лори, 2005. Ч 376 с.
65. Хедман К. Профессиональное управление проектами. Ч М.: Бином, Лаборатория знаний, 2005. 520 с.
66. Шикин Е.В. Исследование операций. Ч М.: ТК Веби, Издательство Проспект, 2006. Ч 280 с.
67. A Guidebook of Project & Program Management for Enterprise Innovation (P2M). PMAJ, 2008. - 128 p.
68. Akiyama Y., Fujita H., Tominaga A. Earned requirement value method for large-scale IT projects. Материалы 17-го Всемирного конгресса по управлению проектами. - М.: СОВНЕТ, 2003.
69. Anbari F.T. The earned value analysis method: extensions and simplifications. Материалы 17-го Всемирного конгресса по управлению проектами. -М.: СОВНЕТ, 2003.
70. Basili V., Caldiera G., Rombach H.D. The Goal Question Metric Approach, Encyclopedia of Software Engineering. John Wiley & Sons, Inc., 1994.
71. Brzozowsky A., Sroka A. Translating business strategy into project portfolio. В кн. Project Management Essential Reality for Business and Government. 21th World Congress on Project Management, IPMA 2007. - Krakow, 2007. - p.99-104
72. BS 6046: Part 4: 1992. Use of network techniques in project management. Guide to resource analysis and cost control. British Standard Institution, 1992.-36 p.
73. Chen Peihong, Wang Jiaquing. A study on the socio-economic appraisal methodologies of transport infrastructure projects. Ч The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 1. China Machine Press, 2006.-p. 128-133
74. Cleland D., Ireland L. Project management: strategic design and implementation. -NY: McGRAW-HILL, 2002. 858 p.
75. CobIT: Executive Summary. ISACA, 3nd Edition, 2000
76. Construction Extension to A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMBOKоGuide 2000 Edition. - Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2003. - 162 p.
77. Crawford J.K. The Strategic Project Office. A Guide to Improving Organizational Performance. NY: Marcel Dekker, Inc., 2002. - 368 p.
78. Directing Change: A guide to governance of project management. -Association for Project Management, 2004. 18 p. (ISBN 1-903494-15-X)
79. Dombkins D. Governance Contracting Leading the Way. - Материалы 17 Всемирного конгресса по управлению проектами. Ч М.: СОВНЕТ, 2003.
80. Eklof J.A. Project Management in large Socio Ethical Reform programs (with examples from Swedish Experience). Ч в кн. Международный симпозиум Управление проектами: Бизнес, Идеи, Практика. СПб.: 2005.
81. GAPPS (2006) A Framework for Performance Based Competency Standards for Global Level 1 and 2 Project Managers. Sydney: Global Alliance for Project Performance Standards, 2006 Ч 47 p.
82. Gareis R. Business Process Management A new dimension in the maturity model of the Project-oriented Company. - В кн. Vision to Reality - the project management way. 19th World Congress on Project Management, IPMA 2005.-NewDelhi, 2005.
83. Hendrickson C., Tung Au. Project Management for Construction. Fundamental Concepts for Owners, Engineers, Architects and Builders. Ч Prentice Hall, 1989
84. Ibbs C. W., Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. Project Management Institute Education Foundation, 1997. Ч 90 p.
85. Ingram T. How to turn computer problems into competitive advantage. Project Management Institute Education Foundation, 1998. - 244 p.
86. International Competence Baseline IPMA ICB - IPMA Competence Baseline. Version 3.0. IPMA Editorial Committee. - IPMA: June 2006. -200 p.
87. Ipsilandis P. Quantitative Tools for Programme Budget Related Risks. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 2. - China Machine Press, 2006. - p.644-649
88. Ipsilandis P., Samaras G, Mplanas N. A multicriteria approach in programme risk analysis. Ч The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 2. China Machine Press, 2006. - p.637-643
89. ISO/IEC 15288 Life Cycle Management System Life Cycle Processes.
90. Kerzner H. Advanced Project Management: Best Practices on Implementation. 2nd ed. John Wiley & Sons, Inc., New York, 2004. - 535 p.
91. Lupi G. Setting up project objectives based on the Balanced Score-card methodology a practical approach. - 18th World Congress on Project Management, IPMA 2004. - Budapest, June 2004.
92. McKinley M., Huemann M. Project auditing to add value. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 1. Ч China Machine Press, 2006. - p.317-323
93. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3о). Knowledge Foundation. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2003. Ч 179 p.
94. Practice Standard for Earned Value Management. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2005. - 48 p.
95. Roberts G. Implementing simplified earned value .The "requirements" & the "rewards" Ч Материалы 17-го Всемирного конгресса по управлению проектами. -М.: СОВНЕТ, 2003.
96. Scott G. Result-Based Management and Public/Private Partnership -Международный симпозиум Управление проектами: Бизнес, Щей, Практика Санкт-Петербург, май 2005.
97. Shannon D. Governance of Project Management. В кн. Project Management Essential Reality for Business and Government. 21th World Congress on Project Management, IPMA 2007. - Krakow, 2007. - p.333-336
98. Turner R, Muller R. Project success criteria and project success by type of project. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 2. - China Machine Press, 2006. - p.828-835
99. Wang Lingling, Qiang Maoshan. Risk-raiting system for fixed asset loan. The Proceedings of 20th IPMA World Congress on Project Management, Volume 1. - China Machine Press, 2006. - p. 16-21
100. Weill P., Aral S. IT Savvy Pays Off: How Top Performer Match IT Portfolios and Organizational Practices. MIT Sloan, CIRS Working Paper №353,2005- 12 p.
Похожие диссертации
- Управление крупными проектами в ходинговых компаниях
- Организация коммерческой деятельности на предприятиях, перерабатывающих сельскохозяйственную продукцию
- Анализ и оценка эффективности проектного управления процессами слияния и поглощения коммерческих организаций
- Формирование эффективного механизма хозяйствования строительного предприятия на основе использования методологии управления проектами
- Совершенствование оценки эффективности международной выставочной деятельности