Клиентоориентированные стратегии в сети малых отелей тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Родионов, Александр Александрович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2005 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Клиентоориентированные стратегии в сети малых отелей"
На правах рукописи
РОДИОНОВ АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВИЧ
КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ В СЕТИ МАЛЫХ ОТЕЛЕЙ
08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)
АВТОРЕФЕРАТ
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва-2005
Работа выпонена на кафедре гостиничного и туристического бизнеса Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова.
Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор Лайко Михаил Юрьевич
Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Розанова Татьяна Павловна кандидат экономических наук, доцент Идельменов Андрей Сергеевич
Ведущая организация. Институт туризма и I остеприимства МГУС (ИТГ)
Защита состоится л23 ноября 2005 г в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.04 в Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова по адресу: 113054, ул. Стремянный переулок, д. 36, ауд. № 201.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РЭА им. Г В. Плеханова
Автореферат разослан л_ октября 2005 г.
Ученый секретарь диссертационною совета, кандидат экономических наук, доцент
Скоробогатых И. И.
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы диссертации Москва традиционно занимает особое место в структуре российской экономики. В столице сосредоточено ядро финансово-кредитной системы России, мощное промышленное производство, огромный научный и культурный потенциал. Все это делает Москву лидером экономического развития, имеющего более высокие, чем в среднем по России, темпы роста основных экономических показателей.
К числу наиболее перспективных гостиничных структур, крайне востребованных на московском гостиничном рынке и способных приносить стабильный доход, относятся малые гостиницы среднего класса (3 звезды). На данный момент, малые гостиницы занимают ничтожную долю в гостиничном хозяйстве Москвы, которая просто несопоставима с их долей в других европейских столицах.
Актуальность выбранной темы обусловлена следующими обстоятельствами:
Х Становление современного гостиничного хозяйства, отвечающего высоким стандартам международной индустрии гостеприимства, начнется с Москвы, как неоспоримого экономического, политического и культурного центра России;
Х Предполагаемое увеличение числа гостиничных предприятий, а также высокое влияние международных гостиничных операторов в Москве неизбежно приведет к усилению конкуренции между всеми столичными отелями;
Х Высокий уровень конкуренции на московском гостиничном рынке повысит актуальность проблемы обеспечения конкурентоспособности гостиничных предприятий за счет формирования и развития на их базе более эффективных систем управления.
Х Важная роль в развитии гостиничного рынка Москвы по праву принадлежит малым гостиницам, которые, согласно зарубежному опыту, наиболее привлекательны для туристов различных категорий и являются удобной формой для прихода на гостиничный рынок частного капитала.
Степень разработанности проблемы. Вопросу обеспечения стратегической конкурентоспособности предприятий традиционно уделяется пристальное внимание на Западе. Труды таких зарубежных специалистов, как И. Ансофф, Дж. Бернет, К. Бери, Дж. Боуэн, Э. Деминг, М.
Джуран, П. Друкер, Р. Каплан, Р. Нивен, Д. Нортон , М. Портер, Г. Хамел, А. Чандлер, У. Шарп, послужили теоретической и методологической основой данной работы.
Специфические особенности определения конкурентоспособности гостиничных предприятий обосновываются в работах отечественных авторов, таких как Т. П. Данько, Е. В. Егоров, Е Н. Жильцов, А. Л. Лесник, Т. П. Розанова, 3. П. Румянцев, С. С. Скобкин, Б. П. Соловьев, А. В. Чернышев, А. Д. Чудновский, А. Ю. Юданов, В. С. Янкевич и других.
Вместе с тем в работах указанных авторов отсутствует комплексный подход к рассмотрению конкурентоспособности гостиничных предприятий и эффективности использования их потенциала в условиях рыночной экономики и ужесточения конкурентной борьбы.
Это обстоятельство обуславливает необходимость проведение дальнейших исследований по разработке эффективных методов и инструментов управления гостиничными предприятиями в целях обеспечения догосрочной стратегии обеспечения их конкурентоспособности в изменившихся условиях.
Цели и задачи исследования. Целью исследования является выявление специфических факторов конкурентоспособности категории малых отелей, а также обоснование целесообразности объединения малых отелей в партнерскую сеть, позволяющую им эффективно применять клиентоориентированные стратегии и добиваться устойчивой позиции в конкурентной среде.
В рамках данного исследования были поставлены и решены следующие задачи:
Х Теоретические и методологические основы Сбалансированной системы показателей рассмотрены применительно к деятельности гостиничных предприятий;
Х Выявлена взаимосвязь между нематериальными активами гостиничного предприятия и финансовыми результатами его хозяйственной деятельности;
Х Метод стратегическая карта разработан применительно к деятельности гостиничных предприятий;
Х Обоснована целесообразность объединения малых отелей в единую сеть под единым российским брэндом и централизованным управлением;
Х Предложены стратегии повышения конкурентоспособности сети малых отелей;
Х Сформулированы стратегии улучшения качества работы с клиентами малых отелей;
Х Даны рекомендации по повышению доходности клиентов малых отелей;
Х Рассмотрены особенности управления качеством на базе малых отелей;
Х Сформулированы стратегические направления обучения и развития персонала малых отелей.
Объект исследования - категория малых гостиниц, которая пока не получила широкого распространения в России, но уже давно зарекомендовала себя за рубежом в качестве одной из наиболее привлекательных форм гостиничного бизнеса и удобного способа выхода на гостиничный рынок частного капитала. Практические примеры и рекомендации, представленные в работе, основаны на анализе хозяйственной деятельности малых отелей, в том числе гостиницы Озерковская, расположенной в Москве.
Предметом исследования являются специфические факторы конкурентоспособности малых отелей, а также клиентоориентированные стратегии, позволяющие малым отелям, входящим в партнерскую сеть, значительно улучшить качество работы с клиентами и повысить их доходность.
Теоретико-методологическую основой диссертационного исследования явились фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области общего управления организациями, экономики сферы услуг, туризма и гостеприимства, современных экономических, организационных и социальных проблем развития сферы гостиничных услуг. Кроме того, при написании работы были использованы законодательные и нормативные документы РФ и Правительства Москвы, регламентирующие деятельность предприятий гостиничного хозяйства и туризма.
Информационной базой исследования послужили данные Госкомстата России, PATA (Российской Ассоциации Туристических Агентств), статистические отчеты и материалы Комитета по внешнеэкономической деятельности г. Москвы, ГАО Москва, а также материалы периодических изданий, связанных с тематикой исследования. При написании работы автором были также использованы статистические данные, представленные на специализированных сайтах сети Интернет.
Научная новизна исследования заключается в комплексном рассмотрении ключевых факторов конкурентоспособности, а также разработке клиентоориентированных стратегий, направленных на улучшение качества работы с клиентами малых отелей. Наиболее важные результаты, полученные автором данного диссертационного исследования заключаются в следующем:
1 На базе модели цена-ценносгь-функциональность выявлены новые возможности позиционирования малых отелей в различных ценовых сегментах. Обоснована ладаптивность малых отелей, как характеристика, позволяющая малым отелям создавать потребительскую ценность в различных рыночных нишах.
2. Сформулирована конкурентная стратегия: понижения издержек одновременно с повышением потребительской ценности, позволяющая малым отелям увеличивать запас конкурентоспособности и создавать догосрочные конкурентные преимущества.
3. Экономически обоснована целесообразность объединения малых гостиниц в партнерскую сеть с централизованным управлением.
4. Разработана стратегическая карта гостиничного предприятия, с использованием четырех составляющих Сбалансированной системы показателей - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. На базе ССП обоснована привлекательность сегмента малых отелей.
5. Выявлены и проанализированы специфические составляющие ресурсного потенциала гостиничных предприятий (человеческий фактор, нематериальные активы, корпоративная культура и др.). Сформулировано понятие ликвидности человеческого, информационного и организационного капитала гостиницы.
6. С использованием модели луслуга + персонал = клиент потребности клиентов на различных уровнях обслуживания соотнесены с характеристиками гостиничных услуг и уровнем профессионализма персонала отеля, а также выявлены основные причины процветания бизнеса одних отелей и поного провала бизнеса других.
7. Внедрены современные инструменты повышения доходности клиентов, основанные на разделении клиентского потока и тарифной сегментации, на базе действующей малой гостиницы.
Практическая значимость выпоненного исследования состоит в том, что его основные методические положения и практические рекомендации могут быть использованы предприятиями гостиничного комплекса в своей текущей деятельности и при разработке стратегии развития. Методические положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе высших учебных заведений, осуществляющих подготовку специалистов в области экономики и управления в области гостеприимства.
Апробация работы Основные положения работы докладывались диссертантом на практических конференциях профессорско-преподавательского состава, аспирантов и соискателей Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова в 2003-2004 гг. и получили положи-1ельн>ю оценку Теоретическая и методологическая основа работы была исполыована диссертантом при проведении семинарских заняли для студентов старших курсов РЭА им. Г. В Плеханова, проходящих обучение по специализации Гостиничный, ресторанный и туристский бизнес.
Публикации. По теме диссертации опубликованы 4 научные рабогы общим объемом 2,2 п. л.
Структура диссертации Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и содержит 169 страниц машинописного текста, включая 8 таблиц. 38 илюстраций и три приложения Список литературы содержит 142 источника.
Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, сформулированы ее цель и задачи, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.
В первой главе Обеспечение конкуренюспособности в гостиничном бизнесе исследованы современные научно-теоретические подходы к управлению гостиничными предприятиями на основе Сбалансированной системы показателей, обоснована приоритетная роть нематериальных активов в гостиничном бизнесе, произведен анализ юстиничного хозяйства юрода Москвы
Во второй главе Клиентоориентированные стратегии в сети малых отелей обоснована целесообразность объединения малых отелей в партнерскую сеть с централизованным управлением, сформулированы стратегии повышения конкурентоспособности сети малых отелей, а также предложены пути улучшения качества работы с клиентами малых 01елей.
В третьей главе Внедрение клиентоориентировапных стратегий в малом отеле предложены практические рекомендации по повышению доходности клиентов малых отелей, обозначены резервы повышения качества обслуживания в малых отелей, сформулирована стратегия обучения и развития персонала малых отелей.
В заключении излагаются основные результаты проведенного исследования и рекомендации по их применению.
ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ
Предприятия различных сфер бизнеса все чаще стакиваются с препятствиями на пути разработки систем оценки результатов своей хозяйственной деятельности. Основная сложность заключается в соотнесении показателей финансовой отчетности с такими нематериальными и интелектуальными активами, как качество продуктов и услуг, заинтересованность (мотивация) сотрудников, узнаваемость торговой марки, корпоративная культура, лояльность постоянных клиентов и др. Данная проблема по-настоящему актуальна для предприятий гостиничного бизнеса.
Учет нематериальных активов в рамках финансовой системы позволит руководству гостиничного предприятия выявить новые возможности повышения конкурентоспособности бизнеса И наоборот, если гостиница не будет попонять свой запас нематериальных активов, это незамедлительно скажется на доходе предприятия.
Сбалансированная система показателей, разработанная Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом рассматривает потенциал предприятия с позиции четырех взаимосвязанных составляющих:
1. Финансовой - является резюмирующим хозяйственной деятельности предприятия. Результаты деятельности выражаются в финансовых показателях (выручка, чистая прибыль, себестоимость, рентабельность и др.).
2. Клиентской - является залогом обеспечения желаемых финансовых результатов предприятия От степени удовлетворенности клиента зависит степень его лояльности по отношению к деятельности предприятия, что напрямую влияет на конечный финансовый результат.
3. Внутренних бизнес-процессов - то небольшое количество ключевых бизнес-процессов, на которых построен бизнес предприятия, которые вносят наибольший вклад в формирование конечных результатов хозяйственной деятельности предприятия и влияют на воспринимаемое клиентом качество продуктов / услуг
4. Обучения и развития - навыки, знания и компетентность, которыми дожен обладать персонал предприятия, чтобы обеспечивать эффективность ключевых бизнес-процессов. Если рассмотреть Сбалансированную систему показателей применительно к деятельности малых гостиничных предприятий, возможно выявить ряд характерных особенностей, обес-
печивающих высокую привлекательность данного сегмента гостиничного рынка, как для клиентов, так и для потенциальных инвесторов и владельцев бизнеса.
Таблица 1
Привлекательность категории малых гостиниц с точки зрения четырех составляющих ССП
КЛИЕНТСКИЙ АСПЕКТ
- привлекательная клиентская ниша (создание домашней атмосферы, индивидуальный подход к гостям, тесные, почти родственные отношения с клиентами, простота и надежность, др.)
- пока нет жесткой конкуренции (возможность создания сетей, управляющих компаний, завоевание региональных рынков);
- макроэкономические тенденции (популярность малых отелей за рубежом, тенденции увеличения потока зарубежных туристов в Москву);
- возможность работы в широком ценовом диапазоне (от малых бюджетных отелей длительного проживания, до бутик-отелей высшего сегмента рынка).
ФИНАНСОВЫЙ АСПЕКТ
- более низкий барьер входа в бизнес (первоначальные инвестиции);
- сравнительно быстрая окупаемость проекта (в среднем 3-5 лет);
- стабильность загрузки (за счет небольшого номерного фонда);
- более низкие издержки (как следствие более высокая рентабельность);
- возможность применения упрощенных схем налогообложения;
ВНУТРЕННИЕ ПРОЦЕССЫ
- простота процессов (простота эксплуатации, элементарная логистика, прозрачность)
- меньше усилий при обеспечении постоянства качества (отсутствие необходимости крупных инвестиций для обеспечения постоянства качества и внедрения комплексных программ);
ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ПЕРСОНАЛА
- небольшой штат (четко закрепленные дожностные обязанности, более высокая управляемость и контроль);
- простота и прозрачность иерархической структуры (собственник часто является главным управляющим);
- легче обучить персонал (первоочередное значение при наборе персонала имеют не технические навыки, а человеческие качества сотрудников, их умение создавать атмосферу гостеприимства и уюта);
- более низкая текучесть кадров (отсутствие увольнений как следствие корпоративных войн и дележа власти, нет ярко выраженных карьеристов)
Одно из определений конкурентоспособности - это степень притягательности продукта или услуги для совершающего реальную покупку потребителя. Конкурентоспособность связана
не с отличительными характеристиками товара либо услуги как таковыми, а с их привлекательностью для клиентов, совершающих покупку.
Существует два ключевых фактора, от которых напрямую зависит привлекательность гостиничных услуг - это цена и ценность услуг гостиницы.
Если ценность услуг гостиницы, по мнению клиента, превышает их цену, то он в условиях нормальной конкуренции, совершает с гостиницей сдеку, результатом которой является оплата проживания, ужин в ресторане, посещение фитнес-центра и т.д. Разница между созданной ценностью и реальной ценой продажи услуг гостиницы является запасом конкурентоспособности, сохранение которого является стратегической задачей гостиничного предприятия.
Как правило, чем больше разница между ценностью и ценой, тем больше запас конкурентоспособности, тем сильнее и устойчивей позиции предприятия по сравнению с конкурентами Однако для малых отелей низкая цена в отдельных случаях может являться единственной ценностью в глазах потребителей и создание допонительной ценности не будет возможным по причине элементарной ограниченности покупательной способности клиентов гостиницы. Последнее не означает, что гостиница, услуги которой имеют нулевой запас конкурентоспособности, потеряет всех своих клиентов или станет нерентабельной. Если для клиентов данной гостиницы низкая цена будет отождествляться с единственной ценностью, и гостинице удастся поддерживать уровень цен, не выше порога чувствительности ее клиентов, то конкурентная позиция данной гостиницы будет впоне устойчивой.
Привлекательность сегмента малых гостиниц подтверждается их высокой адаптивностью, которая позволяет работать и создавать ценность в различных ценовых сегментах. На рис.1 представлена динамика критериев конкурентоспособности цена, ценность, функциональность в зависимости от занимаемых малыми гостиницами Москвы рыночных ниш.
Сокращения, используемые автором исследования:
МГО - малые гостиницы типа лобщежитие;
МВГ - малые ведомственные гостиницы;
МГКТ - малые гостиницы квартирного типа;
МБГ (3 зв.) - малые бизнес-гостиницы уровня 3 звезды;
МБГ (4зв.) - малые бизнес-гостиницы уровня 4 звезды;
Цена Ценность ЧХЧ Функциональность
МГО мвг МГКТ мтг МБГ(Ззв) МБГ (4 зв) Бутик-отель
Цена* 600 1500 2000 2500 3000-. 5000 7000
Ценность 600 2500 2200 2700 4000 7000 9000
Функциональность (набор дол услуг) 0 2 2 5 7 12 12
Рис. 1. Динамика роста критериев цена, ценность, функциональность в различных рыночных нишах, занимаемых малыми гостиницами г. Москвы. **
* - данные за 2004 год **-рис. 1 выпонен на основе таблицы из Приложения 2.
В целях обеспечения стратегической конкурентоспособности малым отелям следует одновременно придерживаться двух конкурентных стратегий (см. рис. 2):
1. Добиваться лидерства по издержкам,"
2. Создавать высокую потребительскую ценность услуг.
Зарубежный опыт показывает, что малые гостиницы, допоняя крупные и средние гостиницы, в экономическом плане менее зависимы от изменения конъюнктуры рынка гостиничных услуг и имеют возможность быстрой ценовой переориентации. Объединение малых гостиниц в цепи с установлением единых стандартов обслуживания и централизованным (через управляющую гостиничную компанию) предоставлением гостиницам ряда услуг, в т.ч. по бронированию мест, материально-техническому обеспечению, безопасности и др., в значительной мере снижает издержки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с учетом вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса.
Рис. 2. Стратегия малых гостиниц: Сокращение издержек - повышение ценности
Вместе с тем, реализация проектов по созданию национальной сети малых гостиниц представляется возможной лишь в сегменте гостиниц среднего класса (3-4 звезды), где концентрация иностранных компаний пока не столь высока. Конечно, для этого потребуется активная поддержка отечественного гостиничного бизнеса и управляющих компаний со стороны московского правительства.
Если проанализировать гостиничный рынок Москвы с точки зрения эффективности управления гостиничными предприятиями, становится очевидным, что наиболее эффективно функционируют гостиницы, входящие в состав международных гостиничных цепей. Ведомственные и частные гостиницы демонстрируют примерно одинаковые показатели деятельности и, несмотря на существенную долю в гостиничном хозяйстве Москвы, значительно отстают от
гостиниц с иностранной системой управления по таким показателям, как уровень загрузки номерного фонда, средняя цена номера, средний доход с одного номера, (см. табл. 2).
Таблица 2
Показатели деятельности гостиниц Москвы различных систем управления*
Системы управления Число Доля в гостиничном рынке, в% Загрузка, в% Цена номера (средний показатель), в $ Доход на номер (средний показатель) в $
Системы управления гостиницами с присутствием иностранного менеджмента (ИСУ) 12 6,8 74,9 234,8 175,9
Системы управления гостиницами ведомственного подчинения (ВСУ) 67 37,8 48,3 75,4 36,4
Системы управления частными гостиницами (ЧСУ) 98 55,4 54,1 79,1 42,8
Итого 177 100% 59,1% $88,3 $49,4
* - данные за 2004 год
На Рис. 3 приведено положение московских отелей различных систем управления в соответствии с критериями финансовая устойчивость - качество обслуживания в двухмерной системе координат.
ИСУ - система управления с присутствием иностранного менеджмента ВСУ - система управления гостиницами ведомственного подчинения ЧСУ - система управления частными гостиницами
Рис. 3. Карта позиционирования гостиниц различных систем управления на рынке г. Москвы в соответствии с критериями качество обслуживания - финансовая устойчивость.
Высокое качество обслуживания и сравнительно неплохие финансовые показатели демонстрируют столичные отели, имеющие систему управления с иностранным менеджментом. Наоборот, многие гостиницы ведомственного подчинения предоставляют услуги, не отвечающие современным международным стандартам, а их финансовое положение оставляет желать лучшего. Создание национальной сети малых гостиниц среднего класса, объединенных сильным российским брэндом - это реальная (и может быть единственная) возможность создать серьезную конкуренцию иностранным компаниям. Хотя здесь существуют и отрицательные моменты: во-первых, цепь гостиниц начинает приносить значительный доход, только если в нее собрано не менее 10 гостиниц за счет появления синергетического эффекта, что сделать совсем непросто; во-вторых, законодательная база в этой области не совершенна и не отработана на практике. Но все это не столь значительно по сравнению с тем сокращением организационно-экономических расходов и уровнем увеличения прибыли, которые возникают за счет синергетического эффекта в результате образования гостиничной цепи. Определение экономических преимуществ достигается путем установления причинно-следственных связей между факторами, источниками и показателями. Экономическим стимулом интеграции дожен являться тот момент, что активы интегрированной компании оцениваются дороже, чем суммарные объединения. Основываясь на формуле Ю. Маслеченкова, используемой для розничной торговли, в индустрии гостеприимства синергетический эффект необходимо рассчитывать следующим методом:
С = (ГО + РА + ЕЕ) - (I + Т + 1Ы) где Ш - допонительная прибыль от расширения масштабов деятельности; РА - допонительная прибыль от снижения риска за счет диверсификации деятельности по оказанию комплексных услуг; ЕЕ - экономия текущих производственных издержек; I - допонительные инвестиции на реконструкцию и расширение гостиничной компании; Т - прирост (экономия) налоговых платежей; Ш - инвестиции в начальный момент интеграции.
Принимая во внимание программу развития гостиничного хозяйства и генеральную схему размещения гостиниц, утвержденных Правительством Москвы, скоро столичный гостиничный рынок ждет основательная встряска, обусловленная появлением большого числа гостиничных объектов различного класса и вместимости. А значит, отелям Москвы рано или поздно придется задуматься о том, как сохранить лояльность существующих клиентов и завоевать доверие новых.
Ситуация изменения кривой конкуренции после прихода на московский гостиничный рынок новых игроков изображена на рис. 4.
Высокий
Кривая высокой интенсивности конкуренции
Низкая Вероятность перехода в другую гостиницу
Высокая
Рис. 4. Изменение характера конкуренции после прихода на гостиничный рынок Москвы новых игроков
Если конкуренцию на гостиничном рынке нельзя назвать интенсивной, а клиенты располагают недостаточно широким выбором, неудовлетворенность клиентов дожна достичь довольно высокого уровня, чтобы они решились сменить гостиницу.
Стоит же конкуренции усилиться - новые гостиницы начинают предпринимать активные действия по завоеванию и удержанию клиентов. С этого момента даже небольшие ошибки во взаимоотношениях с клиентами чреваты их потерей. Относительно незначительная неудовлетворенность клиентов может стать причиной для смены ими гостиницы. Гостиничный рынок становится исключительно подвижным.
Малые отели в большинстве случаев не имеют возможности давать дорогостоящую рекламу о себе, поэтому наиболее эффективным способом для них заявить о себе - это иметь собственную страничку в Интернете, а также поддерживать личные контакты с представителями близлежащих офисов. Для малых отелей клиентоориентированные стратегии имеют большое значение, так как индивидуальное отношение к каждому гостю и создание домашней атмосферы
является для них основным козырем в игре против отелей с большим номерным фондом, где некоторые могут чувствовать себя некомфортно.
Объединяясь в партнерскую сеть и создавая единый рекламный бюджет, малые отели имеют реальную возможность донести общие ценности до большего числа потенциальных клиентов. Продвижение не отдельно взятого малого отеля, а категории малых отелей в целом, может быть более эффективным, так как позволяет трансформировать предпочтения потенциальных клиентов, повышая емкость рынка малых отелей.
В настоящее время в Москве функционируют порядка 20 малых отелей, которые могут стать потенциальными членами партнерской сети. Практически все малые отели расположены в центральном округе Москвы и имеют примерно одинаковую ценовую политику, что повышает их привлекательность для сотрудников компаний, чьи офисы расположены в центре.
Таблица 3.
Малые отели Москвы, 2005год.
N п/п Название отеля Количество номеров Категория Форма собственности Адаинистративный округ
1 Акварель 23 3 звезды частная ЦАО
2 Ароса 15 4 звезды частная ЦАО
3 Арт Отель 86 3 звезды частная CAO
4 лACT Гоф 82 3 звезды частная ЗАО
5 Брайтон 10 3 звезды частная CAO
6 Годэн Эппл 92 4 звезды частная ЦАО
7 Гостиный дом 31 3 звезды частная СЗАО
8 Гранд Виктория 27 3 звезды частная ЦАО
9 Динаода 63 3 звезды частная СВАО
10 Ист-Вест 26 3 звезды частная ЦАО
11 Клуб 27 27 4 звезды частная ЦАО
12 Мария 35 3 звезды частная CAO
13 Марко Поло 64 4 звезды частная ЦАО
14 Мосфильм 37 3 звезды частная ЗАО
15 Озерковская 26 3 звезды частная ЦАО
16 Палада 27 3 звезды частная ЮЗАО
17 Протон 84 4 звезды государственная ЗАО
18 Татьяна 72 4 звезды частная ЦАО
19 Тифлис 23 4 звезды частная ЦАО
20 Сверчков, 8 10 3 звезды частная ЦАО
21 Советский 100 3 звезды частная ЦАО
22 Сретенская 38 3 звезды частная ЦАО
Объединение малых отелей Москвы в единую партнерскую сеть позволило бы при сохранении их хозяйственной независимости успешно разрешить значительную часть остро стоящих перед ними хозяйственных вопросов, таких как, экономия на закупке малоценных предметов и быстроизнашивающихся материалов, поиск и набор персонала, аутсорсинг непрофильных услуг и др. В то же время, централизованное продвижение отелей, входящих в партнерскую сеть, повысит узнаваемость каждого из отелей для потенциальных клиентов, расширит взаимодействие с туроператорами и крупными корпоративными клиентами, а значит, обеспечит допонительный приток клиентов в отели партнерской сети.
Уникальность гостиничной отрасли заключается в ее неоднородности. В одной и той же стране, городе, районе успешно работают отели, предлагающие совершенно разные по качеству и цене услуги, ориентированные на различные категории клиентов. При этом, как бюджетный отель, предлагающий лишь услугу лBed & Breakfast - питание и ночлег, так и роскошный пятизвездочный отель при грамотно осуществляемой клиентоориентированной стратегии будут успешными, приносящими прибыль предприятиями.
Обслуживание в гостиничном бизнесе можно представить как трехуровневую иерархию (см. рис. 5)
Рис. 5. Трехуровневая модель обслуживания в гостиничном бизнесе
Первый и самый простой уровень обслуживания - это соответствие основным ожиданиям клиентов гостиницы. На данном уровне успешным будет тот отель, который максимально соответствует общепринятым отраслевым стандартам. У различного класса отелей уровень соответствия также будет отличаться. Например, чтобы отель соответствовал категории 5 звезд,
он дожен входить в международную цепь, располагаться в исторической части города или престижном районе, иметь несколько ресторанов, конференц-залов, бассейн и т.д. Отель категории 4 звезды может проигрывать отелю 5 звезд в расположении или инфраструктуре, однако качество обслуживания гостей в нем также на высоте. Здесь соответствие выбранной категории достигается за счет четкого следования стандартам обслуживания, свойственным высококлассным отелям.
Например, чтобы отель мог, действительно, претендовать на уровень 4 звезды, сотрудники различных служб дожны иметь форменную одежду с логотипом отеля, отвечать на звонки, поступающие в отель из города, нужно не позднее второго гудка, регистрация гостей в отеле не дожна занимать в среднем более 3 минут, а выписка 5 минут и т.д. От отелей категории 3 звезды клиенты в первую очередь ждут комфортности номеров, чистоты помещений, безопасности и хорошей, почти домашней кухни. Наконец, от бюджетных отелей клиенты часто ожидают лишь приемлемый для них уровень цен, здесь цена является основным критерием соответствия.
Персонал, являясь своего рода проводником услуг отеля (см. рис. 5), на первом уровне обслуживания неукоснительно следует закону логики и здравого смысла. В обслуживании клиентов на данном уровне приоритетное значение имеет наиболее поное соответствие стандартам отрасли. Если в отелях 4-5 звезды персонал в службе приема и размещения стоя приветствует гостей, значит, в нашем отеле сотрудники данной службы тоже будут работать стоя, если метрдотель открывает дверь всем входящим, значит, в нашем отеле такая услуга будет также представлена, если все сотрудники отеля дожны улыбаться, значит, мы заставим всех улыбаться, а кто не будет улыбаться, тех уволим. Примерно так, основываясь на логических рассуждениях, принимает управленческие решения менеджер отеля категории 4-5 звезды на первом уровне обслуживания.
Клиент на первом уровне обслуживания также мало подвержен эмоциям. Скорее всего, он выберет отель, который будет максимально соответствовать его ожиданиям, по цене, качеству обслуживания, инфраструктуре, расположению и т.д. Он принимает или не принимает условия отеля, поэтому поведение клиента на первом уровне обслуживания можно условно назвать принятием. Безусловно, требовательность клиента будет возрастать прямопропорционально повышению категории отеля.
На второй, более высокий уровень обслуживания отели могут выйти за счет дифференциации услуг. На данном этапе приоритетное значение приобретает широта выбора предлагав-
мых гостям услуг. Примером отеля, работающего на втором уровне обслуживания, может служить высококлассный курортный отель. Здесь гостям часто предлагается то, о чем они даже не могли подумать. Модель отеля - развлекательного центра или малого государства в государстве великолепно освоена в таких странах, как Египет и Турция. Курортные отели этих стран могут быть настолько роскошны, что это вызывает у гостей ощущение резкого контраста между внутренней атмосферой отеля и жизнью за пределами отведенной ему территории. Таким образом, высококлассный курортный отель пытается предложить своим гостям максимально возможный выбор услуг, мотивируя тем самым своих клиентов пользоваться всевозможными благами, не покидая стен отеля.
Дифференциация услуг приводит к росту гостиничного хозяйства, а значит, повышается сложность задач, стоящая перед менеджментом и руководством отеля. Поэтому на втором этапе обслуживания особое значение приобретает опыт и компетентность персонала отеля (см рис. 5). Наличие специального образования и богатый профессиональный опыт персонала являются залогом эффективного выпонения управленческих задач. Особое внимание уделяется сбору и накоплению информации в области управления гостиничным хозяйством, созданию и поддержанию клиентских баз данных. Наиболее важные решения принимаются с учетом имеющеюся у отеля опыта, а также опыта решения подобных вопросов отелями схожей категории.
Клиент на втором уровне обслуживания уже имеет большую свободу выбора, он хорошо осведомлен об основных предложениях рынка и располагает временем для принятия осознанных решений. На высоконкурентном гостиничном рынке, где предложения различных отелей часто похожи, на первое место выходят комплексность предоставляемых услуг и возможность получения набора желаемых благ в одном и том же отеле. На данном уровне обслуживания клиенты придают большое значение профессионализму и компетентности персонала отеля, так как справедливо полагают, что эти качества являются залогом высококлассного сервиса.
И наконец, на третьем - самом высоком уровне обслуживания, способно работать совсем небольшое число отелей. Здесь клиентов уже невозможно привлечь лишь соответствием стандартам и широким выбором услуг. Клиенты наиболее требовательны, они достаточно компетентны и имеют богатый опыт проживания в различных отелях по всему миру. А значит, им уже трудно пустить пыль в глаза роскошью парадных холов и вышкаленностью персонала. Для того чтобы завоевать лояльность таких клиентов отелю необходимо приложить гораздо больше
усилий, построив свой сервис по принципу персонаяизещии, индивидуального подхода к каждому гостю.
Персонализация не ограничивается лишь приветствием гостей по имени и ведением истории гостей - этим не удивишь постоянных клиентов высококлассных отелей. Индивидуальный подход к каждому гостю скорее дожен стать внутренней философии отеля, частью той уникальной атмосферы, которая царит в его стенах. Создание подобной атмосферы - это результат многолетней работы талантливых менеджеров и поная поддержка всего персонала отеля. Считается, что в числе первых отелей, где пономасштабно удалось воплотить принцип пер-сонализации, были отели цепи Ritz-Carlton. Во многом это стало возможно благодаря харизме основателя знаменитой цепи, а также философии, которая передалась последующим поколениям хотельеров.
Сейчас индивидуальный подход приобретает для гостей всю большую ценность. Может быть, поэтому в борьбе за клиентов серьезную конкуренцию отелям, входящим в международные цепи, составили малые бутик-отели, спроектированные по эскизам известных дизайнеров и модельеров. Формату бутик-отелей гостиничный бизнес обязан миру высокой моды. Об этом не сложно догадаться по первой части названия бутик. Действительно, первые бутик-отели принадлежали домам высокой моды. Как и творения великих модельеров, бутик-отели быстро завоевали популярность у определенной категории путешественников. Как правило, это молодые бизнесмены, моложе 30 лет, способные заплатить от 300 доларов за ночь проживания и предпочитающие стиль и функциональность роскоши и помпезности. В Москве работает пока единственный бутик-отель - лGolden Apple.
Надо признать, что малым отелям гораздо легче под держивать индивидуальный подход к каждому гостю, хотя бы в силу того, что самих гостей меньше и большая часть из них - постоянные клиенты отеля. Часто малые отели являются семейным бизнесом, и члены семьи, работающие в отеле, привносят в его работу моральные принципы и философию, на которых держится сама семья. Этим объясняется яркая индивидуальность малых отелей и естественная домашняя атмосфера, которые так высоко ценят туристы по всему миру.
Задачи, стоящие перед персоналом, на третьем уровне обслуживания также усложняются. Логика и профессиональный опыт уже недостаточны, чтобы оправдать ожидания взыскательных клиентов. На первое место в работе персонала выходит такое качество, как интуиция. Невозможно в точности скопировать блюдо, приготовленное шеф-поваром ресторана при отеле
Националы), трудно конкурировать с консьержем из отеля Бачуг в умении организовать досуг иностранных гостей, вряд ли получится знать вина лучше, чем сомелье при ресторане отеля Арарат Хаятт. Эти люди работают на более высоком - интуитивном уровне. Отели по достоинству ценят качества таких людей, достойно оплачивают их труд и стараются не допустить возможности их ухода, разумно полагая, что эти люди являются настоящими звездами в своей области и не дадут померкнуть звездам отеля, пока на него работают.
Завоевать лояльность клиента на третьем - самом высоком уровне обслуживания сложнее всего, но в случае победы в борьбе за клиента награда будет также велика. Признание отеля клиентом будет выражаться сначала в поном принятии, а потом в приверженности торговой марке отеля и той философии, которую несет эта торговая марка. В этом случае клиенты отеля становятся лучшими проводниками философии отеля, они распространяют ее среди своих друзей, знакомых, колег. Они делают это искренне, поэтому их слова звучат убедительно. Чем больше у отеля таких клиентов, тем более устойчива его позиция, тем выше запас конкурентоспособности.
Международные цепи отелей построены именно по такому принципу. Однажды завоевав приверженность своих клиентов, они встречают их во всех угоках мира, окружая той самой атмосферой, которую постоянные клиенты сумели оценить по достоинству.
Предлагая в общем одну и ту же услугу - проживание и питание, отели во всем мире всеми силами стремятся подчеркнуть свою уникальность и находятся в постоянном поиске самого короткого пути к сердцам своих гостей. Во многом благодаря различному подходу к работе с клиентами одни отели завоевали себе мировую известность и вошли в историю, а другие обречены на жакое существование и забвение.
Общемировая практика показывает, что гостиницы уровня 4-5 звезд в структуре средств размещения крупных городов составляют от 25% до 40% и более процентов, при этом основная доля объектов приходится, как правило, на гостиницы уровня 3 звезды. Как видно из Рис. 6 в гостиничном хозяйстве Москвы высокую долю составляют некатегорийные объекты размещения, как правило, предлагающие ограниченный набор гостиничных услуг сомнительного качества.
Согласно Рис. 7 можно сделать вывод, что на гостиничном рынке Москвы преобладают гостиничные объекты с большой вместимостью. В то же время остро ощущается нехватка малых гостиниц с номерным фондом до 100 номеров категории 3-4 звезды.
Рис. 6. Сегментация гостиничного рынка Рис. 7 Структура гостиничного хозяйства Москвы по размеру номерного фонда 2004г. по категориям гостиниц в 2004г.
Допоняя крупные и средние отели в экономическом плане малые отели менее зависимы от изменения конъюнктуры рынка гостиничных услуг и имеют возможность быстрой ценовой переориентации. Объединение малых гостиниц в цепь с установлением единых стандартов обслуживания и централизованным (через управляющую гостиничную компанию) предоставлением гостиницам ряда услуг, в т.ч. по бронированию мест, материально-техническому обеспечению, безопасности и др., в значительной мере снижает издержки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с учетом вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса.
При создании цепи малых гостиниц дожна быть предусмотрена их экономическая привлекательность для малого бизнеса, включающая конкретное определение статуса малой гостиницы с предоставлением налоговых и других льгот, упрощением порядка и характера регистрации и с реально действующим механизмом поддержки малого предпринимательства в гостиничной сфере.
В частности, уже на начальном этапе реализации проекта по созданию сети малых гостиниц предусматривается:
- разработка системы договоров на управление, обеспечивающих единые стандарты обслуживания, централизованные бронирование, загрузку, материально-техническое снабжение, рекламу, информацию и пр.;
- разработка организационно-экономического механизма создания и поддержки малых гостиничных предприятий, включая разработку соответствующей законодательной и нормативной
базы, комплектов учредительной документации для малых гостиничных предприятий, договоров аренды, лизинга и пр.;
- целевая организация подготовки и повышения квалификации кадров для малых гостиниц.
Реализация проекта создания сети малых гостиниц позволит значительно расширить сферу малого бизнеса, станет важным этапом в развитии всего гостинично-туристского комплекса Москвы и обеспечит значительные и постоянные поступления в городской бюджет.
Проведенное исследование предоставило автору возможность прийти к обобщенным результатам, позволяющим сделать следующие методические и практические рекомендации:
1. Для комплексной оценки эффективности клиентоориентированных стратегий и их влияние на финансовые результаты отелей целесообразно применение Сбалансированной системы показателей. Сохраняя финансовую составляющую в качестве основного параметра управления и бизнес-процесса, Сбалансированная система показателей придает большое значение обобщенному комплексу критериев, связывающих финансовый успех гостиничных предприятий с такими нематериальными показателями, как качество продуктов и услуг, лояльность постоянных клиентов, заинтересованность сотрудников, узнаваемость торговой марки, корпоративная культура и др.
2. Экономическая привлекательность категории малых гостиниц подтверждается их высокой адаптивностью и большим запасом конкурентоспособности, который позволяет работать и создавать ценность в различных ценовых сегментах рынка.
3. Объединение малых гостиниц в цепи с установлением единых стандартов обслуживания, единым брэндом и централизованным управлением в значительной мере снижает издержки на управление и повышает рентабельность малых гостиничных предприятий, особенно с учетом вводимых административных и экономических механизмов поддержки малого бизнеса.
4. Реализация проектов по созданию национальной сети малых гостиниц представляется возможной лишь в сегменте гостиниц среднего класса (3-4 звезды), где концентрация иностранных компаний пока не столь высока. Для этого потребуется активная поддержка отечественного гостиничного бизнеса и управляющих компаний со стороны московского правительства.
5. С переходом на более высокий уровень обслуживания повышается качество услуг, клиенты становятся более требовательными, а персонал дожен обладать более высоким уровнем компетенции. Самый высокий уровень обслуживания в гостиничном бизнесе - это персо-
наличация или индивидуальный подход к потребностям каждого гостя. Малым отелям гораздо ле! че обеспечивать высокий уровень персонализации и демонстрировать индивидуальный подход к каждому гостю, поэтому такие современные формы малых отелей как бутик-отель завоевали мировую популярность и составили серьезную конкуренцию высококлассным отелям -грандам международного гостиничного бизнеса
6. Страге1ии повышения доходности клиентов и ценовая политика крупных и малых отелей принципиально различаются Так, отель с большим номерным фондом и развитой инфраструктурой будет более гибко подходить к вопросу ценообразования и предоставлению скидок, гак как у крупного отеля есть более широкие возможности возместить часть упущенной прибыли от предоставления номеров со скидкой за счет продажи допонительных услуг, таких как аренда конференц-зала, организация банкета, проведение семинара и др Чем больше номерной фонд отеля и выше ее класс, тем больше может быть разница между официально опубликованной ценой лRack Rate и реальной ценой продажи номеров
7. Система подготовки и развития персонала крупного отеля, как правило, состоит из трех основных блоков' обучения, оценки и ротации персонала В малых отелях, в связи с небо ишим штатом сотрудников, отсутствует возможность включения блока ротации персонала в систему >правления Однако два других блока имеют такое же важное значение для малой гостиницы, как для отеля с большим штатом сотрудников.
Основные положения диссертации отражены в следующих опубликованных работах автора:
Родионов А А Управчение доходами в гостиничном бизнесе // Экономика и технология- научные труды. Вып. 17 - М Изд-во Рос. экон акад , 2004. 0.4 п л.
Родионов А А Метопы и инструменты финансового менеджмента в системе управления гостиничным предприятием И Экономика и технолотия научные труды Выл 18 - М.-Изд-во Рос. экон. акад., 2005,0,4 п.л.
Родионов А. А. Перспективы создания сети малых отелей в Москве // Экономика и финансы. Вып 13(93), 2005, 0,6 п.л.
Лайко М ГО., Родионов А А Концепция создания в Москве сети малых гостиниц // Современные аспекты экономики Вып 14(81) - СПб Х Инфо-да. 2005,0,4 п.л.
Отпечатано в типографии Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова Заказ № 128 Тираж 100 экз.
РНБ Русский фонд
2006-4 21275
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Родионов, Александр Александрович
ВВЕДЕНИЕ.3.
Глава 1. Обеспечение конкурентоспособности в гостиничном бизнесе.
1.1.Сбалансированная система показателей как инструмент оценки эффективности клиентоориентированных стратегий.
1.2. Приоритетная роль нематериальных активов в гостиничном бизнесе.
1.3. Анализ гостиничного рынка и пути повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий г. Москвы.
Глава 2. Клиентоориентированные стратегии в сети малых отелей.
2.1. Обоснование целесообразности объединения малых отелей в партнерскую сеть.
2.2. Стратегии повышения конкурентоспособности сети малых отелей.
2.3. Стратегии улучшения качества работы с клиентами в сети малых отелей.
Глава 3. Применение клиентоориентированных стратегий в работе малого отеля.
3.1. Максимизация доходности клиентов малого отеля.
3.2. Управление качеством в малом отеле.
3.3. Обучение и развитие персонала малого отеля.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Клиентоориентированные стратегии в сети малых отелей"
Актуальность темы исследования. Москва традиционно занимает особое место в структуре российской экономики. В столице сосредоточено ядро финансово-кредитной системы России, мощное промышленное производство, огромный научный и культурный потенциал. Все это делает Москву лидером экономического развития, имеющего более высокие, чем в среднем по России, темпы роста основных экономических показателей.
Доходы гостиничных предприятий Москвы стабильны и имеют тенденцию к росту. В 2004 г. столичным гостиничным хозяйством было заработано порядка 765 мн. дол. При этом количество гостиниц в Москве по сравнению с другими европейскими столицами пока весьма невелико. Так, если в Париже их более 1500, в Лондоне - около 1000, то в Москве, по разным оценкам, в 5-6 раз меньше - не более 200.
Перспективность московского рынка гостиничных услуг определяется его большой емкостью. Потенциальный спрос рассчитывается исходя из количества мест в гостиницах на тысячу человек населения города. Считается, что насыщение наступает при коэффициенте 25-26 мест на 1 тыс. чел. В Москве этот коэффициент равен 6,5, в Санкт-Петербурге - 7,2, тогда как в Париже он превышает 42, в Риме - 37, а в Лондоне - 26.
Столичный статус города ежегодно привлекает в Москву милионы туристов, что создает благоприятные перспективы для развития гостиничного хозяйства и туризма. В соответствии с основными положениями Программы развития туризма в городе Москве до 2010 года, утвержденной постановлением Правительства Москвы от 8 августа 2000 года № 602, для обеспечения необходимого количества гостиничных мест в 10-ти километровой зоне от центра города планируется создание 82 гостиниц на 16 тыс. номеров и допонительно 62 гостиниц на 8 тыс. номеров в радиусе 50 километров от центра города. Такое значительное увеличение гостиничной базы Москвы неизбежно повлечет за собой усиление конкуренции на столичном гостиничном рынке и потребует от руководства гостиничных предприятий поиска новых, более эффективных методов и инструментов управления.
К числу наиболее перспективных гостиничных структур, крайне востребованных на московском гостиничном рынке и способных приносить стабильный доход, относятся малые гостиницы среднего класса (3 звезды). На данный момент, малые гостиницы занимают ничтожную долю в гостиничном хозяйстве Москвы, которая просто несопоставима с их долей в других европейских столицах. В этой связи спрос иностранных и отечественных туристов на услуги малых московских гостиниц в настоящее время удовлетворяется далеко не в поной мере. Туроператорам, работающим на прием иностранных туристов в Москве, приходится отклонять до 30% туристических заявок из-за отсутствия подходящих мест размещения.
Архитектурный портрет (малоэтажность, небольшая площадь) таких гостиниц позволяет им органично влиться в городской ландшафт. Именно малые гостиницы, возводимые по принципу точечного строительства, благодаря размерам могут органично вписаться в исторический центр столицы, что делает их особо привлекательных для туристов, прибывающих в Москву с туристическими и деловыми целями. Небольшой номерной фонд, отсутствие шумной торгово-развлекательной деятельности, характерной для многофункциональных гостиничных комплексов, качество и культура обслуживания, уютная, почти домашняя атмосфера - эти характеристики услуг всегда востребованы определенными категориями клиентов. Поэтому у малых отелей быстро появляется свой круг постояльцев и складывается хорошая репутация. Целевые группы потребителей формируются, в том числе по уровню доходов, на основе возрастного критерия или личностных особенностей.
Следует отметить несоответствие большинства действующих сегодня столичных гостиниц среднего класса общепринятым мировым стандартам. Вместе с тем, действующие малые гостиницы Москвы, позиционируются в основном как гостиницы категории 4 звезды и часто устанавливают довольно высокие цены - более 150 у.е. за номер. Это подразумевает довольно большие расходы для лиц, намеренных провести в гостинице более, чем 3 дня, и невыгодно небольшим группам, пребывающим в столицу с деловыми целями на сроки от одной до трех недель.
Анализируя перспективность развития рассматриваемого сегмента рынка гостиничных услуг, нельзя не учитывать заинтересованность правительства Москвы в его расширении и укреплении. Гостиницы позиционируются московскими властями как социально значимые объекты городского заказа. При этом строительство малых трехзвездных гостиниц входит в число приоритетных направлений развития гостинично-туристского комплекса Москвы.
Директивными документами правительства Москвы предусмотрено строительство не менее 70 малых гостиниц среднего класса в период с 2005 по 2010 гг. На решение этих задач нацелены, в частности, такие документы, как: распоряжение мэра Москвы от 22 января 1997 г. №53-РМ О создании в Москве Сити малых гостиниц и целый ряд постановлений правительства Москвы.
Актуальность выбранной темы обусловлена следующими обстоятельствами:
Х Становление современного гостиничного хозяйства, отвечающего высоким стандартам международной индустрии гостеприимства, начнется с Москвы, как неоспоримого экономического, политического и культурного центра России.
Х Предполагаемое увеличение числа гостиничных предприятий, а также высокое влияние международных гостиничных операторов в Москве неизбежно приведет к усилению конкуренции между всеми столичными отелями;
Х Высокий уровень конкуренции на московском гостиничном рынке повысит актуальность проблемы обеспечения конкурентоспособности гостиничных предприятий за счет активного применения клиентоориентированных стратегий в их хозяйственной деятельности.
Х Важная роль в развитии гостиничного рынка Москвы по праву принадлежит малым гостиницам, которые, согласно зарубежному опыту, наиболее привлекательны для туристов различных категорий и являются удобной формой для прихода на гостиничный рынок частного капитала.
Степень разработанности проблемы. Вопросу обеспечения стратегической конкурентоспособности предприятий традиционно уделяется пристальное внимание на Западе. Труды таких зарубежных специалистов, как И.,Ансофф, Дж. Бернет, К. Бери, Дж. Боуэн, Э. Деминг, М. Джуран, П. Друкер, Р. Каплан, Р. Нивен, Д. Нортон , М. Портер, Г. Хамел, А. Чандлер, У. Шарп, послужили теоретической и методологической основой данной работы.
Специфические особенности определения конкурентоспособности гостиничных предприятий обосновываются в работах отечественных авторов, таких как Т. П. Данько, Е. В. Егоров, Е. Н. Жильцов, А. Л. Лесник, Т. П. Розанова, 3. П. Румянцев, С. С. Скобкин, Б. П. Соловьев, А. В. Чернышев, А. Д. Чудновский, А. Ю. Юданов, В. С. Янкевич и других.
Вместе с тем в работах указанных авторов отсутствует комплексный подход к рассмотрению конкурентоспособности гостиничных предприятий и эффективности использования их потенциала в условиях рыночной экономики и ужесточения конкурентной борьбы.
Это обстоятельство обуславливает необходимость проведение дальнейших исследований по разработке эффективных методов и инструментов управления гостиничными предприятиями в целях обеспечения догосрочной стратегии обеспечения их конкурентоспособности в изменившихся условиях.
Цели и задачи исследования. Целью исследования является выявление специфических факторов конкурентоспособности категории малых отелей, а также обоснование целесообразности объединения малых отелей в партнерскую сеть, позволяющую им эффективно применять клиентоориентированные стратегии и добиваться устойчивой позиции в конкурентной среде.
В рамках данного исследования были поставлены и решены следующие задачи:
Х В ходе мониторинга гостиничного хозяйства, проводимого Комитетом по внешнеэкономической деятельности г. Москвы исследован гостиничный комплекс Москвы и выявлены основные проблемы, с которыми стакиваются гостиничные предприятия столицы;
Х Теоретические и методологические основы Сбалансированной системы показателей рассмотрены применительно к деятельности гостиничных предприятий;
Х Выявлена взаимосвязь между нематериальными активами гостиничного предприятия и финансовыми результатами его хозяйственной деятельности;
Х Метод стратегическая карта разработан применительно к деятельности гостиничных предприятий;
Х Обоснована целесообразность объединения малых отелей в единую партнерскую сеть с централизованным управлением;
Х Предложены стратегии повышения конкурентоспособности сети малых отелей;
Х Сформулированы стратегии улучшения качества работы с клиентами малых отелей.
Х Даны рекомендации по повышению доходности клиентов малых отелей;
Х Рассмотрены особенности управления качеством на базе малых отелей;
Х Сформулированы стратегические направления обучения и развития персонала малых отелей.
Объект исследования - категория малых отелей, которая пока не получила широкого распространения в России, но уже давно зарекомендовала себя за рубежом в качестве одной из наиболее привлекательных форм гостиничного бизнеса и удобного способа выхода на гостиничный рынок частного капитала. Практические примеры и рекомендации, представленные в работе, основаны на анализе хозяйственной деятельности малых отелей, в том числе гостиницы Озерковская, расположенной в Москве.
Предметом исследования являются специфические факторы конкурентоспособности малых отелей, а также клиентоориентированные стратегии, позволяющие малым отелям, входящим в партнерскую сеть, значительно улучшить качество работы с клиентами и повысить их доходность.
Теоретическая и методологическая база исследования. Теоретической и методологической базой исследования явились фундаментальные труды отечественных и зарубежных ученых в области общего управления организациями, экономики сферы услуг, туризма и гостеприимства, современных экономических, организационных и социальных проблем развития сферы гостиничных услуг. Кроме того, при написании работы были использованы законодательные и нормативные документы РФ и Правительства Москвы, регламентирующие деятельность предприятий гостиничного хозяйства и туризма.
Информационной базой исследования послужили данные Госкомстата России, РАТА (Российской Ассоциации Туристических Агентств), статистические отчеты и материалы Комитета по внешнеэкономической деятельности г. Москвы, ГАО Москва, а также материалы периодических изданий, связанных с тематикой исследования. При написании работы автором были также использованы статистические данные, представленные на специализированных сайтах сети Интернет.
Научная новизна исследования заключается в комплексном рассмотрении ключевых факторов конкурентоспособности, а также разработке клиентоориентированных стратегий, направленных на улучшение качества работы с клиентами малых отелей. Наиболее важные результаты, полученные автором данного диссертационного исследования заключаются в следующем:
1. На базе модели цена-ценность-функциональность выявлены новые возможности позиционирования малых отелей в различных ценовых сегментах. Обоснована ладаптивность малых отелей, как характеристика, позволяющая малым отелям создавать потребительскую ценность в различных рыночных нишах.
2. Сформулирована конкурентная стратегия: понижения издержек одновременно с повышением потребительской ценности, позволяющая малым отелям увеличивать запас конкурентоспособности и создавать догосрочные конкурентные преимущества.
3. Экономически обоснована целесообразность объединения малых гостиниц в партнерскую сеть с централизованным управлением.
4. Разработана стратегическая карта гостиничного предприятия, с использованием четырех составляющих Сбалансированной системы показателей - финансовой, клиентской, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития. На базе ССП обоснована привлекательность сегмента малых отелей.
5. Выявлены и проанализированы специфические составляющие ресурсного потенциала гостиничных предприятий (человеческий фактор, нематериальные активы, корпоративная культура и др.). Сформулировано понятие ликвидности человеческого, информационного и организационного капитала гостиницы.
6. С использованием модели луслуга + персонал = клиент потребности клиентов на различных уровнях обслуживания соотнесены с характеристиками гостиничных услуг и уровнем профессионализма персонала отеля, а также выявлены основные причины процветания бизнеса одних отелей и неудачи бизнеса других.
7. Внедрены современные инструменты повышения доходности клиентов, основанные на разделении клиентского потока и тарифной сегментации, на базе действующей малой гостиницы.
Практическая значимость выпоненного исследования состоит в том, что его основные методические положения и практические рекомендации могут быть использованы предприятиями гостиничного комплекса г. Москвы в своей текущей деятельности и при разработке стратегии развития. Методические положения диссертации могут быть использованы в учебном процессе высших учебных заведений, осуществляющих подготовку специалистов в области экономики и управления в области гостеприимства.
Апробация результатов исследования. Основные положения работы докладывались диссертантом на практических конференциях профессорско-преподавательского состава, аспирантов и соискателей Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова в 2003-2004 гг. и получили положительную оценку. Теоретическая и методологическая основа работы была использована диссертантом при проведении семинарских занятий для студентов старших курсов РЭА им. Г. В. Плеханова, проходящих обучение по специализации Гостиничный, ресторанный и туристский бизнес.
Рекомендации, предложенные в работе, были успешно внедрены на базе гостиницы Озерковская.
Публикации. По теме диссертации опубликованы 4 научных работ общим объемом 2,2 п. л.
Структура диссертации. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и содержит 169 страниц машинописного текста, включая 8 таблиц, 38 илюстраций и три приложения. Список литературы содержит 142 источника.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Родионов, Александр Александрович
Выводы и рекомендации с соответствующими обоснованиями составляют существенную часть объема диссертационной работы и рассредоточены по всем ее главам и разделам. Это позволяет не повторять их детально, однако представляется целесообразно суммировать ряд принципиальных выводов, методические и практические рекомендации проведенного диссертационного исследования:
1. Гостиничные предприятия Москвы имеют значительные экономические преимущества и более высокий потенциал развития в сравнении с гостиничными предприятиями других регионов России. Однако наметившаяся тенденция к увеличению числа отелей в Москве и приход на московский рынок зарубежных гостиничных операторов неизбежно приведут к более высокому уровню конкуренции, что повысит актуальность применения клиентоориентированных стратегий в работе столичных отелей в целях обеспечения их конкурентоспособности.
2. Экономическая привлекательность категории малых отелей подтверждается их высокой адаптивностью и большим запасом конкурентоспособности, который позволяет работать и создавать ценность в различных ценовых сегментах рынка.
3. Объединение малых отелей в цепь с установлением единых стандартов обслуживания, единым брэндом и централизованным управлением в значительной мере снижает издержки на управлении, повышает общую рентабельность бизнеса и делает возможным поноценное применение клиентоориентированных стратегий.
4. Реализация проектов по созданию национальной сети малых отелей представляется возможной лишь в сегменте гостиниц среднего класса (3-4 звезды), где концентрация иностранных компаний пока не столь высока. Процесс объединения малых отелей может начаться с построения партнерской сети уже существующих малых отелей Москвы, которые останутся в управлении у своих собственников, но будут совместно решать ряд хозяйственных вопросов и осуществлять единую маркетинговую политику. Конечно, для этого потребуется активная поддержка отечественного гостиничного бизнеса и управляющих компаний со стороны московского правительства.
5. Для комплексной оценки экономического потенциала малых отелей целесообразно применение Сбалансированной системы показателей. Сохраняя финансовую составляющую в качестве основного параметра управления и бизнес-процесса, Сбалансированная система показателей одновременно придает большое значение обобщенному комплексу критериев, связывающих финансовый успех гостиничных предприятий с такими нематериальными показателями, как качество продуктов и услуг, заинтересованность (мотивация) сотрудников, узнаваемость торговой марки, корпоративная культура, лояльность постоянных клиентов и др. Подобная система дожна включать все действующие инструменты управления и структурировать управленческие воздействия, способствуя повышению доходности гостиничного предприятия, расширению спектра предлагаемых услуг и совершенствованию качества обслуживания.
6. Обслуживание в гостиничном бизнесе можно представить в виде трехуровневой иерархии. С переходом на более высокий уровень повышается качество услуг, клиенты становятся более требовательными, а персонал дожен обладать более высоким уровнем компетенции. Самый высокий уровень обслуживания в гостиничном бизнесе - это персонализация или индивидуальный подход к потребностям каждого гостя. Малым отелям гораздо легче обеспечивать высокий уровень персонализации и демонстрировать индивидуальный подход к каждому гостю, поэтому такие современные формы малых отелей как бутик-отель завоевали мировую популярность и составили серьезную конкуренцию высококлассным отелям - грандам международного гостиничного бизнеса.
7. Стратегии управления доходами и ценовая политика крупных и малых отелей принципиально различаются. Так, гостиница с большим номерным фондом и развитой инфраструктурой будет более гибко подходить к вопросу ценообразования и предоставлению скидок, так как у крупной гостиницы есть более широкие возможности возместить часть упущенной прибыли от предоставления номеров со скидкой за счет продажи допонительных услуг, таких как аренда конференц-зала, организация банкета, проведение семинара и др. Чем больше номерной фонд гостиницы и выше ее класс, тем больше может быть разница между официально опубликованной ценой лRack Rate и реальной ценой продажи номеров.
8. Системный подход к управлению качеством в гостинице подразумевает процесс создания внутренней и внешней выгоды.
Внутренняя выгода выражается в совершенствовании предлагаемых услуг, а также общее позитивное влияние управления качеством.
Внешняя выгода от управления качеством достигается в результате целей, которые влияют на поведение клиента. Управляя удовлетворенностью можно косвенно влиять на лояльность клиента и его личную коммуникацию 4 с окружающими и тем самым добиваться увеличения выручки гостиницы.
9. Система подготовки и развития персонала крупного отеля, как правило, состоит из трех основных блоков: обучения, оценки и ротации персонала. В малых отелях, в связи с небольшим штатом сотрудников, отсутствует возможность включения блока ротации персонала в систему управления. Однако два других блока имеют такое же важное значение для малой гостиницы, как для отеля с большим штатом сотрудников. Основным приоритетом в работе малого отеля приобретает подготовка и развитие собственных кадров.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Родионов, Александр Александрович, Москва
1. Федеральный закон № 132-ФЭ от 24.11.96г. Об основах туристкой деятельности в Российской Федерации.
2. Постановление Правительства РФ № 490 от 25.04.97 г. Правила предоставления гостиничных услуг в Российской Федерации (с учетом изменений от 15.09.2000г.).
3. Приказ № 118 от 01.10.1997 г. №118 Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций).
4. Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству № 16 от 23.01.2001 г. Об утверждении Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций.
5. Закон г. Москвы № 12 от 11.04.01 г. О приватизации государственной и муниципальной собственности Москвы,
6. Постановление Правительства Москвы N 959 от 19.10.93 г. лQ мерах по развитию туризма в г. Москве
7. Постановление Правительства Москвы N 449 от 28.05.96 "О программе развития гостинично-туристского комплекса г. Москвы
8. Постановление Правительства г. Москвы № 416 от 03.06.97 г. Временное положение о лицензировании гостиничной деятельности в г. Москве.
9. Постановление Правительства Москвы N 529 от 15.07.97 "О внесении изменений и допонений в постановление Правительства Москвы от 28.05.96 N 449 О программе развития гостинично-туристского комплекса г. Москвы
10. Постановлением Правительства Москвы N 602 от 08.08.2000 г. Об основных положениях Программы развития туризма в г. Москве на период до 2010 года
11. Азоев Г. Л., Челенков А. П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография Новости, 2000.
12. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.Бадин К. В., Воробьев С. Н. Управленческие решения: теория и технологии принятия. М.: Проект, 2004.
13. Басовский Л. Е., Протасьев В. Б. Управление качеством. М.: Инфра-М, 2002.
14. Ботавина Р.Н. Этика деловых отношений. М.: Финансы и статистика, 2001
15. Бусыгин А. В. Эффективный менеджмент. М.: Финпресс, 2000.
16. Ван Маурик Дж., Эффективный стратег: Пер. с англ. М.: ИНФРА М., 2002.
17. Браун Марк Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения / Пер. с. англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
18. Варнеке X. Ю. Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие/Пер. с нем. М.: МАИК Наука/Интерпериодика, 1999.
19. Воков Ю. Ф. Введение в гостиничный и туристический бизнес. Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
20. Воков Ю. Ф. Технология гостиничного обслуживания. Ростов н/Д.: Феникс, 2003.
21. Воронкова JI. П. История туризма и гостеприимства. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.
22. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
23. Глущенко В. В. Менеджмент: системные основы. НПЦ Крылья, 1996.
24. Гостиничный и туристический бизнес/ Под ред. А. Д. Чудновского М.: ЭСМОС, 2000.
25. Гостиничное и ресторанное дело, туризм: Сборник нормативных документов / Серия Закон и общество. Ростов н/Д: Феникс, 2003.
26. Грэхем X. Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
27. Гурков И. Б. Стратегический менеджмент организации. Институт бизнеса и делового администрирования академии народного хозяйства при правительстве РФ. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001.
28. Деловое планирование. Методы, организация, современная практика: учебное пособие // под ред. Попова В. М.: Финансы и статистика, 2000.
29. Дженстер П., Хасси Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2003.
30. Джанджугазова Е. А. Маркетинг в индустрии гостеприимства. М.: Издательский центр Академия, 2003.
31. Джордж С., Ваймерскинх А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM, перевод с английского). Сп-б.: Виктория Плюс, 2002.
32. Друкер П. Эффективное управление Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
33. Ефимова О. П. Экономика гостиниц и ресторанов. М.: Новое знание, 2004.
34. EURHODIP. Управление человеческими ресурсами в европейском гостиничном бизнесе. М.: Финансы и статистика, 2002.
35. EURHODIP. Европейский гостиничный маркетинг. М.: Финансы и статистика, 2002.
36. Жукова М. А. Индустрия туризма: менеджмент организации. М.: Финансы и статистика, 2002.
37. Зайцева Н. А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. М.: Издательский центр Академия, 2003.
38. Затман Джеральд Как мыслят потребители. То, о чем не скажет потребитель, то, что не знает ваш конкурент. СПб.: прайм-ЕВРОЗНАК, 2005.
39. Запесоцкий А. С. Стратегический маркетинг в туризме: Теория и практика. СПб.: СПбГУП, 2003.
40. Ильина Е. П. Туроперейтинг: организация деятельности. М.: Финансы и статистика, 2000.
41. Ильин Е. П. Мотивации и мотивы. СПб.: Питер, 2000.
42. Кабушкин Н. И. Менеджмент туризма. Мн.: БГЭУ, 1999.
43. Кабушкин Н. И., Бондаренко Г. А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. Мн.: Новоезнание, 2003.
44. Кабушкина Н. И. Основы менеджмента. 5-е изд. Мн.: Новое знание, 2002.
45. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2003.
46. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2004
47. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов и материальные результаты / Пер. с англ. М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2005
48. Квартальное В. А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. М.: Финансы и статистика, 1999.
49. Квартальное В. А. Туризм. М.: Финансы и статистика, 2000.
50. Киперман Г. Я. Экономика предприятия. М.: Юристъ, 2000.
51. Киран У. Ключевые показатели менеджмента перевод с английского. М.: Дело, 2000.
52. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
53. Клок К., Годсмит Дж. Конец менеджмента. СПб.: Питер, 2004.
54. Крейнер Стюарт. Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
55. Кремнев Г. Р. Модульная программа для менеджеров / Управлениепроизводительностью и качеством. М.: ОАО Типография Новости, 1999.
56. Кроуфорд Ф., Мэтьюс Р. Миф о совершенстве. М.: ЗАО Издательство РОСМЭН-ПРЕСС, 2005.
57. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская деловая литература, 1998.
58. Крэм Тони. Клиенты, имеющие для Вас значение. Как построить взаимоотношения с наиболее ценными из ваших клиентов. Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
59. Лайко М. Ю., Ильина Е. JL, Нощенко О. Ю. Маркетинг услуг гостеприимства. М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2002.
60. Лапидус В. А. Всеобщее управление качеством (TQM) в российских компаниях. М.: ОАО Типография Новости, 2000.
61. Лесник А. Л., Чернышев А. В. Корпоративное бизнес-планирование в гостиничнойиндустрии. М.: Интел универсал, 2000.
62. Линн Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. Ростов н/Д.: Феникс, 2001.
63. Ляпина И. Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания. М.: Издательский центр Академия, 2002.
64. Магура М. И., Курбатова М. Б. Современные персонал технологии. М.: ЗАО Бизнес-школа Интел-Синтез, 2001.
65. МакДональд М. Стратегическое планирование маркетинга. СПб.: Питер, 2000.
66. Малинз Л. Менеджмент и организационное поведение: Пер. с англ. Мн.: Новое знание, 2003.
67. Мейган М. Работа с персоналом: введение в дожность. СПб.: Питер, 2002
68. Менеджмент (серия Мастерство): Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
69. Менеджмент гостиниц и ресторанов: учебное пособие / под ред. Ефимовой О. П. -М.: Новое знание, 2004.
70. Менеджмент XXI века / Под ред. Чоудхари: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
71. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации: Пер. с англ.1. СПб.: Питер, 2002.
72. Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Плюс, 1999.
73. Мордовии С. К. Управление персоналом: современная российская практика. СПб.: Питер, 2003.
74. Мордовии С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-ти модульная программа для менеджеров Управление развитием организации. Модуль 16. Инфра-М, 2000
75. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Предпринимательство. СПб.: Лань,2001.
76. Муравьев А. И., Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Малый бизнес. СПб.: Издательский дом Бизнес-пресса, 1999.
77. Нивен Пол Р. Сбалансированная Система Показателей шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов / Пер. с англ. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
78. О'Шонесси Дж. Конкурентный маркетинг: стратегический подход: Пер. с англ. СПб: Питер, 2001.
79. Организация и управление гостиничным бизнесом: учебник / Под ред. Лешко А. Л., Чернышева А. В., М.: Издательский дом Альпина, 2001.
80. Организация и управление гостиничным бизнесом: учебник / под ред. Лесника А. Л. М.: ФГУП Издательство Известия, 2002.
81. Официальный сайт газеты лTTG-PUSSIA Ссыка на домен более не работаетp>
82. Официальный сайт журнала Компания Ссыка на домен более не работаетp>
83. Официальный сайт журнала Эксперт Ссыка на домен более не работаетp>
84. Официальный сайт отдела гостиничного хозяйства Комитета по внешнеэкономической деятельности г. Москвы Ссыка на домен более не работаетp>
85. Официальный сайт ОАО ГАО Москва Ссыка на домен более не работаетp>
86. Папирян Г. А. Менеджмент в индустрии гостеприимства: отели и рестораны. М.: Экономика, 2000.
87. Портер Майкл Э. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов; Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.
88. Пригожин А. И. Методы развития организаций. М.: МЦФЭР, 2003.
89. Прохоров А. П. Русская модель управления. М.: ЗАО Журнал Эксперт, 2002.
90. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
91. Роберт В. Коб, Риккардо Дж. Родригес. Финансовый менеджмент. М .: Финпресс,2001.
92. Робине, Стивен, П., Коутер, Мэри. Менеджмент: Пер. с англ. М.: Вильяме, 2004.
93. Рубинштейн Моше Ф., Фирстенберг Айрис Р. Интелектуальная организация: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2003.
94. Сабат Э. М. Бизнес-этикет: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2001.
95. Самочкин В. Н., Пронин Ю. Б., Логачева Е. Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. -М.: 2000.
96. Сафонов Н. А. Экономика предприятия. М.: Юристь, 2002.
97. Скобин С. С. Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе. М.: Юристь, 2001.
98. Специальная периодика: журналы Стандарт 5 звезд, Отель.
99. Спивак В.А. Корпоративная культура. Ключевые вопросы. Сп-б.: Питер, 2001
100. Станиславчик Е. Н. Основы финансового менеджмента-М.: Ось-89, 2001.
101. Стельмахович М. А. Деловая культура для официантов-барменов. Ростов н/Д: Феникс, 2001.
102. Тараненко В. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика. К.: Ника-Центр, 2002.
103. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: лHRC Кадровый клуб, 2001.
104. Томпсон-мл. А. А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.-Спб.-Киев: Вильяме, 2003.
105. Туризм и гостиничное хозяйство/ Под ред. А. Д. Чудновского. М.: ЮРКНИГА, 2003.
106. Чудновский А. Д., Жукова М. А. Менеджмент туризма. М.: Финансы и статистика, 2003.
107. Ульянова В. А. Малые гостиницы в индустрии гостеприимства: методические рекомендации для проведения деловой игры в помощь менеджеру туризма. М.: РИБ Турист, 2000.
108. Уокер Дж. Р. Введение в гостеприимство: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
109. Уош К. Ключевые показатели менеджмента: Пер. с англ., М.: Дело, 2000.
110. Федцов В. Г. Культура сервиса: Учебно-практ. Пособие. М.: ПРИОР, 2000.
111. Франсис Ж. Гуияр, Джеймс Н. Кели. Преобразование организации перевод с английского. М.: Дело, 2000.
112. Филипповский Е. Е., Шмарова JI. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. М.: Финансы и статистика, 2003.
113. Финансовый менеджмент: учебник / под ред. Ковалевой А. М. М.: ИНФРА-М, 2004
114. Финансовый менеджмент: теория и практика: учебник / под ред. Стояновой Е. С. М.: Издательство Перспектива, 2004.
115. Форсит Патрик. Малобюджетный маркетинг: Развитие бизнеса, не требующеебольших затрат. Пер. с англ.: Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005.
116. Хаксевер К., Рендер Б., Рассел Р., Мердик Р. Управление и организация в сфере услуг: Пер с англ. СПб.: Питер, 2002.
117. Хант Дж. Управление людьми в компаниях: Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 1999.
118. Хэнди Ч. По ту сторону уверенности: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2002.
119. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.
120. Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга: полный набор стратегий, инструментов и техник: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2002.
121. Чевертон П. Работа с VIP-клиентами: практические приемы управления ключевыми клиентами. Пер. с. англ. М.: Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004.
122. Чернышев С. Б. Корпоративное предпринимательство. М.: ОАО Молодая гвардия, 2001.
123. Чернышев А. В. О некоторых проблемах и перспективах профессиональной переподготовки работников индустрии гостеприимства. М.: ИПФ Талер, 2001.
124. Чернышев А. В. Профессиональная переподготовка и повышение квалификации специалистов гостиничного комплекса. М.: Интел универсал, 2000.
125. Энди Нили, Крис Адаме, Майк Кеннерли. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управлениями им / Пер. с англ. Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2003.
126. Янкевич В. С., Безрукова Н. JI. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: Российский и международный опыт/ Под ред. В. С. Янкевича. М.: Финансы и статистика, 2003.
127. Янсен Феликс. Эпоха инноваций: Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 2002.
128. Atkinson, J. Manpower Strategies for Flexible Organizations. Personal Management. 1984. №8. vol. 16.
129. Brymer R.F. Hospitality Management, Kendall/Hunt Publishing Company, 1990
130. Farnham, D., Norton, S. Managing the New Public Services. Second edition, Macmillan, 1996.
131. Harris P. Accounting and finance for the International Hospitality Industry, Butterworthheineman, 1995
132. Katz, R. L. Skills of an Effective Administrator. Harvard Business Review. 1974, September-October.
133. Lawrence, P. R., Lorsch, J. W. Organization and Environment. Irwin, 1969.
134. Mintzberg, H. The Manager's Job: Folkrole and Fact. Harvard Business Review Classic. 1990, March-April.
135. Morgan, G. Images of Organization. Prentice-Hall, 1998.
136. Parker, P. The Shape of Leaders to Come. Management Today. 1994. July.^
137. Pedler M., Burgoyne J., Boydell T. A. Manager's Guide to Self-Development. MeGraw-Hill, 1994.
138. Pine, B. J. Mass customization: The new frontier in business competition. Boston: Harvard Business School Publishing, 1993.
139. Robbins, S. P. Organizational Behavior: Concepts, Controversies, Applications. Seventh edition, Prentice-Hall, 1996.
140. Schein, E. P. Organizational Culture and Leadership: A Dynamic View. Jossey-Bass, 1985.
141. Schein, E. P. Organizational Psychology. Third edition, Prentice-Hall, 1988.
142. Stewart, R. The Reality of Management. Second edition. Pan Books, 1986.1. Какиеконкретныедействия намследуетпредпринять,чтобыдостигнутьжелаемыхфинансовыхрезультатов?1. Финансы
143. Цели Показатели Значения Мероприятия