Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Инвестиционно-инновационная стратегия управления крупным промышленным предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата



Автореферат



Ученая степень доктор экономических наук
Автор Никитин, Александр Александрович
Место защиты Москва
Год 2004
Шифр ВАК РФ 08.00.05
Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Инвестиционно-инновационная стратегия управления крупным промышленным предприятием"

На правах рукописи

НИКИТИН АЛЕКСАНДР АЛЕКСАНДРОВИЧ

ИНВЕСТИЦИОННО-ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновациями и инвестиционной деятельностью)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва 2004

Диссертация выпонена в Государственной академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС)

Научный консультант: доктор экономических наук, профессор

Журавлев А.А.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Касаев Б.С.

доктор экономических наук, профессор Воков О.И.

доктор экономических наук, профессор Пилипенко П. П.

Ведущая организация - Экономический факультет МГУ

им. М.В. Ломоносова

Защита состоится <у^>> г. в часов на заседа-

нии диссертационного совета/Д 212.043.01 в Государственной академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы по адресу: Москва, ул. Трифоновская, д. 57, ауд. 201.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГАСИС.

Автореферат разослан

Ученый секретарь Диссертационного совета Д 212.043.01,

кандидат экономических наук

С.А. Лочан

2004-4 21144

Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования.

В настоящее время уже можно говорить о том, что в национальной экономике России завершися этап разрушения прежних производственных и управленческих структур, и ведущей тенденцией становится интеграционная, по уже на базе взаимного коммерческого интереса. Очевидным является тот факт, что процесс построения достаточно "жестких" корпоративных структур требует значительного времени, альтернативой ему выступают более "мягкие" формы осуществления производственной кооперации, возникающие из взаимного притяжения партнеров по производственным поставкам, производителей однородной продукции с целью проведения согласованной маркетинговой и сбытовой политики, промышленных предприятий и обслуживающих их финансовые потоки кредитных учреждений.

Требуют современного осмысления процессы сотрудничества между предприятиями, когда формируются ходинги, финансово промышленные. группы и другие виды объединений предприятий.

Преобладающая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникации, торговли и других сфер деятельности предпочитают объединять свои усилия для повышения конкурентоспособности и достижения стратегических преимуществ.

Для российских предприятий объединение в ходинги дает возможность преодолеть трудности, связанные не только с новыми, но и с унаследованными от предшествующего уклада условиями. Одним из таких условий является более чем наполовину изношенное оборудование, требующее колоссальных инвестиций и широкомасштабных инноваций. По данным государственной статистики еще в 1990 году износ основных

сие ГМЦНОНАЛЬНАЯ БИБЛИОТЕКА

фондов составил 46% от общей стоимости фондов на конец года. Еще большее значение этот показатель имел для предприятий производства товаров народного потребления (ПТНП). Последующее десятилетие приблизило износ основных фондов к 60% отметке. Риторическим вопросом - где взять деньги, задаются все директора заводов и фабрик, привыкшие получать их только от государства и для нужд государства. Сейчас государство регулирует общее состояние промышленности, но не каждое отдельное предприятие.

Инвестиционные ресурсы сейчас, в основном, можно привлечь только извне. Но даже, если все предприятия докажут свою способность эффективно использовать полученные средства, то государственный бюджет в принципе не может удовлетворить потребностей всех.

Основная задача предприятий найти негосударственных инвесторов и на рыночных условиях вступать с ними в деловые отношения. Условием процветания предприятия становится умение руководителей создавать и опираться на инвестиционно-инновационную стратегию управления. Как показывает статистика, Россия имеет необходимые внутренние ресурсы, сосредоточенные, как у населения, так и у организаций, для удовлетворения инвестиционных потребностей большей части промышленности.

Специфической особенностью отечественного рынка явилось практически мгновенное погружение предприятий в международную конкуренцию на собственном внутреннем рынке. Потребители, впоне обосновано, отдавали покупательские предпочтения иностранным товарам лучшего качества и послепродажного обслуживания.

В переходный период каждый руководитель индивидуально решал объективно необходимую проблему разработки, инвестиционно -инновационной стратегии управления предприятием. Одни руководители ставили перед собой задачу на выживание, то есть определяли горизонт

планирования в один-два года, другие расширили его до нескольких десятилетий.

Для подъема российской промышленности необходимо изучить, обобщить и формализовать имеющиеся методы управления предприятиями, для последующего обучения менеджеров. Мировой опыт, зафиксированный в теориях стратегического менеджмента, опирается на практику иностранных предприятий, действующих в условиях установившегося режима рыночных отношений. Поэтому он не может быть непосредственно применен для условий экономики переходного периода. Именно отечественный опыт, а не простой перевод зарубежных источников, дожны решить проблему обучения наших руководителей науке современного управления производством.

Последнее десятилетие дает много практической информации для анализа и осмысления отечественного опыта стратегического управления предприятием, для выработки научно обоснованных теорий, концепций и рекомендаций. Многие положения и выводы настоящей работы основаны на положительном опыте развития Московской обувной фабрики Парижская Коммуна, которая изначально строила инвестиционно-инновационную стратегию, направленную на создание крупного ходинга.

Степень разработанности проблемы. Методологические аспекты инвестиционно-инновационного стратегического управления предприятием исследовали отечественные ученые: Бланк И.А., Горовой А., Егоров

A.Ю., Журавлев А.А., Ильенков С.Д., Капелюшников Р.И., Качалов P.M., Кондратьева СИ., Клейнер Г.Б., Конотопов М.В., Косенков Р.А., Крылов Э.И., Кудинов Л.Г., Морозов Ю.П., Петухов В.Н., Сенчагов В.К., Соловьев

B.C., Сорокин В. , Тамбовцев В.Л., Шеремет В.В., Уткин Э.А., Фатхутди-нов Р.А. и др.

Из зарубежных авторов, посвятивших свои исследования нашей теме, следует отметить таких как: Ансофф И., Боумен К, Вебер М., Веблен

Т., Гитман Л.Д., Джонс М.Д., Дракер П., Друкер П., Эдвинсон Л., Мэлоун М., Ингельгарт Р., Норт Д., Оуэн Р., Портер М, Пильцер П., Котлер Ф., Роз Дж., Сакайя Т., Сен А., Стрикленд А.Дж., Стюарт Т., Томпсон А. А., Тоффлер А., Уильямсон О., Эрроу К. и др.

Особенности и проблемы стратегического управления в области инвестиционно-инновационной деятельности предприятия, выявленные научными предшественниками, можно кратко сформулировать следующим образом:

- обобщенная методология стратегического управления не может напрямую использоваться менеджментом крупных отечественных предприятий в условиях перехода от единого государственного собственника к многоукладной экономике;

- традиционные источники и условия финансирования инноваций в промышленность экономически развитых стран не работают в России из-за слабой нормативно-правовой базы и отсутствия поноценных, действенных механизмов защиты прав и собственности инвесторов;

- международная конкуренция на отечественном рынке без действенного контроля со стороны государства, ставит в неравные начальные условия отечественных и зарубежных товаропроизводителей, что снижает инвестиционную привлекательность отечественных предприятий;

- инвестиционная привлекательность предприятий, производящих товары народного потребления, существенно ниже, чем у предприятий добывающих и перерабатывающих углеводородное сырье и полезные ископаемые;

- крупные зарубежные инвесторы в принципе не все заинтересованы в поддержке российских товаропроизводителей.

В научных и прикладных трудах исследованы многие аспекты стратегического управления для гипотетического предприятия. Детально опи-

сываются отдельные его элементы, делается акцент на его важность и необходимость для выживания и развития в рыночных условиях.

Цель диссертационного исследования состоит в решении крупной народно-хозяйственной проблемы - разработке методологической базы формирования инвестиционно-инновационной политики, как основы стратегического управления крупным промышленным предприятием.

Для достижения цели исследования: были поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущность, цели и принципы инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием;

- разработать методологию формирования концепции инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием;

- исследовать общие и частные цели участников инвестиционного процесса;

- построить информационно-аналитическую модель стратегического управления инновациями на предприятии;

- изучить отечественный опыт повышения инвестиционной привлекательности предприятия;

- разработать механизмы реализации инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием, включая контроль и корректировку стратегических планов

- классифицировать собственные ресурсы развития и исследовать их влияние на пути стратегического развития крупного предприятия;

- разработать методы привлечения стратегических инвесторов для внедрения инноваций в производство промышленного предприятия.

Объектом исследования являются крупные отечественные предприятия, производящие товары народного потребления.

Предметом исследования являются принятые и реализованные инвестиционно-инновационные стратегии управления.

Методологическая и теоретическая основа научного исследования включает в себя фундаментальные научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов, посвященные стратегическому менеджменту и управлению инвестициями и инновационной деятельностью.

Статистическую и фактологическую базу исследования составили данные Государственного комитета по статистике, обзорные, аналитические и справочные материалы, опыт разработки и внедрения стратегического управления отечественными предприятиями, а также авторские целевые исследования.

Исследование опирается на законы логики и закономерности, обоснованные общенаучными и экономическими теориями, аппарат исследования операций, статистики.

Выдвинутая теория инвестиционно-инновационного стратегического управления проверена на практике управления крупным ходингом Московская обувная фабрика Парижская коммуна.

Научная новизна исследования состоит в новой концепции формирования и реализации эффективной инвестиционно-инновационной стратегии развития крупного предприятия сферы производства товаров народного потребления.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автором: - разработана концепция стратегического управления крупным предприятием, производящим ТПН, включающая в качестве важнейшей составляющей инвестиционно-инновационную стратегию развития, основными элементами которой являются: поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов; поиск и использование источников инноваций; формирование механизма согласования стратегических интересов между собственниками и менеджментом предприятия; сохра-

нение стратегического равновесия в структуре новых и существующих собственников;

разработаны методологические основы формирования инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием, предусматривающее максимальное использование внутренних ресурсов, инициативу создания холина, с целью сохранения традиционного профиля выпускаемой продукции;

выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупным предприятием демонстрирует целесообразность разбиения ходинга на смысловые комплексы, которые не ставятся в соответствие с какой-либо конкретной бизнес - единицей; комплексы делятся на основные и вспомогательные с позиции инвестирования; наиболее доходные краткосрочные комплексы выступают донорами малодоходных, но перспективных комплексов, способных обеспечить постоянное стратегическое развитие всего предприятия;

разработана информационно-аналитическая модель развития крупного предприятия, позволяющая в приемлемые сроки определить степень влияния каждого комплекса на финансовое состояние всего ходинга, что дает возможность выбора для инвестирования наиболее эффективные инновационные проекты;

установлено, что эффективное привлечение инвесторов дожно опираться на реальную потребность в неденежных ресурсах для инновационного проекта. Неденежные ресурсы стоят минимальную цену за счет существенно меньшего количества потенциальных покупателей; существенное значение для привлечения инвесторов имеет предшествующая ревизия имеющихся у заемщика ресурсов;

доказано, что для производителей товаров народного потребления наиболее актуальным является прогнозирование поведения моды, оказывающей определяющее влияние на потребительский спрос; крупным

предприятиям рекомендуется привлекать в качестве профильных стратегических инвесторов мировых лидеров производства и законодателей моды с целью получения и усвоения интелектуального капитала; на базе полученных знаний целесообразно развивать свои подразделения по разработке дизайна;

показано, что объединение предприятий в экономико-организационные образования дожно строится на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения; контроль материнской компании над предприятиями по реализации стратегии ходинга реализуется через механизмы инвестиционных договоров, допускающих как оперативное получение необходимой информации, так и непосредственное воздействие на менеджеров предприятий;

предложена методика экспертной оценки ресурсов, позволяющей определить фактический ресурсный потенциал предприятия; исходной точкой стратегического управления является поная ревизия и инновационная оценка, материальных и информационных объектов с учетом поного веера ресурсов; инновационная оценка применяется в пределах одного предприятия в рамках инвестиционно-инновационной стратегии, поэтому она является субъективной, в том смысле, что не может быть распространена на другие предприятия;

выявлено, что управление каждым видом ресурсов имеет свою специфику; управление человеческим ресурсом предполагает повышение квалификации работников для реализации инновационных проектов; особенность работника состоит в том, что он имеет свои цели и свободу покинуть предприятие в любой момент вместе с интелектуальными ресурсами, поэтому необходимо устанавливать формальные отношения, позволяющие предприятию компенсировать свои затраты на увеличение интелектуального ресурса работника.

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые в ней решения методологических и методических проблем направлены на непосредственное приложение ее результатов к реальной практике российских предприятий в условиях рыночной экономики.

Широкое внедрение результатов исследования отечественными предприятиями способно повысить эффективность экономики страны в целом. Во-первых, за счет увеличения длительности существования предприятий, обеспечивающих постоянную занятость населения, уплату налогов, сохранение сырьевых ресурсов. Во-вторых, внедрение инноваций обеспечивает производственной загрузкой смежные предприятия, восстанавливая утраченные производственные связи и кооперацию. В третьих, повысится экономическая безопасность страны, за счет постепенного уменьшения зависимости от импортных материалов и комплектующих изделий, особенно в сфере производства товаров народного потребления.

Предложенные рекомендации направлены на планомерное повышение качества отечественного менеджмента, создание эффективной культуры управления и деловой этики. Стратегическое планирование инвестиционных процессов по предлагаемым методикам отечественными предприятиями, образующими промышленный костяк российской экономики позволит более эффективно использовать все виды ресурсов, и, следовательно, повысить благосостояние населения.

Результаты исследования, полученные автором, использовались:

При разработке инвестиционно-инновационных стратегий управления отдельными объектами и всем ходингом Московская обувная фабрика Парижская коммуна.

Апробация результатов диссертационного исследования на всех стадиях его проведения осуществлялась на таких международных и российских конференциях, как:

VII конгресс специалистов кожевенной и кожперерабатывающей промышленности, Будапешт, октябрь, 1986 год.

Конференция Регионального отделения Федеральной комиссии по ценным бумагам РФ в центральном федеральном округе Москва фондовая: новые инструменты и технологии, Центр международной торговли, Москва, ноябрь 2002 год.

Расширенное заседание Московской торгово-промышленной палаты, апрель, 2003 год.

Расширенная колегия Министерства промышленности, науки и технологий РФ, март, 2003 год.

Всероссийская научно-практическая конференция Современная Россия: Экономика и государство, октябрь, 2003 год.

Публикации. Основные печатные труды, опубликованные по теме диссертации, представляют 37 работ объемом 31,45 п.л.

Структура работы

Введение

Глава 1. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием в современной экономике

1.1. Основные понятия и проблемы стратегического управления промышленным предприятием

1.2. Система стратегического управления промышленным предприятием, производящим товары народного потребления

1.3. Инвестиционно-инновационная составляющая системы стратегического управления крупным предприятием

Глава 2. Методология формирования концепции инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием

2.1. Общие и частные цели участников инвестиционного процесса в стратегическом управлении промышленным предприятием

2.2. Методы разработки инвестиционно-инновационных стратегических управленческих решений

2.3. Методы привлечения инвесторов для реализации стратегии предприятия

2.4. Информационно-аналитическое моделирование стратегического управления инновационной деятельностью

Глава 3. Инвестиционно-инновационные стратегии-управления отечественными предприятиями

3.1. Стратегическое партнерство крупных предприятий

3.2. Стратегия создания экономико-организационных образований, повышающих инвестиционную привлекательность предприятия

3.3. Способы привлечения стратегических инвесторов для внедрения инноваций в крупном промышленном предприятии

Глава 4. Механизмы реализации инвестиционно-инновационных стратегий управления промышленным предприятием

4.1. Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятия

4.2. Механизм согласования стратегических интересов экономических субъектов - участников ходинга

4.3. Механизмы контроля и корректировки стратегических планов инновационного развития предприятия

Глава 5. Стратегическое управление ресурсами крупного предприятия при реализации инновационных проектов

5.1. Классификация и оценка собственных ресурсов промышленного ходинга

5.2. Специализированные методы стратегического управления ресурсами

5.3. Стратегия ресурсного обмена при реализации инвестиционно -

инновационного проекта Заключение Литература Приложение

Основные результаты исследования

Более чем десятилетний период деятельности российских приватизированных предприятий показал, что в одних и тех же экономических и политических условиях, в одних и тех отраслях промышленности наблюдается различный рост (или упадок) экономических показателей предприятий. Исследование опыта успешных предприятий позволяет найти закономерности в сфере формирования стратегии управления, использование которых способно возродить экономику после кризиса переходного периода.

В российской практике начала приватизации наблюдалось четыре стратегии не столько управления предприятием, сколько поведения высшего управляющего персонала.

Первая стратегия (разрушительная) состояла в том, что часть активов, имеющих самостоятельную ценность, переводилась в собственность отдельных физических лиц, что приводило к разорению предприятия.

Вторая стратегия (арендная) состояла в том, что производственные мощности, чаще всего площади, сдавались в аренду новым, как правило, торговым организациям. Для крупных предприятий следование такой стратегии привело к безвозвратной потере интелектуального капитала, в связи с необходимость массового сокращения работников.

Третья стратегия (заместительная) состояла в том, что предприятие становилось дочерним крупной компании, чаще всего, иностранной, производящей родственную продукцию. Получив достаточные инвестиции,

предприятие обогащалось новыми технологиями, современными способами управления, обеспечивало сохранение рабочих мест и попонение государственного бюджета.

Четвертая стратегия (сохранная) заключалась в том, что руководство осуществляло активную целенаправленную деятельность по сохранению самостоятельности предприятия и статуса контрольного собственника. В основе ее лежит эффективное использование всех видов имеющихся внуг-ренних ресурсов, в особенности интелектуальных.

Под стратегией в настоящей работе понимается комплекс функциональных направлений деятельности предприятия, ориентирующих всех работников на достижение общих значимых целей. Стратегическое управление - система решений и действий, применяемых для формулирования и осуществления стратегии, которая обеспечивает наилучшее конкурентное соответствие между предприятием и его средой для достижения целей организации.

Инвестиционно-инновационная стратегия - это часть общей стратегии предприятия, устанавливающая основные принципы и ограничения привлечения денежных, материальных и информационных ресурсов для достижения стратегических целей.

Стратегия управления строится на концепции, включающей в себя принимаемые без доказательства, следующие принципы и допущения:

1. Что вкладывается в понятие предприятие.

2. Какова цель деятельности предприятия.

3. Что является системообразующим элементом предприятия.

4. Границы бизнеса.

5. Границы допустимого поведения (культура, деловая этика).

6. Границы привлечения новых элементов предприятия.

7. Отношение к кризису и банкротству предприятия.

Реальное управляющее воздействие на предприятие оказывают четыре категории: государство, собственник, главный менеджер, работники, имеющие специфические концепции стратегического развития. В таблице 1 приведено содержание принципов для различных категорий участников предприятия.

Разработка концепции стратегического управления предприятием включает несколько этапов.

На первом этапе появляется инициатор разработки концепции. Чаще всего на приватизированных крупных предприятиях в зависимости от конкретных экономических, производственных и политических условий самовыдвигается одна из трех категорий участников, за счет появления инициативного лидера.

На втором этапе осуществляется поиск бизнес-идеи, способной заинтересовать всех участников инвестиционного процесса.

На третьем этапе происходит консолидация усилий всех остальных категорий, выработка общих целей, согласование принципов и допущений. Таким образом, формируется единая концепция, которая становится основой стратегического управления предприятием.

При выборе стратегии сохранения производственного профиля предприятия и сохранения ядра колектива, руководство предприятия выбирает один из трех возможных вариантов: стать инициатором объединения множества предприятий, войти в объединение или развиваться в существующих организационных рамках. В диссертации основное внимание уделено первому варианту, когда крупное промышленное предприятие реализует стратегию по созданию и развитию промышленного ходинга, объединяющего как родственные, так и торговые и финансовые предпри-

Формирование ходинга осуществляется следующими способами: - выделением отдельных подразделений в самостоятельные предприятия;

- учреждением новых предприятий;

- дружественным поглощением близких к банкротству предприятий;

- принудительным поглощением предприятий путем приобретения контрольных пакетов акций.

Отечественный и мировой опыт позволяет перечислить основополагающие принципы согласования стратегических интересов при добровольном установлении организационно-деловых отношений между участниками ходинга:

- повышение конкурентоспособности;

- восстановление производственных связей;

- взаимное допонение;

- единая технологическая и техническая политика;

- повышение эффективности использования кадрового персонала;

- снижение уровня непроизводственных затрат;

- взаимопомощь и взаимное страхование;

- разделение сегмента рынка;

- защита от недружественного поглощения;

- создание и использование известного имиджа.

Диссертационное исследование опиралось на анализ стратегического управления ходингом Московская обувная фабрика Парижская Коммуна (МОФ ПК), которая в качестве материнской компании объединила вокруг себя различные типы предприятий, образовавших структуру, изображенную на рис. 1 .

Критерием включения того или иного предприятия в ходинг служило достижение стратегической цели материнской компании по завоеванию лидирующего положения на отечественном рынке в своей традиционной товарной нише - производство обуви. Таким образом каждое предприятие дожно выпонять конкретную задачу для достижения главной цели.

Таблица 1.

Принципы формирования концепции стратегического управления,

задаваемые различными категориями участников предприятия.

Принципы формирования концепции Категория участника предприятия

Собственник Главный менеджер Работник

Что вкладывается в понятие предприятие. Совокупность активов и имя предприятия Рабочее место социально-экономическая система

Какова цель деятельности предприятия. получение максимальной прибыли в течение длительного времени Длительное существование и развитие предприятия Длительное производство любых товаров, пользующихся спросом

Что является системообразующим элементом; предприятия. Устав предприятия' Бизнес-идея Производственные активы, находящиеся; в зоне проживания населения

Границы бизнеса. Зафиксированный в уставе предприятия перечень видов деятельности Имеющиеся бизнес-идеи Сохранение занятости, и здоровой экологии

Границы допустимого поведения (культура, деловая этика). Не формализуются Требования рынка по обеспечению конкурентосп особности Сложившаяся культура рассматривается как постоянная

Границы привлечения новых элементов предприятия. Устанавливаются владельцами контрольного пакета акций Не ограниченны Задаются возможностями трудоспособного населения

Отношение к кризису и банкротству предприятия. Неприемлемо Платформа для создания нового предприятия Неприемлема ликвидация рабочих мест

Рис. 1. Структура ходинга МОФ ПК

Рис2. Стратегические целикомплексовходинга МОФПК

Каждое предприятие рассматривается как бизнес-единица. Для инвестиционно-инновационного управления ходинг виртуально делится на комплексы, отражающие определенное направление в деятельности и развитии объединения. В комплексе участвуют бизнес-единицы, как целиком, так и отдельными функциями. Для каждого комплекса устанавливаются специфические стратегические цели. В качестве примера на рис. 2 приведены комплексы МОФ ПК и их стратегические цели.

Главной проблемой существования и развития крупного предприятия является поиск источников инвестиций, необходимых для внедрения инновационных проектов. Особенность российских приватизированных предприятий состоит в низком размере уставного капитала, не соответствующего реальной рыночной стоимости имеющихся материальных и информационных ресурсов, даже с учетом изношенности производственного оборудования. Из-за малого размера уставного капитала крупного предприятия существенно сокращаются возможности доступа к инвестиционным ресурсам.

Сохранная стратегия развития требует использования ресурсного подхода, состоящего в максимально поном и эффективном использовании всех имеющихся ресурсов. Рыночные условия позволяют и требуют инвентаризации, кроме материальных и финансовых активов, интелектуальных, трудовых и структурных ресурсов. Отсюда вытекает, что инвестиционно-инновационная стратегия управления опирается на управление ресурсами предприятия, которые приобретают статус стратегических.

Одним из основополагающих вопросов стратегического планирования является выбор источников инновационных идей. Для производства товаров народного потребления, подверженных влиянию моды важнейшим критерием выбора источника является фактор времени. Он понимается как возможность серийного или массового выпуска модного изделия в кратчайшие сроки.

В диссертации показана перспективность привлечения профильных стратегических инвесторов, которые вкладывают интелектуальные ресурсы в форме права использования модного ассортимента. В качестве таких инвесторов целесообразно привлекать предприятия, являющиеся признанными законодателями моды в данной товарной группе. В таком случае инвестиционный капитал не изменяет состава собственников предприятия-заемщика.

Используя интелектуальный стратегический ресурс, крупные предприятия дожны создавать собственные бизнес-единицы для постоянного собственного генерирования инновационных технологических идей. Одна из возможных моделей стратегического планирования инновационной деятельности в ходинге, увязывающая различные комплексы, приведена на рис: 3.

В крупных предприятиях в форме ходинга можно выделить ресурсы материнской компании и ресурсы бизнес-единиц, имеющих сложные отношения между собой. В правовом отношении материнской компании принадлежит только часть ресурсов предприятия, пропорциональная доли имеющихся акций (паев).

При наличии контрольного пакета акций, материнская компания может ввести в сферу своего управленческого влияния все ресурсы предприятия. При целевом инвестировании предприятия, материнская компания использует и учитывает максимальное количество ресурсов бизнес -едшшцы.

Кроме того, объединение предприятий под эгидой материнской компании создает новый структурный ресурс, изменяющийся не только от простого включения или исключения предприятия, но к от внутренних изменений структуры бизнес - единиц.

Промышленный ходинг представляет собой виртуальную социально-экономическую систему, то есть руководство материнской компании не имеет права на прямое оперативное вмешательство в непосредственное управление бизнес - единицами. Кроме того, само руководство ходинга представляет собой организационно не оформленное социальное образование.

Механизм управления, контроля и корректировки стратегических планов включает в себя два блока: стратегический и оперативный. Стратегический блок основывается на правах, предоставляемых собственнику уставом бизнес - единицы.

Непосредственно механизм оперативного управления инновационной деятельностью ходинга целенаправленно формируется в рамках от дельных инвестиционных договоров между материнской компанией и бизнес-единицами. В этом договоре дожны быть отражены все вопросы оперативного контроля за ходом внедрения инновации и возможностями управляющих воздействий со стороны инвестора.

Ресурсный подход к стратегическому управлению крупным предприятием опирается на тот факт, что совокупный объем ресурсов ходинга больше суммы ресурсов, принадлежащих всем его бизнес - единицам.

Эффективное стратегическое управление опирается на регулярную оценку всех видов имеющихся ресурсов в части обеспечения отдельных инновационных проектов и их влияния на развитие всего ходинга. В работе предлагается использовать метод экспертной оценки, на основе разработанной автором анкеты. Оценивается соотношение имеющихся и необходимых ресурсов для реализации конкретного проекта, его важность, как для отдельного проекта, так и для всего предприятия.

Рис. 3. Модель стратегического планирования инновационной деятельности

В условиях ограничения объема внешних инвестиций результаты обработки позволяют выбрать те ресурсы, увеличение которых даст максимальный эффект для всего предприятия.

Предлагаемая методика, включает следующие этапы: 1) явное выделение системообразующих инновационных проектов; 2) установление перечня экспертов; 3) проведение пономасштабной инвентаризации всех материальных и информационных объектов; 4) для каждого объекта путем групповой экспертизы составляется паспорт веера ресурсов; 5) установление соглашений в отношении выбранных шкал оценки и обучение экспертов методике оценки ресурсов.

В качестве примера в таблице 2 приведены результаты анализа ресурсов для МОФ ПК. Важность ресурсов оценивается по сто бальной шкале.

Стратегическим является выбор одного из двух принципиальных путей развития ходинга. Первый состоит в том, чтобы расширять деятельность того комплекса, который дает максимальную отдачу, увеличивая общий ресурсный потенциал. Его недостаток состоит в том, что экономический успех комплекса может быть обусловлен временными конъюнктурными условиями внешней среды.

Второй состоит в том, чтобы выбрать комплексы с благоприятной длительной перспективой. Для предприятий, производящих товары народного потребления такими комплексами являются производственный и инженерный комплексы.

Выбор стратегии в данном контексте является не взаимоисключающим, а взаимодопоняющим. Это означает, что наиболее доходные комплексы инвестируются для быстрого получения допонительных инвестиционных ресурсов, направляемых в развитие производственного комплекса. Для определения наиболее доходного комплекса разработана информационно-аналитическая модель предприятия. Исходным пунктом мате-

магической модели является динамика развития предприятия за период активной деятельности в рыночных условиях.

Таблица 2.

Важность ресурса по отношению к другим перечисленным ресур-

сам для инновационной деятельности предприятия

Вид ресурса Комплексы ходинга

1 2 3 4 5 6

Квалификация руководителей высшего звена 90.9 86.2 88.2 88 86.7 87

Квалификация руководителей среднего звена 77.5 77.2 73.6 71.5 75.6 73.7

Квалификация руководителей первичного звена 67.6 67.4 65 60.5 63.9 62.8

Квалификация рядовых испони* телей 54.8 52.9 51.7 54 51.7 50.9

Команда по управлению проектом 82.5 83.1 80.9 82 80 81.9

Производственные помещения 67.6 69.1 57.7 64.2 65.6 54.4

Основное оборудование 63.7 60.7 49.8 57.9 50 41.7

Вспомогательное оборудование 49.6 46.2 34.7 41.1 33.4 31.3

Технологическая оснастка 50.3 46.2 34.5 42.2 42.1 32.5

Мощности электроснабжения 67.1 64.8 53.3 67.9 63.8 41.7

Мощности теплоснабжения 65.7 63.3 49.6 63.7 61.9 39.8

Технологическая документация 58.2 52.9 43.8 51.6 35.6 34.8

Наличие своего ноу-хау по производству 50.8 51.7 40.9 53.2 36.9 34.4

Потребность покупки лицензии на изготовление 48.5 35.3 36.6 38.2 34.9 32.4

Наличие своих новинок по ассортименту продукции 50.3 39.6 39.3 47.9 40 36.3

Потребность покупки лицензии на ассортимент 44.2 32.2 32 35.7 32.6 28.9

Информация о потребителях (исследование рынка) 88.7 90.7 88.4 85.5 88.9 78.9

Наличие бизнес-плана 78.4 76.2 76.1 76.7 80.8 78.2

Системообразующим элементом предприятия можно считать его менеджмент, то есть сложившуюся команду менеджеров, которые будут воплощать стратегию в жизнь. При поной смене ключевых руководителей экстраполяция прошлых результатов на будущее развитие предприятия в общем случае не обоснованна. Более чем десятилетний период деятельности приватизированных предприятий показал, что в одних и тех же экономических и политических условиях, в одних и тех отраслях наблюдается различный рост (или упадок) экономических показателей предприятий. Аргументом в функции экономического поведения предлагается взять объем инвестиций, вложенных в предприятие из всех источников.

Важнейшей проблемой любого, тем более стратегического, планирования является получение наиболее поной информации. Современный уровень информатизации предприятия, являющийся результатом использования новых информационных технологий, позволяет без существенных допонительных затрат получить для анализа достаточный объем данных.

Наличие бесконечного числа взаимно влияющих факторов, позволяет сделать допущение, что размер фактической доли прибыли ходинга, обусловленной инновационной деятельностью конкретного комплекса в суммарном размере прибыли, носит случайный характер.

Введем обозначения.

i - комплекс ходинга. i= 1,... п, п - количество комплексов.

] - номер проекта в комплексе, ] = 1, ...шь

ёц " Г

с1ц - плановый срок внедрения (реализации) ]-го проекта в ьом комплексе.

Уу - объем инвестиций ]-го проекта в -ом комплексе.

Р( - Х объем балансовой прибыли всего предприятия в 1- году.

Будем считать, что все инвестиционные проекты пронумерованы в хронологической последовательности внедрения натуральными числами

от единицы и выше. Определение степени влияния i-ro комплекса на результаты экономической деятельности ходинга производится на основе вычисления коэффициента корреляции i(ri) по нижеследующей методике.

Положим i = const, и построим для него двухмерную матрицу случайных чисел (X,Y), X = {Xfc}, Y = {yk}.

xk = Vy, где k = j - номер пронумерованного проекта (i=l). У* = Pл - Pt-ь для t = gj + dij.

Для определения парных значений (х, у) предварительно строятся таблицы вида 3 и 4.

ТаблицаЗ.

Инвестиционные параметры i-го комплекса

№ проекта Объем инвестиций в проект (V*) Календарный год начала проекта (&) Время внедрения проекта (4) Календарный год начала получения доходов по проекту (Ь)

1 V, В\ di ti = gi + di

...

к V* 4 tk = gk + djt,

...

ш vm &п dm tm= gm + dra

По известным формулам математической статистики вычисляется коэффициент корреляции ^ для 1-го комплекса. Чем ближе значение коэффициента корреляции к единице, тем больше влияние инвестиционной деятельности комплекса на общую прибыльность ходинга. Проведя их ранжирование по возрастанию коэффициента корреляции, получим инвестиционный ранг для каждого комплекса.

Таблица 4.

Прибыль ходинга по годам

Календарный год Прибыль, полученная внутри комплекса Общая прибыль предприятия

т, Р^Т! Рт.

Ъ PNi.IT PN2.Tr PNq.Tr ... PNn.Tr Ртг

т, РИш М^т. РНьТ, ... Р^т, Рт*

Проверка информационно-аналитической модели проводилась на основе хозяйственной деятельности МОФ ПК. Из таблицы 5 следует, что для МОФ ПК высший ранг по инвестиционной прибыльности имеют инженерное, коммерческое и имущественный комплексы.

Анализ информационно-аналитической, модели показывает, что в. настоящее время происходит становление производственного комплекса, поэтому возврат вложенного в него капитала носит договременный характер. Для получения допонительных внутренних ресурсов целесообразно вначале вкладывать инвестиции в инженерный и коммерческий комплексы.

Экспертная оценка имеющихся внутренних ресурсов и затребованных ресурсов для реализации инновационных проектов внутри направления необходима для определения очередности их приобретения за счет инвестиций. При этом наибольший приоритет имеют те ресурсы, которые оказывают наибольшее влияние на инновационное развитие всего ходинга.

Таблица5.

Информационно-аналитическаямодель инвестиционной

деятельности МОФ ПК

Комплекс Про Объем Прираще- Коэффи- Инве-

ект инве- ние общей циент стици-

стиций прибыли корреля- онный

(х) (У) ции (г) ранг

1.Производство обуви 1.1. 49.5 -36.3 -0.2326 1

1.2. 50 172.9

1.3. 90 22.9

2.Коммерческий 2.1. 300 8.6 0.9957 4

2.2. 150 22.9

2.3. 2000 632.8

3. Имущественный 3.1. 180.6 -36.3 0.855 3

3.2. 62.4 8.6

3.3. 107.5 8.6

3.4. 900 632.8

3.5. 420 632.8

4. Инженерный 4.1. 32.4 172.9 1 5

4.2. 9.4 6.6

.Финансовый 6.1. 71.8 8.6 0.228 2

6.2. 53.7 -36.3

6.3. 52.4 22.9

Основной вывод настоящей работы состоит в том, что каковы бы ни были внешние условия государственного регулирования, состояния рынка, остроты конкуренции, успех развития предприятия определяется качеством его управления и особенно инвестиционно-инновационной стратегии, которая строится на концепции, разрабатываемой инициатором - собственником или главным менеджером и согласованной с другими участниками предприятия.

В основе концепции лежат следующие принципы: обеспечение длительного существования и развития предприятия как субъекта экономических отношений; максимальное развитие производства, с привлечением

отечественных трудовых ресурсов; эффективное использование всех видов внутренних материальных и информационных ресурсов.

Наиболее существенные научные результаты, являющиеся вкладом в науку, и их новизна заключаются в следующем.

1. Установлено, что инвестиционно-инновационная стратегия управления включает такие основные элементы как: поиск и привлечение стратегических инвесторов; поиск и использование источников инноваций; формирование механизма согласования стратегических интересов между собственниками и менеджментом предприятия; сохранение стратегического равновесия в структуре новых и существующих собственников.

Для предприятий, производящих товары народного потребления, важнейшее значение приобретает сотрудничество с мировыми лидерами и законодателями моды, так как оно позволяет существенно сократить время достижения конкурентного признания, как на отечественном, так и мировом рынках. Само по себе сотрудничество одного предприятия с иностранными ведущими партнерами в некоторой степени не допускает других конкурентов от аналогичного контакта.

Стратегические профильные партнеры, являются стабильными источниками инвестиций в форме технологий и инноваций в области ассортимента. Именно мировые лидеры производства товаров народного потребления, привлеченные в качестве профильных инвесторов, обеспечивают отечественному предприятию достижение конкурентных преимуществ.

Длительное существование предприятия предполагает периодическую смену конкретных лиц среди собственников, менеджмента и работников предприятия. Новые участники могут иметь свои цели, поэтому необходимо создавать механизм, позволяющий регулярно согласовать их стратегические интересы. Как показывает отечественная и зарубежная практика, существенное количество предприятий ликвидируются именно

по причине возникновения разногласий по их стратегическому развитию, или по распределению доходов, как между разными группами собственников, так и между собственниками и главным менеджером.

Отрицательное влияние на развитие предприятия оказывают возможные конфликты между старыми и новыми собственниками, принимающее крайние формы при недружественном поглощении предприятия. Своевременное создание механизма контроля за качественным составом собственников дожно опираться на создание рычагов регулирования процесса движения акций на вторичном рынке ценных бумаг.

2. Выявлено, что в отечественной промышленности после приватизации наблюдалось четыре стратегии управления: разрушительная, арендная, заместительная, сохранная. По существу выбор стратегии поведения руководителя предприятия, получившего статус главного менеджера при качественном изменении структуры собственника, определяся его субъективным выбором личной стратегии существования по отношению к предприятию.

Так при поном отделении своей судьбы от судьбы предприятия наблюдается разрушительная стратегия, основанная на легитимном или нелегитимном переводе ресурсов собственника в статус личной собственности главного менеджера и его команды.

Арендная стратегия реализуется тогда, когда главный менеджер суживает колектив предприятия до размеров своей команды. Имеющиеся ресурсы, чаще всего объекты недвижимости, сдаются в аренду, доходов от которой хватает только для удовлетворения потребностей команды менеджеров. В этом случае, предприятие как производитель традиционной товарной продукции, прекращает свое существование, и на его основе возникает новое предприятие, оказывающее арендные услуги.

Заместительная стратегия предполагает добровольное или принудительное вхождение в крупную корпорацию. Главный менеджер связывает

свое личное благосостояние с экономическим положением предприятия, и находит опору его развития во внешней среде. Сохранение предприятия как самостоятельного экономического субъекта происходит за счет частичной потери экономической самостоятельности. По решению материнской компании предприятие может производить продукцию в той же или иной товарной группе.

Но и судьба самого главного менеджера целиком зависит от кадровой политики руководства материнской компании.

Все рассмотренные стратегии, в конечном счете, приводят к уходу предприятия со своей традиционной рыночной ниши.

Сохранная стратегия означает приверженность главного менеджера не. только к своему предприятию как устойчивой социально-экономической системе, но и к производству традиционного вида продукции. Опираясь на положительную амбицию, главный менеджер, используя все внутренние, ресурсы, решает не только локальную задачу развития своего предприятия, но и объективно возрождает национальную промышленность, способную занять достойное место в мировой экономике.

3. Разработан механизм формирования концепции инвестиционно -инновационного стратегического управления предприятием, основанный на явном выделении категорий участников предприятия (собственник, главный менеджер, работник). Каждая категория создает профильную концепцию, исходя из своих специфических принципов и допущений. Принципы и допущения определяют: 1) что вкладывается в понятие предприятие; 2) какова цель деятельности предприятия; 3) что является системообразующим элементом предприятия; 4) каковы границы бизнеса; каковы границы допустимого поведения; 5) каковы границы привлечения новых элементов предприятия; 6) отношение к кризису и банкротству предприятия.

1 1'ОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ ' | БИБЛИОТЕКА | СПт^^г О) л ю *

' I -0Л

У каждой категории свои, отличные от других, ответы на перечисленные выше вопросы, и, соответственно, свой базис разработки и признания концепции.

Первейшая задача инициатора разработки концепции состоит в том, чтобы путем переговоров и достижения компромиссов создать общую платформу, позволяющую строить догосрочные отношения между всеми участниками. Основой создания общей платформы служит нахождения равновесия, удовлетворяющее всех участников в соотношении полученной прибыли и имеющихся издержек.

4. Положительный опыт развития крупных предприятий показывает, ходинги в целях стратегического управления целесообразно разбивать на смысловые (виртуальные) комплексы, которые не ставятся в соответствие с отдельными бизнес - единицами. Комплекс отражает определенную сторону деятельности нескольких дочерних предприятий в одном направлении, позволяя наилучшим образом использовать имеющиеся в них резервы. Внутренняя кооперация, с одной стороны, увеличивает полезную загрузку предприятий, а, с другой стороны, создает предпосыки быстрого развития того направления, которое окажется наиболее перспективным в определенный период времени.

В рамках инвестиционно-инновационной стратегии комплексы ранжируются на основные и вспомогательные. Основные комплексы являются стержнями, вокруг которых создаются и развиваются вспомогательные, предназначенные для сглаживания негативных возмущающих воздействий внешней среды. Так, например, наиболее доходные краткосрочные комплексы выступают донорами малодоходным, но перспективным комплексам, способным обеспечить постоянное стратегическое преимущество всего предприятия.

Изменение сущности основного направления связано с крупными изменениями, вследствие научно-технического прогресса, или изменения

целей основных участников предприятия, что предполагает существенное изменение стратегии управления. Вспомогательные направления возникают, изменяются, или ликвидируются в оперативном режиме, как компенсаторы внешних воздействий.

5. Разработана информационно-аналитическая модель развития крупного предприятия, осуществляющего деятельность в различных на правлениях. В постоянно изменяющихся рыночных условиях, связанных с научно-техническим прогрессом и активной деятельностью конкурентов, экономическая эффективность направления подвержена колебаниям. Для разработки стратегии управления принципиальным моментом является вычисление наиболее перспективного направления.

Принятая и подтвержденная гипотеза исследования состоит в том, что для команды менеджеров существует набор специфических направлений, к которым она наиболее приспособлена, то есть адекватна. Информационно-аналитическая модель предназначена для определения степени влияния отдельного направления на общую эффективность предприятия.

Построенная с помощью модели картина прошлого поведения и экономической динамики предприятия является основой для выбора наиболее перспективного направления для инвестирования. Полученные весовые инвестиционные коэффициенты направлений носят рекомендательный характер и нуждаются в экспертной корректировке. Однако их преимущество состоит в том, что для их вычисления требуются минимальные временные и стоимостные затраты, поскольку модель встраивается в существующие автоматизированные системы управления ходингом и отдельными бизнес - единицами.

6. Традиционно в качестве инвестиций рассматриваются деньги, которые являются самым дорогим ресурсом. Фактически для реализации инновационных проектов необходимы материальные объекты и информаци-

онные продукты, которые всегда можно купить на насыщенном товарном рынке.

С позиции предприятия покупка ресурсов является необязательной операцией, и может быть заменена прямым получением от инвестора необходимых ресурсов. Для выявления действительной потребности в инвестиционных ресурсах, необходима предварительная ревизия всех имеющихся у ходинга ресурсов. Взаимовыгодное движение ресурсов между бизнес - единицами.ходинга снижает потребность во внешних источниках инвестиций.

Установлено, что эффективное привлечение инвесторов дожно опираться на реальную потребность в неденежных ресурсах для инновационного проекта. Неденежные ресурсы стоят минимальную цену за счет существенно меньшего количества потенциальных покупателей.

7. Доказано, что для производителей товаров народного потребления наиболее актуальным является прогнозирование поведения моды, оказывающей превалирующее влияние на потребительский спрос. Для меких и средних предприятий приемлемо движение за лидерами, поскольку объемы производства и управленческая структура позволяют оперативно принимать решения по изменению ассортимента. Если предприятие входит в ходинг, то основные решения по ассортименту принимаются материнской компанией.

Крупным предприятиям рекомендуется создавать свои подразделения по разработке дизайна, с тем, чтобы оказывать активное влияние на формирование моды. Сотрудничество со стратегическим инвестором в сфере ассортимента дожна строиться таким образом, чтобы получить главный интелектуальный ресурс, позволяющий работникам предприятия самостоятельно разрабатывать свою догосрочную ассортиментную политику. По существу речь идет о том, чтобы выбрать специфическую

нишу и занять в ней положение аналогичное тому, которое занимает лидер.

8. Показано, что объединение предприятий в экономико-организационные образования дожно строится на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения. Общая тенденция к укрупнению предприятий ставит перед любым предприятием выбор: войти в чей-то ходинг, либо стать инициатором создания своей производственной группы. Своевременное принятие альтернативного стратегического решения дает предприятию преимущество по сравнению с теми экономическими субъектами, которые становятся объектами недружественного поглощения. Преимущество возникает за счет приобретения стратегического ресурса права выбора партнера.

Особенно актуальна выработка решения о национальном развитии крупного предприятия, так как оно в большей или меньшей степени связано с экономической безопасностью страны. Негативные последствия поглощения отечественных предприятий конкурирующими иностранными компаниями для национальной экономики дожны учитываться, не только менеджментом предприятия, но и органами государственной власти.

Большая часть промышленных ходингов представляют собой виртуальные, то есть юридически не оформленные объединения, в которых материнская компания имеет легитимные и явные механизмы воздействия только в рамках отношений между собственником и предприятием. Практически, права собственника позволяют осуществлять стратегическое управление дочерним предприятием в части планирования.

Для оперативного управления и контроля юридически самостоятельными предприятиями, входящими в ходинг целесообразно использовать механизмы инвестиционных договоров, обеспечивающие как оперативное получение необходимой информации, так и непосредственное воздействие на менеджеров предприятий. Стратегическое воздействие выра-

жается в праве выбора материнской компанией предприятия в качестве объекта инвестирования. За реализацию этого права и в рамках индивидуального инвестиционного договора материнская компания получает право оперативного воздействия.

Реализация взаимовыгодных инвестиционных проектов несколькими предприятиями дает неоспоримые преимущества экономико-организационному образованию.

9. Исходной платформой стратегического управления является максимальное использование всех имеющихся в распоряжении ходинга ресурсов. Исследование показало, что для реализации стратегии управления более существенное значение имеет эффективное вовлечение внутренних ресурсов, чем организационная форма и структура предприятия. Для получения стратегического конкурентного преимущества необходима поная ревизия и инновационная оценка материальных и информационных объектов с учетом поного веера ресурсов.

Инновационная оценка применяется в пределах одного ходинга в рамках инвестиционно-инновационной стратегии, поэтому она является субъективной, в том смысле, что не может быть распространена на другие предприятия. Достаточно очевидно, что все предприятия имеют примерно одинаковые возможности доступа к рыночным ресурсам, поэтому на конечную эффективность развития экономического субъекта превалирующее влияние оказывает именно умение рационально использовать имеющиеся ресурсы.

Предложена методика экспертной оценки ресурсов, позволяющая определить фактический ресурсный потенциал предприятия. Суть методики оценки состоит в том, что квалифицированные специалисты, знающие общую стратегию крупного предприятия, оценивают результативность использования одного и того же ресурса в различных инновационных про-

ектах, а также соотношение имеющегося и необходимого ресурсного потенциала.

Применение методики позволяет более рационально использовать заимствованные на стороне финансовые ресурсы.

10. Управление каждым видом ресурсов имеет свою специфику. На примере человеческих ресурсов показано, что стратегическое управление ими связано с организацией повышения квалификации работников для реализации инновационных проектов. Большинство материальных ресурсов можно приобрести в относительно короткие сроки, и по мере возникновения в них фактической потребности. Повышение квалификации специалистов процесс тем более длительный, чем более инновационный характер имеет проект. Кроме того, работоспособность индивида с течением времени переходит в фазу угасания, и он становится менее восприимчивым к новым знаниям, умениям, навыкам.

В отличие от всех других видов, человеческие ресурсы не являются собственностью предприятия в поном смысле. Трудовое партнерство, регламентируемое трудовым законодательством, может быть в любой момент расторгнуто по инициативе работника. Особенность индивида - работника состоит в том, что его личные цели подвержены изменениям, и могут вступить в противоречие с целями предприятия.

Самым важным является то обстоятельство, что имея возможность покинуть предприятие в любой момент, работник уходит вместе с интелектуальными ресурсами, приобретенными им за время работы, как за свой счет, так и за счет предприятия. Строго говоря, в стратегическом управлении человеческий ресурс является самым слабым звеном. Компенсация недостатков человеческих ресурсов дожна осуществляться формальными и неформальными методами.

Формальные отношения устанавливаются путем заключения договоров между предприятием и работниками, в которых предусматриваются

права, обязанности и ответственность обоих сторон. При повышении квалификации работника за счет предприятия, имущественная ответственность работника за необоснованное расторжение трудового контракта дожна не только компенсировать затраты предприятия, но и стать невыгодной работнику.

К неформальным методам относится планомерное внедрение корпоративной культуры и создания условий для получения работником наиболее важных для него ресурсов.

По итогам исследования можно дать следующие рекомендации главным менеджерам крупных предприятий.

Г. Для постоянного увеличения размера своей доли на рынке необходимо целенаправленно искать способы привлечения к своему бизнесу стратегических профильных инвесторов в лице мировых лидеров в своей отрасли. Приобретение у них по лизингу современных технологий, перспективных моделей товаров народного потребления решает несколько стратегических задач:

- выход на рынок с конкурентоспособным товаром;

- введение в эксплуатацию современного оборудования и технологий изготовления продукции;

- массовое повышение квалификации специалистов всех уровней, способных качественно обслуживать современное оборудование;

- активное формирование адекватной рыночной культуры всех предприятий ходинга;

- занять лидирующее положение в отечественной отрасли производства товаров народного потребления.

2. Большое значение для успешного развития крупного предприятия имеют историческая преемственность команды менеджеров и групп крупных собственников. Объективно обусловленная ротация кадров в команде оказывает существенное влияние на качество ее деятельности. Исследова-

ние показало, что управленческие способности индивидов, принятие ими корпоративной культуры, не связаны с юридическими причинами введения новых членов команды (приобретение акций, вступление в права наследования). Для обеспечения поноценной взаимозаменяемости испонителей исторически сложившихся функций необходимо разработать процедуру подготовки кадрового резерва, учитывающую как формальные, правовые отношения, так и профессиональную подготовку будущих членов команды. Один из способов обучения состоит в проведении организаци-огаю-деятельностных игр по внедрению инновационных проектов.

3. Бизнес - единицы, входящие в ходинг, целесообразно объединить в функциональные комплексы, ведущими из которых являются: производственный, инженерный, коммерческий.

Внутри комплексов устанавливается специализированная кооперация, позволяющая наиболее эффективно использовать ресурсы бизнес -единиц. Для анализа качества и динамики изменения ресурсов целесообразно регулярно проводить их экспертную оценку.

Инвестиционно-инновационная стратегия ходинга включает стратегические планы развития комплексов, которые декомпозируются на стратегические планы бизнес - единиц.

4. Фундаментом успешного развития крупного предприятия является согласование стратегических интересов, входящих в ходинг бизнес -единиц. Каждое предприятие в общем случае имеет собственные цели, которые могут не совпадать с целями экономического объединения, однако общим базисом для согласования поведения выступает необходимость защиты от враждебного влияния внешней среды. В условиях объективной концентрации производства большинство предприятий стоят перед дилеммой: взять на себя роль материнской компании по созданию ходинга, или войти в состав экономико-производственного объединения.

В любом случае установление позитивных длительных отношений дожно опираться на основополагающие принципы согласования стратегических интересов участников ходинга:

- повышение эффективности использования ресурсов;

- увеличения конкурентоспособности общих товаров;

- восстановление производственных связей;

- взаимопомощь и взаимное допонение;

- защита от недружественного поглощения.

Логика и результаты исследования позволяют сформулировать наиболее актуальные проблемы, которые необходимо решать в будущих исследованиях, посвященных данной тематике.

Учитывая ведущую роль крупных предприятий в возрождении отечественной промышленности необходимо разработать методологию формирования наиболее эффективных отношения между государственной экономической политикой и крупными промышленными предприятиями, особенно в сфере производства товаров народного потребления. Речь в первую очередь идет государственной поддержке отечественного производителя, об интеграции промышленности в мировую экономику, о защите российских предприятий на международном рынке, о массовой централизованной подготовке профессиональных менеджеров, которые через несколько лет дожны будут заменить сегодняшний слой кадров высшего управленческого персонала.

Основные положения диссертации опубликованы в работах:

Монографии

1. Никитин А.А. Инвестиционно-инновационная стратегия управления крупным промышленным предприятием. - М: Палеотип, 2003. - 12,5 п.л.

2. Никитин А.А. Формирование и управление современным ходингом в промышленности. - М.: Палеотип, 2002. - 3,5 п.л.

3. Никитин А.А. Основы стратегического управления современными промышленными предприятиями. - М: Палеотип, 2002. - 2,25 п.л.

4. Никитин А.А. Повышение эффективности управления промышленностью - важный фактор развития экономики. - М.: Палеотип, 2003. - 3,5 п.л.

Статьи и научные доклады

5. Никитин А.А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием// Проблемы теории и практики управления, 2003, № 6. -1 п.л.

6. Никитин А.А. Государственная поддержка инвестиционно-инновационного стратегического управления крупным предприятием: Современная Россия: Экономика и государство/ Материалы Всероссийской научно-практической конференции (14-15 октября), часть 1. - М , 2003.-0,2 п.л.

7. Никитин А.А. Особенности инвестицио1шо-инновацио1шого стратегического управления приватизированным промышленным предприятием/ Современные проблемы экономики и менеджмента/ Сборник научных трудов. Вып. 3. - М.: НИИ экономики и информатизации социальной сферы, 2003. - 0,2 п.л.

8. Никитин А. А. Методы привлечения инвестиций для реализации стратегии предприятия/ Управление инновациями и инвестиционной деятельностью/ Сборник научных трудов. - М: ГАСИС, 2003. - 0,5 п.л.

9. Никитин А.А. Инновационно-инвестиционные аспекты системы стратегического управления промышленным предприятием// Российское предпринимательство, 2004, № 1 - 0,9 п л.

10. Никитин А.А. Опыт работы кожевенных, обувных, кожгалантерейных, меховых предприятий и предприятий искусственных кож и пленочных материалов по рациональному использованию сырья и материалов, сокращению выхода отходов и улучшению их использования// Кожевен-но-обувная промышленность, 1984, № 6 - 0,2 п.л.

11. Никитин А.А. О работе колектива обувного объединения "Заря" по техническому перевооружению производства// Кожевенно-обувная промышленность, 1984, № 10 - 0,4 п.л.

12. Никитин А.А. Сотрудничество объединения "Заря" с ГДР и ВНР по вопросам технического перевооружения// Кожевенно-обувная промышленность, 1985, № 11 - 0,2 п.л.

13. Никитин А.А. Организация работы промышленно-торгового объединения в условиях хозрасчета// Кожевенно-обувная промышленность, 1988,№11-0,4п.л.

14. Никитин А.А. Московское промышленно-торговое объединение "Заря" в новых условиях хозяйствования// Кожевенно-обувная промышленность, 1989,№9-0,6п.л.

15. Никитин А.А. Что не по силам одиночкам...// "Год планеты", 1993 год - 0,5 п.л.

16. Никитин А.А., Антонюк В.М. Опыт акционирования Московской промышленно-торговой обувной фирмы "Заря"/ Кожевенно-обувная промышленность, 1994, № 1-2 - 0,2 п.л. (авт. - 0,1).

17. Никитин АЛ. Наша общая победа. Реконструкция Московской обувной фабрики "Парижская коммуна"// Кожевенно-обувная промышленность, 1996,№2-0,Зп.л.

18. Никитин А.А. "Парижская коммуна" ищет партнера// "STEP", 1997, № 3 - 0,3 п.л.

19. Никитин А.А. По пути нетрадиционных форм и методов работы// Промышленная Россия, 1998, №3 - 0,4 п.л.

20. Никитин А.А. От ассортиментной политики до стратегии развития// "Год планеты", 1999 - 0,5 п.л.

21. Никитин А.А. Переломить себя, чтобы понять свою же выгоду// Банковское дело в Москве, 2002, № 3. - 0,2 п.л.

22. Никитин А.А. Выжили на свои, под развитие можем взять в дог// Банковское дело в Москве, 2002, № 5. - 0,2 п.л.

23. Никитин А. А. Опора гиганта на малые предприятия// "Вечерняя Москва" от 22 ноября 1990 г. - 0,1 пл.

24. Никитин А.А. Фирма Заря: сегодня и завтра// "Биржевые ведомости", 1992, № 1-0,1 п.л.

25. Никитин А. А. Как попадают в список монополистов// "Вечерняя Москва" от 14 апреля 1992 г. - 0,1 п.л.

26. Никитин А.А. Парижская коммуна: Ассортимент. Качество. Прибыль// "Экономика и жизнь" от 17 августа 1994 г. - 0,1 п.л.

27. Никитин А.А. Родовые схватки кризиса системы. Опять игры в поддавки с инфляцией?// "Куранты" № 17 от 28 января 1994 г. - 0,1 п.л.

28. Никитин А.А. Секрет выживания// "Вечерняя Москва - Московия" от 19 января 1996 г. - 0,1 п.л.

29. Никитин А.А. Парижская коммуна на рыночных баррикадах// "Градские вести" - приложение к "Вечерней Москве" от 19 августа 1998 г. - 0,1 п.л.

30. Никитин А.А. Бизнес детского размера// Деньги, 2002, № 24 - 0,1 п.л.

31. Никитин А. А. Обеспечение контроля и качества продукции/ Доклады VII конгресса специалистов кожевенной и кожперерабатывающей промышленности, Будапешт, октябрь, 1986 год. - 0,3 п.л.

32. Никитин А.А. Химизация и автоматизация производства в обувном объединении "Заря"/ Доклады Международного симпозиума по химизации и автоматизации в легкой промышленности, Москва, апрель, 1987 год.-0,3 п.л.

33. Никитин А.А. О задачах и основных направлениях развития обувной промышленности/ Доклады VI конгресса общества польских текстильщиков, Лодзь, апрель, 1988 год -0,25 п.л.

34. Никитин А.А. Создание промышленно-торгового объединения - эффективный путь лучшего удовлетворения населения в товарах народного потребления/ Доклады Семинар - совещания по изучению опыта работы предприятий. Минлегпрома Белорусской ССР в условиях самофинансирования и самоокупаемости, июнь, 1988 год. - 0,2 и.л.

35. Никитин А.А. Опыт и новые планы по размещению облигаций/ Доклады конференции РО ФКЦБ РФ в центральном федеральном округе Москва фондовая: новые инструменты и технологии, Центр международной торговли, Москва, ноября 2002 г. - 0,3 п.л.

36. Никитин А.А, Опыт защиты предприятия от враждебного поглощения/ Расширенное заседание Московской торгово-промышленной палаты, апрель, 2003 г. - 0,3 п.л.

37. Никитин А.А. О повышении инвестиционной привлекательности предприятий легкой промышленности/ Доклады Расширенной колегии Минпром науки РФ, март, 2003 г. - 0,35 п.л.

Подписано в печать 16.01.2004. Сдано в производство 16.01.2004 Формат бумаги 60x90/16. Усл.печ.л.2,0 Тираж 100.3аказ№

й Издательство ГАСИС, Москва, Трифоновская, 57

РНБ Русский фонд

2004-4 21144

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: доктор экономических наук , Никитин, Александр Александрович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ КРУПНЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ В СОВРЕМЕННОЙ ЭКОНОМИКЕ

1.1. Основные понятия и проблемы стратегического управления промышленным предприятием

1.2. Система стратегического управления промышленным предприятием, производящим товары народного потребления

1.3. Инвестиционно-инновационная составляющая системы стратегического управления крупным предприятием.

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ ФОРМИРОВАНИЯ КОНЦЕПт ЦИИ ИНВЕСТИЦИОННО-ИННОВАЦИОННОЙ

СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1. Общие и частные цели участников инвестиционного процесса в стратегическом управлении промышленным предприятием.

2.2. Методы разработки инвестиционно-инновационных стратегических управленческих решений

2.3. Методы привлечения инвесторов для реализации стратегии предприятия

2.4. Информационно-аналитическое моделирование стратегического управления инновационной деятельностью.

ГЛАВА 3. ИНВЕСТИЦИОННО-ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ОТЕЧЕСТВЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ.

3.1. Стратегическое партнерство крупных предприятий.

3.2. Стратегия создания экономико-организационных образований, повышающих инвестиционную привлекательность предприятия.

3.3. Способы привлечения стратегических инвесторов для внедрения инноваций в крупном промышленном предприятии

ГЛАВА 4. МЕХАНИЗМЫ РЕАЛИЗАЦИИ ИНВЕСТИЦИОННО-ИННОВАЦИОННЫХ СТРАТЕГИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

4.1. Стратегическое планирование инновационной деятельности предприятия.

4.2. Механизм согласования стратегических интересов экономических субъектов - участников ходинга.

4.3. Механизмы контроля и корректировки стратегических планов инновационного развития предприятия

ГЛАВА 5. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РЕСУРСАМИ КРУПНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ.

5.1. Классификация и оценка собственных ресурсов промышленного ходинга.

5.2. Специализированные методы стратегического управления ресурсами.

5.3. Стратегия ресурсного обмена при реализации инвестиционно-инновационного проекта.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Инвестиционно-инновационная стратегия управления крупным промышленным предприятием"

Актуальность темы исследования.

В настоящее время уже можно говорить о том, что в национальной экономике России завершися этап разрушения прежних производственных и управленческих структур, и ведущей тенденцией становится интеграционная, но уже на базе взаимного коммерческого интереса. Очевидным является тот факт, что процесс построения достаточно "жестких" корпоративных структур требует значительного времени, альтернативой ему выступают более "мягкие" формы осуществления производственной кооперации, возникающие из взаимного притяжения партнеров по производственным поставкам, производителей однородной продукции с целью проведения согласованной маркетинговой и сбытовой политики, промышленных предприятий и обслуживающих их финансовые потоки кредитных учреждений.

Требуют современного осмысления процессы сотрудничества между предприятиями, когда формируются ходинги, финансово промышленные группы и другие виды объединений предприятий.

Преобладающая часть промышленных предприятий, банков, финансовых компаний, организаций связи и коммуникации, торговли и других сфер деятельности предпочитают объединять свои усилия для повышения конкурентоспособности и достижения стратегических преимуществ.

Для российских предприятий объединение в ходинги дает возможность преодолеть трудности, связанные не только с новыми, но и с унаследованными от предшествующего уклада условиями. Одним из таких условий является более чем наполовину изношенное оборудование, требующее колоссальных инвестиций и широкомасштабных инноваций. По данным государственной статистики еще в 1990 году износ основных фондов составил 46% от общей стоимости фондов на конец года. Еще большее значение этот показатель имел для предприятий производства товаров народного потребления (ПТНП). Последующее десятилетие приблизило износ основных фондов к 60% отметке. Риторическим вопросом - где взять деньги, задаются все директора заводов и фабрик, привыкшие получать их только от государства и для нужд государства. Сейчас государство регулирует общее состояние промышленности, но не каждое отдельное предприятие.

Инвестиционные ресурсы сейчас, в основном, можно привлечь только извне. Но даже, если все предприятия докажут свою способность эффективно использовать полученные средства, то государственный бюджет в принципе не может удовлетворить потребностей всех.

Основная задача предприятий найти негосударственных инвесторов и на рыночных условиях вступать с ними в деловые отношения. ^ Условием процветания предприятия становится умение руководителей создавать и опираться на инвестиционно-инновационную стратегию управления. Как показывает статистика, Россия имеет необходимые внутренние ресурсы, сосредоточенные, как у населения, так и у организаций, для удовлетворения инвестиционных потребностей большей части промышленности.

Специфической особенностью отечественного рынка явилось практически мгновенное погружение предприятий в международную конкуренцию на собственном внутреннем рынке. Потребители, впоне обосновано, отдавали покупательские предпочтения иностранным товарам лучшего качества и послепродажного обслуживания.

В переходный период каждый руководитель индивидуально решал объективно необходимую проблему разработки инвестиционно-инновационной стратегии управления предприятием. Одни руководи-ф тели ставили перед собой задачу на выживание, то есть определяли горизонт планирования в один-два года, другие расширили его до нескольких десятилетий.

Для подъема российской промышленности необходимо изучить, обобщить и формализовать имеющиеся методы управления предприятиями, для последующего обучения менеджеров. Мировой опыт, зафиксированный в теориях стратегического менеджмента, опирается на практику иностранных предприятий, действующих в условиях установившегося режима рыночных отношений. Поэтому он не может быть непосредственно применен для условий экономики переходного периода. Именно отечественный опыт, а не простой перевод зарубежных источников, дожны решить проблему обучения наших руководителей науке современного управления производством.

Последнее десятилетие дает много практической информации для анализа и осмысления отечественного опыта стратегического управления предприятием, для выработки научно обоснованных теорий, концепций и рекомендаций. Многие положения и выводы настоящей работы основаны на положительном опыте развития Московской обувной фабрики Парижская Коммуна, которая изначально строила инвестиционно-инновационную стратегию, направленную на создание крупного ходинга.

Степень разработанности проблемы. Методологические аспекты инвестиционно-инновационного стратегического управления предприятием исследовали отечественные ученые: Бланк И.А., Горовой А., Егоров А.Ю., Журавлев А.А., Ильенков С.Д., Капелюшников Р.И. , Качалов P.M., Кондратьева С.И., Клейнер Г.Б., Конотопов М.В., Косенков Р.А., Крылов Э.И., Кудинов Л.Г., Морозов Ю.П., Петухов В.Н., Сенча-гов В.К., Соловьев B.C., Сорокин В. , Тамбовцев В.Л., Шеремет В.В., Уткин Э.А., Фатхутдинов Р.А. и др.

Из зарубежных авторов, посвятивших свои исследования нашей теме, следует отметить таких как: Ансофф И., Боумен К, Вебер М., Веблен Т., Гитман Л.Д., Джонс М.Д., Дракер П., Друкер П., Эдвинсон Л., Мэлоун М., Ингельгарт Р., Норт Д., Оуэн Р., Портер М., Пильцер П., Котлер Ф., Роз Дж., Сакайя Т., Сен А., Стрикленд А.Дж., Стюарт Т., Томпсон А.А., Тоффлер А., Уильямсон О., Эрроу К. и др.

Особенности и проблемы стратегического управления в области инвестиционно-инновационной деятельности предприятия, выявленные научными предшественниками, можно кратко сформулировать следующим образом:

- обобщенная методология стратегического управления не может напрямую использоваться менеджментом крупных отечественных предприятий в условиях перехода от единого государственного собственника к многоукладной экономике;

- традиционные источники и условия финансирования инноваций в промышленность экономически развитых стран не работают в России из-за слабой нормативно-правовой базы и отсутствия поноценных, действенных механизмов защиты прав и собственности инвесторов;

- международная конкуренция на отечественном рынке без действенного контроля со стороны государства, ставит в неравные начальные условия отечественных и зарубежных товаропроизводителей, что снижает инвестиционную привлекательность отечественных предприятий;

- инвестиционная привлекательность предприятий, производящих товары народного потребления, существенно ниже, чем у предприятий добывающих и перерабатывающих углеводородное сырье и полезные ископаемые;

- крупные зарубежные инвесторы в принципе не все заинтересованы в поддержке российских товаропроизводителей.

В научных и прикладных трудах исследованы многие аспекты стратегического управления для гипотетического предприятия. Детально описываются отдельные его элементы, делается акцент на его важность и необходимость для выживания и развития в рыночных условиях.

Цель диссертационного исследования состоит в решении крупной народно-хозяйственной проблемы - разработке методологической базы формирования инвестиционно-инновационной политики, как основы стратегического управления крупным промышленным предприятием.

Для достижения цели исследования были поставлены следующие задачи:

- раскрыть сущность, цели и принципы инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием;

- разработать методологию формирования концепции инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием;

- исследовать общие и частные цели участников инвестиционного процесса;

- построить информационно-аналитическую модель стратегического управления инновациями на предприятии;

- изучить отечественный опыт повышения инвестиционной привлекательности предприятия;

- разработать механизмы реализации инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием, включая контроль и корректировку стратегических планов;

- классифицировать собственные ресурсы развития и исследовать их влияние на пути стратегического развития крупного предприятия;

- разработать методы привлечения стратегических инвесторов для внедрения инноваций в производство промышленного предприятия.

Объектом исследования являются крупные отечественные предприятия, производящие товары народного потребления.

Предметом исследования являются принятые и реализованные инвестиционно-инновационные стратегии управления.

Методологическая и теоретическая основа научного исследования включает в себя фундаментальные научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов, посвященные стратегическому менеджменту и управлению инвестициями и инновационной деятельностью.

Статистическую и фактологическую базу исследования составили данные Государственного комитета по статистике, обзорные, аналитические и справочные материалы, опыт разработки и внедрения стратегического управления отечественными предприятиями, а также авторские целевые исследования.

Исследование опирается на законы логики и закономерности, обоснованные общенаучными и экономическими теориями, аппарат исследования операций, статистики.

Выдвинутая теория инвестиционно-инновационного стратегического управления проверена на практике управления крупным ходингом Московская обувная фабрика Парижская коммуна.

Научная новизна исследования состоит в новой концепции формирования и реализации эффективной инвестиционно-инновационной стратегии развития крупного предприятия сферы производства товаров народного потребления.

Наиболее существенные научные результаты, полученные автом: разработана концепция стратегического управления крупным предприятием, производящим ТПН, включающая в качестве важнейшей составляющей инвестиционно-инновационную стратегию развития, основными элементами которой являются: поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов; поиск и использование источников инноваций; формирование механизма согласования стратегических интересов между собственниками и менеджментом предприятия; сохранение стратегического равновесия в структуре новых и существующих собственников; разработаны методологические основы формирования инвестиционно-инновационной стратегии управления крупным промышленным предприятием, предусматривающее максимальное использование внутренних ресурсов, инициативу создания холина, с целью сохранения традиционного профиля выпускаемой продукции; выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупным предприятием демонстрирует целесообразность разбиения ходинга на смысловые комплексы, которые не ставятся в соответствие с какой-либо конкретной бизнес - единицей; комплексы делятся на основные и вспомогательные с позиции инвестирования; наиболее доходные краткосрочные комплексы выступают донорами малодоходных, но перспективных комплексов, способных обеспечить постоянное стратегическое развитие всего предприятия; разработана информационно-аналитическая модель развития крупного предприятия, позволяющая в приемлемые сроки определить степень влияния каждого комплекса на финансовое состояние всего ходинга, что дает возможность выбора для инвестирования наиболее эффективные инновационные проекты; установлено, что эффективное привлечение инвесторов дожно опираться на реальную потребность в неденежных ресурсах для инновационного проекта. Неденежные ресурсы стоят минимальную цену за счет существенно меньшего количества потенциальных покупателей; существенное значение для привлечения инвесторов имеет предшествующая ревизия имеющихся у заемщика ресурсов; доказано, что для производителей товаров народного потребления наиболее актуальным является прогнозирование поведения моды, оказывающей определяющее влияние на потребительский спрос; крупным предприятиям рекомендуется привлекать в качестве профильных стратегических инвесторов мировых лидеров производства и законодателей моды с целью получения и усвоения интелектуального капитала; на базе полученных знаний целесообразно развивать свои подразделения по разработке дизайна; показано, что объединение предприятий в экономико-организационные образования дожно строится на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения; контроль материнской компании над предприятиями по реализации стратегии ходинга реализуется через механизмы инвестиционных договоров, допускающих как оперативное получение необходимой информации, так и непосредственное воздействие на менеджеров предприятий; предложена методика экспертной оценки ресурсов, позволяющей определить фактический ресурсный потенциал предприятия; исходной точкой стратегического управления является поная ревизия и инновационная оценка материальных и информационных объектов с учетом поного веера ресурсов; инновационная оценка применяется в пределах одного предприятия в рамках инвестиционно-инновационной стратегии, поэтому она является субъективной, в том смысле, что не может быть распространена на другие предприятия;

- выявлено, что управление каждым видом ресурсов имеет свою специфику; управление человеческим ресурсом предполагает повышение квалификации работников для реализации инновационных проектов; особенность работника состоит в том, что он имеет свои цели и свободу покинуть предприятие в любой момент вместе с интелектуальными ресурсами, поэтому необходимо устанавливать формальные отношения, позволяющие предприятию компенсировать свои затраты на увеличение интелектуального ресурса работника.

Практическая значимость работы заключается в том, что предлагаемые в ней решения методологических и методических проблем направлены на непосредственное приложение ее результатов к реальной практике российских предприятий в условиях рыночной экономики.

Широкое внедрение результатов исследования отечественными предприятиями способно повысить эффективность экономики страны в целом. Во-первых, за счет увеличения длительности существования предприятий, обеспечивающих постоянную занятость населения, уплату налогов, сохранение сырьевых ресурсов. Во-вторых, внедрение инноваций обеспечивает производственной загрузкой смежные предприятия, восстанавливая утраченные производственные связи и кооперацию. В третьих, повысится экономическая безопасность страны, за счет постепенного уменьшения зависимости от импортных материалов и комплектующих изделий, особенно в сфере производства товаров народного потребления.

Предложенные рекомендации направлены на планомерное повышение качества отечественного менеджмента, создание эффективной культуры управления и деловой этики. Стратегическое планирование инвестиционных процессов по предлагаемым методикам отечественными предприятиями, образующими промышленный костяк российской экономики позволит более эффективно использовать все виды ресурсов, и, следовательно, повысить благосостояние населения.

Результаты исследования, полученные автором, использовались:

При разработке инвестиционно-инновационных стратегий управления отдельными объектами и всем ходингом Московская обувная фабрика Парижская коммуна.

Апробация результатов диссертационного исследования на всех стадиях его проведения осуществлялась на таких международных и российских конференциях, как:

УП конгресс специалистов кожевенной и кожперерабатывающей промышленности, Будапешт, октябрь, 1986 год.

Конференция Регионального отделения Федеральной комиссии по ценным бумагам РФ в центральном федеральном округе Москва фондовая: новые инструменты и технологии, Центр международной торговли, Москва, ноябрь 2002 год.

Расширенное заседание Московской торгово-промышленной палаты, апрель, 2003 год.

Расширенная колегия Министерства промышленности, науки и технологий РФ, март, 2003 год.

Всероссийская научно-практическая конференция Современная Россия: Экономика и государство, октябрь, 2003 год.

Публикации. Основные печатные труды, опубликованные по теме диссертации, представляют 37 работ объемом 31,45 п.л.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Никитин, Александр Александрович

Основной вывод настоящей работы состоит в том, что каковы бы ни были внешние условия государственного регулирования, состояния рьшка, остроты конкуренции, успех развития предприятия определяет ся качеством его управления и особенно инвестиционно инновационной стратегии, которая строится на концепции, разрабаты ваемой инициатором - собственником или главным менеджером и со гласованной с другими участниками предприятия.В основе концепции лежат следующие принципы: обеспечение длительного существования и развития предприятия как субъекта эко номических отношений; максимальное развитие производства, с при влечением отечественных трудовых ресурсов; эффективное использо вание всех видов внутренних материальных и информационных ресур сов.Наиболее существенные научные результаты, являющиеся вкла дом в науку, и их новизна заключаются в следующем.1. Установлено, что инвестиционно-инновационная стратегия управления включает такие основные элементы как: поиск и привлече ние стратегических инвесторов; поиск и использование источников ин новаций; формирование механизма согласования стратегических инте ресов между собственниками и менеджментом предприятия; сохране ние стратегического равновесия в структуре новых и существующих собственников.Для предприятий, производящих товары народного потребления, важнейшее значение приобретает сотрудничество с мировыми лидера ми и законодателями моды, так как оно позволяет существенно сокра тить время достижения конкурентного признания, как на отечествен ном, так и мировом рынках. Само по себе сотрудничество одного предприятия с иностранными ведущими партнерами в некоторой степени не допускает других конкурентов от аналогичного контакта.Стратегические профильные партнеры, являются стабильньп^и источниками инвестиций в форме технологий и инноваций в области ассортимента. Именно мировые лидеры производства товаров народно го потребления, привлеченные в качестве профильных инвесторов, обеспечивают отечественному предприятию достижение конкурентных преимуществ.Длительное существование предприятия предполагает периоди ческую смену конкретных лиц среди собственников, менеджмента и работников предприятия. Новые участники могут иметь свои цели, по этому необходимо создавать механизм, позволяющий регулярно согла совать их стратегические интересы. Как показывает отечественная и зарубежная практика, существенное количество предприятий ликвиди руются именно по причине возникновения разногласий по их стратеги ческому развитию, или по распределению доходов, как между разными группами собственников, так и между собственниками и главным ме неджером.Отрицательное влияние на развитие предприятия оказывают воз можные конфликты между старыми и новыми собственниками, прини мающее крайние формы при недружественном поглощении предпри ятия. Своевременное создание механизма контроля за качественным составом собственников дожно опираться на создание рычагов регу лирования процесса движения акций на вторичном рынке ценных бу маг.2. Выявлено, что в отечественной промышленности после прива тизации наблюдалось четыре стратегии управления: разрушительная, арендная, заместительная, сохранная. По существу выбор стратегии по ведения руководителя предприятия, получившего статус главного менеджера при качественном изменении структуры собственника, опре деляся его субъективным выбором личной стратегии существования по отношению к предприятию.Так при поном отделении своей судьбы от судьбы предприятия наблюдается разрушительная стратегия, основанная на легитимном или нелегитимном переводе ресурсов собственника в статус личной собст венности главного менеджера и его команды.Арендная стратегия реализуется тогда, когда главный менеджер суживает колектив предприятия до размеров своей команды. Имею щиеся ресурсы, чаще всего объекты недвижимости, сдаются в аренду, доходов от которой хватает только для удовлетворения потребностей команды менеджеров. В этом случае, предприятие как производитель традиционной товарной продукции, прекращает свое существование, и на его основе возникает новое предприятие, оказывающее арендные услуги.Заместительная стратегия предполагает добровольное или при нудительное вхождение в крупную корпорацию. Главный менеджер связывает свое личное благосостояние с экономическим положением предприятия, и находит опору его развития во внешней среде. Сохра нение предприятия как самостоятельного экономического субъекта происходит за счет частичной потери экономической самостоятельно сти. По решению материнской компании предприятие может произво дить продукцию в той же или иной товарной группе.Но и судьба самого главного менеджера целиком зависит от кад ровой политики руководства материнской компании.Все рассмотренные стратегии, в конечном счете, приводят к ухо ду предприятия со своей традиционной рыночной ниши.Сохранная стратегия означает приверженность главного менед жера не только к своему предприятию как устойчивой социальноэкономической системе, но и к производству традиционного вида про дукции. Опираясь на положительную амбицию, главный менеджер, ис пользуя все внутренние ресурсы, решает не только локальную задачу развития своего предприятия, но и объективно возрождает националь ную промышленность, способную занять достойное место в мировой экономике.3. Разработан механизм формирования концепции инвестицион но-инновационного стратегического управления предприятием, осно ванный на явном вьщелении категорий участников предприятия (собст венник, главный менеджер, работник). Каждая категория создает про фильную концепцию, исходя из своих специфических принципов и до пущений. Принципы и допущения определяют: 1) что вкладывается в понятие предприятие; 2) какова цель деятельности предприятия; 3) что является системообразующим элементом предприятия; 4) каковы границы бизнеса; каковы границы допустимого поведения; 5) каковы границы привлечения новых элементов предприятия; 6) отношение к кризису и банкротству предприятия.У каждой категории свои, отличные от других, ответы на пере численные выше вопросы, и, соответственно, свой базис разработки и признания концепции.Первейшая задача инициатора разработки концепции состоит в том, чтобы путем переговоров и достижения компромиссов создать общую платформу, позволяющую строить догосрочные отношения между всеми участниками. Основой создания общей платформы слу жит нахождения равновесия, удовлетворяющее всех участников в соот ношении полученной прибьши и имеющихся издержек.4. Разработана информационно-аналитическая модель развития крупного предприятия, осуществляющего деятельность в различных направлениях. В постоянно изменяющихся рыночных условиях, связанных с научно-техническим прогрессом и активной деятельностью конкурентов, экономическая эффективность направления подвержена колебаниям. Для разработки стратегии управления принципиальным моментом является вычисление наиболее перспективного направления.Принятая и подтвержденная гипотеза исследования состоит в том, что для команды менеджеров существует набор специфических направлений, к которым она наиболее приспособлена, то есть адекват на. Р1нформационно-аналитическая модель предназначена для опреде ления степени влияния отдельного направления на общую эффектив ность предприятия.Построенная с помощью модели картина прошлого поведения и экономической динамики предприятия является основой для выбора наиболее перспективного направления для инвестирования. Получен ные весовые инвестиционные коэффициенты направлений носят реко мендательный характер и нуждаются в экспертной корректировке. Од нако их преимущество состоит в том, что для их вычисления требуются минимальные временные и стоимостные затраты, поскольку модель встраивается в существующие автоматизированные системы управле ния ходингом и отдельными бизнес - единицами,

5. Положительный опыт развития крупных предприятий показы вает, ходинги в целях стратегического управления целесообразно раз бивать на смысловые (виртуальные) комплексы, которые не ставятся в соответствие с отдельными бизнес - единицами. Комплекс отражает определенную сторону деятельности нескольких дочерних предпри ятий в одном направлении, позволяя наилучшим образом использовать имеющиеся в них резервы. Внутренняя кооперация, с одной стороны, увеличивает полезную загрузку предприятий, а, с другой стороны, соз дает предпосыки быстрого развития того направления, которое ока жется наиболее перспективным в определенный период времени.В рамках инвестиционно-инновационной стратегии комплексы ранжируются на основные и вспомогательные. Основные комплексы являются стержнями, вокруг которых создаются и развиваются вспомо гательные, предназначенные для сглаживания негативных возмущаю щих воздействий внешней среды. Так, например, наиболее доходные краткосрочные комплексы выступают донорами малодоходным, но перспективньп>4 комплексам, способным обеспечить постоянное страте гическое преимущество всего предприятия.Изменение сущности основного направления связано с крупными изменениями вследствие научно-технического прогресса, или измене ния целей основных участников предприятия, что предполагает суще ственное изменение стратегии управления. Вспомогательные направле ния возникают, изменяются, или ликвидируются в оперативном режи ме, как компенсаторы внешних воздействий.6. Традиционно в качестве инвестиций рассматриваются деньги, которые являются самым дорогим ресурсом. Фактически для реализа ции инновационных проектов необходимы материальные объекты и информационные продукты, которые всегда можно купить на насы щенном товарном рынке.С позиции предприятия покупка ресурсов является необязатель ной операцией, и может быть заменена прямым получением от инве стора необходимых ресурсов. Для выявления действительной потреб ности в инвестиционных ресурсах, необходима предварительная реви зия всех имеющихся у ходинга ресурсов. Взаимовыгодное движение ресурсов между бизнес - единицами ходинга снижает потребность во внешних источниках инвестиций.Установлено, что эффективное привлечение инвесторов дожно опираться на реальную потребность в неденежных ресурсах для инновационного проекта. Неденежные ресурсы стоят минимальную цену за счет существенно меньшего количества потенциальных покупателей.7. Доказано, что для производителей товаров народного потреб ления наиболее актуальным является прогнозирование поведения мо ды, оказывающей превалирующее влияние на потребительский спрос.Для меких и средних предприятий приемлемо движение за лидерами, поскольку объемы производства и управленческая структура позволя ют оперативно принимать решения по изменению ассортимента. Если предприятие входит в ходинг, то основные решения по ассортименту принимаются материнской компанией.Крупным предприятиям рекомендуется создавать свои подразде ления по разработке дизайна, с тем, чтобы оказывать активное влияние на формирование моды. Сотрудничество со стратегическим инвесто ром в сфере ассортимента дожна строиться таким образом, чтобы по лучить главный интелектуальный ресурс, позволяющий работникам предприятия самостоятельно разрабатывать свою догосрочную ассор тиментную политику. По существу речь идет о том, чтобы выбрать специфическую нишу и занять в ней положение аналогичное тому, ко торое занимает лидер.8. Показано, что объединение предприятий в экономико организационные образования дожно строится на принципах взаимно го интереса и защиты от недружественного поглощения. Общая тен денция к укрупнению предприятий ставит перед любым предприятием выбор: войти в чей-то ходинг, либо стать инициатором создания своей производственной группы. Своевременное принятие альтернативного стратегического решения дает предприятию преимущество по сравне нию с теми экономическими субъектами, которые становятся объекта ми недружественного поглощения. Преимущество возникает за счет приобретения стратегического ресурса права выбора партнера.Особенно актуальна выработка решения о национальном разви тии крупного предприятия, так как оно в большей или меньшей степени связано с экономической безопасностью страны. Негативные последст вия поглощения отечественных предприятий конкурирующими ино странными компаниями для национальной экономики дожны учиты ваться, не только менеджментом предприятия, но и органами государ ственной власти.Большая часть промышленных ходингов представляют собой виртуальные, то есть юридически не оформленные объединения, в ко торых материнская компания имеет легитимные и явные механизмы воздействия только в рамках отношений между собственником и пред приятием. Практически, права собственника позволяют осуществлять стратегическое управление дочерним предприятием в части планирова ния.Для оперативного управления и контроля юридически самостоя тельными предприятиями, входящими в ходинг целесообразно ис пользовать механизмы инвестиционных договоров, обеспечивающие как оперативное получение необходимой информации, так и непосред ственное воздействие на менеджеров предприятий. Стратегическое воздействие выражается в праве выбора материнской компанией пред приятия в качестве объекта инвестирования. За реализацию этого права и в рамках индивидуального инвестиционного договора материнская компания получает право оперативного воздействия.Реализация взаимовыгодных инвестиционных проектов несколь кими предприятиями дает неоспоримые преимущества экономико организационному образованию.9. Исходной платформой стратегического управления является максимальное использование всех имеющихся в распоряжении ходин га ресурсов. Исследование показало, что для реализации стратегии управления более существенное значение имеет эффективное вовлече ние внутренних ресурсов, чем организационная форма и структура предприятия. Для получения стратегического конкурентного преиму щества необходима поная ревизия и инновационная оценка матери альных и информационных объектов с учетом поного веера ресурсов.Инновационная оценка применяется в пределах одного ходинга в рамках инвестиционно-инновационной стратегии, поэтому она явля ется субъективной, в том смысле, что не может быть распространена на другие предприятия. Достаточно очевидно, что все предприятия имеют примерно одинаковые возможности доступа к рыночным ресурсам, по этому на конечную эффективность развития экономического субъекта превалирующее влияние оказывает именно умение рационально ис пользовать имеющиеся ресурсы.Предложена методика экспертной оценки ресурсов, позволяющая определить фактический ресурсный потенциал предприятия. Суть ме тодики оценки состоит в том, что квалифицированные специалисты, знающие общую стратегию крупного предприятия, оценивают резуль тативность использования одного и того же ресурса в различных инно вационных проектах, а также соотношение имеющегося и необходимо го ресурсного потенциала.Применение методики позволяет более рационально использо вать заимствованные на стороне финансовые ресурсы.10. Управление каждым видом ресурсов имеет свою специфику.На примере человеческих ресурсов показано, что стратегическое управление ими связано с организацией повышения квалификации ра ботников для реализации инновационных проектов. Большинство ма териальных ресурсов можно приобрести в относительно короткие сро ки, и по мере возникновения в них фактической потребности. Повыше ние квалификации специалистов процесс тем более длительный, чем более инновационный характер имеет проект. Кроме того, работоспо собность индивида с течением времени переходит в фазу угасания, и он становится менее восприимчивым к новым знаниям, умениям, навыкам.В отличие от всех других видов, человеческие ресурсы не явля ются собственностью предприятия в поном смысле. Трудовое парт нерство, регламентируемое трудовым законодательством, может быть в любой момент расторгнуто по инициативе работника. Особенность ин дивида - работника состоит в том, что его личные цели подвержены из менениям, и могут вступить в противоречие с целями предприятия.Самым важным является то обстоятельство, что имея возмож ность покинуть предприятие в любой момент, работник уходит вместе с интелектуальными ресурсами, приобретенными им за время работы, как за свой счет, так и за счет предприятия. Строго говоря, в стратеги ческом управлении человеческий ресурс является самым слабым зве ном. Компенсация недостатков человеческих ресурсов дожна осуще ствляться формальными и неформальными методами.Формальные отношения устанавливаются путем заключения до говоров между предприятием и работниками, в которых предусматри ваются права, обязанности и ответственность обоих сторон. При повы шении квалификации работника за счет предприятия, имущественная ответственность работника за необоснованное расторжение трудового контракта дожна не только компенсировать затраты предприятия, но и стать невыгодной работнику.К неформальным методам относится планомерное внедрение корпоративной культуры и создания условий для получения работни ком наиболее важных для него ресурсов.По итогам исследования можно дать следующие рекомендации менеджерам крупных предприятий.1. Для постоянного увеличения размера своей доли на рынке не обходимо целенаправленно искать способы привлечения к своему биз несу стратегических профильных инвесторов в лице мировых лидеров в своей отрасли. Приобретение у них по лизингу современных техноло гий, перспективных моделей товаров народного потребления решает несколько стратегических задач: Х выход на рынок с конкурентоспособным товаром; Х введение в эксплуатацию современного оборудования и технологий изготовления продукции; Х массовое повышение квалификации специалистов всех уровней, способных качественно обслуживать современное оборудование; Х активное формирование адекватной рыночной культуры всех предприятий ходинга; Х занять лидирующее положение в отечественной отрасли производ ства товаров народного потребления.2. Большое значение для успешного развития крупного предпри ятия имеют историческая преемственность команды менеджеров и групп крупных собственников. Объективно обусловленная ротация кадров в команде оказывает сушественное влияние на качество ее дея тельности. Исследование показало, что управленческие способности индивидов, принятие ими корпоративной культуры, не связаны с юри дическими причинами введения новых членов команды (приобретение акций, вступление в права наследования). Для обеспечения поноцен ной взаимозаменяемости испонителей исторически сложившихся функций необходимо разработать процедуру подготовки кадрового ре зерва, учитывающую как формальные, правовые отношения, так и про фессиональную подготовку будущих членов команды. Один из спосо бов обучения состоит в проведении организационно-деятельностных игр по внедрению инновационных проектов.3. Бизнес - единицы, входящие в ходинг, целесообразно объеди нить в функциональные комплексы, ведущими из которых являются: производственный, инженерный, коммерческий.Внутри комплексов устанавливается специализированная коопе рация, позволяющая наиболее эффективно использовать ресурсы биз нес - единиц. Для анализа качества и динамики изменения ресурсов це лесообразно регулярно проводить их экспертную оценку.Инвестиционно-инновационная стратегия ходинга включает стратегические планы развития комплексов, которые декомпозируются на стратегические планы бизнес - единиц.4. Фундаментом успешного развития крупного предприятия явля ется согласование стратегических интересов, входящих в ходинг биз нес - единиц. Каждое предприятие в общем случае имеет собственные цели, которые могут не совпадать с целями экономического объедине ния, однако общим базисом для согласования поведения выступает не обходимость защиты от враждебного влияния внешней среды. В усло виях объективной концентрации производства большинство предпри ятий стоят перед дилеммой: взять на себя роль материнской компании по созданию ходинга, или войти в состав экономико производственного объединения.В любом случае установление позитивных длительных отноше ний дожно опираться на основополагающие принципы согласования стратегических интересов участников ходинга: Х повышение эффективности использования ресурсов; Х увеличения конкурентоспособности общих товаров; Х восстановление производственных связей; Х взаимопомощь и взаимное допонение; Х защита от недружественного поглощения.Логика и результаты исследования позволяют сформулировать наиболее актуальные проблемы, которые необходимо решать в буду щих исследованиях, посвященных данной тематике.Учитывая ведущую роль крупных предприятий в возрождении отечественной промышленности необходимо разработать методологию формирования наиболее эффективных отношения между государствен ной экономической политикой и крупными промышленными предпри ятиями, особенно в сфере производства товаров народного потребле ния. Речь в первую очередь идет государственной поддержке отечест венного производителя, об интеграции промышленности в мировую экономику, о защите российских предприятий на международном рын ке, о массовой централизованной подготовке профессиональных ме неджеров, которые через несколько лет дожны будут заменить сего дняшний слой кадров высшего управленческого персонала.

Диссертация: библиография по экономике, доктор экономических наук , Никитин, Александр Александрович, Москва

1. Акоф Р., Сасиени М. Основы исследования операций./ Пер. с англ. -М.: Мир, 1971.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1985.

3. Алейничев В.В. Страхование кредитных и валютных рисков. - М.: ЮКИС, 1993.

4. Алехин Б.И. Рынок ценных бумаг: Введение в фондовые операции. - М.: Финансы и статистика, 1991.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

6. Артемьев И.Е. Рынки технологии в мировом хозяйстве. - М.: Наука, 1992.

7. Бадалов Л.М. Антимонопольное регулирование национальной экономики: Учебное пособие. - М.: Изд. РЭА, 1999.

8. Базовый курс по рынку ценных бумаг: Учебное пособие, рекомендованное ФКЦБ для подготовки к базовому экзамену, - М.: Финансовый издательский дом Деловой экспресс, 1997.

9. Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1966. Ю.Бернштам Е. Новые аспекты управления смешанным ходингом// Управление компанией № 7, 2003

10. Бизнес-план инвестиционного проекта. Практическое пособие./ Под ред. Иванниковой И.А. - М.: Экспертное бюро - М, 1997.

11. Бизнес-планирование: Учебник / Под ред. В.М. Попова и СИ. Ляпунова. - М.: Финансы и статистика, 2001.

12. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент- - Киев, МП ИТЕМ ТД, Юнайтед Лондон Трейд Лимитед, 1995. И.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. - М.: ЮНРГГИ, 1997.

13. Браверман А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. - М.: Экономика, 1997.

14. Буров В. П., Ломакин А. Л., Морошкин В. А. Бизнес-план фирмы: Теория и практика. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000. П.Бусленко Н.П. Моделирование сложных систем. - М.: Наука, 1978.

15. Вебер М. Протестантская этика и дух капитализма // Избранные произведения. - М.: Прогресс, 1990.

16. Веблен Т. Теория праздного класса. - М.: Прогресс, 1984.

17. Венчурное финансирование инновационных проектов. - М.: АНХ, 1999.

18. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебное пособие в схемах, - М.: Белые апьвы, 1999.

19. Виленский А.В., Федосеев В.Н. Потребитель на отечественном рынке общественного здоровья// Маркетинг в России и за рубежом, 2002 г . ,№1.

20. Виленский П.П. и др. Оценка эффективности инвестиционных проектов. Серия Оценочная деятельность/ Учебно-практическое пособие. М.: Дело, 1998.

21. Воеводская Н.Д. Новые банковские технологии // Банковские услуги. 1999. №11-12.

22. Волынец - Русеет Э.Я. Коммерческая реализация изобретений и ноу-хау: (На внешнем и внутренним рынках): Учебник. - М.: Юрист, 1999. 2б.Вольчик В.В. Курс лекций по институциональной экономике. -Ростов н/Д: Изд. Рост. Ун-та, 2000.

23. Вус М.А., Морозов В.В. Информационно-коммерческая безопасность: защита коммерческой тайн. - СПб.: Дом коммерческих бумаг, 1993.

24. Гарнер Д., Оуэн Р., Конвей Р. Пособия Эрнст энд Янг. Привлечение капитала: Пер. с англ. - М.: Джон Уайли энд Санз, 1995.

25. Гитман Л. Д., Джонк М. Д. Основы инвестирования. - М.: Дело, 1997. ЗЗ.Глудкин О.П., Горбунов Н.М., Гуров А.И., Зорин Ю.В. Всеобщее управление качеством: Учебник для вузов. - М. Изд. Радио и связь, 1999.

26. Горовой А., Сорокин В. Российский директор в рыночной экономике. Практический маркетинг для руководителей промышленных предприятий. - М.: Экономика, 1996.

27. Гражданский кодекс Российской Федерации. полный текст. - М.: Гном-пресс, 1997.

28. Грачев Ю.Н., Плотников Ю.Н. Практика внешнеэкономической деятельности. - М.: АО Бизнес-школа. Интел-Синтез, 1994.

29. Дагаев А.А. Фактор НТП в современной рыночной экономике. - М.: Наука, 1994.

30. Дашков Л.П., Брызгалин А.В. Коммерческий договор: от заключения до испонения. - М.: ИВЦ Маркетинг, 1996.

31. Демин А.И. Информационная теория экономики. - М.: Палев, 1996.

32. Деминг В.Е. Выход из кризиса. Пер. с англ. - Тверь: Альба, 1994. i i

33. Джоунс Г. Торговый бизнес. Как организовать и управлять. - М.: Инфра-М, 1996.

34. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. Пер. с англ. // Под общ. Ред. Ю.В. Шленова. -М.: ЗАО Издательство БР1НОМ, 1998,

35. Доголаптев А.В. Инновационная составляющая развития экономики. Вектор прирастания российской экономики - восточный? // Внешняя торговля, 2000, № 5-6.

36. Донцова А.В. Инновационная деятельность: состояние, необходимость государственной поддержки, налоговое стимулирование // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № 3.

37. Друкер П. Эффективнгое управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. М. Котельниковой. - М.: ФАИР-ПРЕСС,2001.

38. Егоров А.Ю. Воков С. Основные тенденции развития и функционирования мирового продовольственного рынка и особенности интеграции России в него. - М.: Изд. РЭА, 1999.

39. Егоров А.Ю. РЬшовационно-инвестиционная составляющая предпринимательской деятельности // Управление инновациями и инвестиционной деятельностью / Под ред. М.В. Конотопова, А.Ю Егорова. - М.: ГАСИС, 2002.

40. Журавлев А.А., Русинов Ф.М. Конкурентоспособность: образование, информационный потенциал, принятие управленческих решений // Консультант директора, 1996, №2.

41. Журавлев А.А. Основы документационного обеспечения управления: Учебное пособие. - М.: Изд. РЭА, 2001.

42. Иванов В.В. Анализ надежности банка. - М.: Русский деловой мир, 1999.

43. Ильенкова, Л.М. Гохберг, СЮ. Ягудин и др. Инновационный менеджмент/ Учебник для вузов. М. Юнити,1997.

44. Инновации и экономический рост. - М. Наука, 2002.

45. Инновационные подходы в науке: теоретические и методологические проблемы социогуманитарного познания. Сборник статей / Отв. Ред. Ю.Г. Воков. - Ростов-н/Д, 1995.

46. Инновационный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. СД. Ильенкова. - М.: Банки и биржи ЮНИТИ, 1997.

47. Инозмецев В. Л. Перспективы постиндустриальной теории в меняющемся мире // Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. - М.: лAcademia, 1999.

48. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. - М,: Русская деловая литература, 1998.

49. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. - М.: Экономика, 1997.

50. Кныш М.И., Перекатов Б.А., Тютинов Ю.П. Стратегическое планирование инвестиционной деятельности: Учебное пособие. - СПб.: Изд. дом Бизнес-Пресса, 1998.

51. КОЗЛОВСКИ П. Этика капитализма. Эволюция и общество. СПб.: Экономическая школа, 1996.

52. Коммерциализация технологий: российский и мировой опыт / Сост. и общ. ред. .А. Петруненков и Н.М.Фонштейн. - М.: ЗеО, 1997.

53. Кондратьева СИ. Инновационный менеджмент: Практикум 2002.

54. Конина Н.Ю. Источники информации о фирмах. М.: МГИМО, 1995.

55. КОНОТОПОВ М.В., Сметанин СИ. Из тупика: Экономический опыт мира и путь России. - 2-е изд, перераб. - М.: Изд Палеотип, 2002.

56. Конотопов М.В., Сметанин СИ. История экономики: Учебник для вузов. -Изд. 3-е. - М.: Академический прооект, 2001.

57. Копылов В.А. Информационное право: Учебное пособие. - М.: Юристь, 1997.

58. Косенков Р.А. Инновационные модели экономики (теория, методы и сферы применения): Монография. - Вогоград: ВогГТУ, 2000.

59. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент = Marketing management. Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2000.

60. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990.

61. Коуз Р. Фирма, рынок и право. - М.: Дело, 1993.

62. Краснова И.А. Страховые фонды и финансово-кредитные отношения. - М.: Изд. центр СО Анкил, 1993.

63. Круглов А.Г. Системный анализ научно-технических нововведений. -М. : Наука, 1991. 8б.Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ эффективности инвестиционной и инновационной деятельности предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2003.

64. Кудинов Л.Г. Инновационные стратегии в машиностроении. - М.: РЬд.РЭА, 1998.

65. Лялин В.А., Воробьев П.В. Ценные бумаги и фондовая биржа. - М.: Информационно-издательский дом Филинъ, 1998.

66. Малый экономический словарь /Под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2000.

67. Маниловский Р. Г., Юкина Л.С, Колесникова Н. А. и др. Бизнес- план. Методические материалы. - 3-е изд., доп. / Под ред. Колесниковой Н. А., Миронова А. Д. - М.: Финансы и статистика, 2000.

68. Международные конвенции об авторском праве. Комментарий / Под. ред. Э.П. Гаврилова. -М. : Прогресс, 1982.

69. Менеджмент. Пер. с англ. - серия Мастерство. - М.: ЗАО Олимп- бизнес, 1999.

70. Методические указания к проведению практических занятий по дисциплине Основы документационного обеспечения управления /Сост.:А.А. Журавлев, И.И. Щучкина. -М.:Изд. РЭА, 2001.

71. Можаев В.Е. Практика колективных переговоров в странах рыночной экономики. - М.: Профиздат, 1995.

72. Молодцова Р.Г. Инвестиции и инновации в концепции экономического роста: Научное издание. - М.: Изд. РЭА, 1997.

73. Морозов Ю.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - Н. Новгород: ННГУ, 1997.

74. Мосийчук В.А., Швец A.M. Опыт и теория развития техники в условиях рынка. - М.: МП Зонд, 1991.

75. Негойц К. Применение теории систем к проблемам управления. - М.: Мир, 1981.

76. Неиндустриальные организации инвесторов на рынке финансовых услуг. Методическое пособие / под ред. Плахотной Д.Г. -М.: ИИФ СПРОС КонфОП, 2000.

77. Никулин Л.Ф., Бусов В.И. Менеджмент горизонтальных структур: Учебное пособие. - М.: Изд. РЭА, 1993.

78. Никулин Л.Ф., Егоров А.Ю. Виртуальный мир современного менеджмента. - М.: Издатель Каткова Т.В., 2000.

79. Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева, М.: лAcademia, 1999.

80. Норт Д. Институты и экономический рост: историческое введение // Тезис. Т.1. Вып.2. М., 1993. # # нирование экономики. М., 1997.

81. Основы договорных отношений в экономическом пространстве СНГ. - М.- СПб.: ОБИС, 1997.

82. Основы коммерциализации результатов НИОКР и технологий. - М.: АНХ, 1999.

83. Офшорные компании. Обзоры, комментарии, рекомендации. -М.: НПК-ВЕСТИ, 1995.

84. Павлова И.В., Салиенко Н.В. Развитие ходингов как формы организации крупного бизнеса// Кожевенно-обувная промышленность, 1999, №3.

85. Перевалов Ю.В. Инновационное предпринимательство и проблемы технологического развития // Общество и экономика. 1997. № 5.

86. Петухов В.Н. Корпорации в российской промышленности. - М.: Изд. Городец, 1999.

87. Пильцер П. Безграничное богатство. Теория и практика лэкономической ахимии // Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. - М.: лAcademia, 1999.

88. Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетинина. - М.: Международные отношения, 1993. ИЗ. Предисловие. Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология. /Под ред. В.Л. Иноземцева. - М.: лAcademia, 1999.

89. Прокопьев А.А. Современный отечественный промышленный менеджмент: Учебное пособие. - М.: Изд. РЭА, 1999.

90. Рих Э. Хозяйственная этика. М., 1996.

91. Розенберг М.Г. Контракт международной купли-продажи. Современная практика заключения. Разрешение споров. - М.: Международные отношения, 1996.

92. Роз Дж. Теория справедливости. Новосибирск, 1995. ф

93. Российские статистические ежегодники. - М.: Госкомстат, 1992 - 2002.

94. Русинов Ф.М., Никулин Л.Ф., Фаткин Л.В. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений: Учебное пособие. -М.: Изд. РЭА, 1996.

95. Сакайя Т. Стоимость, создаваемая знанием, или история будущего. // Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. -М. : лAcademia, 1999.

96. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. -М.: Прогресс, 1990.

97. Сборник бизнес-планов с комментариями и рекомендациями. / Под ред. В. М. Попова. - Издание третье, перераб. и доп. КноРус. -М.: ГНОМ и Д, 2000.

98. Селигмен Б. Основные течения современной экономической мысли. Пер. с англ. -М.: Прогресс, 1968.

99. Сен А. Об этике и экономике. -М.: Наука, 1996.

100. Сенчагов В.К. Экономическая безопасность: геополитика, глобализация, самосохранение и развитие - М.: Финстатинформ, 2002.

101. Смирнов П.С. Национальная безопасность: вопросы торговой политики. - М.: Изд. Дом Экономическая газета, 2001

102. Смирнова Е.В. Возмещение убытков: Общие для продавца и покупателя средства защиты по Венской конвенции. // Юридический мир. 1997. № 10.

103. Соловьев B.C. Стратегический менеджмент: Учебник. - Ростов на Дону, изд. Феникс, 2002.

104. Строков В. А. Коммерческая деятельность товаропроизводителя. -М.:ХОРС, 1998.

105. Стюарт Т. Интелектуальный капитал. Новый источник богатства организаций. // Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. - М.; лAcademia, 1999.

106. Тихомиров Ю .А. Договоры в экономике. - М.: Экономика, 1993.

107. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.

108. Тоффлер А. Футурошок. Пер. с англ. - СПб.: Лань, 1997.

109. Тоффлер Э. Третья вона. - М.: ACT, 1999.

110. Туроу Л. Будущее капитализма. Как экономика сегодняшнего дня формирует мир завтрашний. // Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. - М.: лAcademia, 1999.

111. Уильямсон О. Поведенческие предпосыки современного экономического анализа //THESIS. Т.ЬВьш.З. 1993.

112. Уильямсон О. Экономические институты капитализма. - СПб.: Лениздат, 1996.

113. Управление инвестициями в 2-х т. Том 2 / В.В. Шеремет и др. - М.: Высшая школа, 1998.

114. Управление инновациями. Становление и рник статей. - М.: АНХ, 1999.

115. Управление инновациями. Факторы успеха новых фирм / Сост. и общ. ред. Н.М. Фонштейн. Пер. с англ. - М.: Делотд, 1995.

116. Управление нововведениями и стратегия корпораций. - М.: Экономика, 1990.

117. Уринсон ЯМ. О мерах по оживлению инновационного процесса в России/ Вопросы экономики, 1997, № 1.

118. Уткин Э. А. Бизнес-план компании. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 2000.

119. Уткин Э. А., Кочеткова А. И. Бизнес-план. Как развернуть собственное дело. - М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1999.

120. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Нововведения в банковском бизнесе России. - М.: Финансы и статистика, 1998.

121. Фаткин Л.В. Утопии, мифы и илюзии менеджмента. - М.: Главн. ред. межд. журн. Проблемы теории и практики управления, 2002.

122. Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе менеджмента: Учебное пособие. - М.: Изд. РЭА, 1999.

123. Фаткин Л.В., Петросян Д.С Основы теории менеджмента: Учебное пособие. - М.: Изд. РЭА, 1992.

124. Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник. - СПб.: Питер, 2003.

125. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. - М.: ИН- ФРА-М, 2002.

126. Фондовый рынок России: ведущие эмитенты / Справочник. - М.: Изд-во СКЕЙТ и ММВБ, 2001, выпуск 5.

127. Фукуяма Ф. Доверие. Социальные добродетели и созидание благосостояния. // Новая постиндустриальная вона на Западе. Антология / Под ред. В.Л. Иноземцева. - М.: лAcademia, 1999.

128. Хайек Ф.А. Пагубная самонадеянность. Ошибки социализма. - М.: Новости, 1992.

129. Хойер В. Как делать бизнес в Европе. - М.: Прогресс, 1990.

130. Хучек М. Инновации на предприятиях и их внедрение. - М.: Луч, 1992.

131. Ценообразование в зарубежных странах. Обзорная информация. - М.: Приор, 1995.

132. Циферблат Л. Ф. Бизнес-план: работа над ошибками. - М.: Финансы и статистика, 2000. и # тике предприятия. - М.: ИНФРА-М, 1996.

133. Чудаков А.Д. Логистика: Учебник. - М.: Изд. РДЛ, 2001.

134. Шахов В.В. Введение в страхование. - М.: Финансы и статистика, 1992.

135. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг. Сокр. Пер. с англ. - М.: Экономика, 1993.

136. Энджел Д., Бдэкуэл Р., Миниард П. Поведение потребителей. - М.: Питер, 1999.

137. Энциклопедия предпринимателя. /СМ. Синельников, Т.Г. Со- ломник, М.Б. Биржаков и др. - СПб.: ОБИС, САТИСЪ, 1993.

138. Эрроу К. Возможности и пределы рынка как механизма распределения ресурсов //THESIS. 1993. Т. 1. Вып. 2.

139. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - М.: Тандем, 1996.

140. Яковенко Е.Г., Басе М.И., Махров Н.В. Циклы жизни экономических процессов, объектов систем. - М.: Наука, 1991.

141. Commons J.R. Institutional Economics // American Economic Review. 1931. V. 21.

142. Demarest, M. "Understanding knowledge management". Long Range Planning, Vol. 30,1997.

143. Hall R. The strategic analysis of intangible resources. Strategic Man agement Journal, 1992.13.

144. Honore A. M. Ownership. - In: Oxford essays in jurisprudence. Ed. by Guest A. W., Oxford, 1961.

145. Miller, W. "Building the ultimate resource". Management Review, January, 1999.

146. Miller, W. "Fostering intellectual capital", HRFocus, January, 1998.

147. North D.C. Institutions, institutional change and economic perform ance. Cambridge. 1990.

148. Sadler P. Managerial Leadership in Post-Industrial Society. Aldershot, 1988

149. Wiig, K.M. "Knowledge management: where did it come from and where will it go?". Expert Systems with Applications, Vol. 13 No. 1, 1982.

Похожие диссертации