Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Ходинговая форма управления компаниями тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Данников, Владимир Владимирович
Место защиты	Москва
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Ходинговая форма управления компаниями"

I На правах рукописи

Данников Владимир Владимирович

ХОДИНГОВАЯ ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЯМИ (НА ПРИМЕРЕ НЕФТЕГАЗОВОЙ ОТРАСЛИ)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством

(экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2005

Работа^ выпонена на кафедре проблем рынка и хозяйственного механизма Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации.

Научный руководитель: доктор экономических наук

Зломанов Леонид Павлович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Фальцман Владимир Константинович

кандидат экономических наук, доцент Шамов Ахмед Абакарович

Ведущая организация: Российский государственный университет

нефти и газа имени И.М Губкина

Защита состоится 24 июня 2005 г. в 14 часов в зале заседаний Ученого совета на заседании диссертационного совета Д 504.001.01 Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации по адресу: 119571 Москва, просп. Вернадского, 82.

С диссертацией можно ознакомиться |В библиотеке Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. *"

Автореферат разослан 19 мая 2005г.

Ученый секретарь Диссертационного

советаД 504.001.01 д.э.н. С/ В.Н. Засько

!оо1 -ч зчос

. Обшая характеристика работы

Актуальность исследования. Сложность и многообразие задач, связанных с созданием, преобразованиями и управлением объединениями крупных нефтегазовых компаний, представляет собой сложную теоретическую и практическую задачу. Являясь 1фупномаспггабными экономическими системами, они оказывают существенное влияние не только на структуру и состояние отрасли, но и на российскую экономику в целом. Изучение вопросов, связанных с их размерами и структурой, поиск эффективных форм и методов управления ими делают данное исследование актуальным, особенно для экономики России.

Управление большими и сложными объектами экономики представляет собой трудную задачу, для решения которой требуется междисциплинарный подход (стратегический, оперативный и финансовый менеджмент, теории отраслевых рынков, организации, информации, корпоративное право и др.), что позволяет учесть те сложные процессы при быстро-изменяющихся условиях окружающей бизнес-среды, которые происходят в открытых крупномасштабных бизнес-системах, в т.ч., и в нефтегазовой отрасли.

Вопросы организации и управления компаниями рассматривались достаточно большим количеством исследователей, много работ было посвещено управлению 1фупномасштабными иерархическими системами в плановой экономике. Вместе с тем, вопросы стратегии и управления группой компаний как крупномасштабной иерархической системой оказались малоизученными. Появление в России крупных ходинговых компаний, слияния и другие способы объединения компаний, особенно в нефтегазовой отрасли, имеющей огромное значение для экономики страны, делают актуальным поиск наиболее эффективных форм организации и управления такими компаниями.

Выход российских компаний на зарубежные рынки капитала, приобретение ими активов в других странах мира также делают необходимым изучение принципов корпоративного управления, существующих в этих странах.

Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования рассматриваются крупнейшие нефтегазовые ходинги, система отношений между ходинговой и дочерними компаниями. Предметом исследования являются факторы, влияющие на выбор ходинговой формы управления объединениями компаний, в т.ч., и в нефтегазовой отрасли.

Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является: рассмотрение крупнейших нефтегазовых компаний и их объединений (концернов, конгломератов) как бизнес-систем, определение задач и функций, решаемых ходингом при управлении группой дочерних компаний, исследование причин и процессов, влияющих на выбор ходинговой формы управления компаниями.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие взаимосвязанные задачи:

1) определить и классифицировать ходинговые объединения компаний, их функции и задачи;

2) определить свойства, которыми обладают крупные объединения компаний как бизнес-системы, изучить свойства входящих в их состав элементов и существующие между ними взаимосвязи;

3) исследовать влияние корпоративной стратегии на организационную структуру ходинговых объединений компаний;

4) исследовать влияние стилей управления на структуру крупных компаний и роль, которую играет при этом ходинговая компания;

5) определить факторы, влияющие на выбор ходинговой формы управления крупными компаниями.

Теоретико-методологическая база и методы исследования. Предложенный в исследовании комплексный подход представляет собой попытку синтеза различных областей знаний: стратегического менеджмента, теорий организаций, систем, отраслевых рынков и ряда других. Это позволяет учесть сложные явления, происходящие в открытых крупномасштабных бизнес-системах, в т.ч., и в нефтегазовой отрасли, с учетом быстроизменяющихся условий окружающей их бизнес-среды.

Диссертантом также использован исторический подход при исследовании динамики условий бизнес-среды в различных странах мира, развитии компаний и используемых методов корпоративного управления.

Применение диссертантом системного подхода обеспечило глубину рассмотрения исследуемых проблем.

Теоретической основой исследований послужили работы отечественных и зарубежных исследователей в таких областях, как:

Х теория фирмы;

Х теория отраслевых рынков; . системный анализ;

. моделирование экономических систем;

Х стратегический менеджмент;

Х корпоративное право;

. история организации и развития нефтегазовой отрасли.

Основные защищаемые научные положения. К важнейшим результатам, которые выносятся на защиту, относятся следующие:

Х особенности создания и корпоративного управления крупными объединениями нефтегазовых компаний;

Х комплексная система методологических принципов и подходов по выбору эффективных форм управления объединениями компаний;

. влияние корпоративной стратегии на организационную структуру крупных объединений компаний;

Х воздействие стилей управления на структуру ходинговых объединений; . анализ видов и причин синергизма при управлении объединениями компаний.

Научная новизна. Важнейшими результатами, которые, по мненшо автора, рассмотрены впервые, являются следующие:

1) определены и классифицированы структуры и принципы организации и преобразования ходинговых объединений;

2) выявлена необходимость разработки кооперативной стратегии, определяющей характер взаимодействия между компаниями ходингового объединения, а также их взаимодействие в рамках создаваемых совместно с независимыми компаниями альянсах;

3) установлены факторы, влияющие на выбор ходинговой формы владения, организации и управления компаниями;

4) теории систем, организаций и стратегического менеджмента допонены положениями, отражающими особенности разработки стратегий и управления ходинговыми объединениями компаний. Теоретическая и практическая значимость исследования

обусловлена содержащимися в диссертации методологическими положениями и рекомендациями, направленными на совершенствование управления крупными компаниями и их объединениями, как в нефтегазовой, так и в других отраслях народного хозяйства, позволяя решать вопросы организации и стратегического управления ими на новой, более совершенной методологической основе.

Существование теоретико-методологической базы классификации ходингов и принадлежащих им компаний, наличие системной концепции позволяют понять природу существующих в объединениях компаний связей и определить факторы, оказывающие влияние на выбор организационной формы управления компаниями. Результатами использования полученных данных могут служить:

. возможность создания более эффективных систем управления, в первую

очередь, крупными компаниями; Х определение способов увеличения их стоимости;

. повышение надежности функционирования и устойчивости крупных объединений компаний, как в 1фаткосрочной, так и в догосрочной перспективе.

Структура диссертационной работы и объем. Работа состоит из введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения и библиографического списка из 148 названий. Работа содержит 23 рисунка и 8 таблиц и имеет объем -150 страниц.

Основное содержание работы

В Главе 1 описываются организационно-структурные и управленческие свойства ходинговых компаний и принадлежащих им дочерних компаний. Здесь же представлены и систематизированы основные функции и способы образования ходингов. Объединения компаний - ходинг-концерн и конгломерат - при этом, рассматриваются как система, включающая в себя группу дочерних компаний й ходинговую компанию, которая ими владеет и управляет.

Ходинги выпоняют стратегические, финансовые, управленческие (организационные) и юридические функции (табл. 1). Решаемые ходингом задачи приведены в табл. 2.

Для системного понимания ходинговой концепции, с учетом рассмотрения юридических и управленческих вопросов, автором предлагается следующая классификация:

1. Наиболее часто используемые организационно-правовые формы

ходингов:

. открытое акционерное общество (ОАО), закрытое акционерное общество (ЗАО), общество с 01раниченн0й ответственностью (ООО) -в России;

. Public Limited Corporation (PLC), Limited Liability Corporation (LLC), Private Company (Ltd.) - в Великобритании;

. Incorporation (Inc.), Closed Corporation (Соф.), Limited Liability Corporation (LLC) - в США; . Aktiengesellschaft (AG), Gessellschaft mit beschrnkter Haftung (GmbH) -в Германии.

2. Классификация компаний по степени владения:

Х ходинговая компания (владеющая, материнская); . независимая компания;

. дочерняя компания (зависимая).

3. Типы организационных структур, используемых в группах компаний, возглавляемых ходингом:

Х функциональные;

Х дивизиональные; . смешанные;

Х матричные.

4. Классификация зависимых структур по степени децентрализации:

Х департамент (отдел, цех, управление);

Х дивизион (отделение, филиал);

Х дочерняя компания.

5. Классификация компаний, их частей и групп компаний как объектов системы управления приведена в табл. 3.

6. Классификация компаний, объединенных в систему, в зависимости от организации производственного процесса и степени централизации управления:

Х траст;

. концерн;

Х конгломерат;

Х лоболочечная компания.

Тип ходинга Функций

Финансовый (основной) Увеличение стоимости ходингового объединения Формирование портфеля долевого участия в дочерних компаниях, исходя из соотношения доход/риск

Стратегический управляющий (основной) Увеличение стоимости ходингового объединения Определение стратегии объединения Приобретение, продажа и реструктуризация Компаний объединения, исходя из его стратегии Управление, организация и контроль в объединении Представительство объединения (переговоры, судебные разбирательства и т.д.)

Оперативный управляющий (промежуточный) Увеличение стоимости дочерних компаний Определение стратегии дочерних компаний Управление, организация и контроль в дочерних компаниях

Табл. 1. Функции ходинга

В этой же главе рассматриваются бизнес-системы и их свойства как особого класса общих систем. Использование системного подхода при рассмотрении ходингов позволяет лучше понять изучаемую систему (объединение компаний), свойства входящих в ее состав объектов. (ходинговой компании и группы дочерних компаний), существующие между ними связи, определить цели и задачи, требующие решения, обеспечить контроль их выпонения, а также возможности корректировки и постановки новых. Теория систем, при этом, представлена как теоретическая основа теорий стратегии и управления компаниями.

При управлении бизнес-системой необходимо учитывать не только финансово-экономические результаты текущей деятельности, но и требования, связанные с надежностью и устойчивостью ее дальнейшего функционирования. Свойства крупномасштабных систем и их характеристики в большой степени зависят от выбранных параметров структуры системы. Между подсистемами и элементами бизнес-системы устанавливаются связи в виде информационных, финансовых и материальных потоков,

Тип ходинга Задачи

Финансовый (основной) Разработка финансовой стратегии ходингового объединения Догосрочное финансовое планирование Распределение рисков вложений между долевыми участиями в дочерних компаниях Управление структурой капитала объединения Организация финансовых потоков внутри объединения

Стратегический управляющий (основной) Определение целей и стратегии ходингового объединения Определение целей дочерних компаний Организация догосрочного финансирования в объединении Распределение финансовых средств и потоков в объединении Управление структурой капитала объединения Поиск и реализация синергетических преимуществ объединения Сохранение и расширение объединения, используя инвестиции и дезинвестиции, интеграцию и дезинтеграцию Кадровая политика (назначение и увольнение топ-менеджеров дочерних компаний) Организация кооперации между дочерними компаниями Создание имиджа, репутации объединения, создание и поддержание общей для объединения торговой марки Управление собственно ходинговой компанией

Оперативный управляющий (промежуточный) Поиск конкурентных преимуществ на товарных рынках Управление товарными и финансовыми потоками отдельных дочерних компаний

Табл. 2. Задачи ходинга

Управляющий объект Управляемый объект

Ходинг Группа компаний Дочерняя компания

Управляющая компания Группа компаний Дочерняя компания .

Штаб-квартира компании Дивизион Департамент

Табл. 3. Классификация компаний, их частей и групп компаний как объектов управления

управленческих решений, которые могут быть преобразованы в один из трех упомянутых потоков. Применительно к бизнес-системам связь характеризуется силой (доля владения, степень централизации) и видом (степени подчиненности и управления). Так, например, доля владения ходингом акционерным капиталом дочерних компаний определяет степень его влияния на принимаемые дочерними компаниями решения.

При исследовании объединений компаний необходимо учитывать наличие связей между отдельными компаниями и возможность возникновения синергетического эффекта (положительного или отрицательного). В определенных ситуациях его значение может существенно изменить характер поведения всей системы: ходинговой и дочерних компаний. Особенно важно учитывать эффект синергии при изменениях структуры компаний: слияниях, поглощениях и т.д.

Бизнес-система как сложная система может быть реализована в виде различных элементов и с различными связями между ними. Это означает, что в зависимости от выпоняемых задач и бизнесов, в которых участвует ходинг, могут быть созданы или приобретены новые компании, перераспределены выпоняемые функции или бизнесы между дочерними компаниями. Таким образом, перед ходингом стоит задача синтеза: найти при заданных ресурсах такую оптимальную структуру, которая максимизирует гфитерий качества функционирования системы - стоимость ходинга. Структура бизнес-системы обеспечивает ее целостность, сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях и дожна соответствовать выбранной стратегии.

Главной целью, которой стремятся достичь, управляя группой компаний, является повышение ее стоимости в течение заданного периода времени. Этого можно достичь за счет оптимального выбора ходингом структуры и размера бизнес-портфеля, а также управления им в течение заданного периода времени.

Управление группой компаний представляет собой процесс, в ходе которого происходит изменение отдельных параметров системы: размеров дочерних компаний, их целей и задач, характера и степени их взаимодействия с ходингом. К изменяющимся условиям внешней среды, внутренним параметрам и структуре системы - ходингового объединения (концерна, конгломерата) добавляются трудности, связанные со стремлением этой системы к дальнейшему развитию и росту.

Процесс управления компанией представляет собой систему, включающую в себя установление целей, разработку стратегических и оперативных планов, мониторинг текущих событий, контроль и анализ отклонений фактических результатов от намеченных целей.

Эффективность управления компанией определяется степенью достижения ею собственных целей при использовании ограниченных ресурсов. Критерии оценки эффективности управления дочерними компаниями, осуществляемого ходинговой или управляющей компанией, выбираются на основе корпоративной стратегии.

Особенности разработки стратегии ходинговыми компаниями рассматриваются в Главе 2.

Стратегический менеджмент в этом случае представляет собой непрерывный процесс, направленный на поиск и реализацию ходингом возможностей развития дочерних компаний с учетом имеющихся ресурсов, который дожен быть представлен в виде догосрочного плана реализации предлагаемых проектов.

Системный анализ позволяет не только понять и предсказать дальнейшее развитие бизнес-системы, но и выработать политику и стратегию компаний. На основе нескольких альтернатив, которые дают ответ на вопрос что необходимо сделать, а не только как это сделать, решается задача синтеза, в которой учитываются возможные изменения окружающей среды: конкурентов, потребителей, поставщиков, государства, общества и других

внешних факторов. Эхо становится особенно важным при реализации догосрочных и крупномасштабных проектов, что особенно важно в нефтегазовом бизнесе. Полученные решения позволяют найти подход к выбору такой стратегии, которая обеспечивает достижение наилучшего значения между риском, эффективностью работы системы (увеличением стоимости, получением прибыли и т.д.) и затратами, возникающими при этом. При выборе бизнес-портфеля и структуры ходинга необходимо учитывать изменение во времени многих факторов, как в самой системе, так и во внешней среде. Выпонение бизнес-системой условия динамической устойчивости является основой ее стабильности, догосрочного существования и дальнейшего развития.

Основой бизнеса является стремление компаний (их акционеров и менеджеров) к улучшению достигнутых результатов, развитию. В зависимости от внешних и внутренних условий, компании могут выбрать одну из трех политик, характеризующих их поведение на рынке:

1) рост;

2) стремление к сохранению занятых позиций, накоплению опыта и капитала - получение постоянного дохода от операционной деятельности;

3) сдерживание сокращения доли рынка или продаж при устаревании товаров или бизнеса, а также в периоды экономических спадов. Случаи 2 и 3 являются краткосрочными состояниями, и в догосрочной

перспективе компании дожны перейти к реализации стратегии роста. В противном случае - компании будут поглощены или закрыты.

Для обеспечения роста компаний могут быть использованы следующие способы:

. снижение затрат на производство без применения нововведений (в т.ч., за счет эффекта масштаба);

Х применение нововведений;

Х улучшение потребительских свойств товаров, выпускавшихся ранее;

. увеличение доли рынка за счет: вертикальной интеграции - расширения своей деятельности за счет смежных; технологически связанных, областей деятельности; диверсификации - выхода на новые рынки с новыми товарами; интернационализации - выхода на новые географические рынки; горизонтальной интеграции - приобретение компаний-конкурентов; . поглощение других компаний.

В результате увеличения своих размеров, масштабов деятельности крупные компании могут достичь следующих преимуществ по сравнению с компаниями меньшего размера:

. снижение удельных издержек по мере нарастания массы выпуска

однородной продукции; . способность аккумулировать финансовые, материальные, технологические и кадровые ресурсы, необходимые для реализации крупномасштабных и догосрочных проектов; . способность создания таких форм и способов организации, которые позволяют сочетать централизованное регулирование корпоративных связей, движения и распределения ресурсов с использованием значительных элементов рыночных отношений между своими структурными подразделениями и дочерними компаниями; . возможность использования преимуществ вертикальной организации и диверсификации бизнесов.

Вместе с тем, существуют и ограничения на размер компаний, превышение которого сопровождается удорожанием выпускаемой продукции, снижением качества управляемости и быстроты реакции на изменения - гибкости. Кроме того, действуют и ограничения антимонопольного законодательства, связанные с долей рынка и характером деятельности компаний.

Скорость роста размеров компании (в т.ч., и ее капитализации) также имеет определенные ограничения - возможны ситуации, связанные с

недостаточностью ресурсов или резким изменением состояния бизнес-среды, когда компания может потерять устойчивость, в первую очередь финансовую, и прекратить свое дальнейшее существование в результате высоких темпов роста продаж, активов и т.д.

Одним из важных условий, связанных с изменением размеров компании, является пересмотр ее структуры, поиск более эффективных способов организации и взаимодействия между бизнес-единицами корпорации и дочерними компаниями ходингового объединения.

Таким образом, ходинги способствуют достижению гибкости и конкурентоспособности дочерними компаниями за счет использования вертикальной и горизонтальной интеграции, концентрации и быстрой мобилизации ресурсов. Это позволяет увеличить доход, снизить уровень предпринимательского риска, устранить разрушительную конкуренцию между прежде самостоятельными компаниями, осуществить контроль за ценами на конечную продукцию (который не обязательно означает их повышение), объединить интелектуальный потенциал и технический опыт компаний, снизить суммарные издержки на управление компаниями, увеличить скорость принятия решений для реинвестирования капитала в другие высокоэффективные производства. При необходимости ходинг может изменить структуру группы компаний, которыми он владеет, через приобретение, продажу или различные способы преобразования компаний.

На высокой стадии развития отрасли уже не технологическое или финансовое преимущество является главной силой, а умение (обладание определенным количеством знаний и опыта) с минимальным количеством ошибок выбрать свою линшо поведения, построить свою стратегию и затем реализовать ее.

Стратегия ходинга является системной концепцией, дающей ответы на вопросы о том, как будет развиваться 1руппа дочерних компаний, и что необходимо сделать для того, чтобы добиться выпонения поставленных целей с учетом возможных изменений окружающей бизнес-среды.

Как показано в работе, корпоративная стратегия ходинга представляет собой единую стратегию группы компаний, описывает связи между элементами системы - дочерних компаний, особенности, присущие системе, а не отдельным объектам - компаниям. Она может быть представлена в виде трех составляющих: портфельная, конкурентная и кооперативная стратегии, которые определяют то, каким дожно быть поведение компаний по отношению к окружающей и внутренней среде для того, чтобы добиться выпонения поставленных целей (рис. 1).

Портфельная^ стратегия

Интернационализация Вертикальная интеграция Горизонтальная интеграция Диверсификация бизнесов Синергия

Реструктуризация лортфали

Стратегия ходинга

Кооперативная^ стратегия

. Эффект масштаба Сегментирование рынка - Дифференцирование продукций. Вертикальная диверсификация , Горизонтальная диверсификация!

Рис. 1. Система стратегий ходинга и их основные составляющие

Портфельная стратегия рассматривает ходинговое объединение как систему бизнесов, что подразумевает достижение цели (например, увеличение стоимости компаний) за счет изменения размеров или структуры портфеля бизнесов: приобретения или продажи ходингом своих дочерних компаний или отдельных бизнесов (включающих в себя одну или несколько компаний), а также проведение их реструктуризации.

Конкурентная стратегия ходинга определяет действия, которые дожны обеспечить ей получение конкурентных преимуществ на рынке в каждом из бизнесов, исходя из поведения продавцов и покупателей. В ней отражаются подходы и закладываются будущие действия компании по отношению к таким вопросам, как ценовая политика, открытые и тайные соглашения между поставщиками, стратегия в области геолого-разведки, добычи и переработки углеводородов, продуктовая и рекламная стратегии, стратегия в области научно-исследовательских работ, лицензионная и патентная политика и т.д.

Конкурентная стратегия дает ответ на вопрос о способах увеличения стоимости ходинга, основываясь на приобретении и использовании конкурентных преимуществ в каждом из бизнесов, находящихся в составе его портфеля, определяет внутренние и внешние источники, с помощью которых можно добиться увеличения стоимости группы принадлежащих ему компаний без изменения состава своего бизнес-портфеля.

Кооперативная стратегия позволяет увеличить стоимость конгломерата за счет изменения формы или способов взаимодействия ходинговой и дочерних компаний (степень децентрализации, в т.ч., принятие решения о поглощении или сохранении самостоятельного юридического статуса у дочерней компании; контроль и координация), связей между дочерними компаниями (кооперация), а также определяет систему отношений между ходингом и другими акционерами дочерних компаний, с поставщиками, дистрибьюторами и дилерами (совместные предприятия, франчайзинг и т.д.), с конкурентами (ассоциации, альянсы, совместные предприятия и т.д.). При этом кооперация компаний из состава ходингового объединения с независимыми компаниями является допонительным источником синергизма, что проявляется в создании допонительной стоимости ходинга.

В результате взаимодействия компаний концерна, а также их кооперативного взаимодействия с независимыми компаниями, возможно

возникновение синергетического эффекта (положительного или отрицательного), экономическую основу которого составляют: эффект масштаба, интеграция, диверсификация и кооперация. В определенных ситуациях наличие эффекта синергии может существенно изменить характер поведения всей системы - как ходингового объединения в целом, так и ходинговой компании, в частности.

Для ходингового объединения Н (система), состоящего из К+1 подсистем Н

5(Н) = (5*(Я0*) + Д(Я

где 5'*(Я*) - эффект, достигаемый к-й подсистемой при ее обособленном функционировании (дочерней компанией или ходингом при наличии у него собственного производства, выпонении им финансовых операций или ведении другого самостоятельного бизнеса);

Д(Я

системы, обусловленная взаимодействием подсистем (дочерних компаний и ходинга).

Д(Я,...,Я) - синергетическая составляющая интегрального эффекта системы, обусловленная кооперацией с независимыми компаниями; Ь - число компаний, с которыми осуществляется кооперативное взаимодействие компаний концерна.

Повышеншо эффективности функционирования ходингового объединения способствуют: ограничение сложности системы, придание автономности их элементам (дочерние компании ходинга) и некоторой однородности элементов структуры (по бизнесам, размерам и т.п.) на каждом уровне иерархии, что позволяет избежать следующих негативных последствий:

1) снижения надежности функционирования одной большой системы;

2) увеличения числа управленческих ошибок;

3) замедления реакции принятия управленческих решений;

4) удорожания системы управления.

Для того чтобы оставаться лидером отрасли ходингу необходимо постоянно совершенствовать свою стратегию, структуру бизнес-портфеля и собственную структуру, анализировать действия конкурентов, находить и принимать решения, обеспечивающие получение конкурентных преимуществ, создавать совместные предприятия и альянсы с другими компаниями. Главным критерием оценки действий менеджмента при управлении группой компаний является создаваемая при этом стоимость.

В соответствии с рассматриваемым в Главе 3, основой успеха компании является эффективное управление - поиск, выбор и реализация оптимальных решений, направленных на увеличение их стоимости. Это достигается за счет снижения затрат и времени в процессе создания и реализации компаниями своих продукции и услуг при повышении их качества и ассортимента, а также за счет выбора оптимальной структуры, соответствующей реализуемой стратегии и состоянию окружающей бизнес-среды. Управление большой компанией, а тем более группой компаний, -очень сложный процесс, который представляет собой систему, включающую в себя установление целей, формирование стратегии, разработку стратегических и оперативных планов, мониторинг текущих событий, контроль и анализ отклонений фактических результатов от намеченных целей.

Эффективность управления группой компаний определяется степенью достижения поставленных целей при использовании ограниченных ресурсов, а критерии оценки эффективности выбираются на основе принятой ходингом корпоративной стратегии.

Конгломерат и концерн представляют собой группу компаний, т.е. организацию организаций, координацию и интеграцию деятельности

которых осуществляет ходинг, определяет цели и стратегию всей группы компаний. Управленческие процессы, в этом случае, аналогичны тем, что происходят в отдельно взятой компании или организации, только в качестве работников выступают дочерние компании, в качестве руководителя - ходинг, а компания или лорганизация заменяются на концерн или конгломерат. Таким образом, концерн и конгломерат дожны рассматриваться как организации более высокого порядка сложности по сравнению с отдельной компанией.

Другим объектом управления ходингов являются альянсы между компаниями или группами компаний, в ходе которых происходит временное объединение усилий этих организаций для достижения совместных целей с частичным объединением собственности или без такового.

При управлении группой компаний происходит изменение отдельных параметров бизнес-системы: размеров дочерних компаний, их целей, задач, бизнесов, характера и степени их взаимодействия с ходингом и т.д. К изменяющимся условиям внешней среды, внутренним параметрам и структуре бизнес-системы добавляются трудности, связанные со стремлением этой системы к дальнейшему развитию и росту. Управление такой нелинейной динамической системой представляет собой сложную задачу.

Ходинговая форма организации позволяет участвовать в совместном бизнесе достаточно многим независимым друг от друга собственникам, являясь догосрочной формой кооперации между ними. Объединение ходингом собственных возможностей и ресурсов с другими компаниями, пусть и находящимися в собственности у других акционеров, является взаимовыгодным для всех сторон такого партнерства.

Структура концерна и конгломерата не является статичной, она меняется вслед за изменениями, происходящими в корпоративной стратегии: в зависимости от выпоняемых задач и видов деятельности, в которых участвует ходинг, могут быть созданы или приобретены новые компании,

перераспределены выпоняемые функции или бизнесы между дочерними компаниями ходинга. Таким образом, перед ходингом стоит задача синтеза: найти при заданных ресурсах такие оптимальную структуру и управление группой компаний, которые максимизируют критерий качества функционирования системы - стоимость ходинга.

Структура компаний регламентирует взаимоотношения между их составными частями для решения поставленных задач и реализации стратегии. Централизация делает ходинг более эффективным в стратегическом управлении, децентрализация делает его дочерние компании более эффективными в оперативном управлении. Распределение ответственности за принимаемые решения между центром и структурными подразделениями корпорации или концерна и характер используемого управления определяют три характерных стиля управления: стратегическое планирование, финансовый контроль и стратегический контроль. Выбранный стиль управления влияет на степень децентрализации в компаниях и, особенно, в их объединениях, т.е. на вид и степень делегируемых пономочий от вышестоящих органов управления к расположенным на нижних уровнях. Вместе с тем, это требует проведения работы по координации их действий, начиная с обсуждения и утверждения целей дочерних компаний.

Однако излишняя сложность бизнес-системы является причиной:

1) снижения надежности функционирования одной большой системы;

2) увеличения числа управленческих ошибок;

3) замедления реакции принятия управленческих решений;

4) удорожания системы управления.

Таким образом, повышению эффективности больших бизнес-систем способствуют: ограничение сложности системы, придание автономности их элементам (дочерние компании ходинга) и некоторой однородности элементов структуры (по видам деятельности, размерам и т.п.) на каждом

уровне иерархии. Технологические, экономические или финансовые проблемы, возникшие в одном из бизнесов или в одной из компаний ходинг-концерна или проблемы в самом ходинге не оказывают непосредственного влияния (или, по крайней мере, сказываются в меньшей степени, чем в случае многодивизиональной корпорации) на отдельный вид бизнеса или на каждую отдельную компанию группы.

Ходинговая форма управления делает более простым, по сравненшо с дивизиональной, проведение изменений структуры группы компаний, которыми он владеет, через приобретение или продажу компаний. Кроме того, следует учесть, что в ряде случаев передача лицензий и патентов от приобретенной компании ходингу невозможна, затруднительна или связана с большими расходами на их перерегистрацию.

При управлении объединениями, состоящими из многих компаний и бизнесов, ходинговая форма управления позволяет обеспечить эффективное функционирование системы планирования, контроля и мотивации ими. Ходинг, делегируя определенные пономочия дочерним компаниям, контролирует выпонение запланированных результатов с помощью финансово-экономических показателей. Придание бизнес-единицам статуса самостоятельных юридических лиц дает возможность получить более объективную оценку результатов их деятельности. Использование механизма рыночных цен и самостоятельного статуса юридического лица для стратегических бизнес-единиц позволяет упростить систему контроля ходингом принадлежащих ему компаний и повысить их эффективность (это проявляется более явно, если существующее налоговое законодательство не позволяет получить допонительных преимуществ от использования трансфертных цен).

Увеличение стоимости компаний и полученная ими прибыль, в объединениях компаний с ходинговой структурой, наилучшим образом могут быть использованы как критерий оценки выпонения обязанностей менеджерами этих компаний и их мотивации.

Заключение

Появление в российской экономике крупных компаний и их объединений и начавшийся процесс их превращения в транснациональные делают необходимым решение задачи выбора оптимальной структуры, соответствующей реализуемой ими стратегии и состоянию окружающей бизнес-среды, а также наиболее эффективной формы управления такими компаниями.

Ходинг представляет собой крупномасштабную сложную систему, владеющую и управляющую одним или несколькими бизнесами дочерних компаний. Представление объекта управления - группы дочерни^1 компаний - как совокупности отдельных видов деятельности позволяет выпонять квалифицированное управление каждым из них, осуществлять оптимальное распределение ресурсов, как между бизнесами, так и между компаниями, а также находить и использовать синергетические эффекты, возникающие между ними.

Повышению эффективности ходинговых объединений как бизнес-систем способствуют: ограничение сложности системы, придание автономности их элементам (дочерние компании ходинга) и некоторой однородности элементов структуры (по бизнесам, размерам и т.п.) на каждом уровне иерархии. Технологические, экономические или финансовые проблемы, возникшие в одном из бизнесов, в одной из компаний ходингового объединения не оказывают непосредственного влияния (или, по крайней мере, имеют меньшее влияние, чем в случае много-дивизиональной корпорации) на отдельный бизнес или на каждую отдельную компанию объединения. Осуществляемые ходингом оптимизация финансовых потоков и привлечение допонительного капитала для

реализации бизнес-проектов способствуют повышению финансовой эффективности.

Управление ходингом требует решения задачи синтеза: найти при заданных ресурсах такие оптимальные состав, структуру и управление группой компаний, которые максимизирует критерий качества функционирования объединения - стоимость компаний. При этом выбранная структура бизнес-системы дожна обеспечивать ее целостность, сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях, а также соответствовать выбранной стратегии.

Ходинговая форма управления позволяет участвовать в совместном бизнесе многим независимым друг от друга собственникам, являясь догосрочной формой кооперации между ними, а также реализовать основную цель ходинга - увеличение стоимости отдельных дочерних компаний и всего объединения в целом. Эффективность такой формы ведения бизнеса зависит от существующих условий бизнес-среды, стратегического и оперативного управления компаниями, соблюдения принятых принципов корпоративного управления, наличия законодательных гарантий, препятствующих ущемлению прав одних акционеров другими, а также от квалификации, надежности и слаженности управленческой команды ходинговой и дочерних компаний.

Факторы, влияющие на выбор ходинговой формы управления компаниями, приведены в табл. 4.

При управлении большими организациями, состоящими из многих компаний и бизнесов, ходинговая форма управления позволяет обеспечить эффективное функционирование системы планирования, контроля и

1. Целевые факторы, от которых зависит выбор типа ходинга (стратегический, управляющий, финансовый):

Х поставленные цели;

Х задачи, требующие решения;

. выпоняемые функции.

2. Федеральное и местное законодательство стран, в которых располагаются (или могут быть расположены) компании:

Х корпоративное;

Х налоговое;

Х антимонопольное.

3. Финансово-экономические факторы:

. принятые и реализуемые компаниями политики и стратегии;

Х уровень развития компаний и перспективы отрасли, к которой они принадлежат;

. число и размеры рынков (географических и продуктовых), на которых присутствуют компании, и принадлежащая им доля;

Х размеры компаний; . степень и характер интеграции между компаниями (существующий и возможный); . наличие или возможность возникновения синергетического эффекта между компаниями и бизнесами группы и его величина; > возможность снижения затрат в результате реорганизации системы контролинга и оптимизации финансовых потоков;

. стоимость существующей и возможной системы управления компанией (группой компаний); . возможность снижения затрат на

. длительность осуществляемых инвестиций (время, на которое ходинг приобретает компанию); . подготовка к проведению дивестиций; . наличие активов, изменение структуры собственности которыми удорожает или делает нецелесообразным проведение реорганизации.

4. Управленческие факторы: . возможность и целесообразность разделения рисков (финансовых, ценовых, технологических, поставок сырья и/или готовой продукции) между несколькими компаниями; . выбранный стиль управления; Х количество уровней иерархии и

степень децентрализации; . используемые системы контролинга

и мотивации; . уровень компетенции и степень обучаемости персонала;

Табл. 4. Факторы, влияющие на выбор ходинговой формы управления

мотивации в концерне. Ходинг, делегируя определенные пономочия дочерним компаниям, контролирует выпонение запланированных результатов с помощью финансово-экономических показателей. Придание бизнес-единицам статуса самостоятельных юридических лиц дает возможность получать более объективную оценку достигнутых ими результатов.

Таким образом, использование ходинговой формы организации является достаточно простым и эффективным способом управления большими организациями, состоящими из многих компаний с разными видами деятельности.

Публикации автора по теме исследования

По теме диссертации автором были опубликованы следующие научные работы общим объемом 40 п.л., в т.ч., 1 моширафия (37,4 п.л.) и 4 статьи (2,6 п.л.):

1. Данников В .В. На игле // Нефть России. 2005. №4, с. 5-9. (0,8 п.л.)

2. Данников В.В. Повышение эффективности компаний - ключ к увеличению конкурентоспособности страны // Вестник Бегородского университета потребительской кооперации. 2004. №4, с. 176-181, (0,7 п.л.)

3. Данников В.В. Почем компания? // Нефть России. 2004. №10, с. 78-81. (0,6 п.л.)

4. Данников В.В. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе // Экономические стратегии. 2004. №5-6, с. 86-89. (0,5 п.л.)

5. Данников В.В. Ходинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. М.: ЭВОЙС-М, 2004.464 с. (37,4 п.л.)

Подписано к печати 13 мая 2005 г. Объем 1,7 п.л. Заказ № 210. Тираж 100 экз.

Типография Управления Реапроект 119526, г.Москва, пр-т Вернадского, 93, корп.1 Тел 433-12-13

РНБ Русский фонд

20Q7-4 9401

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Данников, Владимир Владимирович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ХОДИНГОВЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ КОМПАНИЙ КАК БИЗНЕС-СИСТЕМЫ.

1.1. ходинговые компании и объединения компаний с их участием.

1.2. ходинги: способы образования, функции и задачи.

1.3. Бизнес-системы и их свойства.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ХОДИНГОВЫХ КОМПАНИЯХ.

2.1. корпоративная стратегия и структура отрасли.

2.2. горизонтальная интеграция и эффект масштаба.

2.3. вертикальная интеграция.

2.4. Синергизм ходинг-концерна.

ГЛАВА 3. УПРАВЛЕНИЕ ОБЪЕДИНЕНИЯМИ КОМПАНИЙ.

3.1. Организация и структура концерна и ходинга.

3.2. Децентрализация и централизация.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Ходинговая форма управления компаниями"

Актуальность исследования. Сложность и многообразие задач, связанных с созданием, преобразованиями и управлением объединениями крупных нефтегазовых компаний, представляет собой сложную теоретическую и практическую задачу. Являясь крупномасштабными экономическими системами, они оказывают существенное влияние не только на структуру и состояние отрасли, но и на российскую экономику в целом. Изучение вопросов, связанных с их размерами и структурой, поиск эффективных форм и методов управления ими делают данное исследование актуальным, особенно для экономики России.

Управление большими и сложными объектами экономики представляет собой трудную задачу, для решения которой требуется междисциплинарный подход (стратегический, оперативный и финансовый менеджмент, теории отраслевых рынков, организации, информации, корпоративное право и др.), что позволяет учесть те сложные процессы при быстроизменяющихся условиях окружающей бизнес-среды, которые происходят в открытых крупномасштабных бизнес-системах, в том числе, и в нефтегазовой отрасли.

Вопросы организации и управления компаниями рассматривались достаточно большим количеством исследователей, много работ было посвещено управлению крупномасштабными иерархическими системами в плановой экономике. Вместе с тем, вопросы стратегии и управления группой компаний как крупномасштабной иерархической системой оказались малоизученными. Появление в России крупных ходинговых компаний, слияния и другие способы объединения компаний, особенно в нефтегазовой отрасли, имеющей огромное значение для экономики страны, делают актуальным поиск наиболее эффективных форм организации и управления такими компаниями.

Выход российских компаний на зарубежные рынки капитала, приобретение ими активов в других странах мира также делают необходимым изучение принципов корпоративного управления, существующих в этих странах.

Объект и предмет исследования. В качестве объекта исследования рассматриваются крупнейшие нефтегазовые ходинги, система отношений между ходинговой и дочерними компаниями. Предметом исследования являются факторы, влияющие на выбор ходинговой формы управления объединениями компаний, в том числе, и в нефтегазовой отрасли.

Цель и задачи исследования. Целью настоящего исследования является: рассмотрение крупнейших нефтегазовых компаний и их объединений (концернов, конгломератов) как бизнес-систем, определение задач и функций, решаемых ходингом при управлении группой дочерних компаний, исследование причин и процессов, влияющих на выбор ходинговой формы управления компаниями.

Для достижения поставленной цели были поставлены следующие взаимосвязанные задачи:

1) определить и классифицировать ходинговые объединения компаний, их функции и задачи;

2) определить свойства, которыми обладают крупные объединения компаний как бизнес-системы, изучить свойства входящих в их состав элементов и существующие между ними взаимосвязи;

3) исследовать влияние корпоративной стратегии на организационную структуру ходинговых объединений компаний;

4) исследовать влияние стилей управления на структуру крупных компаний и роль, которую играет при этом ходинговая компания;

5) определить факторы, влияющие на выбор ходинговой формы управления крупными компаниями.

Теоретико-методологическая база и методы исследования. Предложенный в исследовании комплексный подход представляет собой попытку синтеза различных областей знаний: стратегического менеджмента, теорий организаций, систем, отраслевых рынков и ряда других. Это позволяет учесть сложные явления, происходящие в открытых крупномасштабных бизнес-системах, в том числе, и в нефтегазовой отрасли, с учетом быстроизменяющихся условий окружающей их бизнес-среды.

Диссертантом также использован исторический подход при исследовании динамики условий бизнес-среды в различных странах мира, развитии компаний и используемых методов корпоративного управления.

Применение диссертантом системного подхода обеспечило глубину рассмотрения исследуемых проблем.

Теоретической основой исследований послужили работы отечественных и зарубежных исследователей в таких областях, как:

Х теория фирмы;

Х теория отраслевых рынков;

Х системный анализ;

Х моделирование экономических систем;

Х стратегический менеджмент;

Х корпоративное право;

Х история организации и развития нефтегазовой отрасли.

Основные защищаемые научные положения. К важнейшим результатам, которые выносятся на защиту, относятся следующие:

Х особенности создания и корпоративного управления крупными объединениями нефтегазовых компаний;

Х комплексная система методологических принципов и подходов по выбору эффективных форм управления объединениями компаний; влияние корпоративной стратегии на организационную структуру крупных объединений компаний; . воздействие стилей управления на структуру ходинговых объединений;

Х анализ видов и причин синергизма при управлении объединениями компаний.

Научная новизна. Важнейшими результатами, которые, по мнению автора, рассмотрены впервые, являются следующие:

1) определены и классифицированы структуры и принципы организации и преобразования ходинговых объединений;

2) выявлена необходимость разработки кооперативной стратегии, определяющей характер взаимодействия между компаниями ходингового объединения, а также их взаимодействие в рамках создаваемых совместно с независимыми компаниями альянсах;

3) установлены факторы, влияющие на выбор ходинговой формы владения, организации и управления компаниями;

4) развиты теории систем, организаций и стратегического менеджмента положениями, отражающими особенности разработки стратегий и управления ходинговыми объединениями компаний.

Теоретическая и практическая значимость исследования обусловлена содержащимися в диссертации методологическими положениями и рекомендациями, направленными на совершенствование управления крупными компаниями и их объединениями, как в нефтегазовой, так и в других отраслях народного хозяйства, позволяя решать вопросы организации и стратегического управления ими на новой, более совершенной методологической основе.

Существование теоретико-методологической базы классификации ходингов и принадлежащих им компаний, наличие системной концепции позволяют понять природу существующих в объединениях компаний связей и определить факторы, оказывающие влияние на выбор организационной формы управления компаниями. Результатами использования полученных данных могут служить:

Х возможность создания более эффективных систем управления, в первую очередь, крупными компаниями;

Х определение способов увеличения их стоимости;

Х повышение надежности функционирования и устойчивости крупных объединений компаний, как в краткосрочной, так и в догосрочной перспективе.

Публикации. По теме диссертации автором опубликованы: 1 монография (37,4 п.л.) и 4 научные статьи (2,6 п.л.).

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Данников, Владимир Владимирович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Появление в российской экономике крупных компаний и их объединений и начавшийся процесс их превращения в транснациональные делают необходимым решение задачи выбора оптимальной структуры, соответствующей реализуемой ими стратегии и состоянию окружающей бизнес-среды, а также наиболее эффективной формы управления такими компаниями.

Ходинг представляет собой крупномасштабную сложную систему, владеющую и управляющую одним или несколькими бизнесами дочерних компаний. Представление объекта управления - группы дочерних компаний Ч как совокупности отдельных видов деятельности позволяет выпонять квалифицированное управление каждым из них, осуществлять оптимальное распределение ресурсов, как между бизнесами, так и между компаниями, а также находить и использовать синергетические эффекты, возникающие между ними.

Повышению эффективности ходинговых объединений как бизнес-систем способствуют: ограничение сложности системы, придание автономности их элементам (дочерние компании ходинга) и некоторой однородности элементов структуры (по бизнесам, размерам и т.п.) на каждом уровне иерархии. Технологические, экономические или финансовые проблемы, возникшие в одном из бизнесов, в одной из компаний ходингового объединения не оказывают непосредственного влияния (или, по крайней мере, имеют меньшее влияние, чем в случае многодивизиональной корпорации) на отдельный бизнес или на каждую отдельную компанию объединения. Осуществляемые ходингом оптимизация финансовых потоков и привлечение допонительного капитала для реализации бизнес-проектов способствуют повышению финансовой эффективности.

Достижение гибкости и конкурентоспособности компаниями ходингового объединения достигается за счет использования вертикальной и горизонтальной интеграции, концентрации и быстрой мобилизации ресурсов. В результате: возрастает доход, снижается уровень предпринимательского риска, устраняется разрушительная конкуренция между прежде самостоятельными компаниями, осуществляется контроль за ценами на конечную продукцию (который необязательно означает их повышение), объединяется интелектуальный потенциал и технический опыт компаний, снижаются суммарные издержки на управление компаниями, увеличивается скорость принятия решений для реинвестирования капитала в другие высокоэффективные производства. При необходимости ходинг может изменить структуру группы компаний, которыми он владеет, через приобретение, продажу или различные способы преобразования компаний.

Выпоняемые ходингом функции и решаемые им задачи приведены, соответственно, в табл. 1 (с. 31) и 3 (с. 32). Наиболее важной является стратегическая функция ходинга - постановка целей и принятие стратегических решений на основании анализа имеющейся информации и возможностей.

Системному пониманию ходинговой концепции, с учетом рассмотрения юридических и управленческих вопросов, способствует следующая классифицикация:

1. Наиболее часто используемые организационно-правовые формы ходингов представлены на с. 12.

2. Классификация компаний по степени владения:

Х ходинговая компания (владеющая, материнская);

Х независимая компания;

Х дочерняя компания (зависимая).

3. Типы организационных структур, используемых в группах компаний, возглавляемых ходингом:

Х функциональные;

Х дивизиональные;

Х смешанные;

Х матричные.

4. Классификация зависимых структур по степени децентрализации:

Х департамент (отдел, цех, управление);

Х дивизион (отделение, филиал);

Х дочерняя компания.

5. Классификация компаний, их частей и групп компаний как объектов системы управления приведена в табл. 2 (с. 32).

6. Классификация компаний, объединенных в систему, в зависимости от организации производственного процесса и степени централизации управления:

Х траст;

Х концерн;

Х конгломерат;

Х лоболочечная компания.

Теория систем является теоретической основой теорий стратегии и управления компаниями, поэтому использование системного подхода при рассмотрении ходинговых объединений позволяет лучше понять рассматриваемую систему, изучить свойства входящих в ее состав объектов, существующие между ними взаимосвязи, определить цели, задачи, требующие решения, обеспечить контроль их выпонения, а также возможность корректировки и постановки новых целей и задач.

Для реализации основных функций планирования, организации и управления группой компаний большую роль играют связи, как между элементами системы, способствующими ее интеграции в единое целое, так и между элементами системы и окружающей средой, обеспечивающими их взаимодействие, то есть, делая систему открытой. Такие связи осуществляются через потоки информации, финансов, материалов, знание параметров которых является основой для принятия управляющих решений (стратегических и оперативных) менеджментом ходинговой компании.

Бизнес-система как сложная система может быть реализована в виде различных элементов и с различными связями между ними. Это означает, что в зависимости от выпоняемых задач и бизнесов, в которых участвует ходинг, могут быть созданы или приобретены новые компании, перераспределены выпоняемые функции или бизнесы между дочерними компаниями. Таким образом, перед ходингом стоит задача синтеза: найти при заданных ресурсах такую оптимальную структуру, которая максимизирует критерий качества функционирования системы - стоимость ходинга. Структура бизнес-системы обеспечивает ее целостность, сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях и дожна соответствовать выбранной стратегии.

Существуют объекты исследования, такие как, например, группы взаимосвязанных компаний, которые нельзя выделить и изучать изолированно, как это делается в специализированных областях экономической науки. Это объясняется тем, что благодаря наличию связей между отдельными компаниями появляется синергетический эффект (положительный или отрицательный). В определенных ситуациях его значение может существенно изменить характер поведения всей системы: конгломерата (концерна) в целом и ходинга, в частности. Особенно важно учитывать подобные явления при изменениях структуры: слияниях, поглощениях и т.д.

Системный анализ позволяет не только понять и предсказать дальнейшее развитие бизнес-системы, но и предложить линию поведения - политику компаний. На основе нескольких альтернатив, которые дают ответ на вопрос, что необходимо сделать, а не только, как это сделать, решается задача синтеза, в которой учитываются возможные изменения окружающей среды: конкурентов, потребителей, поставщиков, государства, общества и других внешних факторов. Это становится особенно важным при реализации догосрочных и крупномасштабных проектов, что особенно важно в нефтегазовом бизнесе. Полученные решения позволяют найти подход к выбору такой стратегии, которая обеспечивает достижение наилучшего значения между риском, эффективностью работы системы (увеличением стоимости, получением прибыли и т.д.) и затратами, возникающими при этом. При выборе бизнес-портфеля и структуры ходинга необходимо учитывать изменение во времени многих факторов, как в самой системе, так и во внешней среде. Выпонение бизнес-системой условия динамической устойчивости является основой ее стабильности, догосрочного существования и дальнейшего развития.

На высокой стадии развития отрасли уже не технологическое или финансовое преимущество является главной силой Ч основным конкурентным преимуществом, а умение (обладание определенным количеством знаний и опыта) с минимальным количеством ошибок выбрать свою линию поведения, построить свою стратегию и затем реализовать ее.

Стратегия ходинга является системной концепцией, дающей ответы на вопросы о том, как будет развиваться группа компаний, которую возглавляет ходинг, и что необходимо сделать для того, чтобы добиться выпонения поставленных целей с учетом возможных изменений окружающей бизнес-среды.

Корпоративная стратегия ходинга представляет собой единую стратегию группы компаний, бизнесов, в которых они участвуют, и связей между ними. Она может быть представлена в виде составляющих: портфельной, конкурентной и кооперативной стратегии, которые определяют то, каким дожно быть поведение компаний по отношению к окружающей и внутренней среде для того, чтобы добиться выпонения поставленных целей.

Управление группой компаний представляет собой процесс, в ходе которого происходит изменение отдельных параметров системы: размеров дочерних компаний, их целей и задач, характера и степени их взаимодействия с ходингом. К изменяющимся условиям внешней среды, внутренним параметрам и структуре системы Ч ходингового объединения (концерна, конгломерата) добавляются трудности, связанные со стремлением этой системы к дальнейшему развитию и росту. Управление такой нелинейной динамической системой является сложной задачей.

Ходинговая форма организации позволяет участвовать в совместном бизнесе нескольким независимым друг от друга собственникам, являясь догосрочной формой кооперации между ними. Объединение ходингом собственных возможностей и ресурсов с другими компаниями, пусть и находящимися в собственности у других акционеров, является взаимовыгодным для всех сторон такого партнерства.

Процесс управления компанией представляет собой систему, включающую в себя установление целей, разработку стратегических и оперативных планов, мониторинг текущих событий, контроль и анализ отклонений фактических результатов от намеченных целей.

Эффективность управления компанией определяется степенью достижения ею собственных целей при использовании ограниченных ресурсов. Критерии оценки эффективности управления дочерними компаниями, осуществляемого ходинговой или управляющей компанией, выбираются на основе корпоративной стратегии.

Структура компаний регламентирует взаимоотношения между их составными частями для решения поставленных задач и реализации стратегии. Централизация делает ходинг более эффективным в стратегическом управлении, децентрализация делает его дочерние компании более эффективными в оперативном управлении. Распределение ответственности за принимаемые решения между центром и структурными подразделениями корпорации или концерна и характер используемого управления определяют три характерных стиля управления: стратегическое планирование, финансовый контроль и стратегический контроль. Выбранный стиль управления влияет на степень децентрализации в корпорациях и концернах, то есть на вид и степень делегируемых пономочий от вышестоящих органов управления к расположенным на нижних уровнях, требует, тем не менее, проведения работы по координации их действий, начиная с обсуждения и утверждения целей структурных единиц концерна.

При управлении бизнес-системой (концерном и конгломератом) необходимо учитывать не только финансово-экономические результаты текущей деятельности, но и требования, связанные с надежностью и устойчивостью ее дальнейшего функционирования. Свойства крупномасштабных систем и их характеристики в большой степени зависят от выбранных параметров структуры системы. Между подсистемами и элементами бизнес-системы устанавливаются связи, осуществляемые в виде информационных, финансовых и материальных потоков, управленческих решений, которые могут быть преобразованы в один из трех упомянутых потоков. Применительно к бизнес-системам связь характеризуется силой (доля владения, степень централизации) и видом (степени подчиненности и управления). Так, например, доля владения ходингом акционерным капиталом дочерних компаний определяет степень его влияния на принимаемые дочерними компаниями решения.

Структура ходингового объединения не является статичной, она меняется вслед за изменениями, происходящими в корпоративной стратегии: в зависимости от выпоняемых задач и бизнесов, в которых участвует ходинг, могут быть созданы или приобретены новые компании, перераспределены выпоняемые функции или бизнесы между дочерними компаниями ходинга. Более простая возможность осуществления такой реструктуризации свидетельствует о большей эффективности ходинговой формы управления компаниями по сравнению с дивизиональной. Кроме того, следует учесть, что в ряде случаев передача лицензий и патентов от приобретенной компании ходингу невозможна, затруднительна или связана с большими расходами на их перерегистрацию, поэтому необходимо сохранение самостоятельного юридического статуса таких компаний.

Вместе с тем, излишняя сложность бизнес-системы является причиной:

1) снижения надежности функционирования одной большой системы;

2) увеличения числа управленческих ошибок;

3) замедления реакции принятия управленческих решений;

4) удорожания системы управления.

Повышению эффективности концернов и конгломератов как бизнес-систем способствуют: ограничение сложности системы, придание автономности их элементам (дочерние компании ходинга) и некоторой однородности элементов структуры (по бизнесам, размерам и т.п.) на каждом уровне иерархии. Поэтому технологические, экономические или финансовые проблемы, возникшие в одном из бизнесов, в одной из компаний или проблемы в самом ходинге не оказывают непосредственного влияния (или, по крайней мере, сказываются в меньшей степени, чем в случае многодивизиональной корпорации) на отдельный бизнес или на каждую отдельную компанию ходингового объединения.

Для того чтобы оставаться лидером отрасли ходингу необходимо постоянно совершенствовать свою стратегию, структуру бизнес-портфеля и собственную структуру, анализировать действия конкурентов, находить и принимать решения, обеспечивающие получение конкурентных преимуществ, создавать совместные предприятия и альянсы с другими компаниями. Поэтому управление ходингом требует решения задачи синтеза: найти при заданных ресурсах такие оптимальные состав, структуру и управление группой компаний, которые максимизирует критерий качества функционирования объединения Ч стоимость компаний. При этом выбранная структура бизнес-системы дожна обеспечивать ее целостность, сохранение основных свойств при различных внешних и внутренних изменениях, а также соответствовать выбранной стратегии.

В результате взаимодействия компаний концерна, а также их кооперативного взаимодействия с независимыми компаниями, возможно возникновение синергетического эффекта (положительного или отрицательного), экономическую основу которого составляют: эффект масштаба, интеграция, диверсификация и кооперация. В определенных ситуациях наличие эффекта синергии может существенно изменить характер поведения всей системы - как ходингового объединения в целом (конгломерата, концерна), так и ходинговой компании, в частности.

При управлении большими организациями, состоящими из многих компаний и бизнесов, ходинговая форма управления позволяет обеспечить эффективное функционирование системы планирования, контроля и мотивации в концерне. Ходинг, делегируя определенные пономочия дочерним компаниям, контролирует выпонение запланированных результатов с помощью финансово-экономических показателей. Придание бизнес-единицам статуса самостоятельных юридических лиц дает возможность получать более объективную оценку результатов их деятельности. Использование механизма рыночных цен и самостоятельного статуса юридического лица для стратегических бизнес-единиц позволяет упростить систему контроля ходингом принадлежащих ему компаний и повысить их эффективность (это проявляется более явно, если существующее налоговое законодательство не позволяет получить допонительных преимуществ от использования трансфертных цен).

Увеличение стоимости компаний и полученная ими прибыль в объединениях с ходинговой формой управления наилучшим образом могут быть использованы как критерий оценки выпонения обязанностей менеджерами этих компаний и их мотивации.

Таким образом, на выбор ходинговой формы управления оказывают влияние:

1. Целевые факторы, от которых зависит выбор типа ходинга (стратегический, управляющий, финансовый):

Х поставленные цели;

Х задачи, требующие решения;

Х выпоняемые функции.

2. Федеральное и местное законодательство стран, в которых располагаются (или могут быть расположены) компании:

Х корпоративное;

Х налоговое;

Х антимонопольное.

3. Финансово-экономические факторы:

Х принятые и реализуемые компаниями политики и стратегии;

Х уровень развития компаний и перспективы отрасли, к которой они принадлежат;

Х стадия жизненного цикла выпускаемой компаниями продукции, используемых технологий, состояние потребительского рынка;

Х число, вид и масштабы бизнесов, в которых участвуют компании;

Х число и размеры рынков (географических и продуктовых), на которых присутствуют компании, и принадлежащая им доля;

Х размеры компаний;

Х степень и характер интеграции между компаниями (существующий и возможный);

Х наличие или возможность возникновения синергетического эффекта между компаниями и бизнесами группы и его величина;

Х возможность снижения затрат в результате реорганизации системы контролинга и оптимизации финансовых потоков;

Х стоимость существующей и возможной системы управления компанией (группой компаний);

Х возможность снижения затрат на ведение учета и управление финансами;

Х возможность привлечения заемных средств дочерними компаниями или размещения ими избыточных финансовых средств на финансовых рынках;

Х длительность осуществляемых инвестиций (время, на которое ходинг приобретает компанию);

Х подготовка к проведению дивестиций;

Х наличие активов, изменение структуры собственности которыми удорожает или делает нецелесообразным проведение реорганизации.

4. Управленческие факторы:

Х возможность и целесообразность разделения рисков (финансовых, ценовых, технологических, поставок сырья и/или готовой продукции) между несколькими компаниями;

Х выбранный стиль управления;

Х количество уровней иерархии и степень децентрализации;

Х используемые системы контролинга и мотивации;

Х уровень компетенции и степень обучаемости персонала;

Х время, необходимое для проведения реорганизации и выхода на уровень производительности, существовавший до реорганизации.

Ходинговая форма управления компаниями позволяет участвовать в совместном бизнесе многим независимым друг от друга собственникам, являясь догосрочной формой кооперации между ними, а также реализовать основную цель ходинга Ч увеличение стоимости дочерних компаний и всего объединения в целом. Эффективность такой формы ведения бизнеса зависит от существующих условий бизнес-среды, стратегического и оперативного управления компаниями, соблюдения принятых принципов корпоративного управления, наличия законодательных гарантий, препятствующих ущемлению прав одних акционеров другими, а также от квалификации, надежности и слаженности управленческой команды ходинговой и дочерних компаний.

Таким образом, при управлении большими организациями, состоящими из многих компаний и бизнесов, ходинговая форма управления позволяет обеспечить эффективное функционирование системы планирования, контроля и мотивации. Ходинг, делегируя определенные пономочия дочерним компаниям, контролирует выпонение запланированных результатов с помощью финансово-экономических показателей. Придание бизнес-единицам статуса самостоятельных юридических лиц дает возможность получать более объективную оценку их результатов. Использование ходинговой формы организации является достаточно простым и эффективным способом управления большими организациями, состоящими из многих компаний с разными видами деятельности.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Данников, Владимир Владимирович, Москва

1. Аганбегян А.Г., Багриновский К.А., Гранберг А.Г. Система моделей народнохозяйственного планирования. М.: Мысль, 1972. 348 с.

2. Акофф Р., Эмери Ф. О целеустремленных системах / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1974. 272 с.

3. Акофф P.J3. Планирование в больших экономических системах / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1972.223 с.

4. Алафинов С.В. Прогнозирование и планирование в транснациональной нефтяной компании: принятие стратегических решений в условиях неопределенности. М.: Дело, 1999. 326 с.

5. Алекперов В.Ю. Вертикально интегрированные нефтяные компании России: методология формирования и реализация. М.: АУТОПАН, 1996. 294 с.

6. Алекперов В.Ю. Формулирование условий и обеспечение устойчивого развития вертикально интегрированных компаний (на примере ОАО ЛУКОЙЛ). Автореф. дис. д.э.н.: 08.00.05. М., 1998.47 с.

7. Анализ на проблемных сетях; Под ред. С.А. Петровского. М.: ИМЭМО. Вып. 1. 1980.156 е.; Вып. 2.1982.149 с.

8. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. СПб.: Питер Ком, 1999.416 с.

9. Берталанфи Л. фон. История и статус общей теории систем / Пер. с англ. // В кн.: Системные исследования. Ежегодник. М.: Наука, 1973. 268 с. с. 20-27.

10. Берталанфи Л. фон. Общая теория систем: критический обзор / Пер. с англ. // В сб.: Исследования по общей теории систем; Под общ. ред. Садовского В.Н., Юдина Э.Г. М.: Прогресс, 1969. 520 с. с. 23-82.

11. Большой энциклопедический словарь. 2-е изд. Гл. ред. A.M. Прохоров. М.: Большая Российская энциклопедия, СПб.: Норинт, 1997. 1456 с.

12. Быков В.Н., Турецкий B.C. Моделирование системных эффектов в планировании; Отв. ред. М.М. Абегов. М.: Наука, 1987. 150 с.

13. Виссема X. Менеджмент в подразделениях фирмы: (предпринимательство и координация в децентрализованной компании) / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. 288 с.

14. Виханский О.С. Стратегическое управление. 2-е изд. М.: Экономисть, 2003. 296 с.

15. Вишнев С.М. Основы комплексного прогнозирования. М.: Наука, 1977. 287 с.

16. Вишнев С.М. Роль стратегических ограничений в прогнозировании // Экономика и математические методы. 1974. Вып. 1, Т. 10, с. 45-54.

17. Вэриан Х.Р. Микроэкономика. Промежуточный уровень. Современный подход / Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 1997. 767 с.

18. Говорова Г.Л. Разработка нефтяных месторождений и добыча нефти в США. М.: Недра, 1970. 269 с.

19. Гражданский кодекс РФ. № 51-ФЗ от 30.11.1994.

20. Гражданское и торговое право капиталистических государств. 3-е изд. Отв. ред. Е.А. Васильев. М.: Международные отношения, 1993. 560 с.

21. Данилов-Данильян В.И., Завельский М.Г. Система оптимального перспективного планирования народного хозяйства. М.: Наука, 1975. 320 с.

22. Данилов-Данильян В.И., Рыбкин А.А. Прогнозирование и планирование // В сб.: Системные исследования. Методологические проблемы / Гл. ред. Д.М. Гвишиани. М.: Наука, 1981. с. 39-59.

23. Данников В.В. Почем компания? //Нефть России. 2004. №10, с. 78-81.

24. Данников В.В. Ходинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и управление. М.: ЭВОЙС-М, 2004. 464 с.

25. Джонсон Р., Каст Ф., Розенцвейг Д. Системы и руководство. 2-е изд. / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1971. 648 с.

26. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке / Пер с англ. М.: Вильяме, 2000. 272 с.

27. Емельянов С.В., Наппельбаум Э.Л. Системы, целенаправленность, рефлексия // В сб.: Системные исследования. Методологические проблемы / Гл. ред. Д.М. Гвишиани. М.: Наука, 1981. 384 с. с. 7-38.

28. Ергин Д. Добыча. Всемирная история борьбы за нефть, деньги и власть / Пер. с англ. М.: ДеНово, 1999. 968 с.

29. Ермилов О.М., Миловидов К.Н., Чугунов JI.C., Ремизов В.В. Стратегия развития нефтегазовых компаний; Под ред. Р.И. Вяхирева. М.: Наука, 1998. 623 с.

30. Закон РСФСР О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках. №948-1 от 22.03.1991.

31. Закон РСФСР О предприятиях и предпринимательской деятельности №445-1 от 25 декабря 1990 г.

32. Информационная брошюра Корпоративная реструктуризация компании ТНК-BP. ТНК-ВР // www.tnk-bp.ru/common/ru/press/presentations/TNK-BP-Corporate-Restructuring-14.01.05-rus.pdf

33. Использование народно-хозяйственных моделей в планировании; Под ред. А.Г. Аганбегяна, К.К. Вальтуха. М.: Экономика, 1975. 231 с.

34. Квейд Э. Анализ сложных систем: (методология анализа при подготовке военных решений) / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1969. 519 с.

35. Келер Т. Концепции ходинга / Пер. с нем. Обнинск, Калуж. обл.: ГЦИПК, 1996.312 с.

36. Кинг В., Клиланд Д. Системный анализ и целевое управление / Пер. с англ. М.: Советское радио, 1974. 280 с.

37. Кобринский Н.Е., Майминас Е.З., Смирнов А.Д. Экономическая кибернетика. М.: Экономика, 1982. 408 с.

38. Комплексное прогнозирование в экономике и международных отношениях; Отв. ред. J1.M. Громов, Е.М. Четыркин. М.: ИМЭМО АН СССР. Вып. 1. 1975. 226 е.; Вып. 2.1976. 232 с.

39. Коупленд Т., Колер Т., Мурин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. 2-е изд. / Пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2000. 576 с.

40. Кунц Г., О'Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ управленческих функций: В 2 т. / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1981. Т. 1. 495 е.; Т. 2.512 с.

41. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива / Пер. с франц. СПб.: Наука, 1996. 589 с.

42. Ланге О. Целое и развитие в свете кибернетики / Пер. с англ. // В сб.: Исследования по общей теории систем; Под общ. ред. В.Н. Садовского, Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969. 520 с.-с. 181-251.

43. Лейбенстайн X. Алокативная эффективность в сравнении с Х-эффектив-ностью / Пер. с англ. // В сб.: Теория фирмы; Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995. 534 с. с. 477-506.

44. Лившиц В.Н. Оптимизация при перспективном планировании. М.: Экономика, 1984.224 с.

45. Лисичкин В А. Теория и практика прогностики: методологические аспекты. М.: Наука, 1972.223 с.

46. Льюис К.Д. Методы прогнозирования экономических показателей / Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1986. 133 с.

47. Майминас Е.З. Процессы планирования в экономике: информационный аспект. М.: Экономика, 1971. 390 с.

48. Майминас Е.З. Теоретические принципы моделирования социально-экономических систем // Экономика и математические методы. 1979. Вып. 4, Т. 15, с. 653-668.

49. Майминас Е.З. Управление хозяйственным механизмом и экономическая кибернетика // Экономика и математические методы. 1976. Вып. 4, Т. 12, с. 661-680.

50. Месарович М., Мако Д., Такахара И. Теория иерархических многоуровневых систем / Пер. с англ. М.: Мир, 1973. 344 с.

51. Месарович М., Такахара Я. Общая теория систем: математические основы / Пер. с англ. М.: Мир, 1978. 311 с.

52. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. М.: Дело, 1997. 704 с.

53. Методические положения оптимального отраслевого планирования в промышленности. 2-е изд. Отв. ред.: А.Г. Аганбегян, Л.А. Козлов, Д.М. Казакевич, З.Р. Цимдина. Новосибирск: Наука, 1972. 312 с.

54. Методы оптимального планирования добычи нефти; Отв. ред. Н.М. Николаевский, Ю.П. Жетов. М.: Наука, 1978. 317 с.

55. Мильнер Б.З. Теория организаций. 2-е изд. М.: ИНФРА-М, 1999. 480 с.

56. Моделирование межотраслевых взаимодействий / Яременко Ю.С., Нечаев А.А., Манаев В.Е. и др.; Отв. ред. Ю.С. Яременко. М.: Наука, 1984.278 с.

57. Налоговый кодекс РФ. № 146-ФЗ от 31.07.1998.

58. Нейман Дж. фон, Моргенштерн О. Теория игр и экономическое поведение. М.: Наука, 1970.707 с.

59. Новые явления в энергетике капиталистического мира / Примаков Е.М., Громов JI.M., Любимов Л.Л. и др.; Отв. ред. Е.М. Примаков. М.: Мысль, 1979. 279 с.

60. Нуреев P.M. Курс микроэкономики. М.: НОРМА-ИНФРА-М, 1998. 572 с.

61. Оптнер С.Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем / Пер. с англ. М.: ЦЭМИ, 1967. 214 с.

62. Острейковский В.А. Теория систем. М.: Высшая школа, 1997. 240 с.

63. Перегудов Ф.И., Тарасенко Ф.П. Основы системного анализа. 2-е изд. Томск: НТЛ, 1997. 396 с.

64. Перспективное отраслевое планирование: экономико-математические методы и модели / Кулешов В.В., Розин Б.В., Радченко В.В. и др.; Отв. ред. Аганбегян А.Г. Новосибирск: Наука, 1986. 358 с.

65. Питере Т., Уотермен В. В поисках эффективного управления: опыт лучших компаний / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1986.423 с.

66. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993. 896 с.

67. Портер М.Е. Что такое стратегия / Пер. с англ. // В сб.: Портер М.Е. Конкуренция. М.: Вильяме, 2000.495 с. с. 49-84.

68. Портер У. Современные основания общей теории систем / Пер. с англ. М.: Наука, 1971.556 с.

69. Примаков А.Е. Персидский залив: нефть и монополии; Отв. ред. И.Д. Иванов. М.: Мысль, 1983. 160 с.

70. Рабочая книга по прогнозированию; Отв. ред. И.В. Бестужев-Лада. М.: Мысль, 1982. 430 с.

71. Розин Б.Б., Суворов Б.П., Маршак В.Д. и др. Экономическо-математические методы в планировании многоотраслевых комплексов и отраслей; Отв. ред. А.Г. Аганбегян. Новосибирск: Наука, 1988. 300 с.

72. Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организация систем / Пер. с англ. М.: Радио и связь, 1991. 224 с.

73. Саймон Г. Науки об искусственном / Пер. с англ. М.: Мир, 1972. 147 с.

74. Сидоренко В.Н. Системная динамика. М.: Экономический факультет МГУ, ТЕИС, 1998.205 с.

75. Тироль Ж. Рынки и рыночная власть: теория организации промышленности. 2-е изд.: В 2 т. / Пер. с англ. СПб.: Экономическая школа, М.: ГУ-ВШЭ, 2000. Т. 1.328 е.; Т.2.450 с.

76. Ткачев А., Богомолов Ю. Понятие группа лиц // Журнал для акционеров. 2000. №4. с. 24.

77. Томашпольский J1.M. Нефть и газ, проблемы и прогнозы. М.: Недра, 1975. 311 с.

78. Тьюгендхэт К., Гамильтон А. Нефть. Самый большой бизнес / Пер. с англ. М.: Прогресс, 1978.485 с.

79. Уёмов А.И. Системный анализ как одно из направлений опосредованного применения диалектики в научном познании // В кн.: Диалектика и системный анализ; Отв. ред. Д.М. Гвишиани. М.: Наука, 1986. с. 61-70.

80. Уильямсон О.И. Вертикальная интеграция производства: соображения по поводу неудач рынка / Пер. с англ. // В сб.: Теория фирмы; Под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экономическая школа, 1995. 534 с. с. 33-53.

81. ФЗ О банках и банковской деятельности. № 395-1 от 02.12.1990.

82. ФЗ О финансово-промышленных группах. №190-ФЗ от 30.11.1995.

83. ФЗ Об акционерных обществах № 208-ФЗ от 26.12.1995.

84. ФЗ Об обществах с ограниченной ответственностью. № 14-ФЗ от 08.021998.

85. Френкель А., Бар-Хилел И. Основания теории множеств / Пер. с англ. М.: Мир, 1966. 555 с.

86. Хансен Р.А., Реммель М. Стратегическое и оперативное управление в концерне Даймлер-Бенц: философия и инструментарий / Пер. с нем. // В кн.: Хан Д. Планирование и контроль: концепция контролинга. М.: Финансы и статистика, 1997. 800 с. с. 559-650.

87. Хол А.Д. Опыт методологии для системотехники. М.: Советское радио, 1975. 448 с.

88. Хол А.Д., Фейджин Р.Е. Определение понятия системы / Пер. с англ. // В сб.: Исследования по общей теории систем / Под общ. ред. В.Н. Садовского, Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969. 520 с. с. 252-282.

89. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгатерский учет: Управленческий аспект / Пер. с англ. М.: Финансы и статистика, 1995. 416 с.

90. Цвиркун А.Д. Основы синтеза структуры сложных систем. М.: Наука, 1982. 200 с.

91. Цвиркун А.Д., Акинфиев В.К. Структура многоуровневых и крупномасштабных систем. Синтез и планирование развития. М.: Наука, 1993. 160 с.

92. Цыгичко В.Н. Прогнозирование социально-экономических процессов. М.: Финансы и статистика, 1986. 207 с.

93. Цыгичко В.Н., Клоков В.В. Основные принципы описания сложных организационных систем // В кн.: Диалектика и системный анализ; Отв. ред. Гвишиани Д.М. М.: Наука, 1986. 336 с. с. 121-136.

94. Черняк Ю.И. Анализ и синтез систем в экономике. М.: Экономика, 1970. 151 с.

95. Черняк Ю.И. Системный анализ в управлении экономикой. М.: Экономика, 1975. 191 с.

96. Шагиев P.P. Интегрированные нефтегазовые компании. М.: Наука, 1996. 303 с.

97. Шерер Ф., Росс Д. Структура отраслевых рынков / Пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1997. 698 с.

98. Шиткина И.С. Ходинги. Правовой и управленческий аспекты. М.: Городец-издат, 2003. 368 с.

99. Эшби Р.У. Введение в кибернетику / Пер. с англ. М.: ИЛ, 1958. 432 с.

100. Эшби Р.У. Конструкция мозга: происхождение адаптивного поведения / Пер. с англ. М.: ИЛ, 1962. 399 с.

101. Эшби Р.У. Общая теория систем как научная дисциплина / Пер. с англ., с. 125-142 // В сб.: Исследования по общей теории систем; Под общ. ред. В.Н. Садовского, Э.Г. Юдина. М.: Прогресс, 1969. 520 с.

102. Aktiengesetz. Vom 06.09.1965.

103. Ashby, W.R. "Self-regulation and requisite variety", p. 105-124, in Emery, F.E. (ed.), System thinking, Harmondsworth: Penguin, 1969. 398 p.

104. Bartol, K.M. and Martin, D.C. Management, NY: McGraw-Hill, 1991. 813 p.

105. Burke, F.M., Jr. and Stracher, M.L. Oil and gas taxation in nontechnical language, Tulsa, OK: PennWell Book, 1993.261 p.

106. Campbell, A. and Goold, M. Strategies and styles: the role of the centre in managing diversified corporations, Oxford: Blackwell, 1988. 374 p.

107. Campbell, A., Goold, M. and Alexander, M. Corporate-level strategy: creating value in the multibusiness company. NY: Wiley, 1994. 450 p.

108. Campbell, A., Goold, M. and Luchs, K. "Strategies and styles revisited strategic planning and financial control", Long Range Planning, vol. 26, no. 5, 1993, p. 49-60.

109. Caves, R.E. and Barton, D.R. Efficiency in U.S. manufacturing industries, Cambridge, MA: MIT Press, 1990. 194 p.

110. Caves, R.E. and Bradburd, R.M. лThe empirical determinants of vertical integration, Journal of Economic Behavior and Organization, vol. 9, April 1988, p. 265-279.

111. Caves, R.E. and Porter, M.E. "From entry barriers to mobility barriers: conjectural decisions and contrived deterrence to new competition", Quarterly Journal of Economics, vol. 91, May 1977, p. 241-261.

112. Chandler, A.D. Strategy and structure: chapters in the history of the industrial enterprise, Cambridge, MA: MIT Press, 1962.463 p.114. Companies Act of 1985.

113. Dine, J. Company law, 3rd ed., Hampshire: Macmillan, 1998. 374 p.

114. Donaldson, G. and Lorsch, J.W. Decision making at the top, NY: Basic Books, 1983.208 р.

115. Drucker, P. The practice of management, NY: Harper, 1954. 404 p.

116. Euronext. "Royal Dutch: performance and competitive advantage in oil products and chemical" // www.euronext.com/news/companypressrelease/0,4159,1732l 189 420739064,00.html, 7 October 2002.

117. Forrester, J.W. "Counterintuitive behavior of social systems" // www.sysdvn.mit.edu /roadmaps/rml/D-4468, 1995.

118. Johnson, G. and Scholes, K. Exploring corporate strategy, 5th ed., Hertfordshire: Prentice Hall, 1999. 560 p.

119. Johnston, D. Oil company financial analysis in nontechnical language, Tulsa, OK: PennWell Books, 1992. 328 p.

120. Judge, S. Business law, 2nd ed., Hampshire: Macmillan, 1999. 596 p.

121. Levin, R.C. "Technical change and optimal scale: some evidence and implications", Southern Economic Journal, vol. 44, 1977, p. 208-221.

122. McLean, J.G. and Hight, R.W. The growth of integrated oil companies, Boston, MA: Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1954. 728 p.

123. Mooney, J.D. and Reiley, A.C. Onward industry! The principles of organization and their significance to modern industry, NY: Harper & brothers, 1931. 564 p.

124. Penrose, E.T. The theory of growth of the firm, NY: Wiley, 1959. 272 p.

125. Perruchet D. and Cueille J.-P. "Integration verticale et niveau du risque au sein des compagnies petrolieres internationales", Revue de l'lnstitut Franjjais du Petrole, vol. 46, №2, Mars-Avril 1991, p. 277-288.

126. Pfiffner, J.M. and Sherwood, F.P. Administrative organization, Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1960.481 p.

127. Porter, M.E. Competitive advantage, creating and sustaining superior performance, NY: Free Press, 1985. 595 p.

128. Porter, M.E. Competitive strategy. Techniques for analyzing industries and competitors, NY: Free Press, 1980. 396 p.

129. Public Utility Holding Company Act of 1935.

130. Ringland, G. Scenario planning: managing for the future, Chichester: Wiley, 1998. 422 p.

131. Royal Dutch Petroleum Company. N.V. Koninklijke Nederlandsche Petroleum Maatschappij. Annual Report and Accounts, 2001.

132. Royal Dutch/Shell Group of Companies. Financial and operational information 1997-2001 //www.shell.com, 2002.

133. Ruben, B.D. and Kim, J.Y. (eds.) General systems theory and human communication, Rochelle Park, NJ: Hayden Book, 1975. 259 p.

134. Scherer, F.M., Beckenstein, A., Kaufer, E. and Murphy, R.D. The economics of multi-plant operation: an international comparisons study, Cambridge: Harvard University Press, 1975. 324 p.

135. Simon, H.A. The new science of management decision, NY: Harper, 1960. 50 p.

136. Teece, D.J. Vertical integration and vertical divestiture in the U.S. oil industry: economic analysis and policy implications, Stanford, CA: Institute for Energy Studies, Stanford University, 1976. 141 p.

137. The "Shell" Transport and Trading Company, p.l.c. Annual Report and Accounts, 2001.

138. Thompson, A.A., Jr. and Strickland III, A.J. Strategic management: concepts and cases, 13th ed., Boston, MA: McGraw-Hill/Irwin, 1998. 1049 p.

139. Weston, J.F., Siu, J.A. and Johnson, B.A. Takeovers, restructuring, and corporate governance, 3rd ed., Upper Sadie River, NJ: Prentice-Hall, 2001. 689 p.

Похожие диссертации

• Формирование новых форм управления в инвестиционно-строительной сфере региона
• Антикризисное управление доходными ресурсами муниципального образования на основе инноваций
• Организационно-экономические условия создания и функционирования объединений ходинговой формы в АПК
• Бюджетное управление компанией на основе сбалансированной системы показателей
• Направления повышения эффективности оперативного финансового управления компанией ходингового типа