Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Формирование системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Ременник, Сергей Яковлевич
Место защиты	Екатеринбург
Год	2011
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприятий"

На правах рукописи

005002156

РЕМЕННИК Сергей Яковлевич

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ГОРНОДОБЫВАЮЩИХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 4 НОЯ 2011

Екатеринбург - 2011

005002156

Диссертационная работа выпонена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ВПО Уральский государственный горный университет

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Стровский Владимир Евгеньевич (Россия), профессор кафедры Экономика и . менеджмент ГОУ ВПО Уральский государственный горный университет, г. Екатеринбург

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор,

Ершова Ирина Вадимовна (Россия), зав. кафедрой Экономика и организация предприятий машиностроения ФГАОУ ВГ10 Уральского федерального университета имени первого Президента России Б.Н. Ельцина, г. Екатеринбург

кандидат экономических наук, Коровин Григорий Борисович (Россия), старший научный сотрудник Института экономики УрО РАН, г.Екатеринбург

Ведущая организация Государственное образовательное учрежде-

ние высшего профессионального образования Московский государственный горный университет г. Москва

Защита состоится л15 декабря 2011 г. в 10 часов 15 минут на заседании диссертационного совета Д 212.285.01 при ФГАОУ ВПО Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина в зале заседаний ученого совета по адресу: 620002 г.Екатеринбург, ул.Мира, 19, ауд. I.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГАОУ ВПО Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина.

Автореферат разослан л11 ноября 2011г. Объявление о защите диссертации и автореферат диссертации л11 ноября 2011г. размещены на официальном сайте ФГАОУ ВПО Уральский федеральный университет имени первого Президента России Б.Н. Ельцина: Ссыка на домен более не работаетp>

Ваши отзывы на автореферат в двух экземплярах, заверенные печатью организации, просим направлять по адресу: 620002 г. Екатеринбург, ул. Мира, 19, УрФУ, ученому секретарю.

Ученый секретарь диссертационного совета

Д 212.285.01, доктор экономических Домников

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Дальнейшее итерирование российской экономики в мировую, обусловленное как системными, так и инновационными преобразованиями, вызвали необходимость перестройки всей системы управления экономикой России, ее отраслями и предприятиями.

В современной рыночной среде значительно ускорися темп изменений конкурентных условий, требующих более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий, рост требований к качеству выпускаемой продукции и услуг, а следовательно к персоналу - эта и целый рад других проблем предъявляют особые требования и к управлению отечественными предприятиями.

Одной из наиболее актуальных и обсуждаемых проблем менеджмента является проблема управления бизнесом и протекающими бизнес-процессами промышленных предприятий. Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников догосрочных конкурентных преимуществ горнодобывающих предприятий. Данный подход нацелен на выявление всех имеющихся резервов (стратегических и операционных) за счет внедрения эффективной технологии управления, позволяющей добиться устойчивого функционирования бизнес-процессов, повышения их конкурентоспособности, удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов.

Формирование системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия представляется многогранной задачей, которая в настоящее время является еще недостаточно исследованной. Обеспечение конкурентоспособности на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере действующих бизнес-процессов, проекшрование новых, инноваций управленческих процессов, связанных с разработкой стратегии и изменением общей организационной структуры предприятия. Решение перечисленных задач делают постановку проблемы актуальной и обуславливают необходимость проведения исследований, направленных на повышение устойчивости и эффективности функционирования как организации в целом, так и отдельных ее бизнес-процессов.

Степень научной разработанности исследуемой проблемы. Вопросам процессного управления организацией уделяется повышенное внимание не только со стороны зарубежных ученых, таких как И. Ансофф, А А Томпсон-мл, А. ДжСтриклецц Ш, П. Друкер, PJL Дафт, С. Бир, М. Хаммер, Д Чампи, М. Робсон, Ф. Улах, Р. Чейз, Д Джсстан, Й. Нелис, Н. Смит, Р. Фингар, М. Портер, Дж. Вал Хорн, Д Нортон, Р. Кашин, Д Рощ, но также и российских исследователей: ЛИ. Абакин, НМ Абдикеев, ТЛ Данько, СВ. Ипьдеменов, АД Киселев, ВГ. Елиферов, HB. Ершова, ВВ. Репин, JLA. Малышева, ВВ. Ильин, ВН. Тренев, В А Ириков, ИИ Мазур, В Д Шапиро, Д Хлебников, ДОМилосердов, О. Виханский, В. Глухов.

Проблемные юпросы по устойчивому развитию предприяшй рассматриваются в работах: Н. Зубанова, М. Самосудова, В. Родионова, М. Игнатьевой, В. Пахомова, Б. Демидови-ча, В. Протасова и др.

В общетеоретическом и отраслевом аспектах вопросы оптимизации параметров технологических процессов на горнорудных предприятиях исследовались учеными ВВ. Ржевским, Т. Винницким, JIА Сорокиным, MB. Васильевым, Д Шевяковым и др.

Однако, несмотря на достаточно большое количество публикаций, предметом которых является исследование вопросов, связанных с переходом предприятия на принципы процессного управления, до настоящего времени остается нерешенным ряд теоретических проблем и практических задач относительно использования процессного подхода в управлении, отсутствует целостная методология, позволяющая комплексно решить поставленную проблему, что и определило общий замысел диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка методического подхода к формированию системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприяшй для повышения их конкурентоспособности.

Достижение поставленной цели обусловило peiuei ше следующих задач:

- анализ теорешко-методологических основ менеджмента с позиции использования принципов процессного подхода;

- разработка методического подхода к формированию системы управления бизнес-процессами на горнодобывающем предприятии;

- разработка методов оптимизации, обеспечивающих горизонтальное и вертикальное сжатие бизнес-процессов;

- обоснование оперативных и оценочных показателей эффекпшност функционирования бизнес-процессов;

- обоснование рекомендаций по реструктуризации предприятия с целью перехода на принципы процессного управления и повышения эффективности его функционирования;

- апробация предшаемых методических рекомендаций для условий конкретного горнодобывающего предприятия.

Предметом исследования являются экономические отношения и механизмы, возникающие при переходе на процессную модель управления горнодобывающими предприятиями.

Объект исследования предприяшя горнодобывающей отрасли среднего Урала.

Информационной основой исследования являются законодательные акты и нормативно-правовые документы РФ, тематические материалы периодических изданий, официальные сведения Федеральной службы государственной статистки РФ, бухгатерская и управленческая отчетность предприятий, интернет-ресурсы, материалы научно-практических конференций, а так же результаты собственных исследований автора.

Наиболее существенные результаты работы, обладающие научной повшной, состоят в следующем:

1. Уточнено понятие бизнес-процесса (БП), отражающего интересы не только потребителя, но и производителя товаров и услуг, подчеркивается - БП являются механизмом достижения стратегических целей предприяшя; систематизированы признаки, используемые для группировки БП и предложена их классификация на горнодобывающем предпршпии, что позволяет повысить степень управляемости данными системами путем наиболее поной и комплексной организации и регулирования их сбалансированного развитая (соответствует п. 1.1.1. Паспорта специальностей ВАК).

2. Разработан методический подход к формированию системы управления БП (СУБП) горнодобывающего предприятия, определен комплекс задач и последовательность их решения, обеспечивающих переход на принципы процессного менеджмента; рассмотрены варианты управления БП исходя из оценки их конкурентоспособности (соответствует п. 1.122.).

3. Разработана модель оптимизации параметров основного БП Добыча полезного ископаемого, позволяющая сократить время и себестоимость добычи 1 т руды, т.е. обеспечить

горизонтальное сжатие БП Обоснованы резервы незавершенной и готовой продукции для создания определенного буфера в рассматриваемом БП и буфера между производителе носпъю операционной системы и скоростью отгрузки продукции потребителю (п. 1.122).

4. Предложена модель реструктуризации предприятия при внедрении процессного принципа управления, основанная на выделении БП, конкретизации их организационно-правового статуса, создании управляющей компании (УК), разделении функций между УК и выделенными бизнес-единицами, что позволяет обеспечить вертикальное сжагае СУЩ повышение эффективности деятельности компании; разработана система оперативных и оценочных показателей БП; предложен механизм оценки устойчивости функционирования БП, основанный на определении вероятности достижения плановых показателей в условиях неопределенности внешней среды (соответствует п. 1.128).

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что результаты проведенного исследования могут быть использованы при внедрении процессного подхода в управлении горнодобывающего предприятия, оптимизации БП, оценке эффективности функционирования БД реструктуризации предпрюпия. Основные положения работы формируют методическую основу для создания условий, необходимых для принятая управленческих решений по совершенствованию производственной структуры и структуры управления горнодобывающих предприятий.

Апробация работы. Результаты исследования и предложения автора по теме диссертации использованы в НИР: Обследование бизнес-процессов ОАО Ураласбест, выпоненных по заказу ОАО Ураласбест в 2007-2009г.г., получили одобрение и пршшы к внедрению в Первоуральском РУ, а так же успешно используются в учебном процессе при проведении лекционных и практических занягай при изучении дисциплин: Менеджмент организации, Стратегический менеджмент, Экономика предприятия.

Основные положения работы были доложены на Международной научно-технической конференции 2007 г. г. Екатеринбург УГГУ; Международной научно-пракшческой конференции молодых ученых и студентов 2009 г. г. Екатеринбург, УГГУ; на Международной научно-практической конференции Новые тенденции в экономике и управлении организацией, 2009 г. г. Екатеринбург. УГТУ-УПИ; на Международной научно-пракшческой конференции Инновационная экономика и промышленная политика региона (экопром - 2009)

2009гг. Санкт-Петербург, Политехнический университет; Международном научно-промышленном симпозиуме Уральская горная школа - Регионам 2010 г. г. Екатеринбург УГГУ, Международной научно-практической конференции молодых ученых и студентов, Уральская горнопромышленная декадд-2011. г. Екатеринбург, 2011 г.

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в 9 печатных работах, общим объемом 3,1 пл. в том числе 1,65 пл. авторского текста, в том числе 3 стали в рецензируемых изданиях, определенных ВАК РФ для публикации результатов диссертации.

Структура и содержание работы. Диссертационная работа состоит ш введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 151 наименования, 4х приложений, включает 26 таблиц и 16 рисунков, изложенных на 167 страницах.

Во введении обоснована актуальность темы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, сформулированы научная и практическая ценность полученных результатов.

В первой плаве Теоретическое обоснование перехода на процессную модель управления изложены основные концепции управления организацией, общетеоретические подходы к исследованию функциональной и процессной моделей управления, обоснована необходимость перехода на управление бизнес-процессами, реинжиниринг и международные стандарты МС ISO 9000; уточнят понягайный аппарат; предложена классификация БП на горнодобывающем предприятии; показана роль аутсорсинга в системе процессного управления.

Во второй главе Методология создания системы процессного управления предприятием разработана модель формирования системы процессного управления, определена последовательность этапов и факторы, влияющие на эффективность функционирования системы управления БП горнодобывающего предприятия; предложена стратегическая карта Р. Ка-плана и Д Нортона, адаптированная автором к условиям деятельности горнодобывающего предприятия. Разработана экономико-математическая модель оптимизации параметров БП -Добыча полезного ископаемого, обоснованы резервы незавершенной и готовой продукции, рассмотрены варианты принятия управленческих решений относительно сграггегаи управления БП на основе оценки их конкурентоспособности; определена система оперативных и оценочных показателей по выделенным БП; разработан механизм оценки устойчивости функци-

онирования БП; обоснована необходимость реструктуризации компании при переходе на процессный принцип управления.

В третьей главе Апробация методики процессного управления на ОАО Ураласбест представлены результаты апробации методического подхода формирования процессной модели управления предприятия, предложенного во второй главе, оценена стоимость бизнеса с использованием показателя EVA и возможности ее роста при внедрении процессного подхода, огаимизации параметров БД реструктуризации компании, повышения эффективности функционирования БП.

В заключении сформулированы основные выводы и обобщены результаты диссертационного исследования.

СОЮВ11Ъ1ЕПа10Ж13йШИГОУЛЬТАТЫдаССЕРГАДИОННОГО

ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ 1. Уточнено понятое бизнес-процесса (БП), отражающих) интересы не только потребителя, но и производителя товаров и услуг; подчеркивается - БП являются механизмом достижения стратегических целей предприятия; систематизированы признаки, используемые для группировки БП и предложена их классификация на горнодобывающем предприятии, что позволяет повысить степень управляемости данными системами путем наиболее поной и комплексной организации и регулирования их сбалансированного развита

Модель, реализующая функционально-иерархический принцип управления сформировалась в конце XIX - начале XX в. и нашла распространение во всех развитых станах мира В основе модели лежит идея А. Смита о разделении труда. Значительные заслуга в развитии и практическом применении данной идеи принадлежат Ф. Тейлору, Г. Форду и А Слоуну. В этот период непрерывно растущий спрос превышал предложение, производители обладали преимуществом перед покупателями. Но в 70-80-е гг. XX в. постоянное расширение производственных мощностей увеличило совокупное пред ложение, которое стало опережать спрос. Каждый клиент стал уникальным и требовал индивидуального подхода, появилась конкуренция среди производителей.

Основываясь на функциональных принципах управления, руководство контролирует испонение технологий работ, т.е. функций; при изменении условий вносит соответствующие корректировки в технологии. При процессном подходе предполагается вьщеление БП и контроль конечных измеримых и кошфешых результатов, необходимых потребителю.

В модели управления БП понятая процесс и бизнес-процесс являются наиболее важными и в деловой литературе по разному интерпретируются авторами. Часть исследователей считают, что эти понятая тождественны т.к. в переводе с английского лBusiness означает цело. Дзугие исследователи, в т.ч. автор представленной работы, определяют лBusiness как виц деятельности, приносящей доход или иные личные выгоды, поэтому результаты процесса и бизнес-процесса различны по своему назначению.

Любое коммерческое предприятие имеет смысл, если оно приносит прибыль или обеспечивает рост стоимости бизнеса, поэтому оно дожно быть конкурентоспособным, прима шя БП, продукция которых востребована рынком.

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выхода (продукция, услуги), представляющие ценность для потребителя, приносящие прибыль производителю и обеспечивающие достижение стратегических целей предприяшя.

В этом определении, в отличие от существующих, подчеркивается, что БП дожны обеспечивать прибыль производителю и являются средством достижения целей предприятия, которые определяются в процессе разработки стратегии.

С позиции системного подхода каждый БП имеет поставщика ресурсов, потребителя (продукта, услуги), владельца, ресурсы и технологию. Категории поставщиккребитель являются центральными для понимания сущности процессного подхода

Предприятие, как социально-экономическая система, рассматривается автором как совокупность БД характеризующихся определенным составом, структурой и параметрами. При изменении одной из составляющей компоненты меняется вся система в целом. Одна из главных задач управления социально-экономической системой - это повышение эффективности ее функционирования в условиях меняющейся внешней среды.

В работе систематизированы признаки группировки БП, предложена их классификация применительно к горнодобывающим предприятиям, отражающая особенности данной отрасж промышленности (табл. 1).

Таблица!

КпасафжацняШгоргдобываки^треяпршия

Критерий классификации Типы процессов Характерны; признаки

1. По характеру создания добавленной ценности 1.1.0акяные процессы Процессы добавпякл,кпрсщуюуцешес1ь для погребшем

12. ВаюмсяшешьЕ (поддерживающие) проивосы Пртдаидобаатяапдо^мусюимосгь

13. Процессы управления организацией Продеаыдобашмкпрощюу стоимость

1.4.Процеосы развития СЬадакл'цеяшстьдаяготре&пшйлашвом уровне разнпия организации

2. По назначению" И.МариетинпжьЕ Изучают спрос и потребности рынка

22. Производепэапгьв Нэтасреавенно обеспечивают выпуск продукции, услуг, поддерживают

23. Логистические Снабжение, складирование, внутрипроизводственное перемещзше, сбыт и др.

24. Экшогичххие Природоохранные

25. Управленческие Пинирсвание^ учет, анализ и др.

26. Развиты и преобразований Нгучш<сдедаа1ельские, опыпо-кшструкгероше^ разработка инвестиционных проектов

3. По уровню детализации 3.1 .Межсршюацишные - л0 уровень Процессы, участниками которых являются несколько оранизаций

32. Межфункционалызые (сквов-нье)-л1 уровень Процессы, прогасаюцие внутри организации, охватывающие несколько функциональных подразделений

ЗЗ.ВнугрифункщюнальньЕ-<<2 уровень Процессы, вьдаюпшЕ внутри функциональных подразделений

4. По онтогенезу стадии развитая организации 4.1 Пионерные Процессы вновь созданной организации в результате прешцжнимагельсной деятельности

42 Дзффсренциашыг Создание функциональных отаепсо и подразделений

43 Итерационные Создание процеосно-ориетированной модели управления

4.4Ассоциашвные Объединение усилий НИИ, снабженческих, сбы-"говых оргазизаций, издание корпораций клале-ров

5. По отношению к клиенту 5.1.Внутренние Потребители внутри прецприятя

52. Внешние Внешние потребители продукции (услуг)

6. ПЬкпличавутЕХ-нсяогичхких этапов изготовления проста (услуг) 6.1. Оддаяапные процессы Процесс вклющетону группу оперш ий

62. Мушлизтапньк процеосы Процесс включает несколько групп операций, связанных между собой потоками

Предложено автором.

Классификация позволяет понее осмыслил, роль БП и служит основанием для определения последовательности их преобразований. Все преобразования следует начинать с основных БД чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов; осуществить переход к более прогрессивной стадии развития организации - интеграционной, ассоциативной, способствующей улучшению качества жижи не только персона-и предприятия, но и муниципального образования, на территории которого оно наход ится.

2. Разработав методический подход к формированию системы управления БП (СУБП) горнодобывающего предприятия, определен комплекс задач и последовательность их решения, обеспечивающих переход на принципы процессного менеджмента; рассмотрены варианты управления БП исходя из оценки их котвджнгосхюсобносги.

При разработке методического подхода СУБП в качестве базы автор использует стандарты МС ИСО 9000, базирующиеся на соблюдении принципов системности, комплексности, ситуационного и процессного подходов.

Переход на принципы процессного подхода представляет собой сложный процесс, подлежащий управлению. Объектом управления в этом случае выступают БД как механизм достижения стратегических целей предприятия. От качества разработки стратегии зависит успешность функционирования СУБД

На рис. 1 приведена блок-схема формирования системы управления бизнес-процессами (СУБП) горнодобывающего предприятия, которая включает основные блоки, характеризующие комплекс задач и последовательность их решения. СУБП неразрывно связана со стратегией организации. СУБП включает 14 этапов (рис. 1). На первом, согласно классификации БП горнодобывающего предприятия (табл. 1), выделяются БП по уровню детализации и характеру создания добавленной ценности. На втором этапе осуществляется реструктуризация предприятия, так как изменяются производственная структура и структура управления.

Управление системой взаимосвязанных БП предприятия предполагает формирование самостоятельных бизнес-единиц (БЕ), для координации деятельности которых предусматривается реструктуризация предприятия, создание ходинговой структуры с управляющей компанией (УК).

На третьем этапе назначаются владельцы БП и обосновывается их организационно-правовой статус. Выделенные БП увязываются между собой во времени и в пространстве. На

Рис. 1. Блок-схема формирования системы управления бизнес-процессами (СУБГТ) горнодобывающего предприятия

четвертом этапе определяется необходимая докуметация, регламеншрующая ход результаты и порядок управления БП; регламатт БП согласовывается с владельцами процессов-поставщиков, клиентами, субподрядчиками, т.е. оговариваются условия социально-ориетированного партнерства

На пятом этапе проверяется условие отбора БП для выпонения собственными силами с целью дальнейшего их совершенствования и реинжиниринга, оценивается конкурентоспособность основных бизнес-процессов: бурения, заряжания-взрывания, экскавация, транспортировка авто и железнодорожным транспортом путем сравнения себестоимости единицы выпускаемой продукции с себестоимостью конкурента-аналога при соблюдении условий конкурентоспособности (рис2). На шестом - выпоняется оптимизация параметров БП для поддержания их конкурентоспособности. На седьмом - определяются резервы незавершенной и готовой продукции по выделенным БП. На восьмом и девятом этапах обосновывается система оперативных и оценочных показателей функционирования БП. Оценивается реальность выпонения поставленной цели (этап 10); в случае невыпонения принимается комплекс соответствующих мероприятий (этап 13).

Первостепенной задачей управления является выявление факторов, изменение которых наиболее существенно влияет на эффективность функционирования СУБП.

С.- LiObWZuVG*:(Пь I 'j i ' .'lif -"j ' : 'у С .

'Онч-ус^/ле-о^эсга пуб

Условие конкурентоспособности:

/ совладение стандартов по качеству выпускаемой продукции в соответствии с ISO 9001; Х/ выпонение обязательств по поставкам продукции.

Рис. 2. Оценка конкурентоспособности бизнес-процессов горнодобывающего предприятия

3. Разработай модель оптимизации параметров основного ЕП <Добыча нолеэ-ного ископаемого, позволяющая сократить время и себестоимость добычи 1 т руды, Т.& обеспечить гортоиталыюе сжатие БП. Обоснованы резервы незавершенной и готовой продукции для создания определенного буфера в рассматриваемом БП и буфера меяэду производительностью операционной системы и скоростью отгрузки продукции потребителю.

Сокращение длительности ЕП Добыча полезного ископаемого (ПИ) можно обеспечить путем оптимизации параметров выемочного блока Размер блока влияет на себестоимость добычи руды и на величину оборотных средств, необходимых для создания подготовленных к выемке запасов ПИ Объем подготавливаемого блока зависит от следующих параметров: времени на отработку блока (на обуривание, заряжание, взрывание и экскавацию блока), суг.; количества взрывов, ед.; времени на перегон оборудования (буровых станков и экскаваторов) на безопасное расстояние, час: норматива по технически подготовленным запасам, мес.; величины оборотных средств в незавершенном производстве и на создание готовых к выемке запасов полезного ископаемого (расходы будущих периодов), тыс. руб.; ставки банковского процента по кредитным ресурсам, %; себестоимости бурения и экскавации, руб.

Потребность в оборотных средствах на незавершенное производство (Ош) определяется по формуле:

OДn=0,5-V -Соб, (1)

где V - объем одновременно отбиваемых запасов, тыс. м3 или тыс. г, С(<-, - себестоимость отбойки, руб.

В себестоимость отбойки дожны быть включены затраты на буровзрывные работы. Величина оборотных средств на создание готовых к выемке запасов Opa, (расходы будущих периодов) определяется по формуле:

0P6h=V-KK:-CIC,, (2)

где Kg; - коэффициент вскрыши; Ск - себестоимость вскрышных работ, руб.

Общая сумма затрат, связанных с формированием расходов будущих периодов и на незавершенное производство (С), определяется по формуле:

С=(Ош+СЫ-0 +г/100-/), (3)

где г - плата за кредитные ресурсы, %; t - время отгрузки руды, мес.

Взаимосвязь между затратами на привлечение оборотных средств и затратами на перегон оборудования при разной величине подготовленных запасов в блоке и разной ставке банковского процента по кредитным ресурсам приведена на рис. 3.

~ А-Снижение затрат при увеличении параметров блоке В-Затраты на применение оборотных средств при ставке 9%

Я.Затраты на привлечение оборотных средств при ставка 20% в-Резупьтирующая кривая при стввкв 9%

Н-Результируютая кривая при ставне 20%

1 1400,00

3 1200,00

| 1000,00 г

| 800,00

1 600,00 е

ш 400,00 с

| 200,00

20 30 40 50

объем готовых к выемке запасов в блоке, тыс мЗ

1400,00 1200,00 1000,00 800,00 600,00 400,00 200,00 0,00

Рис. 3. Оптимальная величина запасов в блоке

На рис. 3. видно, что чем больше объем подготавливаемых запасов в блоке, тыс. м3, тем ниже затраты на добычу руда (тфивая А); чем ниже ставка банковского процента по кредитным ресурсам (прямые И, В), тем больше размер подготавливаемого блока. Результирующие кривые Н, О отражают взаимодействие соответственно параболы А и прямых Б и В.

При определении оптимальной величины выемочного блока необходимо соблюдать ограничения, накладываемые технологией добычи полезного ископаемого к его размерам в определенных природно-тшлогических и климатических условиях проведения работ. Рассматриваемый нами БП Добыча полезных ископаемых (I уровня) - относится к мульти-этапному, который включает в себя несколько основных БП (П уровня): бурение, заряжание-взрывание, экскавация, транспортировка, связанных между собой потоками.

В мультгагапном процессе возникает необходимость в накоплении. Накопление будет следствием относительно независимого осуществления действий БП.

В результате анализа переходящих объемов обуренной и взорванной горной массы с использованием методов математической статистики обосновываются нормативы незавершенного производства на конкретном объекте добычи полезного ископаемого.

Опшмальная величина запасов руды определяется путем обеспечения баланса затрат на создание и содержание запасов и сокращение простоев обогатительной фабрики (ущерба) иэ-за отсутствия руды.

Затраты на создание запасов руды определяются по формуле:

ОТ-С,-К-(1+г/100), (4)

где Т- срок храпения запасов, сут.;

С,- сгоимосп. запрат на хранение запасов, рубУсуг.; К - коэффициент, учитывающий влияние факторов при добыче руды; г - ставка банковского % за кредитные ресурсы.

Коэффициент К является отношением среднеквадратического отклонения к объему добычи руды в стоимостном выражении.

Среднеквапрагтическое отклонение определяется по формуле:

где , О-, ~ - частные производные объема добычи руды, содержания полезного ископаемого в руде, себестоимости добычи 1 т руды;

, , - дисперсия объемного показателя, содержания полезного компонета в руде, себестоимости добычи 1 труды.

Для оценки ущерба от простоев обогатительной фабрики необходимо определить: вероятность работы обогатительной фабрики (р), вероятность простоев из-за отсутствия руды (1 - р), величину простоев за год, сут.; стоимость простоев с учетом доли условно-постоянных расходов, руб/суг.

Используя необходимые резервы по процессам, обеспечивается стабильность функционирования сквозного процесса в целом. Например, (снабжение - добыча руды - производство асбеста - реализация).

4. Предложена модель ресгруюуршацин предприятия при внедрении процессного принципа управления, основанная на выделении БП, конкретизации их оргапиза-

ционно-правового craiyca, создании управляющей компании (УК), разделении функций меаду УК и вьщепенными бизнес-единицами, что позволяет обеспечить вертикальное сжатое СУБД повышение эффективности деятельности компании; разработана система оперативных и оценочных показателей ЕП; предложен механизм оценки устойчивости функционирования БП, основанный на определении вероятности достижения плановых показателей в условиях неопределенности внешней среды.

Организационно БП выделяются на правах цеха, структурного подразделения, дочернего предприятия; выпоняются собственными силами или передаются на аутсорсинг. Организационно-правовая форма БП зависит от их значимости в достижении стратегических цепей организации, объемов выпоняемых работ, доли затрат в выпускаемой готовой продукции (услуг), численности занятых и др. факторов. С целью улучшения координации деятельности выделенных БЕ, повышения эффективности управления автор предлагает создание операционного ходинга, имеющего управляющую компанию (УК).

В УК за счет централизации и концентрации отдельных функций обеспечивается снижение издержек управления, при этом она способна привлекать квалифицированных специалистов, знания и опыт которых послужат в интересах не одного а группы организаций. Централизация оперативного управления группой выделенных БЕ позволяет разрабатывать и pear лизовывать единую стратегию развития, осуществлять централизацию планирования и контроля.

Используя метод экспертных оценок в работе распределены функции управления между УК, дочерними и структурными подразделениями. Состав функций определяет состав бизнес-процессов УК. Необходимо отмеппь, что с позиции процессного подхода бизнес-процессы, передаваемые УК д ля нее становятся основными, тле. имеют ценность для их заказчиков - управляемых организации.

С помощью методологии IDEFO были сформированы соответствующие блоки по основным функциям управления (рис. 4). Декомпозиция блока Осуществление управления предприятием представлена на рис. 5.

Деятельность УК требует обеспечения в виде своих вспомогательных процессов, необходимых для работы самой управляющей компании. Создание ходинга с УК при переходе

ГОСТ РИС О 9001:2008

Обоснование стратегии, мониторинг н оценка стоммост бизнеса

Утвержденная инат тици \ I 1рог;

Внешние источник^ средств

Материальные рее;

;|рСЫ |

Оформление договоров

Финансовые ресурсы

Нэучно-исследовательская и инвестиционная деятельноето

Проект г о развитию

пр< тесеы

Финансовая деятельность

бизнес-пдань

' инвестиция кн яе программы

Дат ые? о покафте* ях ^а&от организации л

процессов

Осуществление

управления предприятие?-'.

Приказы и распоряжения ходинга

С" ратегк^есгаяй план деятельности

Регламенты работы УК. отчеты по мониторингу стоимости кампании

Кредиты, счета на оплату

Арбитражные! иски

Договора с потребителями, счета на оплату продукции _ Бухгатерская отчетность

Оформление договоров с потребителями/ поставщиками

Правовая поддержка

и поставщиками

Результаты

претензжжно-и скобой работы, комсупьтации

Рис. 4. Схема взаимосвязи бизнес-процессов УК

Регламенты

работы УК. Приказы,

Финансовые и Политика и управляемых распоряжения, Стандарты

| материальные I Юридическая I цели в области | компаний и их I требования I предприятия I Стратегический

ресурсы ^ политика УК | качества I взаимодействия | ходинга | СМК ] план деятельности

* В УК передается сбыт только основных видов продукции

л Прием и увольнение трудящихся остается в дочерних предприятиях, структурных подразделениях, кроме сотрудников УК

* Контроль качества осуществляется в УК и на местах

Рис. 5. Декомпозиция блока Осуществление управления предприятиям

на принципы процессного управления позволяет обеспечить вертикальное сжатие структуры управления, т.е. сокращение ступеней управления компанией.

Основой эффективного функционирования и контроля каждого ЕП будет являться система оперативных и оценочных показателей. Система оперативных показателей включает; объемные, временные, качественные и стоимостные показатели, которые характеризуют разные стороны функционирования БП На основе оперативных формируются показатели, оценивающие эффективность БП результативности, производительности и устойчивости.

Устойчивость функционирования БП определяется как вероятность достижения плановых показателей. Оценивая згу вероятность исходим из предложения, что фактические значения показателей являются независимыми случайными переменными и описываются нормальным законом. Для этого рассчитываются следующие величины:

где X - среднее значение выборки или выборочный аналог математического ожидания; -индивидуальное значение признаков совокупности; и - количество единиц в совокупности; д:ш ,Х, ф / - плановое и фактическое значение /-го показателя.

г^-, (7)

где Ъ - аргумент, посредством которого определяется вероятность достижения цели; Д -планируемое значение признака совокупности, а - среднеквадратическое отклонение изучаемого признака При достижении целей Ч х^ тогда Д=0.

Р=ЩР->тах, (8)

Д ля регулирования функционирования бизнес-процессов необходимо рассчитать границы 95 %-ных доверительных интервалов для среднесуточных значений исследуемых показателей.

Предлагаемая система оперативных и оценочных показателей направлена как на увеличение конечного стратегического показателя - рост стоимости бизнеса, так и на мотивацию команд БП

Помимо внешней мотивации важное значение имеет и внутренняя: осознание своей роли в успехе результата работы, потребность в профессиональном росте. Источником для

формирования внутрсшшх мотивов испонителя служит информация, поступающая от потребителя процесса. В допонении к вертикальному контролю реализуется и горизмпальный - потребитель-поставщик.

Реализация методических рекомендаций на комбинате Ураласбест позволила получить следующие результаты.

Стоимость предприятия, рассчитанная на основе показателя EVA за период с 2006-09п\ уменьшилась на 15,7 %, хотя стоимость чистых акгавов возросла на 193 %Х Это связано с ростом заемного капитала (с 13 до 23%), повышением его стоимости (с 10,5 до 18%)снижением прибыли и соответственно ЕВГГ на 42 %.

Согласно предложенной классификации БП, на примере функционального подразделения Рудоуправление (РУ), осуществляющего процесс добычи асбестовой руды выделены основные БП I и II уровней, вспомогательные (обеспечивающие), БП управления и развития. Назначены владельцы БП Изменилась производственная структура и структура управления РУ; объединились два цеха Южный горный цех мех. добычи и Центральный горный цех мех. добычи; работы, связанные с ремонтом энерго- и горно-транспортного оборудования, энергообеспечения и ряд других стали выпоняться по договорам специализированными БЕ. В результате численность аппарата управления РУ сокрашлась на 12 чел., годовой экономический эффект составил 3,6 мн. руб.

Применение экономико-математической модели по оптимизации параметров выемочного блока в зависимости от затрат на перегоны горно-транспортного оборудования и величины оборотных средств привлекаемых на создание подготовленных запасов пл. при разных ставках банковского % за кредитные ресурсы позволили увеличил размер выемочного блока с 32 тыс. м3 до 60 тыс. м3. В результате время на перегоны экскаваторов во время взрывов сократилось на 510 час., буровых станков - 340 час. в год (произошло горизонтальное сжатие БП) и получен годовой экономический эффект при ставке 9 % за кредитные ресурсы 4,6 мн. руб.

Для обеспечения непрерывности добычи асбеста созданы оптимальные резервы обуренной и взорванной торной массы в размере соответственно (0,3-0,5) и (0,7-1,0) месячного объема обуренной и взорванной горной массы. С учетом вероятностного характера рассмат-

риваемого БП сформированы резервы готовой продукции (руды) 50 52 тыс. т (1,05 суг.), при этом, коэффициент, учитывающий колебания факторов: объемов добычи руды, содержания асбеста в руде, себестоимости 1 труда составил 1,106,т.е. 10,6% от объема добычи руды в денежном выражении. Величина предотвращенного ущерба от простоев фабрики из-за отсутствия руды составит 55,28 мн руб. в год.

Оценка эффективности функционирования основных БП I и П уровня Добыча асбеста в соответствии с предлагаемыми критериями результативности, производительности, устойчивости показала, что деятельность комбината в 2010 г. довольно низкая. Из пяти выпоняемых БП в Рудоуправлении только один - бурение, приближается к стандартам. Относительно низкой является устойчивость функционирования БП Так вероягаость достижения плановых показателей по количеству добываемой руды - 84 %, по объему горноподготовительных работ - 85 %.

Предлагаемая реструктуризация ОАО Ураласбесго одобрена Советом Директоров и будет реализована в виде созпзния операционного Ходинга с УК в 2011 г, что позволит улучшить координацию деятельности выделенных БП, централизовать часть функций менеджмента, сократил количество ступеней и численность аппарата управления (на 26 чел.), получтпь годовой экономический эффект9,648 мн руб.

Переход от функциональной к процессной системе управления обеспечивает лучшую самокоординацию действий испонителей БП, усиливаются их пономочия и ответственность перед заказчиками, что способствует повышению конкурентоспособности как отдельных БП, так и всей организации.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ С'ппъи в журналах, рекомендованных ВАК РФ

1. Ремешшк СЛ., Соколова ОГ. Оптимизация принимаемых решений при управлении бизнес-процессами на промышленном предприятии // Научно-технические Ведомости СПб ГПУ. Экономические науки. Санкт-Петербург. Изд-во Политехнического университета. 2009 -№ 5 (85). С. 301-307.0,5 пл. /авторских 03 пл.

2. Макарова СВ, Ремешшк СЛ., Симонян АХ Адаптация горнгах) предприятия к развивающейся хозяйственной среде // Изв. выс. учеб. зав. Горный журнал. 2009 - № 3. с. 3843.0,4 пл. / авторских ОД пл.

3. Стровский В., Макарова СВ., Ременник С Я. Формирование процессно-ориешированной модели управления - фактор роста конкурентоспособности горнодобывающего предприятия // Изв. выс. учеб. зав. Горный журнал. 2009 - № 7. с. 105-110.0,5 пл. авторских ОД пл.

Научные публикации и прочит иуришп

1. Ременник СЛ., Соколова ОГ., Соколов АВ. Система управления бизнес-процессами как фактор повышения конкурешоспособносш промышленного предприятия. // В сб. Инновационная экономика и промышленная пошика региона (экопром - 2009). Труды международной научно-практической конференции 2009 г. т. 1.Санкт-Петербург. Изд-во Политех, унив. 2009. с. 483490.0,5 пл. /авторских ОД пл.

2. Макарова СВ, Ременник СЯ, Симонян АХ Экономические кластеры как фактор роста конкурентоаюсобносщ управленческого округа региона // Новые тенденции в экономике и управлении организацией. Том 2. Сб. научных трудов УШ Международной научно-практической конференции, г. Екатеринбург. УГТУ-УПИ - 2009 г. с. 34-36.03 пл. / авторских 0,15 пл.

3. Ременник С.Я. Процессный подход в рамках систем менеджмента качества. // Международная научно-пракгаческая конференция молодых ученых и студентов 2009 г. г. Екатеринбург УГГУ-2009. с. 276-278. ОД пл.

4. Поздняков ОВ, Ремешшк С-Я. Совершенствование системы управления на основе процессного подхода. // Международный научно-промышленный симпозиум Уральская горная школа - Регионам. 2010 г. Екатеринбург, УГГУ - 2010. с. 587-589. ОД пл. / ангорских 0,1 пл.

5. Догих ЮЛ, Ременник СЯ. Реинжиниринг бизнес-процеосов и опыт его внедрения в горнодобывающей отрасли // Проблемы открытой разработки месторождений полезных ископаемых. Материалы международной научно-технической конференции 2007 г, г. Екатеринбург (Хохряковские чтения, посвященные памяш проф. В.С. Хохрякова). Екатеринбург УГГУ -2010. с. 229-233.0,4пл. /авторских ОД пл.

6. Ременник СЛ. Определение показателя! эффективности функционирования бизнес-процессов на горнодобывающем предприятии. Международная научно-пракпиеская конференция молодых ученых и студентов, г. Екатеринбург, 2011 г. с. 665-666. 0,1 пл.

Подгшсановпечать07.112011 Форматбумаш 60x841/16 Бумагаписчая. Печать плоская. Печ.л. 1,5 Тираж 100 экз. Заказ № 4- 76

Ризография НИЧ ФГАОУ ВПО УрФУ им. первого Президента РФ БН Ельцина 620002, г. Екатеринбург, Мира 19

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Ременник, Сергей Яковлевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПЕРЕХОДА НА ПРОЦЕССНУЮ МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Эволюция принципов управления предприятием

1.2. Система терминов процессного подхода

1.3. Классификация бизнес-процессов

1.4. Роль аутсорсинга в системе процессного управления

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

2.1. Формирование модели процессного управления предприятием

2.2. Выделение бизнес-процессов и их регламентация

2.3. Оценка конкурентоспособности, оптимизация параметров бизнес-процессов

2.4. Разработка системы оперативных показателей, оценка эффективности функционирования БП

2.5. Реструктуризация компании

ГЛАВА 3. АПРОБАЦИЯ МЕТОДИКИ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ

НА ОАО УРАЛАСБЕСТ

3.1. Общая характеристика предприятия ОАО Ураласбест

3.2. Результаты апробации методики управления бизнес-процессами на ОАО Ураласбест

3.3. Оценка эффективности реструктуризации компании 139 ЗАКЛЮЧЕНИЕ 146 Список использованной литературы 149 Приложение 1 161 Приложение 2 162 Приложение 3 165 Приложение

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприятий"

Актуальность темы исследования. Дальнейшее интегрирование российской экономики в мировую, обусловленное как системными, так и инновационными преобразованиями, вызвали необходимость перестройки всей системы управления экономикой России, ее отдельными отраслями и предприятиями.

В современной рыночной среде значительно ускорися темп изменений конкурентных условий, требующих более быстрого реагирования со стороны предприятий. Обострение конкуренции, усложнение технологий, рост требований к качеству выпускаемой продукции и услуг, а следовательно к персоналу -эти и целый ряд других проблем предъявляют особые требования и к управлению отечественными предприятиями с использованием совершенных методов и технологий руководства, основанных на современных концепциях управления.

Одной из наиболее актуальных и обсуждаемых проблем менеджмента является проблема управления бизнесом и протекающими бизнес-процессами промышленных предприятий. Использование процессного подхода к ведению бизнеса, в основе которого лежит детальный анализ существующих бизнес-процессов и их последующая оптимизация, является одним из основных источников догосрочных конкурентных преимуществ горнодобывающих предпри ятий. Данный подход нацелен на выявление всех существующих резервов (стратегических и операционных) за счет внедрения эффективной технологии управления, позволяющей добиться устойчивого функционирования бизнес-процессов, направленных на удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов, повышение их конкурентоспособности.

Формирование системы управления бизнес-процессами промышленного предприятия представляется многогранной задачей, которая в настоящее время является еще недостаточно исследованной. Обеспечение конкурентоспособности на рынке, ставшем мировым, предполагает проведение инноваций в сфере действующих бизнес-процессов, проектирование новых, инноваций управленческих процессов связанных с разработкой стратегии и изменением общей организационной структуры предприятия, инноваций, затрагивающих психологию и деятельность работников. Решение перечисленных задач делают постановку проблемы актуальной и обуславливают необходимость проведения исследований, направленных на повышение устойчивости и эффективности функционирования как организации в целом, так и отдельных ее бизнес-процессов.

Степень научной разработанности исследуемой проблемы. Вопросам процессного управления организацией уделяется повышенное внимание не только со стороны зарубежных ученых, но также и российских исследователей. Здесь необходимо отметить таких российских экономистов, как Л.И. Абакин, Н.М. Абдикеев, Т.П. Данько, С.В. Ильдеменов, А.Д. Киселев, В.Г. Елиферов, В.В. Репин, Л.А. Малышева, В.В. Ильин, В.Н. Тренев, В.А. Ириков, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Д. Хлебников, Д.О.Милосердов, О. Виханский, В. Глухов и зарубежных авторов таких как И. Ансофф, А.А. Томпсон-мл, А. ДжСтрикленд 1П, П. Друкер, Р.Л. Дафт, С. Бир, М. Хаммер, Д. Чампи, М. Робсон, Ф. Улах, Р. Чейз, Д. Джестон, Й. Нелис, Н. Смит, Р. Фингар, М. Портер, Дж. Ван Хорн, Д. Нортон, Р. Каплан, Д. Рош.

Кроме того, теоретико-методологической основой диссертационного исследования явились положения по устойчивому развитию предприятий сформированные в трудах Н. Зубанова, М. Самосудова, В. Родионова, М. Игнатьевой В. Пахомова, Б. Демидовича, В. Протасова, и др.

Большой интерес с точки зрения оптимизации параметров технологических процессов на горнорудных предприятиях представляют работы В.В. Ржевского, Т.Е. Винницкого, Л.А. Сорокина, М.В. Васильева, Л.Д. Шевякова и др.

Однако, несмотря на определенные успехи экономической науки в данной области, потребности современной рыночной экономики выдвигают новые актуальные задачи относительно использования процессного подхода в управлении, до сих пор наблюдается отсутствие целостной методологии и набора механизмов, позволяющих комплексно решить поставленную проблему, что и определило общий замысел диссертационного исследования.

Целью исследования является разработка методического подхода к формированию системы управления бизнес-процессами горнодобывающих предприятий для повышения их конкурентоспособности.

Достижение поставленной цели обусловило решение следующих задач:

- анализ теоретико-методологических основ менеджмента с позиции использования принципов процессного подхода;

- разработка методических рекомендаций по формированию системы управления бизнес-процессами на горнодобывающем предприятии;

- разработка методов оптимизации, обеспечивающих горизонтальное и вертикальное сжатие бизнес-процессов;

- обоснование оперативных и оценочных показателей эффективности функционирования бизнес-процессов; и

- разработка рекомендаций по реструктуризации предприятия с целью перехода на принципы процессного управления и повышения эффективности ь

1 г его функционирования;

- апробация предлагаемых методических рекомендаций для условий кон- ' кретного горнодобывающего предприятия. /

Предметом исследования являются экономические отношения и механизмы, возникающие при переходе на процессную модель управления горнодобывающими предприятиями.

Объект исследования - предприятия горнодобывающей промышленности.

Информационной основой исследования являются законодательные и нормативные акты РФ, материалы периодических экономических изданий, официальные сведения Федеральной службы государственной статистики РФ, бухгатерская и управленческая отчетность промышленных предприятий, Интернет-ресурсы, результаты научных исследований, материалы научно-практических конференций.

Наиболее существенные результаты работы, обладающие научной новизной, состоят в следующем:

1. Уточнено понятие бизнес-процесса (БП), отражающего интересы не только потребителя, но и производителя товаров и услуг; систематизированы признаки, используемые для группировки БП и предложена их классификация на горнодобывающем предприятии, что позволяет повысить степень управляемости данными системами путем наиболее поной и комплексной организации и регулирования их сбалансированного развития (соответствует п. 1.1.1 Паспорта специальностей ВАК). ;

2. Разработан методический подход к формированию системы управле- Д 1г ния БП (СУБП) горнодобывающего предприятия, определен комплекс задач и последовательность их решения, обеспечивающих переход на принципы процессного менеджмента; рассмотрены варианты управления БП исходя из оценки их конкурентоспособности (соответствует п. 1.1.22 Паспорта специально* V стей ВАК). Р

3. Разработана модель оптимизации параметров основного БП Добыча " ] ^ полезного ископаемого, позволяющая сократить время и себестоимость добы- . /,г 1 чи 1 труды, т.е. обеспечить горизонтальное сжатие БП. Обоснованы резервы

Ч С1 л о - \ , и1'незавершенной и готовой продукции для создания определенного буфера в рас- , сматриваемом БП и буфера между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки продукции потребителю (п. 1.1.22 Паспорта специальностей ВАК).

4. Предложена модель реструктуризации предприятия при внедрении процессного принципа управления, основанная на выделении БП, конкретиза ции их организационно-правового статуса, создании управляющей компании (УК), разделении функций между УК и выделенными бизнес-единицами, что позволяет обеспечить вертикальное сжатие СУБП, повышение эффективности деятельности компании. Разработана система оперативных и оценочных показателей БП; предложен механизм оценки устойчивости функционирования БП, основанный на определении вероятности достижения плановых показателей в условиях неопределенности внешней среды (соответствует п. 1.1.28 Паспорта специальностей ВАК).

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что результаты проведенного исследования используются при внедрении процессного подхода в управлении горнодобывающего предприятия, оптимизации БП, оценке эффективности функционирования БП. Теоретические положения диссертации могут найти применение в ходе дальнейшего исследования данной проблемы, а также в учебном процессе при изучении дисциплин Менеджмент организации, Стратегический менеджмент, Экономика предприятия, Управление инвестиционными проектами.

Апробация работы. Основные положения работы были доложены на Международной научно-технической конференции 2007 г. г. Екатеринбург УГ-ГУ; Международной научно-практической конференции молодых ученых и студентов 2009 г. г. Екатеринбург, УГГУ; на Международной научно-практической конференции Новые тенденции в экономике и управлении организацией, 2009 г. г. Екатеринбург, УГТУ-УПИ; на Международной научно-практической конференции Инновационная экономика и промышленная политика региона (экопром - 2009) 2009 г. г. Санкт-Петербург, Политех, университет; Международном научно-промышленном симпозиуме Уральская горная школа - Регинам 2010 г. г. Екатеринбург УГГУ.

Публикации. Основные положения и результаты диссертационного исследования опубликованы в 9 печатных работах общим объемом 3,1 п.л., авторского текста 1,65 п.л., в том числе 3 статьи в рецензируемых изданиях, определенных ВАК РФ для публикации результатов диссертации.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы. Работа выпонена на 167 страницах печатного текста, включая 26 таблиц, 16 рисунков, 4 приложения. Список литературы содержит 151 источник.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Ременник, Сергей Яковлевич

Ресурсы БП ю г и зХз с а. с

Х Потоки продуктов и ресурсов Ч Потоки информации и управленческих решений

Рис. 1.1. Концептуальная схема управления процессом

Из рис. 1.1. следует, что модель поставщик/потребитель является центральной для понимания сущности процессного подхода. Все потребители результата процесса (продукта или услуги) делятся на внутренних или внешних клиентов.

3. Ряд исследователей отождествляют понятия процесс и бизнес-процесс, считая их словами синонимами [49, 72], полагая, что любая целенаправленная деятельность является бизнес-процессом, поскольку в переводе с английского лBusiness означает дело.

Другая группа исследователей расчленяют понятие бизнес-процесс на два элемента: бизнес и процесс. Отмечают, что управление бизнес-процессами дожно влиять на бизнес, обеспечивая его выгоды и преимущества, дожно быть сосредоточено на бизнес-процессах, являющихся ключевыми для главной бизнес-деятельности организации. Именно они обеспечивают достижение ее стратегических целей [4,43, 51,119,].

На взгляд автора, использование терминов бизнес-процесс и процесс зависит от направления деятельности организации. Для коммерческих органи-, заций правомерно использование термина бизнес-процесс, т. к. в переводе с * английского слово лBusiness означает не только дело, но и коммерческая деятельность, выгодная сдека, любой вид деятельности, приносящий доход или иные личные выгоды [14, с. 97; 78, с.95]. Для некоммерческих организаций справедливо использование термина процесс.

4. Во всех определениях бизнес-процессов или процессов основное внимание исследователей обращается на выходные параметры процесса, его результаты - создание ценности для потребителей. Не отрицая и разделяя важность данного аспекта хочется подчеркнуть и направленность бизнес-процессов на получение допонительного дохода и достижение стратегических целей организаций.

С учетом выделенных положений, предлагается следующее определение бизнес-процесса.

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукция, услуги), представляющие ценность для потребителя, приносящие прибыль производителю и обеспечивающие достижение стратегических целей организации.

1.3. Классификация бизнес-процессов

Существует много способов классификации бизнес-процессов. Ряд ведущих компаний, используя процессную ориентацию, провели анализ своей работы и определили список своих основных бизнес-процессов. Например, такая работа проведена компаниями Xerox и IBM. Их списки содержат разное число основных бизнес-процессов, следовательно, они отражают конкретные задачи, решаемые отдельными компаниями [4, с. 14].

В то же время исследователями предлагаются типовые классификации бизнес-процессов, выпоненные с более общих позиций. Можно выделить несколько способов классификации.

1. По назначению:

- маркетинговые, изучают спрос и потребности рынка;

- производственные, непосредственно обеспечивают выпуск продукции, услуг; поддерживающие;

- логистические, снабжение, складирование, внутрипроизводственное перемещение, сбыт и др.;

- экологические, природоохранные;

- управленческие, планирование, учет, анализ и др.;

- развития и преобразований, научно-исследовательские, опытно-конструкторские, разработки инвестиционных проектов.

2. По характеру деятельности и создаваемому продукту:

- основные;

- вспомогательные;

- процессы управления.

Классификация процессов предприятия по данному признаку представлена в работе [49, с. 52].

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. К основным следует относить процессы, добавляющие ценность продукции для потребителя. Примерами таких процессов являются: закупки, производство, хранение, поставка продукции и другие, связанные с продукцией.

Вспомогательные процессы добавляют стоимость и являются по своей сути затратными. К таким процессам обычно относят:

Х ремонт оборудования;

Х сервисное обслуживание оборудования;

Х обеспечение связью, 1Т-обеспечение;

Х обеспечение безопасности;

Х другие процессы.

Наиболее важным критерием отнесения бизнес-процессов к вспомогательным является другой масштаб времени. По сути, вспомогательные процессы предоставляют входы ресурсов в основной бизнес-процесс.

Управление организацией в ряду процессов стоит отдельно. Согласно рекомендациям многих источников по процессному подходу, в каждой организации дожны быть выделены процессы управления, планирования, улучшения, коммуникации и т. д.

Выделение в качестве объекта описания так называемых процессов управления деятельностью требует измерения их результативности и эффективности. Если рассматривать такие процессы управления деятельностью в отрыве от самой деятельности, то:

Х во-первых, это приводит к разрыву цикла управления и попытке оценить его по частям;

Х во-вторых, результативность и эффективность процессов управления деятельностью можно будет оценить только по результатам основной деятельности, а как раз основная деятельность в этот процесс и не входит;

Х в-третьих, в случае признания за процессами управления деятельностью права на самостоятельное существование, придется признать и то, что ресурсы, выделенные для проведения этих процессов, не зависят от цены принимаемого решения и состоят из информации, кабинета со столом, креслом с листом бумаги (для обобщенного типового рабочего места руководителя);

Х в-четвертых, если руководитель является владельцем процесса управления деятельностью, кто тогда является владельцем процесса производства продукта; распределение ответственности и пономочий становится затруднительным и чревато возникновением конфликтных ситуаций. Совершенно аналогичная ситуация возникает, если выделять как самостоятельные процессы мониторинга, измерений, анализа и улучшений (такие требования заложены в п. 8.1. ГОСТ РИСО 9001:2001).

Все вышеперечисленные противоречия не касаются только одного процесса в организации - процесса управления всей организацией. В самом деле, с точки зрения собственников (инвесторов), вся организация может быть пред-д ставлена в виде одного процесса с его владельцем - генеральным директором. Генеральный директор ведет управление организацией как одним процессом, состоящим из подпроцессов более низкого уровня. С точки зрения процессного подхода, отчетность генерального директора перед владельцами о результатах деятельности организации, ничем не отличается от отчетности топ-менеджеров по направлениям деятельности организации перед генеральным директором. Кроме того, для принятия решения по вопросам деятельности в масштабах организации генеральный директор часто создает аппарат управления, который подчиняется ему напрямую, не входит ни в один из процессов более низкого уровня и дожен быть учтен при выделении процессов. В противном случае, не будут учтены затраты на содержание такого аппарата управления при оценке эффективности организации.

Таким образом, критериями выделения процессов могут быть следующие: основные процессы - это процессы, добавляющие ценность для конечного потребителя, вспомогательные - добавляющие стоимость, административные (управленческие) - добавляющие цену. Бизнес-процессы по разному отражаются в смете затрат. Основные - создают переменные затраты, которые можно непосредственно отнести на процесс. Вспомогательные - полупостоянные (полупеременные), административные - постоянные затраты.

По характеру создания добавленной ценности в работе [4] выделены следующие процессы:

- первичные, основные процессы, создающие ценности;

- поддерживающие (вспомогательные процессы);

- развивающиеся процессы, которые позволят создать ценности на новом уровне развития предприятия.

В работе [65] бизнес-процессы по характеру деятельности и создаваемому продукту разбиты на 4 группы:

- основные бизнес-процессы - непосредственно ориентированы на производство продукции, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода для предприятия;

- обеспечивающие бизнес-процессы - вспомогательные бизнес-процессы, которые предназначены для обеспечения выпонения основных процессов. Фактически обеспечивающие бизнес-процессы снабжают ресурсами всю деятельность организации;

- бизнес-процессы управления - это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес-системы в целом;

- бизнес-процессы развития - процессы совершенствования, освоения новых направлений и технологий, а также инновации.

3. По стадии развития организации выделены следующие бизнес-процессы [25, 85]:

- пионерные;

- дифференциальные;

- интеграционные;

- ассоциативные.

Пионерные - процессы, рожденные в результате предпринимательской деятельности, для них характерны личные контакты с клиентами, работа по заказу.

Дифференциальные - создание административно-функциональных отделов и подразделений, потеря ориентации на удовлетворение потребностей потребителей.

Интеграционные - создание процессно-ориентированного управления, удовлетворение потребностей потребителей, объединение технико-инструментальной, культурной и социальной подсистем.

Ассоциативные - создание корпораций, расширение производственной деятельности от добычи сырья до реализации готовой продукции.

На основе схемы жизненного цикла продукции, изложенного в стандарте ISO 9004-1:1994 основные процессы подразделяются:

- маркетинг и изучение рынка;

- проектирование и разработка продукции;

- планирование и разработка процессов;

- закупки;

- производство и предоставление услуг;

- проверка;

- упаковка и хранение;

- реализация и распределение;

- установка и ввод в эксплуатацию;

- техническая помощь и обслуживание;

- послепродажная деятельность;

- утилизация или переработка в конце срока службы.

Для конкретной организации отдельные процессы могут отсутствовать или быть включенными друг в друга.

Рассмотрим еще одну классификацию бизнес-процессов при необходимости проведения их реинжиниринга. Она поможет определить масштабы перепроектирования процессов.

3. По уровню детализации [49]:

- внутрифункциональные процессы;

- межфункциональные процессы;

- межорганизационные процессы.

Внутрифункциональными процессами являются такие процессы, которые не выходят за рамки подразделений предприятия, и большинство ресурсов, участвующих в процессе, являются ресурсами данного функционального подразделения.

Межфункциональные процессы протекают внутри организации и охватывают несколько функциональных подразделений.

Межорганизационные процессы. Концепцию преобразований применяют и к процессам, в которых участвуют несколько компаний.

Как считает М. Хаммер, модернизация межорганизационных процессов станет следующим важным этапом снижения издержек и увеличения скорости операций. Особую роль он отводит объединению процессов разработки продукции. Компания, ее поставщики и даже ее заказчики объединяют свои усилия, чтобы ускорить разработку продукта и повысить его шансы на успех.

Укрепление сотрудничества сначала внутри отдельной функции, потом стирание границ между подразделениями отдельной компании, а теперь и между несколькими компаниями, можно рассматривать как ряд этапов эволюции на пути к новым организационным структурам.

В соответствии с разделением бизнес-процессов компании на внутри-функциональные, межфункциональные и межорганизационные немецкий исследователь В. Шумахер [150] приводит аналогичную классификацию проектов реинжиниринга банков, его клиентов и партнеров, выпоняющих аутсоринго-вые услуги. Автор показывает, что внедрение информационных технологий играет важную роль в повышении конкурентоспособности, но не основополагающую. Главные преимущества достигаются за счет переосмысливания бизнес-процессов. Другими словами, осуществляя совершенствования бизнес-процессов и реинжиниринг, компания анализирует существующие бизнес-процессы, при этом определяется сегодняшний уровень работы процессов и более высокий уровень, на который требуется выйти в будущем.

Таким образом, для того чтобы определить какие процессы будут выделены в организации, необходимо их классифицировать и установить, по каким требованиям или критериям будет строиться система управления процессами. Требования, которые необходимо учитывать при выделении процессов, в большой степени зависят от самой организации, ее размера, способа управления. Установить однозначные критерии для выделения процессов очень трудно. Построение систем управления плохо поддается агоритмизации. Однако можно сформулировать некоторые общие правила выделения процессов применительно к конкретной организации.

Классификация процессов служит также основанием для определения последовательности их преобразований. Все преобразования следует начинать с основных процессов, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов.

Изучение накопленных к настоящему моменту знаний и практического-опыта дает возможность рекомендовать следующие критерии классификации бизнес-процессов горнодобывающих предприятий (таблица 1.3).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании выпоненных исследований получены следующие выводы.

1. Анализ теоретических основ менеджмента позволил выделить наличие двух принципов управления: функционального и процессного. Суть функционального управления - контроль руководителя за испонением работником функций, т.е. технологии выпонения работы. Процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие бизнес-процесса и основное внимание обращается на достижение конечного, измеримого и конкретного результата, необходимого потребителю. Процессное управление появилось в 80-е годы XX в., когда предложение товаров (услуг) стало превышать спрос.

2. В работе уточнено понятие бизнес-процесса, позволяющего учесть интересы как потребителя, так и производителя товаров (услуг), подчеркивается, что БП являются механизмом достижения стратегических целей предприятия.

3. Систематизированы признаки группировки БП и предложена их классификация для горнодобывающих предприятий, отражающая особенности дан? ной отрасли промышленности. В качестве критериев классификации приняты: характер создания добавленной ценности, назначение БП стадия развития организации, уровень детализации, клиенты, количество технологических этапов изготовления продукции (услуг), в т.ч. по назначению и уровню детализации предложены автором. Классификация позволяет понее осмыслить роль БП и служит основанием для определения последовательности их преобразований.

4. Разработан методический подход к формированию системы управления БП (СУБД) горнодобывающего предприятия, определен комплекс задач и последовательность их решения, обеспечивающих переход на принципы процессного менеджмента; рассмотрены варианты управления БП исходя из оценки их конкурентоспособности: совершенствование БП (ВРМ), реинжиниринг БП (ВРЯ), аутсорсинг БП.

5. СУБП тесно связана со стратегией развития организации. От качества разработки стратегии зависит эффективность функционирования механизма управления БП. Стратегические цели предприятия предлагается формировать согласно карте Р. Каплана, Д. Нортона, адаптированной нами к условиям деятельности горнодобывающего предприятия. Стоимость компании рекомендуется определять на основе показателя EVA, позволяющего сопоставить затраты на капитал с эффективностью его использования.

6. Разработана модель оптимизации параметров основного БП I уровня Добыча полезного ископаемого. Определен оптимальный объем подготавливаемых запасов в блоке, тыс. м3 в зависимости от себестоимости добычи 1 т руды и затрат на привлечение оборотных средств на формирование запасов п.и. в блоке при разных ставках процента за кредитные ресурсы.

Переход на оптимальные размеры подготовленных запасов в блоке позволяет сократить время на добычу полезного ископаемого и снизить себестоимость добычи 1 т руды.

7. Обоснованы резервы незавершенной и готовой продукции для создания определенного буфера в рассматриваемом мультиэтапном БП Добыча п.и. и буфера между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки готовой продукции (руды) потребителю. Определена оптимальная величина запасов руды с учетом надежности работы Обогатительной фабрики, что позволит значительно сократить простои из-за отсутствия руды и снизить издержки предприятия.

8. Сформирована система оперативных показателей по основным БП I и II уровня Добыча п.и., которая включает объемные, временные, качественные и стоимостные показатели, характеризующие разные стороны функционирования БП.

9. На основе оперативных показателей определены показатели эффективности БП: результативности, производительности и устойчивости. В работе предложен механизм оценки устойчивости функционирования БП как вероятность достижения плановых показателей. На основе оценочных показателей разработана система мотивации испонителей БП.

10. Предложена модель реструктуризации предприятия при внедрении процессного принципа управления, основанная на выделении БП, конкретизации их организационно-правового статуса, создании управляющей компании (УК), разделении функций между УК и выделенными БЕ, что позволяет обеспечить вертикальное сжатие СУБП, повышение эффективности деятельности компании. Создание операционного ходинга с УК в 2011 г. улучшает координацию деятельности выделенных БЕ, централизует часть функций менеджмента, сокращает число ступеней и численность аппарата управления, обеспечивают рост эффективности управления компанией, и как результат - увеличение стоимости бизнеса.

11. Реализация методических рекомендаций на комбинате Ураласбест позволит значительно повысить ответственность руководителей БП перед потребителями их продукции (услуг) и получить годовой экономический эффект в размере 73,4 мн руб.

Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Ременник, Сергей Яковлевич, Екатеринбург

1. Абдикеев Н.М., Данько Т.П., Ильдеменов C.B., Киселев А.Д. Реинжиниринг бизнес-процессов. -М.: ЭКСМО, 2007. с. 592.

2. Айвазян С.А., Енюков И.С., Мешакин Л.Д. Прикладная статистика: Основы моделирования и первичной обработки данных. М.: Финансы и статистика. 1983. -471 с.

3. Агоритмическое моделирование элементов экономических систем: Практикум: Учеб. пособие. 2-е изд. доп. и пер. / Под ред. Назарова C.B. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 264 с.

4. Андерсен Бьерн. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с англ. C.B. Ариничева / Научн. ред. Ю.П. Адлер. М.: РИА Стандарты и качество. 2003. 272 е., ил. - (Серия Практический менеджмент).

5. Андерсен Т. Статистический анализ временных рядов. М.: Мир. 1976. -155 с.

6. Арзикян А. Большой бухгатерский словарь. // www.SRC-master.ru

7. Афанасьев М., Мясникова Л. Мировая конкуренция и кластеризация экономики. // Вопросы экономики, 2005. № 4, с. 75-86.

8. Афоничкин А.И., Михаленко Д.Г. Управленческие решения в экономических системах. Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2009. 480 с.

9. Бабаль Ю.А. Совершенствование бизнес-процессов в современной философии управления// Финансовый бизнес, ноябрь-декабрь 2002 г. с. 33-40

10. Бесекерский В.А., Попов Е.П. Теория систем автоматического управления / Изд. 4-е, перераб. и доп. СПб: Профессия, 2004. (Серия: Специалист). С. 752.

11. Бешелев С.Д., Гурвич Ф.Г. Математико-статистические методы экспертных оценок. -М.: Статика, 1980. 263 с.

12. Бир С. Мозг фирмы. М.: Радио и связь, 1993. с. 415.

13. Боди Э., Мертон Р. Финансы. Пер. с англ. Изд-во Вильяме, 2007.592 с.

14. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Азрилияна 7-е изд. доп. -М.: Институт новой экономики. 2008.1472 с.

15. Бочкарев А., Кондратьев В. И др. / Под ред. В. Красновой, А. Привалова. Семь нот менеджмента. 7-е изд., доп. М.: Журнал Эксперт, ООО ИЭКСМО, 2008.

16. Бравар Жан-Луи, Морган Роберт. Эффективный аутсорсинг. Баланс Бизнес Букс, 2007. 288 с.

17. Браун JI., Флейвин К. Устойчивое развитие общества // 20 век: последние 10 лет. 1990-2000: Сборник статей из ежегодника лState of the World. -M.: 1992, с. 254-273.

18. Вайну Я.Я. Корреляция рядов динамики. М.: Статистика, 1977.119 с.

19. Ван Хорн Дж. К., Вахович Дж. М. Ил. Основы финансового менеджмента. 12-е изд. Вильяме. -М.: Петербург. Киев, 2008. 1232 с.

20. Винницкий К.Е. Оптимизация технологических процессов на открытых разработках. М.: Недра, 1976. - 280 с.

21. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 4-е изд. М.: Экономиста, 2006. 670 с.

22. Вокова В.Н. Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник. М.: Высшая школа, 2004. 616 с.

23. Вочков С.А., Балахонова И.В. Использование современных стандартов управления предприятием (MRPII, ERP, CSRP, ISO 9000) для непрерывного улучшения бизнес-процессов (BPi) // Организация производства, 2001. № 1 (Региональный выпуск). 212 с.

24. Время еще есть. Уральский экспорт-100 / Инна Гладкова // Эксперт-Урал. 2008. № 38. с. 346.

25. Глазл Ф., Ливерхуд Б. Динамичное развитие предприятия. Калуга, Духовное познание, 2000. с. 264.

26. Глухов В. Менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2007.608 с.

27. Городнова Н.В., Платонов A.M., Рабцевич И.И. Управление крупными корпоративными структурами в строительстве. УГТУ-УПИ, изд-во АМБ. -Екатеринбург, 2007. 240 с.

28. ГОСТ Р ИСО 9000 : 2001. Госстандарт России. М.: 2001.

29. ГОСТ Р ИСО 9001 : 2000. Госстандарт России. М.: 2000.

30. ГОСТ Р ИСО 9001 : 2008. Национальный стандарт Российской Федерации. М.: Стандартинформ, 2008.

31. ГОСТ Р ИСО 9004 : 2001. Госстандарт России. М.: 2001.

32. ГОСТРИСО 19011. Госстандарт России. -М.: 2001.

33. Грушенко В.И., Фомченкова Л.В. Кризисное состояние предприятия: поиск причин и способов его преодоления // Менеджмент в России и за рубежом. 1998. № I.e. 31-38.

34. Гудыма А.П. Социально-философские основы стратегии устойчивого развития малочисленных народов Севера. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2000. - 343 с.

35. Гутгарц Р. Анализ информационного обеспечения на предприятии.* Проблемы теории и практики управления, 2008, № 2. с. 62-68.

36. Дайли Г. К обществу стабильности. Новосибирск, 1995. - 234 с.

37. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира/ Джефри Лайк; пер. с англ. -2-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 400 с.

38. Дафт Р.Л. Менеджмент. 6-е издание IMISP Питер, 2007. с. 864.

39. Декларация конференции ООН по проблемам окружающей человека среды // Программа ООН по окруж. среде (ЮНЕП): Сокращенный сборник основополагающих документов. М.: 1979. - С. 7-11.

40. Демидович Б.П. Лекции по математической теории устойчивости. -М.: Наука, 1967.-470 с.

41. ДемингВ. Едвард. Выход из кризиса. Тверь: Альба, 1994. с. 497.

42. Джессен Р. Методы статистических исследований / Под ред. Е.М. Четыркина; Пер. с англ. Ю.П. Лукашина и Я.Ш. Папе. М.: Финансы и статистика, 1985. - 240 с.

43. Джестон. Д. Нелис. И. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Пер. с англ. СПб: Символ-Плюс, 2008. с. 512.

44. Джозеф А. Неес и Томас Жд. Кукузза. Как поностью реализовать потенциал учета затрат по видам деятельности. Измерение результативности компании. Альпина. -М.: 2007. с. 52-76.

45. Динамика корпоративного управления. Под ред. чл. кор. РАН А.И. Татаркина. М.: Наука. 2004. 502 с.

46. Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. М.: Изд. дом Вильяме, 2004. с. 272.

47. Друкер П. Практика менеджмента. Учеб. пособие. Пер. с англ. М.: Изд. дом Вильяме, 2000. с. 400.

48. Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. Пер. с англ. -М.: Изд. дом Вильяме, 1998. с. 288.

49. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2005. 319 с.

50. Ершова И.В., Механизмы управления целостностью бизнес портфеля предприятия. Организатор производства. Теоретический и научно практический журнал №2(41). Москва: ЗАО Информационно-издательский и юридический центр Экономика и финансы. 2009г.

51. Ericsson Quality Institute. Business Process Management/ Ericsson, Gothenburg Sweden, 1993.

52. Заболотная A.B. Маркетинговая политика компании на рынке аутсорсинга промышленных услуг. СПБ: Инфо-Да, 2006. с. 62.

53. Забрадская JI. Оценка финансовой устойчивости предприятия // Биз-нес-информ. 1998. - № 7. - с. 54-55.

54. Запрягайло В.М., Кулагина И.Н. Учет временных соотношений процессов при анализе устойчивости отраслей тепло- и электроэнергии. kismm@vaqs.ni

55. Зельдович Я.Б., Мышкис А.Д. Элементы прикладной математики. -М.: Наука, 1967. -848 с.

56. Зубанов Н.В. Анализ устойчивости относительно поставленной цели как один из подходов к описанию функционирования организации в условиях неопределенности. // www.aup.ru. 116 с.

57. Игнатьева M. Н. Международные стандарты как инструмент решения проблемы устойчивого развития в условиях предприятий горнометалургического комплекса / M. Н. Игнатьева // Изв. Вузов Горный журнал. -2001. -№3.- С. 196- 204.

58. Ильдеменов C.B., Ильдеменов A.C., Лобов C.B. Операционный менеджмент: Учебник. М. ИНФРА-М, 2005 г. - 337 с.

59. Ильин В.В. Реинжиниринг бизнес-процессов с использованием ARIS. 2-е издание. Вильяме Москва Санкт-Петербург - Киев, 2008. с. 249.

60. Инструментарий ARIS. Методы. Файл формата PDF. Поставляется вместе с демо версией системы ARIS Toolset.

61. Калянов Г.Н. Консатинг при автоматизации бизнес-процессов. Серия Реинжиниринг бизнеса. -М.: СИНТЕГ, 2000. с. 317.

62. Kaplan P. S., Нортон Д. P. The Strategy Focused Organization (Cambridge: Harvard Business School Press, 2001) p. 69-105.

63. Конти Т. Материалы семинара лTQM-процессный подход новый взгляд, 17-18 октября 2002 г. Москва.

64. Крючков В. Н. Реинжиниринг бизнес-процессов: в поисках утраченного workflow // ЭКО 2004 № с. 86-99. с 89.

65. Кузнецов А.И. Методика проведения обследования бизнес-процессов компании http: www.iteam.ru/pablicationslit/section 51/article 1469.

66. Кукушкин H. Реинжиниринг бизнес-процессов // www. Дайджест Электронный Урал

67. ЛагранжЖ.Л. Аналитическая механика. -М.: Наука, 1950. Т. 1-2.

68. Лебедев В.В. Математическое моделирование социально-экономических процессов. М.: Изограф, 1997. - 224 с.

69. Левкин Н.В. Реинжиниринг и даунсайдинг: сравнительный анализ с позиции организационной культуры компании. Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 4. с. 96-104.

70. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний: Справочное пособие. -М.: Высшая школа, 2000. с. 588.

71. Малый экономический глоссарий. // www.SRC-master.ru

72. Малышева Л. А. О процессах, процессном управлении, и не только.. Деловой квартал. 2006.

73. Междисциплинарный словарь по менеджменту. М.: Дело, 2007.

74. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. -М.: Дело. 2008. с. 702.

75. Милосердов Д.О. Модель реинжиниринга бизнес-процессов организационно-управленческой структуры промышленных предприятий. Менеджмент в России и за рубежом. № 4, 2006. с. 105-113.

76. Минцберг Г. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Г. Минцберг; пер. с англ. О.И. Медведь. М.: ЭКСМО, 2009. 464 с.

77. Михалев Д.Ф. Программа сбоев не дает. Роль ГГ-консатинга в развитии малых предприятий отрасли информационных технологий. Российское предпринимательство, 2008. № 4, вып. 1. с. 145-151.

78. Мюлер В.К. Школьный англо-русский словарь 80 000 слов. М.: ЭКСМО. 2008. 799 с.

79. Напоследок. Крупнейшие компании (Эксперт-Урал 400) / Инна Гладкова // Эксперт-Урал. 2008. № 43. с. 351.

80. Оголева Л.Н., Радивоский В.М. Методология реинжиниринга // Экономический анализ: теория и практика, № 7,2004. с. 25-35.81. Отчет по РУ за 2008 г.82. Отчет по РУ за 2009 г.83. Отчет по РУ за 2010 г.

81. Официальный сайт ОАО Ураласбест. Ссыка на домен более не работаетp>

82. Панов И.Ю. Системный подход к управлению развитием бизнес-процессов на промышленных предприятиях: Автореферат диссертации на соискание ученой степени к.э.н. Тюмень. 2009. с. 22.

83. Питер Ф. Друкер. Информация, которая действительно нужна руководителю. Измерение результативности компании. Альпина. -М.: 2007. с. 9-32.

84. Подход к реструктуризации предприятий (Ссыка на домен более не работаетsaap/bibl idmanasement/stratesic/027. asp)

85. Положение по бухгатерскому учету Учет расчетов по налогу на прибыль ПБУ 18/02.

86. Портер М. Конкуренция. Изд. дом. Вильяме, С. Петербург. Москва. Киев. 2001.-495 с.

87. Портер М. Конкуренция. М.: Вильяме, 2000. с. 161-355.

88. Процессная организация деятельности предприятий.http//www.md-marketing, ru/articles/htmt/article 100220. htme). *

89. Протасов В.Ф. Экология, здоровье и охрана окружающей среды в России. М.: Финансы и статистика, 2000. - 672 с.

90. Райченко А.В. Общий менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009.

91. Рапопорт Б.М., Скубченко А.И. Инжиниринг и моделирование бизнеса. М.: Ассоциация авторов и издателей Тандем. Изд-во Эксмос, 2002. с. 240.

92. Резников Н.П., Горюнов Е.В. Повышение эффективности бизнес-процессов// Вестник связи, № 4,2005. с. 165-170.

93. Ременник С .Я., Соколова О.Г. Оптимизация принимаемых решений при управлении бизнес-процессами на промышленном предприятии. Научно-технические ведомости СПбГПУ Санкт-Петербург. Экономические науки 5 (85). 2009. 301-307 с.

94. Ременник С. Я. Формирование системы управления бизнес-процессами. Федеральное агентство по образованию ГОУ ВПО УГГУ. Международная научно-практическая конференция молодых ученых и студентов, апрель 2009. с. 345-348.

95. Репин В. В. Два понимания процессного подхода к управлению предприятием //Методы менеджмента качества. № 4,2003. с. 4-9.

96. Ржевский В.В. Открытые горные работы. Часть 1. Производственные процессы: Учебник для вузов. 4-е изд. - М.: Недра, 1985. - 509 с.

97. Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон. Использование сбалансированной системы показателей как системы стратегического управления. Измерение результативности компании. Альпина. -М.: 2007. с. 179-209.

98. Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон. Как заставить работать сбалансированную систему показателей. Измерение результативности компании. Альпина. -М.: 2007. с. 145-179.

99. Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей, измеряющая эффективность. Измерение результативности компании. Альпина. -М.: 2007. с. 123-145.

100. Робсон М., Улах Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. / Пер. с анг. Под ред. Эриашвили Н.Д. М.: ЮНИТИ-Дана, 2003 г. - 222 с.

101. Родионов В.Г. Моделирование устойчивости динамики развития социально-экономических систем глобальной экономики // Проблемы теории и практики управления. 2008. № 10, с. 81-85.

102. Роле Дж. Теория справедливости. М.: МГУ, 1992. - 220 с.

103. Рош Д. Стоимость компании. Пер. с англ. Минск Гревцов Паблишер, 2008, с. 135-142.

104. Руденко М.Н. Аутсорсинг в России и за рубежом. М.: ВНТИЦ,2006.

105. Руденко М.Н. Точная передача. Аутсорсинг на рынке деловых услуг. Российское предпринимательство. 2007. № 7, вып. 1. с. 78-81.

106. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика. Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2003. с. 304.

107. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд. Минск: ООО Новое знание, 2001. 688 с.

108. ИЗ. Самарский A.A., Михайлов А.П. Математическое моделировании. -М.: Наука, 1997.-320 с.

109. Самосудов М.В. Механизмы управления системной устойчивостью компании. Современная конкуренция, № 4,2008. с. 50-62.

110. Caring for the Earth/ А/ Strate gy for sustainable living/ Celand: IUCN/UNEP/WWF. 1991. P. 211.

111. Сиськов В.И. Корреляционный анализ в экономических исследованиях. М.: Статистика, 1975. - 167 с.

112. Скукин М. Областная газета от 21.03.08. с. 10.

113. Слиньков Д. Бизнес-моделирование для внедрения ИСУ предприятия Директор ИС № 3,2001.

114. Smith. H. and Fngar. P. Business Process Management The Third Wave. Meghan-Kiffer Press, 2002. c. 12-17.

115. Сорокин JI.А. Взаимодействие процессов на карьерах. Изд-во УГГ-ГА. Екатеринбург, 1996. 95 с.

116. Стровский В.Е., Макарова C.B., Ременник С .Я. Формирование про-цессно-ориентированной модели управления фактор роста конкурентоспособности горнодобывающего предприятия. Известия ВУЗов Горный журнал № 7, 2009.

117. Тарасов С. Глоссарий системного аналитика предприятия // www.SRC-master.ru

118. Тейлор Ф.У. Менеджмент. М.: 1992. 137 с.

119. Тейлор Ф.У. Принципы научного менеджмента. М.: (Контролинг Консатинг), 1991. с. 104.

120. Теория менеджмента. Учебник для вузов. Стандарт 3-го поколения. Под ред. A.M. Лялина. СПб.: Питер. 2009. 464 с.

121. Технико-экономические показатели горных предприятий за 19902007 гг. Екатеринбург: ИГД УрО РАН. 2008. - 404 с.

122. Трейси М. , Версема Ф. Маркетинг ведущих компаний: выбери потребителя, определи фокус, доминируй на рынке. Изд. Дом Вильяме, 2007. с. 304.

123. Тренев В. Н., Ириков В. А. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий. Методика и опыт. М.: Изд-во ПРИОР, 2001. с. 320.

124. Тренев H.H. Предприятия и его структура: диагностика, управление, оздоровление: Учебное пособие для вузов. Ч М.: Изд-во ПРИОР, 2000. с. 240.

125. Трусов Д. Г., Комаровский Н. А., Лавров В. А. Процессно-ориентированный подход как наиболее современный метод управления // http: // yartpp.ru/vestistat2.htm

126. Уэборн Р., Кастен В. Деловые партнерства: как преуспеть в совместном бизнесе. Пер. с англ. К.Н. Кашокин. -М.: ООО Вершина. 2004. 336 с.

127. Фадеичев А.Ф. О классификации запасов твердых полезных ископаемых. Минеральное сырье Урала. 2006. № 5. с. 23-26.

128. Файоль А. Общее и промышленное управление. М.: 1991. с. 388.

129. Федосеев В.В., Гармаш А.Н., Дайитбегов Д.М. Экономико-математические методы и прикладные модели. М.: ЮНИТИ, 1999. - 391 с.

130. Филиппов П. Кластеры конкурентоспособности // Эксперт. Северо-Запад. 2003. №43, с. 16-19.

131. Финансовый менеджмент: теория и практика: Учебник / Под ред. Е.С. Стояновой 6-е изд. - М.: Изд-во Перспектива, 2006. 656 с.

132. Фирсов М. Методология разработки эффективных структур бизнеса // Предпринимательство. 2005. № 5. с. 64-72.

133. Фирсов М. Реинжиниринг процессов как метод управления бизнесом. // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 2. с. 100-104.

134. Фляйшер К., Бенсуссан Б. Стратегический и конкурентный анализ. Перев. с англ. Коньковой Д.П. под общей редакцией д.э.н., проф. Степанова И.М. и к.э.н. Ковальчук Ю.А. М.: БИНОМ. Лаборатория знаний. 2005. -541 с.

135. Хаммер М., Чампи Д. Реинжиниринг корпораций: Манифест революции в бизнесе / Майкл Хаммер, Джеймс Чампи; пер. с англ. Ю.К. Корнило-вич. -М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. 287 с.

136. Hammer. М. and Champy. I. (1990) Reengineering work: don't automate, obliterate. Harvard Business Review, July.

137. Хлебников Д. Кризис функционального управления // Новые рынки, 2002. №3.143. Ссыка на домен более не работаетp>

138. Чейз Р., Джейкобз Р., Аквилано Н. Производственный и операционный менеджмент. Десятое издание. Изд. Дом Вильяме. М., С-Петербург, Киев, 2007,1184 с.

139. Чернов С.С. Проблемы разработки системы реализации стратегии управляющей компании. Менеджмент в России и за рубежом. № 2. 2009. с. 3141.

140. Чернов С.С., Хвостенко П.В. Российская инновация: организация управления в энергоходингах //Управление компанией. № 10, 2007. с. 26-29.

141. Шевяков Л.Д. Разработка месторождений полезных ископаемых (Госгортехиздат, М.: 1963).

142. Шедрейк Дж. Теория менеджмента от Тейлоризма до Японизации. Из-во Питер, 2001. с. 352.

143. Шмойлова P.A., Минашкин В.Г., Садовникова H.A., Шувалова Е.Б. Теория статистики: Учебник. 4 изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика. 2004. - 656 с.

144. Шумахер В. Управляя предприятиями на пути к успеху реинжиниринга. Учебный центр BPR Online URL http:/www.prosci.com.151. Ссыка на домен более не работаетp>

145. Объекты, используемые в нотациях ГОЕБО

146. Наименование Описание Графическое представление

147. Модуль поведения (ИОВ) Объект служит для описания функций (процедур, работ), выпоняемых подразделениями / сотрудниками предприятия

148. Стрека слева Стрека описывает входящие документы, информацию, материальные ресурсы, необходимые для выпонения функции I"

149. Стрека справа Стрека описывает исходящие документы, информацию материальные ресурсы, являющиеся результатом выпонения функции Ч

150. Стрека сверху Стрека описывает управляющее воздействие, например, распоряжение, нормативный документ и т.д. В нотации ГОЕБО каждая процедура дожна обязательно иметь не менее одной стреки сверху, отражающей управляющее воздействие

151. Стратегические цели ОАО Ураласбест на 2010-2012 гг.

152. Цели Показатели Целевые значения Инициативы1 2 3 41. Разрез Финансы

153. Повысить рентабельность производства продукции Затраты на 1 руб. товарной продукции Снижение с 93,5 коп. за 2009 г. до 89 коп. к 2012 г.1. Разрез Клиенты

154. Разрез Внутренние процессы

155. Разрез Обучение и рост кадров

Похожие диссертации

• Формирование системы управления развитием экономики региона сырьевой направленности
• Совершенствование управления инвестиционным процессом на предприятиях горно-добывающей отрасли промышленности
• Формирование системы управления расходами на человеческие ресурсы
• Формирование механизма управления рисками инвестиционных проектов разработки золоторудных месторождений
• Повышение международной конкурентоспособности российского машиностроения на основе использования опыта германских машиностроительных предприятий