Формирование кадровой политики предприятия в условиях проведения организационных изменений тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Баратьянц, Алексей Владимирович |
| Место защиты | Москва |
| Год | 2004 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование кадровой политики предприятия в условиях проведения организационных изменений"
На правахрукописи
БАРАТЬЯНЦ Алексей Владимирович
ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ
Специальность: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Москва - 2004
Работа выпонена на кафедре труда и социальной работы Московского гуманитарного университета
Научный руководитель: - доктор экономических наук, профессор,
заслуженный деятель науки РФ Зубкова Антонина Федоровна Официальные оппоненты: - доктор экономических наук
Разумов Александр Александрович - кандидат экономических наук, доцент Трифонов Олег Александрович Ведущая организация: Научно-исследовательский институт труда и
социального страхования
Защита состоится л01 декабря 2004 г. в 1Э на заседании
диссертационного совета К521.004.02 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата наук при Московском гуманитарном университете по адресу: 111395, Москва, ул.Юности, 5/1 ,корпус 3, ауд.511.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского гуманитарного университета.
Автореферат разослан л А/ октября 2004 г.
Ученый секретарь диссертационного совета
Е.И.Суслова
I. Общая характеристика работы
Актуальность темы исследования. В современном мире всё больше компаний предпочитают объединяться (путем слияния и поглощения) для снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями. Но лишь немногие из них достигают поставленных целей в поном объеме.
По данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупают вложенных в них средств. Согласно статистике PriceWaterhouse, 57% объединившихся компаний отстают в развитии от других субъектов рынка и через некоторое время вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.
Разработка и проведение кадровой политики - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления.
Управление кадрами сегодня - это не только наука о бесконфликтном управлении. В середине прошлого столетия на развитие науки о персонале существенное влияние оказали исследования в области кибернетики, теории систем, вычислительной техники. В настоящее время значительно усилилось влияние этических аспектов, гуманитарного фактора, что позволило усилить внимание к возрастанию роли личности каждого сотрудника, условиям проявления его творческих способностей. Появилось понятие л человеческий капитал, которое представляет собой совокупность качеств человека (здоровье, образование, активность и др.), влияющие на результаты его деятельности. Кадровая политика сегодня - это система правил, оказывающая влияния на деятельность отдельного работника, группы или организации в целом с целью достижения максимальных положительных результатов. Осуществлению этой задачи в решающей степени способствует философия современного кадрового менеджмента, рассматривающая человеческие ресурсы как активы
Развитие поведенческих наук позволило активнее использовать в управлении кадрами теории мотивации, лидерства, коммуникабельности, другие средства и методы налаживания межличностных отношений, что особенно актуально для случаев слияния и поглощения компаний.
Состояние человеческих ресурсов, в том числе управленческого звена, часто является существенным, явным или скрытым ограничением для решения стоящих перед объединяемыми компаниями проблем. Исходя из этого, кадровая политика, формируемая и реализуемая в переходный для организаций период, дожна позволить своевременно выявлять потенциальные проблемы и возможности, связанные с состоянием человеческих ресурсов; обоснованно планировать мероприятия; осуществлять оперативное управление их реализацией.
Значимость проблем управления кадрами в процессе слияния и поглощения и их недостаточная проработка с позиции формирования целостной системы управления и учета специфики реорганизационных мероприятий в условиях проводимых изменений обуславливает актуальность темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем формирования кадровой политики, ее роли в стабильном и эффективном развитии отдельной организации посвящено значительное количество работ, среди которых можно отметить труды таких авторов как: М. Базаров, М.Грачев, Дж. Иванцевич, Э.Старобинский, В.Травин, С.Шекшня и других, которые исследуют общие вопросы формирования системы управления кадрами. Второе направление исследований - это анализ различных, в основном социально-психологических, аспектов кадровой работы в условиях проведения радикальных изменений и внедрения инноваций. Подобные вопросы рассмотрены в работах, в основном, зарубежных авторов: Дж.Джонсон, У. Мастенбрук, Дж. Пфеффер, Д. Пью. Из работ российских специалистов, пожалуй, можно выделить работы А.Демина и А.Пригожина.
Масштабные исследования слияний и приобретений компаний, проводимые западными экономистами, привели к возникновению практически единой господствующей позиции по абсолютному большинству ключевых вопросов, касающихся проведению такого рода организационных изменений на предприятиях. Особое место занимают фундаментальные работы Ансоффа И., Ченг Ф. Ли, Финнерти В., Ван Хорн Дж.К., обосновывающие объективную необходимость слияний и приобретений компаний и показывающие динамический процесс этих процессов, их движущие силы и формы. В числе отечественных авторов, внесших наибольший вклад в разработку темы, можно назвать Аистову М., Горбунова А., Рудык Н., Смирнова Э.. Однако в целом тема управления процессами слияний и приобретений в организациях остается в России малоразработанной до сих пор. Наибольшее развитие имеют финансовые аспекты проводимых на предприятиях организационных изменений. Работы же посвященные разработке кадровой политики в процессе слияния и приобретения практически отсутствуют, поэтому существует достаточно много вопросов, требующих дальнейшего научно исследования и разработки. Наиболее важные среди них анализ взаимосвязи процесса формирования кадровой политики и этапов слияния компаний; разработка технологии формирования кадровой политики в процессе слияния компаний; планирование различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений; исследование роли лидерства в преодолении негативного отношения персонала при слияниях и формировании эффективной управленческой команды.
Актуальность и недостаточная научная разработанность названных проблем определили выбор темы, цель и задачи исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических и практических проблем формирования кадровой политики в период проведения масштабных организационных изменений, а также выработка предложений по реализации
кадровой политики в процессе слияний и приобретений в российских компаниях. В связи с этим в диссертационной работе поставлены и решаются следующие задачи:
- раскрыть основные направления кадровой политики в условиях организационных изменений(на основе слияния и поглощения) и рассмотреть взаимосвязь процесса формирования кадровой политики в этих условиях;
- разработать концептуальную модель кадровой политики в условиях масштабных организационных изменений;
-сформировать технологию кадровой политики в процессе слияния компаний;
-оценить возможность проведения различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений;
- проанализировать основные направления формирования эффективной управленческой команды при проведении организационных изменений;
- провести исследование моделей осуществления лидерства в процессе слияния компаний;
- разработать предложения по формированию системы мотивации управленческого персонала в процессе проводимых на предприятии различных организационных изменений.
Методологической основой исследования послужили научные методы системного, сравнительного и логического анализа, обобщения и синтеза, табличное и графическое моделирование.
Теоретической базой явились положения и выводы, сформулированные в научных трудах зарубежных и отечественных специалистов по проблемам, относящихся в теме диссертации, в том числе, в областях методологии системных исследований, общей теории управления, управления персоналом, корпоративного контроля.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является взавимосвязь кадровой политики и процессов слияния и приобретения,
проводимых на предприятии. В качестве предмета исследования выступает кадровая политика в период проведения слияния и приобретения компаний в современных российских условиях
Основные научные положения, полученные лично автором, обладающие научной новизной, выносимые на защиту состоят в следующем:
- определены основные особенности кадровой политики в условиях реорганизации предприятия(организации) путем слияния или поглощения, обусловленные интеграцией организационных культур объединяющихся компаний, формированием команды менеджеров новой объединенной компании, осуществлением активного коммуникационного плана, заключающегося в быстром установлении и усилении связей взаимодействия между структурными подразделениями, а также менеджментом в образовавшейся компании, в связи с расширением географии деятельности и/или расширением присутствия предприятия на рынке товаров и услуг;
- показана взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и процесса слияния с выделением циклов кадровой политики по категориям участников процессов реорганизации предприятия, в отношении которых дожно осуществляться управление. Разработана концептуальная модель кадровой политики в условиях масштабных организационных изменений, суть которой заключается в достижении оптимального уровня кадрового потенциала и формировании или поддержании эффективного поведения сотрудников в объединяемой компании, являющимися общепризнанными целями кадровой политики;
- обоснована технология формирования кадровой политики на этапе слияния компаний на основе диагностики, определения целей управления персоналом, разработки и реализации программы кадровой политики и контроля за её выпонением. Разработаны возможные варианты планирования различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений, на основе детального анализа человеческих
ресурсов предприятия и потребностей предприятия в допонительных мощностях;
- сформулированы основные направления формирования эффективной управленческой команды при проведении организационных изменений, заключающиеся в четкой постановке целей и задач, соответствующих специфике той или иной группы, мониторинге персонала и расстановке сотрудников по командным ролям, в соответствии с их опытом, знаниями и уменями, развитии организационной культуры в команде, в соответствии с принятой стратегией в новой организации, выборе оптимального стиля руководства и др. Это позволяет преодолеть с наименьшими потерями один из неизбежных этапов построения команды в процессе слияния компаний -этап конфликта. Выявлены наиболее эффективные модели осуществления лидерства в процессе реорганизации предприятия, а также выделены три главные переменные лидерства, к которым относятся параметры задач, потребности группы и индивидуальные интересы;
- предложен комплексный подход к формированию системы мотивации управленческого персонала в процессе слияния на основе рассмотрения этого процесса как крупного инвестиционного проекта, роль управленческого персонала в котором трудно переоценить. Здесь особое внимание уделяется как развитию материальной заинтересованности у сотрудников(система оплаты труда),так и значению нематериальных ценностей (обучение, различные социальные мероприятия, создание благоприятного климата в колективе, доступность информации и т.д.)
Теоретическая и практическая значимость исследования. Основные положения и выводы, сформулированные в работе, развивают представление о кадровой политике в период масштабных организационных изменений, ее роли в достижении целей проводимой реорганизации предприятия, и могут быть использованы в дальнейших исследованиях по данной проблематике. Методологические положения по формированию кадровой политики в условиях организационных изменений могут быть
использованы для конкретных экономических разработок по проведению слияния и приобретения компаний. Результаты исследования могут быть использованы консультантами по вопросам управления персонала (при условии некоторой адаптации) при проведении изменений в системе управления персоналом на предприятиях различного профиля. Материалы диссертационной работы могут стать основой для учебных курсов или их разделов по темам Управление персоналом при проведении организационных изменений на предприятиях, Управление процессом слияний и приобретений организаций.
Апробация результатов исследования. Результаты исследования докладывались на Межвузовской научно-практической конференции по актуальным вопросам менеджмента и бизнеса (М., Национальный институт бизнеса, 23 ноября 2003 г.); и на Научно-практической конференции аспирантов и докторантов Московского гуманитарного университета( май 2003 г.).
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа включает ряд графиков, таблиц и схем.
Структура диссертационной работы:
Введение
Глава I. Теоретические основы формирования кадровой политики в условиях реорганизации (слияния и поглощения) предприятия
1.1. Сущность и значение кадровой политики в современных условиях
1.2. Анализ основных направлений кадровой политики при проведении организационных изменений
1.3. Взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и этапов реорганизации
Глава II. Реализация кадровой политики в условиях организационных изменений предприятия
2.1. Концептуальная модель кадровой политики в условиях организационных изменений (кадровый потенциал, организационное поведение, регламентация)
2.2. Разработка технологии управления персоналом в процессе слияния компаний
2.3. Планирование различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений
Глава III. Формирование управленческой команды на предприятии(в организации) в процессе слияния и других организационных изменений
3.1. Построение эффективной управленческой команды при проведении организационных изменений
3.2. Формы и модели осуществления лидерства в процессе слияний
3.3. Формирование системы мотивации управленческого персонала в процессе слияния
Заключение
Список использованной литературы Приложения
II. Основное содержание работы.
Первая группа исследованных в диссертации проблем касается исследования сущности процессов слияния и приобретения компаний, кадровой политики в период проведения масштабных организационных изменений и анализа основных аспектов взаимосвязи процесса формирования кадровой политики и этапов реорганизации предприятия.
Анализируя российский и зарубежный опыт слияний предприятий, рассмотренных автором в ходе изучения отечественной и зарубежной литературы, касающейся этой проблематики, и исследования деятельности российских консатинговых фирм, в работе выделяют четыре основных направления реорганизации, среди которых одним из основных направлениий является реорганизация персонала, направленная на
формирование восприимчивой к новым условиям структуры персонала предприятия.
В работе подчеркивается, что кадровая политика выпоняет принципиально важную роль при слияниях и поглощениях, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если ,в конечном итоге, работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятий будет соответствовать специфике решаемых задач.
Для характеристики основных направлений кадровой политики в период слияний и поглощений компаний,а именно: интеграция организационных культур, формирование команды менеджеров новой объединенной компании, осуществление активного коммуникационного плана, в работе выделены типы кадровой политики, а также последовательность этапов работ по разработке кадровой политики в период реорганизации предприятия. Кроме этого в работе проведен анализ системы управления персоналом с позиции стратегического управления предприятием, когда стратегия выступает в качестве упорядоченной системы приоритетных направлений и форм использования ресурсного потенциала, т. е. кадрового потенциала.
Помимо этих направлений работы с кадрами при проведении изменений в организации, в работе анализируются еще несколько направлений кадровой политики, выделяемых различными исследователями: управление сопротивлением, конфликтогенность ситуации в организации, принципы активизации человеческого фактора, формирование оптимального стиля руководства, а также вопросы выбора стратегии изменения поведения участников изменений.
Анализ, проведенный в работе, позволил сделать автору вывод о том, что основная трудность практического применения рекомендаций и методов для проведения тех или иных направлений кадровой работы заключается в том, что таких направлений много, и любое из них для своей реализации
требует специальной системы диагностики, целепологания, методов воздействия. Реально, управляя изменениями в организации, сложно увязать все указанные направления, установить степень их приоритетности, распределить ресурсы, выработать единую программу воздействий.
Взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и этапов слияния в наиболее общем виде представлена на рис. 1.
Сфера управления предприятием
Рис. 1. Общая схема формирования кадровой политики в период реорганизации предприятия.
Наличие двусторонних связей на схеме демонстрирует, во-первых, взаимообусловленность различных процедур по форме и содержанию, а во-
вторых, необходимость реализации одних и тех же этапов формирования кадровой политики в процессе различных этапов изменений в компании в целом.
Для более четкого выделения этапов управления персоналом, в работе выделены категории участников процессов реорганизации предприятия. В работе подчеркивается, что по отношению к каждой из выделенных категорий персонала дожен быть осуществлен полный цикл управления: диагностика, определение целей, разработка и реализация программы, обратная связь.
Наличие значительного количества двусторонних
связей демонстрирует, во-первых, взаимообусловленность множества процедур по форме и содержанию, а во-вторых, необходимость реализации одних и тех же этапов формирования кадровой политики в процессе различных этапов изменения в целом.
Для более четкого выделения этапов управления персоналом, в работе выделены категории участников процессов реорганизации предприятия. В работе подчеркивается, что по отношению к каждой из выделенных категорий персонала дожен быть осуществлен полный цикл управления: диагностика, определение целей, разработка и реализация программы, обратная связь.
Взаимосвязи между этапами изменений, этапами управления персоналом и категориями персонала представлены на рис. 2.
Следует особо подчеркнуть, что формирование кадровой политики осуществляется не только при реализации программы изменений, но и на предшествующих этапах, так как исключительно важно, кто будет определять основные направления развития, разрабатывать план организационных изменений, как будет соотноситься поведение этих людей с потребностями организации в целом. Схема управления персоналом в данном случае аналогична схеме управления персоналом на этапах реализации программы. Отличие же заключается в том, что "персоналом"
являются представители высшего эшелона управления организацией, а управление могут осуществлять инвесторы, держатели контрольного пакета акций, профессиональные консультанты, директор.
Подведя итог исследованию основ формирования кадровой политики в условиях реорганизации предприятия, следует отметить, что в настоящее время нет единого подхода к выработке кадровой политики в процессе проведения слияния и приобретения компаний. Кадровая политика, несомненно, дожна зависеть от особенностей каждого отдельного процесса, однако, необходимо иметь и общий подход к ее разработке и проведению.
В этой связи возникает необходимость рассмотрения второй группы проблем, связанных с разработкой методологических положений по формированию кадровой политики в условиях проведения процесса слияния и поглощения.
Для анализа кадровой политики в соответствии с принятой исследовательской позицией в работе обозначен объект ее реализации, первичными элементами которой выступают:
Х кадровый потенциал, определяющий принципиальные возможности достижения целей на каждом участке производственного процесса;
Х индивидуальное и групповое фактическое поведение работников.
Достижение оптимального уровня кадрового потенциала и
формирование или поддержание эффективного поведения сотрудников в совокупности составляют максимально эффективное использование человеческих ресурсов, что являются общепризнанными целями кадровой политики.
Синтезируя данные, полученные в ходе теоретического анализа, нами сформирована концептуальная модель кадровой политики реализуемой в процессе слияния.
Разработанная концептуальная модель имеет несколько уровней обобщения материала. К первому наиболее общему уровню относятся кадровый потенциал и производственное поведение. Второй промежуточный уровень составляют комплексные показатели производственного поведения (умения, готовность, условия, регламентация), которые, с одной стороны предопределяют поведение. Каждый показатель модели может характеризоваться: 1) уровнем значимости ("весом"), определяющим относительный вклад именно этого показателя в возможность достижения цели, и 2) степенью управляемости с точки зрения имеющихся в наличии ресурсов, прогнозов социальных последствий управления, соответствия" нормативным документам. (Степени управляемости показателями были обобщенно рассмотрены в табл.2.1., 2.2.). Так как в контексте формирования системы управления персоналом значимость и управляемость показателей модели играют важную роль, следует заранее обозначить способы и критерии их оценки. Для этого автор предлагает использовать пятибальные шкалы со значениями: "высокая - выше среднего -средняя - ниже среднего -низкая".
Дальнейшее конструктивное использование модели объекта управления персоналом предполагает также установление взаимосвязей и взаимозависимостей между ее показателями.
При разработке технологии формирования кадровой политики в процессе слияния компаний в работе сформулирована ее основная цель. Она заключается в том, чтобы на каждом этапе изменений (при определении целей, в процессе разработки программы, на каждом этапе реализации программы) сформировать кадровый потенциал и обеспечить максимум предпосылок для того, чтобы каждый человек на своем рабочем месте осуществлял поведение, эффективное с точки зрения выживания и развития организации.
Поэтому технология формирования кадровой политики дожна обеспечивать достижение этой цели. Общая схема управления кадрами в
период реорганизации включает: диагностику, формирование целей, разработку и реализацию программы, контроль за реализацией, обратную связь.
В ходе проведения диагностики как правило возникает проблема выбора адекватных методов сбора информации. Это влечет необходимость оценки каждого метода с точки зрения поноты и достоверности информации, с одной стороны, и затрат на использование метода - с другой; соотнесение эффективности каждого метода с предположительным уровнем значимости информации, выбор адекватных методов, (см. табл. 2.3).
В качестве примера, в работе автором представлен анализ в ОАО Аэрофлот, проведенного с целью оценки персонала ОАО Аэрофлот-Дон. В 2000 году было намечено слияние этих компаний, путем приобретения ОАО Аэрофлот контрольного пакета акций ОАО Аэрофлот-Дон с последующим организационным объединением.
В рамках первой задачи диагностики персонала был использован принцип условного разделения предприятия по продуктовому принципу (т.е. за единицу анализа был принят полный цикл и этапы производства, реализации и управления по каждому виду услуг).
Решение второй задачи диагностики персонала (диагностика высшего и среднего управленческого звена), по мнению автора, является актуальным для обоснованного и целенаправленного формирования и подготовки управленческих команд, которые будут осуществлять аналитический и внедренческий этап слияния. Внимание было сфокусировано на обследовании существующего управленческого звена предприятия и отдельных категорий специалистов, установление которых по ряду объективных причин, приведенных ниже, не требовало проведения специального обследования.
Было принято решение о максимально эффективном использовании имеющегося на предприятии управленческого потенциала.
Краткие результаты диагностики ОАО Аэрофлот -Дон:
1. Численность - 84 человека
2. Профессионально-квалификационная структура управленческого звена: 85% опрошенный руководителей имеют высшее техническое образование, 12%- экономическое (в т.ч. 1% - финансовое), 3% - управленческое. Данные по профессионально-квалификационной структуре приведены в таблице 2.5.: Таблица 2.5.
Профессиональные категории В % от числа опрошенных
Руководители ИТР, специалисты
Управление производством 35 20
Снабжение, поставки 6 3
Сбыт 7 3
Техническое оснащение 1 3
Управление финансами 4 8
НИОКР 1 7
Управление персоналом 1 1
3. Наиболее распространенные (в рамках проведенного исследования) результаты оценки навыков и умений представлены в качестве примера в Приложении 3. На основании п. 2 и Приложения 3 можно сказать, что профессиональные и деловые навыки и умения руководителей отличаются высоким уровнем компетенции в вопросах производства, а управленческие и коммуникативные навыки имеют, в основном невысокие значения, в т.ч. отсутствие умений и опыта работы в условиях быстроменяющейся среды.
4. Анализ возрастной структуры, представленный на рис 2.5. свидетельствует о том, что 93% управленческого персонала старше 40 лет. С одной стороны, это свидетельствует о большом практическом опыте, а с другой - о скептическом отношений к любым нововведениям.
5. Доминирующие потребности: социальные блага, статус, самостоятельность и пономочия, заработная плата.
от И пет
40-60 40%
до 40 лет 7%
до 40 лет 40-50
от 50 пет
Рис.2.5 Возрастная структура управленческого звена ОЛО Аэрофлот -Дон
6. Психологические особенности имеют средние значения - от л-1 до л1. Наиболее отрицательно выраженные показатели - лориентация на нормы, наиболее положительно выраженные - стремление доминировать ( см. Приложение 4).
7.Убеждсния относительно ситуации на предприятии характеризуются уверенностью в том, что сложившаяся ситуация - безысходна. При этом высокий процент опрошенных руководителей идентифицируют себя с производством, но не чувствуют себя в поной мере ответственными за его состояние.
8. Значения индикаторов типов организационной культуры свидетельствуют о преимуществе бюрократического типа, а также наличии элементов партисипативного.
9. Наиболее распространенным стилем руководства является авторитарный: 25% исследуемой категории придерживаются стиля грубое принуждение, а 55% - мягкое принуждение.
10. Относительная обособленность представителей руководящего звена, отсутствие сплоченной команды.
На основе всех полученных данных и их анализа можно принять следующие общие решения:
1. Разработку стратегических направлений процесса слияния и постановку целей целесообразно осуществить силами персонала ОАО Аэрофлот.
2. Для разработки комплексной программы слиняния целесообразно сформировать проектные команды управленцев, за каждой из них закрепить свой участок ответственности ( структура команд дожна соответствовать планируемой структуре программы и, соответственно, планируемой новой организационной структуре) и организовать процессы координации результатов работы команд.
На этапе определения целей управления кадрами в основе целеполагания, с одной стороны находятся общие цели управления персоналом (обусловленные требованиями процессов слияния) и, с другой стороны, существующее состояние объекта управления (значения показателей, значимости, взаимосвязи, уровни управляемости). Этот аналитический этап управления персоналом может потребовать разработки нескольких альтернативных вариантов действий с последующей их оценкой и отбором. В работе предложена системная последовательность шагов при постановке целей управления кадрами.
На этапе разработки кадровой политики в первую очередь выявляются способы достижения поставленных целей. Кадровая политика в период проведения слияния компаний дожна включать: цели управления персоналом различных уровней, мероприятия, проводимые для воздействия на кадровый потенциал и производственное поведение, сроки проведения мероприятий, планируемые промежуточные результаты (привязанные к срокам), планируемые затраты и ответственных испонителей.
На этапе управления реализацией кадровой политикой необходимо проведение запланированных мероприятий, контроль и корректировка действий. Контроль необходим постольку, поскольку даже при самой тщательной диагностике и планировании практически невозможно поностью предсказать, какие факторы, с какой силой и каким образом
окажут воздействие на объект управления.
Контроль осуществляется в соответствии с запланированными промежуточными результатами и временными ограничениями, а также в ходе общего наблюдения и анализа процесса изменений.
Таким образом, проведенный в работе анализ позволил сформулировать общий подход к формированию системы управления кадрами при слиянии компаний, рассмотреть этапы управления и методы их реализации, предложить рекомендации по проведению диагностики персонала и целеполаганию.
В работе подчеркивается, что основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики в этих условиях является мониторинг персонала и его планирование, в том числе в части развития.
Вне сомнений, такая рискованная сдека,как слияние или поглощение, может потребовать участия некоторых представителей компании, так же как не исключен найм новых сотрудников из числа местного населения. Отдельные работы могут быть отведены на аутсорсинг, например, путем использования профессиональных консультантов и фирм, предоставляющих услуги по лизингу персонала.
Оценивая предложение труда, необходимо провести анализ двух источников:
1. Действующий персонал организации (внутренний рынок труда).
2. Потенциальные кадры (внешний рынок труда).
Важнейшим параметром, влияющим на предложение труда, выступает способность организации привлекать и удерживать новые эффективные кадры.
В работе отмечается , что все проводимые кадровые мероприятия в процессе слияния направлены на создание высокоэффективной команды, поэтому третья группа проблем, исследуемых в работе связана с вопросами создания и развитие команды и роли лидерства в преодолении негативного
отношения персонала при слияниях.
Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Интеграционная команда дожна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп". При этом важнейшим залогом успеха является создание из группы людей именно команды.
Команда составляет основу организации. Основными признаками команды являются: наличие общей цели; нацеленность на результат; четкие ролевые функции; общность ценностей и идеалов ее членов; взаимодопоняемость ее членов; принятие решений на основании колективного обсуждения; общая система вознаграждения.
Наряду со знанием ролевых функций в процессе слияния необходимо важно уметь понимать этапы, по которым будет развиваться команда, с тем чтобы ускорить этот процесс, сделать его более интенсивным. Разные авторы по-разному выделяют основные этапы развития команды. В работе выделено три этапа: вхождение; защита; сотрудничество.
Поэтому в исследовании можно смело говорить о том, что в процессе столь серьезного организационного изменения как слияние, команда в своем развитии проходит четыре предсказуемые стадии:
- формирование;
- преодоление шторма;
- возвращение к норме;
- нормальная деятельность.
Особое внимание уделяется в работе второй стадии, а именно процессам преодоления конфликтов. При этом автор подчеркивает, что для того чтобы преодолеть возможные конфликты необходимо выработать стратегию преодоления конфликтов и сопротивления персонала. В работе анализируются возможные варианты. Автор считает, что наиболее
продуктивный из известных вариантов разрешения конфликтов - это стратегия сотрудничества: каждая сторона стремится удовлетворить свои интересы, добиться своих целей, и при этом осуществляется поиск такого варианта, чтобы интересы другой стороны тоже были поностью удовлетворены. Результатом же является объединение энергии обеих конфликтующих сторон для совместной работы по преодолению препятствий к достижению их, уже общей, цели.
Наиболее эффективное управление конфликтами в организации основывается на их профилактике.
Самое надежное средство в управлении конфликтами - это организационная культура - совокупность верований, убеждений, ценностей, которые разделяет персонал.
Авиакомпаниям ОАО Аэрофлот и ОАО Аэрофлот-Дон присущи различные типы организационных культур, причем следует отметить, что эти компании можно отнести к двум различным типам компний по уровню осознания корпоративной культуры. ОАО Аэрофлот можно отнести к типу так называемых западных компаний, в которых соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуре - 70% - осознанно, 30% - нет. ОАО Аэрофлот-Дон - российская компанияи (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) 20% - осознанно сформированная серьезная корпоративная культура 80% -существующая, но практически не осознаваемая.
Для достижения целей предприятия, в том числе, связанных с осуществлением процесса слияния, в ОАО Аэрофлот были сформулированы различные предпосыки: наличие в группах творчески активных людей, деятельность руководителей в сфере мотивации своих сотрудников, формирование у сотрудников понимания общих целей и задач, распределение ответственности и делегирование пономочий между всеми сотрудниками в группах и др.
Без создания этих предпосылок невозможен, по мнению руководства
ОАО Аэрофлот, эффективный менеджмент персонала в процессе слияния.
Прежде всего, сотрудники дожны понимать и разделять следующие цели компании: прибыль, клиенты, сфера деятельности, рост, наши сотрудники, стиль руководства, общественная ответственность. Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо: -решить вопросы власти и пономочий; -выработать процедуру принятия решений;
-адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.
Таким образом, для того чтобы достичь всех целей, которые ставятся вначале процесса слияния необходимо создание высокоэффективной компании организованной по типу команды.
Особую роль в создании и развитии команда: играют лидеры. Рассмотрение в работе теории лидерства базируется в основном на анализе работ зарубежных специалистов.
На основе анализа этих работ сделан вывод, что одна из основных задач лидера в процессе проведения организационных изменений - постановка задач. Под постановкой задач может пониматься постановка объективных целей для группы, планирование задач, распределение ответственности и определение стандартов производительности. Другой важной функцией лидера является представление интересов группы в отношениях с другими группами. В качестве элементов воздействия руководителя на отдельных членов группы можно выделить коучинг, рекомендации и мотивацию.
Лидерство по своей сути Ч это поиск наилучшего сочетания личных качеств лидера, ожиданий и потребностей подчиненных, структуры задач и окружающей среды, в которой действует организация.
В работе сделан вывод, что поскольку большинство членов объединяемых компаний, так или иначе, причастно к тем или иным группам, важным аспектом деятельности руководства становится определение командных ролей, организация совместной работы в группах и/или создание
сплоченной эффективной команды, в первую очередь управленческой. Четвертая группа рассматриваемых в работе проблем связана с разработкой системы оценки работников, а именно созданием системы мотивации. Акцент в этой части работы сделан на том, что процесс слияния можно рассматривать как крупный инвестиционный проект, а реализация процесса слияния как инвестиционного проекта требует допонительного управленческого контроля.
Поскольку в работе определено, что одним из основный факторов успешной реализации проекта слияния является эффективная управленческая команда, то при формировании команды обязательно нужно учитывать опыт реализации подобный проектов и уровень квалификации сотрудников. Кроме этого, важнейшим фактором, способствующим эффективной работе управленцев, является особое внимание к формированию системы мотивации и оплаты труда.
Предлагаются следующие основные принципы системы оплаты труда (СОТ) для такой ситуации:
1. Основа системы оплаты труда Ч мотивация на достижение конкретный результатов по итогам периода. Поэтому система оплаты труда включает 3 составляющих: базовая часть (оклад), индивидуальная и корпоративная премия.
2. На каждом этапе реализации процесса слияния доля указанный составляющих варьируется в зависимости от особенностей этапа.
3. Концепция системы оплаты труда обязательно включает аспекты нематериального стимулирования, придавая им особую значимость на определенных этапах развития проекта.
4. Суть подходов к оплате труда дожна быть понятна всем управленцам.
Суть предлагаемой концепции: оплата труда дожна быть жестко привязана к результату. Общий подход к оплате труда Ч однозначная реакция уровня оплаты труда сотрудника на степень выпонения им
поставленных задач. Разрабатывается необходимый баланс между базовой зарплатой и стимулирующей, переменной частью в оплате труда.
В работе особо подчеркивается, что еще одной особенностью мотивации в рамках проекта слияния является использование нематериальных стимулов. Здесь главную объединяющую роль дожен сыграть руководитель, сегодня он Ч главный вдохновитель на подвиги, он несет на себе груз ответственности за всех.
Сложность ситуации в том, что, как правило, в российских компаниях основное внимание уделяется именно материальному стимулированию сотрудников, а в данной ситуации для мотивации следует применять нематериальное, причем такое, чтобы компания не несла бы существенных допонительных расходов. Допонительное обучение позволяет работникам всех уровней преодолеть страх перед новыми требованиями, создать позитивное отношение к текущим преобразованиям и широко распространить необходимые нововведения в организации.
Немаловажный момент, относящийся и к тому, и к другому виду мотивации, Ч своевременное и поное информирование участников проекта о предполагаемых принципах оплаты их труда на различных фазах жизненного цикла проекта. Это обеспечит наболее эффективное управление при осуществлении процесса слияния.
Примером грамотно поставленной информационной компании можно считать внедренные в ОАО Аэрофлот методы доведения информации.
В таблице 3.1., приведенной ниже, представлен сводный перечень этих методов. Таблица 3.1.
Методы письменной коммуникации Методы устной коммуникации
1. Справочник компании (работника) 2. Справочник 1. Учебные семинары с руководителями 2. Встречи с представителями отдела, курирующего разработку системы
руководителя
3. Справочник компании по вопросам системы оплаты труда
4. Внутрифирменная газета Мой
Аэрофлот,корпоративная газета Мир Аэрофлота
5. Приложения к листкам оплаты
6. Доски объявлений
7. Письменное послание первого руководителя
8. Брошюры и журналы
Сопротивление сотрудников и возникновение конфликтов при проведении серьезных организационных изменений, к которым относятся и процессы слияний и поглощений, может значительно снизить планируемую эффективность слияний и поглощений. Поностью избежать этого невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сдекой целей.
Основные положения и выводы диссертационного исследования:
1. Разработка и проведение кадровой политики - жизненно обусловленная стратегическая функция предприятия во время проведения масштабных организационных изменений. Люди, человеческие ресурсы, способность организации осознать их значение для достижении эффективного процесса слияния и поглощения в компании - эти понятия и вопросы, при недостаточном понимании их значимости, являются существенным, явным или скрытым ограничением для решения стоящих перед объединяемыми компаниями проблем.
2. В работе определены особенности проведения кадровой политики в условиях реорганизации предприятия путем слияния или поглощения, уделяя значительное внимание интеграции организационных культур объединенного предприятия, как одного из основных мотивирующих
оплаты труда
3. Выступления первого руководителя фирмы
4. Обсуждения (встречи) с сотрудниками (от стола к столу)
5. Формальные обеды
6. Программы поощрения Лучший работник за индивидуальный вклад в развитие компании
факторов эффективной работы персонала в новых условиях, а также созданию эффективной команды менеджеров в образовавщейся компании.
3. В работе вьщелены объекты реализации кадровой политиков соответствие с выбранной концептуальной моделью: кадровый потенциал, определяющий принципиальные возможности достижения целей на каждом участке производственного процесса и индивидуальное и групповое фактическое поведение работников. На основе анализа этих объектов сделан вывод, что достижение оптимального уровня кадрового потенциала и формирование или поддержание эффективного индивидуального и группового поведения сотрудников, в совокупности составляют максимально эффективное использование человеческих ресурсов.
4. В работе отмечается, что основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики, в условиях проведения организационных изменений на предприятии, является мониторинг персонала и его планирование, в том числе в части развития
5. Проведенный в работе анализ позволил сформулировать общий подход к формированию системы управления кадрами при слиянии компаний, рассмотреть этапы управления и методы их реализации, предложить рекомендации по проведению диагностики персонала и целеполаганию. Внедренный в ОАО Аэрофлот - российские авиалинии метод диагностики персонала по различным показателям позволил получить результаты о состоянии управленческого персонала приобретаемой ОАО Аэрофлот авиакомпании ОАО Аэрофлот - Дон и сделать вывод о слабых управленческих навыках руководящего звена, что несомненно тормозит интеграционный процесс в части управления персоналом,и ,как следствие, всех структур организаций.
6. В работе проведен анализ причин возникновения различных конфликтов и методы их разрешения.Был сделан вывод о том,что наиболее приемлимым методом разрешения кофликтов в условиях проведения организационных изменений является метод сотрудничества. Также был сделан вывод о том, что наиболее эффективное управление конфликтами в организации основывается на их профилактике.
7. В разделе формирования эффективной управленческой команда: был сделан вывод о том, что эффективность команды в большой степени зависит от того, на сколько правильно поставлены цели и задачи в команде,на сколько верно персонал команды соответствует тем или иным командным ролям, на сколько удовлетворяются индивидуальные и групповые потребности членов команды, на сколько сильный в команде лидер.
8. В разделе формирования лидерства и выбора оптимального стиля руководства были рассмотрены различные стили и подходы работы лидера в команде. Был сделан вывод о том, что наибольшей эффективности в группе добивается тот лидер, который действует в зависимости от сложившейся ситуации. Поэтому ситуационный подход в работе лидера был предложен как наиболее оптимальный.
9. В ходе рассмотрения системы мотивации персонала, был сделан вывод о том, что лоднобокая система мотивации .базирующаяся только на материальном стимулировании персонала является менее эффективной в сравнении с совокупным использованием материальных и нематериальных стимулов труда(некоторые из них внедрены в ОАО Аэрофлот - российские авиалинии), особенно во время проведения серьезных организационных изменений, когда компания несет большую нагрузку на расходы.
По теме диссертации опубликованы следующие работы;
1. Баратьянц А. В. Значение делегирования пономочий в управлении персоналом Научные труды аспирантов и докторантов./ФНПК. Вып.2003*6(16). Образование и труд М.: Изд-во Московской гуманитарно-социальной академии, 2003. 0,3 п.л.
2. Баратьянц А.В. Основные направления кадровой политики при проведении организационных изменений 3-я Межвузовская научно-практическая конференция. Тезисы докладов. Т2. М.: Изд-во Национального института бизнеса, 2004. 0,4 п.л.
3. Баратьянц А.В. Планирование различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений Научные труды аспирантов и докторантов./ФНПК. Вып.2004*9(35).М.: Изд-во Московского гуманитарного университета, 2004. 0,3 п.л.
Подписано в печать
Формат 60x84 1/16.1,2 п.л.
Тираж 100 экз. Заказ №. Издательство Московского гуманитарного университета Адрес редакции: 111395, г.Москва, ул.Юности, 5/1.
РНБ Русский фонд
2005-4 22816
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Баратьянц, Алексей Владимирович
Введение.
Глава I. Теоретические основы формирования кадровой политики в условиях реорганизации (слияния и поглощения) предприятия
1.1. Сущность и значение кадровой политики в современных условиях. ^
1.2. Анализ основных направлений кадровой политики при проведении ^ организационных изменений.
1.3. Взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и этапов ^ реорганизации.
Глава II. Реализация кадровой политики в условиях организационных изменений предприятия
2.1. Концептуальная модель кадровой политики в условиях организационных изменений (кадровый потенциал, организационное поведение, регламентация).
2.2. Разработка технологии управления персоналом в процессе слияния компаний.
2.3. Планирование различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений.
Глава III. Формирование управленческой команды на прсдприятии(в организации) в процессе слияния и других организационных изменений
3.1. Построение эффективной управленческой команды при проведении 98 организационных изменений.
3.2. Формы и модели осуществления лидерства в процессе 116 слияний.
3.3. Формирование системы мотивации управленческого персонала в 133 процессе слияния.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование кадровой политики предприятия в условиях проведения организационных изменений"
Актуальность темы исследования. В современном мире всё больше компаний предпочитают объединяться (путем слияний и поглощений) для снижения издержек, более эффективного использования мощностей, выхода на новые рынки, обмена ценным опытом и знаниями. Но лишь немногие из них достигают поставленных целей в поном объеме.
По данным Mergers & Acquisitions Journal, 61% слияний не окупают вложенных в них средств. Согласно статистике PriceWaterhouse, 57% объединившихся компаний отстают в развитии от других субъектов рынка и через некоторое время вновь разделяются на самостоятельные корпоративные единицы.
Аналитики выделяют несколько причин подобной неэффективности слияний и поглощений, уделяя все большее внимание реакции персонала на подобные организационные изменения. Нередко именно сопротивление персонала мешает созданию единой слаженно работающей организации.
Преодоление негативного влияния человеческого фактора возможно при проведении грамотно построенной и выверенной кадровой политики в период проведения организационных изменений.
Разработка и проведение кадровой политики - жизненно обусловленная стратегическая функция, в течение XX века сформировавшаяся в самостоятельную структуру в ходе эволюции многообразных форм управления. Люди, человеческие ресурсы, способность организации осознать их значение и содействовать решению проблем управления человеческими ресурсами, ведение бизнеса, связанного с людьми - эти понятия и вопросы широко распространены и обсуждаются в современном обществе.
Управление кадрами - явление сложное; элементы его формировались на протяжении столетий, с тех пор как появились гильдии, то есть объединения ремесленников. Они использовали свои объединения для улучшений условий труда. Эти гильдии стали предвестниками профсоюзов, направлением улучшения человеческих отношений в колективах. Можно сказать, что стремление уменьшить влияние конфликтных ситуаций на производственный процесс явилось источником для развития современной науки о управлении кадрами.
Управление кадрами сегодня - это не только наука о бесконфликтном управлении. В середине нашего столетия на развитие науки о персонале существенное влияние оказали исследования в области кибернетики, теории систем, вычислительной техники. В настоящее время значительно усилилось влияние этических аспектов, гуманитарного фактора, что позволило усилить внимание к возрастанию роли личности каждого сотрудника, условиям проявления его творческих способностей. Появилось понятие л человеческий капитал, которое представляет собой совокупность качеств человека (здоровье, образование, активность и др.), влияющие на результаты его деятельности. Кадровая политика сегодня - это система правил, оказывающая влияния на деятельность отдельного работника, группы или организации в целом с целью достижения максимальных положительных результатов. Осуществлению этой задачи в решающей степени способствует философия современного кадрового менеджмента, рассматривающая человеческие ресурсы как активы организации, ее живой капитал.
Если на первых этапах кадровый менеджмент был связан с разработкой принципов управления в современной рациональной бюрократии, то в дальнейшем управленческая мысль была направлена на использование достижений психологии и социологии, что позволило сформировать теорию человеческих отношений в управлении.
Развитие поведенческих наук позволило активнее использовать в управлении кадрами теории мотивации, лидерства, коммуникабельности, другие средства и методы налаживания межличностных отношений, что особенно актуально для случаев слияния и поглощения компаний.
Ф 80-е годы нынешнего столетия характеризовались развитием организационной культуры как мощного инструмента управления. А в 90-е годы в связи с бурным развитием компьютерной техники развивалась тенденция замены словесных форм моделями, символами, количественными значениями. Начала развиватся также теория изменений в системе кадровой политики во время кризисных состояний предприятий.
Состояние человеческих ресурсов, в том числе управленческого звена, часто является существенным, явным или скрытым ограничением для решения стоящих перед объединяемыми компаниями проблем. Исходя из этого, кадровая политика, формируемая и реализуемая в переходный для организаций период, дожна позволить своевременно выявлять потенциальные проблемы и возможности, связанные с состоянием человеческих ресурсов; обоснованно планировать мероприятия; осуществлять оперативное управление их реализацией.
Значимость проблем управления кадрами в процессе слияния и поглощения и их недостаточная проработка с позиции формирования целостной системы управления и учета специфики реорганизационных мероприятий в условиях проводимых изменений обуславливает о актуальность темы исследования.
Степень разработанности проблемы. Исследованию проблем формирования кадровой политики, ее роли в стабильном и эффективном развитии отдельной организации посвящено значительное количество работ, среди которых можно отметить труды таких авторов как: М. Базаров, М.Грачев, Дж. Иванцевич, Э.Старобинский, В.Травин, С.Шекшня и других, которые исследуют общие вопросы формирования системы управления # кадрами. Второе направление исследований - это анализ различных, в основном социально-психологических, аспектов кадровой работы в условиях проведения радикальных изменений и внедрения инноваций. Подобные вопросы рассмотрены в работах, в основном, зарубежных авторов: Дж.Джонсон, У. Мастенбрук, Дж. Пфеффер, Д.Пью. Из работ российских специалистов, пожалуй, можно выделить работы А.Демина и А.Пригожина.
Масштабные исследования слияний и приобретений компаний, проводимые западными экономистами, привели к возникновению практически единой господствующей позиции по абсолютному большинству ключевых вопросов, касающихся проведению такого рода организационных изменений на предприятиях . Особое место занимают фундаментальные работы Ансоффа И., Ченг Ф. Ли, Финнерти В., Ван Хорн Дж.К., ф обосновывающие объективную необходимость слияний и приобретений компаний и показывающие динамический процесс этих процессов, их движущие силы и формы. В числе отечественных авторов, внесших наибольший вклад в разработку темы, можно назвать Аистову М., Горбунова А., Рудык Н., Смирнова Э. Однако в целом тема управления процессами слияний и приобретений в организациях остается в России малоразработанной до сих пор. Наибольшее развитие имеют финансовые аспекты проводимых на предприятиях организационных изменений. Работы же посвященные разработке кадровой политики в процессе слияния и приобретения практически отсутствуют, поэтому существует достаточно много вопросов, требующих дальнейшего научно исследования и разработки. Наиболее важные среди них анализ взаимосвязи процесса формирования кадровой политики и этапов слияния компаний; разработка технологии формирования кадровой политики в процессе слияния компаний; планирование различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений; исследование роли лидерства в преодолении негативного отношения персонала при слияниях и формировании # эффективной управленческой команды.
Актуальность и недостаточная научная разработанность названных проблем определили выбор темы, цель и задачи исследования.
Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических и практических проблем формирования кадровой политики в период проведения масштабных организационных изменений, а также выработка предложений по реализации кадровой политики в процессе слияний и приобретений в российских компаниях. В связи с этим в диссертационной работе поставлены и решаются следующие задачи:
- раскрыть основные направления кадровой политики в условиях организационных изменений (на основе слияния и поглощения) и рассмотреть взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и процесса слияния;
- разработать концептуальную модель кадровой политики в условиях масштабных организационных изменений;
-сформировать технологию кадровой политики в процессе слияния компаний;
-оценить возможность проведения различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений; проанализировать основные направления формирования эффективной управленческой команды при проведении организационных изменений;
- провести исследование моделей осуществления лидерства в процессе слияний;
- разработать предложения по формированию системы мотивации управленческого персонала в процессе слияния.
Методологической основой исследования послужили научные методы системного, сравнительного и логического анализа, обобщения и синтеза, табличное и графическое моделирование.
Теоретической базой явились положения и выводы, сформулированные в научных трудах зарубежных и отечественных специалистов по проблемам, относящихся в теме диссертации, в том числе, в областях методологии системных исследований, общей теории управления, управления персоналом, корпоративного контроля.
Объект и предмет исследования. Объектом исследования является взавимосвязь кадровой политики и процессов слияния и приобретения, проводимых на предприятии. В качестве предмета исследования выступает кадровая политика в период проведения слияния и приобретения компаний в современных российских условиях.
Основные научные положения, полученные лично автором, ф обладающие научной новизной, выносимые на защиту состоят в следующем :
- определены основные особенности кадровой политики в условиях реорганизации предприятия(организации) путем слияния или поглощения, обусловленные интеграцией организационных культур объединяющихся компаний, формированием команды менеджеров новой объединенной компании, осуществлением активного коммуникационного плана, заключающегося в быстром установлении и усилении связей взаимодействия между структурными подразделениями, а также менеджментом в образовавшейся компании, в связи с расширением географии деятельности и/или расширением присутствия предприятия на рынке товаров и услуг;
- показана взаимосвязь процесса формирования кадровой политики и процесса слияния с выделением циклов кадровой политики по категориям участников процессов реорганизации предприятия, в отношении которых дожно осуществляться управление. Разработана концептуальная модель кадровой политики в условиях масштабных организационных изменений, суть которой заключается в достижении оптимального уровня кадрового потенциала и формировании или поддержании эффективного поведения сотрудников в объединяемой компании, являющимися общепризнанными целями кадровой политики;
- обоснована технология формирования кадровой политики на этапе слияния компаний на основе диагностики, определения целей управления персоналом, разработки и реализации программы кадровой политики и контроля за её выпонением. Разработаны возможные варианты планирования различных кадровых мероприятий в условиях осуществления организационных изменений, на основе детального анализа человеческих ресурсов предприятия и потребностей предприятия в допонительных мощностях;
- сформулированы основные направления формирования эффективной управленческой команды при проведении организационных изменений, заключающиеся в четкой постановке целей и задач, соответствующих специфике той или иной группы, мониторинге персонала и расстановке сотрудников по командным ролям, в соответствии с их опытом, знаниями и уменями, развитии организационной культуры в команде, в соответствии с принятой стратегией в новой организации, выборе оптимального стиля руководства и др. Это позволяет преодолеть с наименьшими потерями один из неизбежных этапов построения команды в процессе слияния компаний -этап конфликта. Выявлены наиболее эффективные модели осуществления лидерства в процессе реорганизации предприятия, а также выделены три главные переменные лидерства, к которым относятся параметры задач, потребности группы и индивидуальные интересы;
- предложен комплексный подход к формированию системы мотивации управленческого персонала в процессе слияния на основе рассмотрения этого процесса как крупного инвестиционного проекта, роль управленческого персонала в котором трудно переоценить. Здесь особое внимание уделяется как развитию материальной заинтересованности у сотрудников(система оплаты труда),так и значению нематериальных ценностей (обучение, различные социальные мероприятия, создание благоприятного климата в колективе, доступность информации и т.д.)
Теоретическая и практическая значимость исследования. Основные положения и выводы, сформулированные в работе, развивают представление о кадровой политике в период масштабных организационных изменений, ее роли в достижении целей проводимых изменений, и могут быть использованы в дальнейших исследованиях по данной проблематике. Методологические положения по формированию кадровой политики в условиях организационных изменений могут быть использованы для конкретных экономических разработок по проведению слияния и приобретения компаний. Исследования могут быть использованы консультантами по вопросам управления персонала (при условии некоторой адаптации) при проведении изменений в системе управления персоналом на предприятиях различного профиля. Материалы диссертационной работы могут стать основой для учебных курсов по темам Управление персоналом при проведении организационных изменений, Управление процессом сдияний и приобретений.
Апробация результатов исследования. Результаты исследования докладывались на Межвузовской научно-практической конференции по актуальным вопросам менеджмента и бизнеса (М., Национальный институт бизнеса, 23 ноября 2003 г.); и на Научно-практической конференции аспирантов и докторантов Московского гуманитарного университета( май 2003 г.).
Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Работа включает ряд графиков, таблиц и схем.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Баратьянц, Алексей Владимирович
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Представленная диссертационная работа посвящена исследованию проблем формирования и реализации кадровой политики в процессе слияния и поглощения компании.
Первая группа исследованных в диссертации проблем касается исследования сущности и роли кадровой политикив современных условиях, кадровой политики в период процесса слияния и поглощения и анализа основных аспектов взаимосвязи процесса формирования кадровой политики и этапов реорганизации.
В работе отмечается, что немногие проблемы экономической теории и практики вызывают более жаркие дискуссии, чем проблемы слияния и поглощения компаний. Стакиваются абсолютно противоположные точки зрения на целесообразность и эффективность подобной реорганизации компаний: некоторые рассматривают слияния как важный источник повышения результативности деятельности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров, чье стремление снижает, а не повышает эффективность компании.
Автор приходит к выводу, что какие бы не существовали мнения по этому вопросу, слияния и поглощения компаний Ч это объективная реальность, которую необходимо исследовать, анализировать и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже пройденные и неоднократно другими.
Анализируя российский и зарубежный опыт слияний предприятий, рассмотренных автором в ходе изучения соответствующей литературы и исследования деятельности российских консатинговых фирм в работе выделено четыре основных направления реорганизации.
Говоря о достижении эффективности процесса слияния в работе подчеркивается, что успех реорганизации (слияния/поглощения) зависит не только и не столько от точности оценки приобретаемого бизнеса и других финансовых аспектов сдеки, но и от того, насколько хорошо осуществляется управление внутриорганизационными процессами в объединяющихся компаниях.
Многие слияния терпят неудачу из-за неверного стратегического выбора партнера, другие - объясняются ошибками в самом процессе проведения интеграции и недостаточным вниманием к проблемам человеческого фактора, возникающим в новой объединенной организации. Поэтому особое внимание в процессе реорганизации уделяется вопросам формирования кадровой политики
Исходя из необходимости более поного отражения кадровой политики в период реорганизации, в работе систематизированы теоретические подходы к этой проблеме. При этом подчеркивается , что кадровая политика выпоняет принципиально важную роль при слияниях и поглощениях, так как практически любые организационные преобразования могут быть осуществимы лишь в том случае, если в конечном итоге работники (все или отдельные группы) будут мыслить и работать по новому, если кадровый потенциал предприятий будет соответствовать специфике решаемых задач.
Для характеристики основных направлений кадровой политики в период слияний и поглощений в работе выделены четыре типа кадровой политики, последовательность этапов работ в разработке кадровой политики. Автор отмечает, что существует несколько направлений в кадровом менеджменте, согласно одному из этих направлений в центр рассмотрения ставится кадровое планирование, включающее разработку кадровой стратегии, определения кадровых целей, кадровых задач, формирование кадровых мероприятий. Кроме этого в работе выделены положительные и отрицательные стороны организационно-культурного подхода в работе с персоналом, управление персоналом с позиции стратегического управления предприятием, когда стратегия выступает в качестве упорядоченной системы приоритетных направлений и форм использования ресурсного потенциала, т. е. кадрового потенциала.
Помимо этих направлений работы с кадрами при проведении изменений в организации, в работе анализируются еще несколько направлений кадровой политики, выделяемых различными исследователями. Это управление сопротивлением, конфликтогенность ситуации в организации, принципы активизации человеческого фактора, формирование ф оптимального стиля руководства, а также вопросы выбора стратегии изменения поведения участников изменений.
Анализ, проведенный в работе, позволил сделать автору вывод о том, что основная трудность практического применения этих рекомендаций заключается в том, что направлений кадровой работы много, и каждое из них для своей реализации требует специальной системы диагностики, целепологания, методов воздействия. С другой стороны, среди основных принципов формирования кадровой политики важнейшими являются целостность и концентрация. Реально, управляя изменениями в организации, сложно увязать все указанные направления, установить степень их приоритетности, распределить ресурсы, выработать единую программу воздействий. Особенно заметны затруднения в тех случаях, когда управляющий изменениями не обладает достаточным опытом в этой сфере (а таких управляющих в России - большинство). Рассчитывать же период проведения слияния только на интуицию руководителей рискованно и даже опасно.
Для более четкого выделения этапов управления персоналом, в работе о выделены категории участников процессов реорганизации предприятия. В работе подчеркивается, что по отношению к каждой из выделенных категорий персонала дожен быть осуществлен полный цикл управления: диагностика, определение целей, разработка и реализация программы, обратная связь. Несмотря на то, что одни и те же люди могут быть отнесены к нескольким категориям, управление каждой из них имеет свои специфические особенности (различаются способы оценки, уровень конкретизации целей, методы воздействия). Это обусловлено тем, что каждый этап организационных изменений выдвигает свои специфические требования к участникам. Соответственно, для каждой категории этапы управления будут проводиться разновременно.
Подведя итог исследованию основ формирования кадровой политики в условиях реорганизации (слияния и поглощения) предприятия, следует отметить, что в настоящее время нет единого подхода к выработке кадровой политики в процессе проведения слияния и приобретения компаний. Кадровая политика, несомненно, дожна зависеть от особенностей каждого отдельного процесса, однако, необходимо иметь и общий подход к ее разработке и проведению.
В этой связи возникает необходимость рассмотрения второй группы проблем, связанных с разработкой методологических положений по формированию кадровой политики в условиях проведения процесса слияния и поглощения.
Эффективность кадровой политики реализуемой во время проведения организационных изменений определяется, прежде всего, тем насколько ее проведение способствует достижению общих целей проведения слияния, а не только по отдельным показателям, характеризующим состояние человеческих ресурсов, например таких, как количество работников или уровень мотивации.
Для анализа кадровой политики в соответствии с принятой исследовательской позицией в работе обозначен объект ее реализации, первичными элементами которой выступают:
Х кадровый потенциал, определяющий принципиальные возможности достижения целей на каждом участке производственного процесса;
Х индивидуальное и групповое фактическое поведение работников.
Достижение оптимальный уровень кадрового потенциала и формирование или поддержание эффективного поведения сотрудников в совокупности составляют максимально эффективное использование человеческих ресурсов, что являются общепризнанными целями кадровой политики. При этом кадровый потенциал является статической характеристикой человеческих ресурсов, а производственное поведение -динамической.
Концептуальная модель кадровой политики в целом представляет собой систему понятий, характеризующих свойства реального объекта, выделенных с точки зрения определенной исследовательской позиции.
Дальнейшее конструктивное использование модели объекта управления персоналом предполагает также установление взаимосвязей и взаимозависимостей между ее показателями. Это целесообразно по следующим причинам:
1 .Отдельные показатели достаточно сложно выделить и зафиксировать их значения (например, убеждения работников относительно своих обязанностей (чувстве дога) по отношению к организации). Поэтому, .если в ходе диагностики устанавливается взаимозависимость этого показателя с одним из формальных, легко наблюдаемых (например, с уровнем заработной платы), то эту зависимость, с определенной степенью вероятности, можно перенести на всех участников процесса изменений.
2. Если показатели взаимосвязаны, то воздействуя на один, можно автоматически изменить и другой. Это позволяет воздействовать на сложные, трудно управляемые и значимые показатели опосредованно, путем изменения других показателей, связанных с ними. С другой стороны, неучтенные взаимосвязи могут оказать отрицательное воздействие на процесс управления, так как единичные изменения повлекут за собой цепочку непредвиденных последствий.
При разработке технологии формирования кадровой политики в процессе слияния компаний в работе сформулирована ее основная цель. Она заключается в том, чтобы на каждом этапе изменений (при определении целей, в процессе разработки программы, на каждом этапе реализации программы) сформировать кадровый потенциал и обеспечить максимум предпосылок для того, чтобы каэ/сдый человек на своем рабочем месте осуществлял поведение, эффективное с точки зрения выживания и развития организации. ф Поэтому технология формирования кадровой политики дожна обеспечивать достижение этой цели. Общая схема управления кадрами в период реорганизации включает: диагностику, формирование целей, разработку и реализацию программы, контроль за реализацией, обратную связь.
В работе предложена последовательность шагов при постановке целей управления кадрами.
На этапе разработки кадровой политики в первую очередь выявляются способы достижения поставленных целей. Кадровая политика в период ф проведения слияния компаний дожна включать: цели управления персоналом различных уровней, мероприятия, проводимые для воздействия на кадровый потенциал и производственное поведение, сроки проведения мероприятий, планируемые промежуточные результаты (привязанные к срокам), планируемые затраты и ответственных испонителей.
На этапе управления реализацией кадровой политикой необходимо проведение запланированных мероприятий, контроль и корректировка действий. Контроль необходим постольку, поскольку даже при самой тщательной диагностике и планировании практически невозможно поностью предсказать, какие факторы, с какой силой и каким образом окажут воздействие на объект управления. Так, например, одно возникнувшее неучтенное обстоятельство может потребовать пересмотра плана мероприятий по работе с кадрами, корректировку методов воздействия, целей управления кадрами и даже пересмотра выбранных вариантов решения организационных проблем.
Контроль осуществляется в соответствии с запланированными промежуточными результатами и временными ограничениями, а также в ходе общего наблюдения и анализа процесса изменений.
Таким образом, проведенный в работе анализ позволил сформулировать общий подход к формированию системы управления кадрами при слиянии компаний, рассмотреть этапы управления и методы их реализации, предложить рекомендации по проведению диагностики персонала и целеполаганию.
Реализация кадровой политики осуществляется посредством проводимых кадровых мероприятий. Кадровые мероприятия в процессе слияния - это действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы объединенной компании, проводящиеся с учетом этапа проведения организационных изменений.
В работе подчеркивается, что основным механизмом поддержания адекватной кадровой политики в этих условиях является мониторинг персонала и его планирование, в том числе в части развития.
Рассматривая отдельные кадровые мероприятия проводимые в связи с планированием персонала в исследовании отмечается, что процесс планирования начинается и заканчивается пересмотром корпоративных организационных целей. Наиболее пристальное внимание необходимо уделить отделам маркетинга и производства, поскольку от них зависит будущее объединенной компании в отношении географии и действий, определяющих продвижение товаров или услуг.
Оценивая предложение труда, необходимо провести анализ двух источников:
Х Действующий персонал организации (внутренний рынок труда).
Х Потенциальные кадры (внешний рынок труда).
Для каждого источника проводится анализ целого ряда основных количественных и качественных показателей рабочей силы и параметров ее использования.
Исследование эффективности проведения тех или иных кадровых мероприятий позволило сделать вывод о том, что для успеха процесса слияния при проведении кадровых мероприятий, а также при назначении на различные дожности в новой организационной структуре наиболее важны два параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и быстрота, с которой происходит их реализация. В работе обоснованы и выделены варианты назначения сотрудников в новой структуре и формирования команд:
Вариант 1. На каждый участок ответственности назначается новый лидер, который дожен самостоятельно набрать команду. Плюсы. Быстрое решение. Минусы. Скорее всего, менеджер при формировании команды отдаст предпочтение сотрудникам из своей организации, а ценные кадры другого партнера окажутся невостребованными.
Вариант 2. На каждую ключевую позицию назначаются два специалиста - по одному от каждой из объединившихся компаний. Плюсы. Такой "дуэт" менеджеров будет иметь поное представление о подходящих кандидатурах в команду из обеих организаций. Минусы. Внутри "дуэта" могут возникнуть трения, процесс принятия решений может затянуться или привести к компромиссным, не самым эффективным решениям.
Вариант 3. Менеджеры оцениваются независимой третьей стороной, например, рекрутинговой или консатинговой компанией. Плюсы. Метод предлагает наиболее эффективные и объективные кадровые решения. Минусы. Для осуществления необходимо большое количество времени.
Вариант 4. По всей компании распространяются объявления о новых вакансиях. Плюсы. Это позволяет обнаружить талантливых и активных менеджеров, которые заинтересованы в успехе интеграции. Минусы. Требуется много времени на обработку всех внутренних заявок на вакансии, метод может противоречить принятой в одной из компаний политике продвижения сотрудников.
Каким образом руководство компании будет выбрать принцип формирования команды зависит от конкретных целей и возможностей. Затем этот вариант необходимо донести до всех сотрудников еще перед началом кадровых перестановок. Это касается не только перемещений, но и увольнения сотрудников, поскольку это является самым болезненным процессом.
В работе отмечается, что все проводимые кадровые мероприятия в процессе слияния направлены на создание высокоэффективной команды, поэтому третья группа проблем, исследуемых в работе, связана с вопросами создания и развитие команды и роли лидерства в преодолении негативного отношения персонала при слияниях.
Построение команды, которая способна успешно провести организационные изменения, - одна из самых сложных задач при слияниях и поглощениях. Интеграционная команда дожна пронизывать всю организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней - высшего руководящего совета, "менеджеров изменений" и "целевых групп". При этом важнейшим залогом успеха является создание из группы людей именно команды.
Команда составляет основу организации. Основными признаками команды являются: наличие общей цели; нацеленность на результат; четкие ролевые функции; общность ценностей и идеалов ее членов; взаимодопоняемость ее членов; принятие решений на основании колективного обсуждения; общая система вознаграждения.
Особое внимание уделяется в работе процессам преодоления конфликтов. При этом автор подчеркивает, что для того чтобы преодолеть возможные конфликты необходимо выработать стратегию преодоления конфликтов и сопротивления персонала. В работе анализируются возможные варианты: это стратегия избегания, стратегия приспособления, стратегия соперничества, стратегия компромисса, которая часто считается наилучшей. Автор считает, что наиболее продуктивный из известных вариантов разрешения конфликтов - это стратегия сотрудничества: каждая сторона стремится удовлетворить свои интересы, добиться своих целей, и при этом осуществляется поиск такого варианта, чтобы интересы другой стороны тоже были поностью удовлетворены. Наиболее эффективное управление конфликтами в организации основывается на их профилактике. Очень важным элементом профилактики является доступность информации о жизни организации для всех ее сотрудников. Если при объединении в компании будут прописаны процедуры занятия дожностей, есть определенные стандарты, требования к дожности, то всем тогда будет понятно, почему именно так распределяются вакансии. Отношение сотрудников к аттестационным мероприятиям станет более положительным, если будет известно, что кроме стресса и возможных потерь в зарплате, результаты могут привести и к повышению, и к горизонтальному перемещению. Понимая, что индивидуальные особенности исследуются, чтобы предоставить человеку возможность наиболее поно реализоваться в интересах предприятия, люди выражают значительно большую готовность сотрудничать.
Таким образом, для того чтобы достичь всех целей, которые ставятся вначале процесса слияния необходимо создание высокоэффективной компании организованной по типу команды.
Особую роль в создании и развитии команды играют лидеры. Рассмотрение в работе теории лидерства основано в основном на анализе работ зарубежных специалистов.
На основе анализа этих работ сделан вывод, что одна из основных задач лидера в процессе проведения организационных изменений - постановка задач. Под постановкой задач может пониматься постановка объективных целей для группы, планирование задач, распределение ответственности и определение стандартов производительности. Что касается руководства группой, то здесь подразумевается сплочение команды, развитие каналов коммуникации, мотивация колектива, дисциплинарные действия. Другой важной функцией лидера является представление интересов группы в отношениях с другими группами. В качестве элементов воздействия руководителя на отдельных членов группы можно выделить коучинг, рекомендации и мотивацию.
В работе сделан вывод, что поскольку большинство членов объединяемых компаний, так или иначе, причастно к тем или иным группам, важным аспектом деятельности руководства становится определение командных ролей, организация совместной работы в группах и/или создание сплоченной эффективной команды, в первую очередь управленческой. Только создание высоко сплоченных команд вдыхает жизнь в организационную культуру, приносит существенную пользу как для членов организации, так и для экономики в целом. И если такие преимущества ассоциируются тесным образом с личными ценностями и самооценкой, то проводимые в данной области мероприятия, дожны учитывать и понимать относительную ценность позиции каждого из членов организации, а также уметь правильно оценивать вклад каждого члена команды в достижение целей процесса слияния.
Четвертая группа рассматриваемых в работе проблем связана именно с разработкой системы оценки работников, а именно созданием системы мотивации. Акцент в этой части работы сделан на том, что процесс слияния можно рассматривать как крупный инвестиционный проект, а реализация процесса слияния как инвестиционного проекта требует допонительного управленческого контроля.
Поскольку в работе определено, что одним из основных факторов успешной реализации проекта слияния является эффективная управленческая команда, нацеленная на достижение не только текущего результата, но и результата реализации всего проекта, то при формировании ф команды обязательно нужно учитывать опыт реализации подобных проектов и уровень квалификации сотрудников. Кроме этого, важнейшим фактором, способствующим эффективной работе управленцев, является особое внимание к формированию системы мотивации и оплаты труда.
Предлагаются следующие основные принципы системы оплаты труда (СОТ) для такой ситуации:
1. Основа системы оплаты труда Ч мотивация на достижение конкретных результатов по итогам периода. Поэтому система оплаты труда включает 3 составляющих: базовая часть (оклад), индивидуальная и корпоративная премия.
2. На каждом этапе реализации процесса слияния доля указанных составляющих варьируется в зависимости от особенностей этапа.
3. Концепция системы оплаты труда обязательно включает аспекты нематериального стимулирования, придавая им особую значимость на определенных этапах развития проекта.
4. Суть подходов к оплате труда дожна быть понятна всем управленцам. Каждый дожен понимать, к чему приведут те или иные действия, как скажется на оплате труда отклонение плана от факта. Поэтому на каждом этапе реализации проекта применение указанных подходов к системе оплаты труда дожно обязательно сопровождаться максимальным информированием всех заинтересованных лиц о содержании внедряемой концепции, технологии ее внедрения, сроках, ответственности и т.д.
Суть предлагаемой концепции: оплата труда дожна быть жестко привязана к результату. Достичь этого можно путем разработки определенных показателей деятельности сотрудников, четкого определения обязанностей в рамках реализации проекта и принципов оценки выпонения ими поставленных задач. Общий подход к оплате труда Ч однозначная реакция уровня оплаты труда сотрудника на степень выпонения им поставленных задач. Разрабатывается необходимый баланс между базовой зарплатой и стимулирующей, переменной частью в оплате труда. Основной принцип: Мы платим за точное, качественное и своевременное выпонение работы.
В работе особо подчеркивается, что еще одной особенностью мотивации в рамках проекта слияния является использование нематериальных стимулов. Главный ресурс достижения окупаемости Ч люди, сотрудники данного направления. Для успешного прохождения столь трудного периода нужна сплоченная команда людей, группа единомышленников. Еще до наступления момента начала периода практической реализации проекта нужно четко объяснить людям, что впереди нелегкое время и компания не в состоянии гарантировать постоянный высокий заработок. Необходимо формировать благоприятный климат в колективе, мотивировать сотрудников на достижение общих целей, довести до каждого, что требуется поная самоотдача, иначе не будет результата. Здесь главную объединяющую роль дожен сыграть руководитель, сегодня он Ч главный вдохновитель на подвиги, он несет на себе груз ответственности за всех. Необходимы осознание целей колективом, положительная оценка своих возможностей, уверенность в собственных силах, нацеленность на успех.
Сопротивление сотрудников и возникновение конфликтов при проведении серьезных организационных изменений, к которым относится и процесс слияний и поглощений, может значительно снизить планируемую эффективность слияний и поглощений. Поностью избежать этого невозможно, но руководство компании может сделать достаточно много для того, чтобы смягчить эти проявления и добиться поставленных перед сдекой целей.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Баратьянц, Алексей Владимирович, Москва
1. Международная организация труда. Конвенции и рекомендации. Т. I (1919 1956), т.И (1957 - 1990). -М., 1991.
2. Конституция Российской Федерации. -М.: Юридическая литература, 1994.
3. Гражданский Кодекс Российской Федерации.Ч. I. Принят Государственной Думой 21.10.94//Собрание законодательства РФ, 1994,№32, Ст.65.
4. Трудовой Кодекс Российской Федерации.Официальный текст. -М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко,2002.
5. Федеральный закон от 23 ноября 1995 г. №175 -ФЗ О порядке разрешения колективных трудовых споров.//Собрание законодательства РФ, 1995,№48,Ст.4557.
6. Постановление правительства РФ от 12 июня 1993г. №647 Положение о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и отраслевых(тарифных) соглашений.// Собрание актов Президента и Правительства РФ,1993,№29.
7. Постановление Правительства РФ от 09 января 1994 г. №2 О внесении изменений и допонений в Положение о порядке подготовки и заключения Генерального соглашения и отраслевых(тарифных) соглашений.//Собрание актов Президента и Правительства1. РФ,1993,№3.
8. Постановление Правительства РФ от 26 февраля 1997 г. №222 О программе социальных реформ в Российской Федерации на период1996 2000 гг..//Бюлетень Министерства труда и социального развития РФ,1997,№43,Ст.4904.
9. Генеральное соглашение между общероссийскими объединениями профсоюзов, общероссийскими объединениями работодателей и Правительством РФ на 2002-2004 гг.// Бюлетень Министерства труда и социального развития РФ,2002,№2,с.77.
10. Постановление Правительства РФ от 06 ноября 2001 г. №775 О повышении тарифных ставок(окладов) Един тарифной сетки по оплате труда работников организаций бюджетной сферы". // Собрание законодательства РФ,2001,№44,Ст. 4150
11. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Государственный стандарт Российской Федерации. Системы менеджмента качества. Издание официальное // Госстандарт России. -М.: ИПК Издательство стандартов,2001.
12. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Руководство по улучшению деятельности. Издание официальное // Госстандарт России. -М.: ИПК Издательство стандартов,2001.
13. О программе развития допонительного профессионального образования в Российской Федерации на 2002 2005 гг: Приказ Минобразования РФ от 26.06.2002 №2423 // Минобразования России Ссыка на домен более не работаетp>
14. Об образовании: Закон РФ от 10.07.1992 №3266-1 ( в редакции,принятой Федеральным законом от 13.01.1996 №12-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 1996. -№3, -Ст. 150.
15. Основные направления социально-экономического развития Российской Федерации на догосрочную перспективу: Проект Министерства экономического развития и торговли РФ // Минэкономразвития россии www.economy.gov.ru. -2001.
16. Общероссийский классификатор профессий рабочих, дожностей служащих и тарифных разрядов.Изд.официальное. -М.:Минтруд России, 1999.
17. Российский статистический ежегодник : Статистический сборник // Госкомстат России. Мю: Логос, 1996. - 1202с.
18. Уровень жизни населения России: статистический сборник// Госкомстат России. М.: Логос, 1996. - 206с.
19. Россия в цифрах(официальное издание): краткий статистический сборник // Госкомстат России. -М., 2001. 397 с.
20. Аверченко Л.К., Залесов Т.Н., Мокшакуев Р.И. Психология управления. -Новосибирск, Гос. акад. эконом, и упр., 2002;
21. Агеев С., Суворова И., Хаит И. Как создаются компании // Инвестиции в России. 2002.- №2;
22. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации -М.: Экономика, 2003;
23. Андреева Т. Преодоление сопротивления персонала при слияниях // РЦБ -Управление компанией. 2001. - № 0 (пилотный выпуск).
24. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. Спб.: Издательство "Питер", 1999;
25. Архипов А.П. О формировании и управлении колективом страховой компании // Финансы. 1997. - №11
26. Архипова Н.И., Седова О.Л., Сорокина Н.П. Управление персоналом на предприятии М.: Экономика, 1999;
27. Багов В.П., Ступаков B.C., Токаренко Г.С. Методика оценки эффективности стратегии корпоративной системы по обобщенным характеристикам // Финансы, 2000, №11;
28. Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений // Управление компанией. 2001.- №2.
29. Винслав Ю., Лисов В. Становление ходинговых компаний: правовое и организационное обеспечение // Российский экономический журнал, 2000, №5-6;
30. Ганюшкин А. Банковское слияние не всегда благо // Финансовая Россия, 2000, №21.
31. Н.Горбунов А. Дочерние компании, филиалы, ходинги. Методические рекомендации. Организационные структуры. Консатинг. М.: Издательская фирма "Анкил", 2000;
32. Груздева И. Слияние компаний и создание корпоративных структур // Журнал для акционеров, 2000, №7;
33. Грачев М.В. Суперкадры. ЗМ.- М.: Дело 1993;
34. Гуияр Фр. Ж. Кели Дж. Н. Преобразование организации. Пер. с англ, -М.: Дело, 2000.
35. Данилов-Данильян В.И. Бегство к рынку.- М.: Дело, 1991
36. Демин А.П. Реорганизация персонала промышленного предприятия.
37. Автореф.дис. на соиск. учен.степ.канд.экон.наук. СПб. Ун-т экономики и права, 1997
38. Егоршин А. Система работы с кадрами на предприятии // Кадры. 2003. -№ 10;
39. Иванова А. Поглощения: за и против // Финанс.-2003.- №35.
40. Ириков В.А. Технология и опыт вывода предприятия из критического и банкротного состояния в конкурентоспособное. М. Пионер-Пресс, 1996;
41. Исаенко А. Преодоление критической ситуации: управление персоналом по целям // Консультант директора. 2004 - №4.
42. Келер-Пфрундер А. Индивидуализация экономики персонала. // Проблемы теории и практики управления. 1997. -№2.
43. Кибанов А .Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. М., ГАУ, 2001.
44. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие / Под общ. Ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова .- М.: ОАО Изд-во Экономика, 1998.
45. Ковров А.В. Лояльность персонала М.: Бератор, 2004.
46. Коул Дж. Управление персоналом в современных организациях- М.: ООО Вершина, 2004
47. Кравченко Е.Н. Такие разные ходинги // Учет, налоги, право, 2003, №17;
48. Лобанов А.А., Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления. М.: Дело, 1993.
49. Лукьяненко А.Е. Совершенствование управления персоналом государственной службы (структурно-функциональный аспект). Государственная служба: организация, кадры, управление. -М.: Изд-во РАГС, 1996.
50. Масленченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Финансово-промышленные корпорации России: организация, инвестиции, лизинг М.: Издательско-консатинговая компания "ДеКА", 1999;
51. Мильнер Б. Крупные корпорации основа подъема и ускоренного развития экономики. //Вопросы экономики, 1998, №9;
52. Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. М.: ИНФРА-М, 1996.
53. Менеджмент. Маркетинг. Персонал. /Учебно-методическое пособие. Поршнев А.Г., Разу M.JL, Якутии Ю.В. и др./ под. ред Поршнева А.Г. -М.: 2000.
54. Зб.Менеджмент организации (учебное пособие). М.: ИНФРА-М, 2002.
55. Мостовая И. Социально-психологическая работа с персоналом // Персонал. -2001. №5.
56. Наумова И.Е. Управление развитием кадрового потенциала Казань: Медицина, 2001.
57. Никаноров С.П. Совершенствование, создание и развитие организаций на основе теории систем. М.: Энергия, 1977.
58. Николенко Н. Создание и развитие командыф 41.Новицкий Е. Стратегическое планирование ввысокодиверсифицированных корпоративных структурах: о мировой практике и опыте АФК "Система" // Российский экономический журнал.-1999.-№8.
59. Предприимчивый менеджер. Учебное пособие. Книга 5. Персонал: найм и отбор. М.: ЛИНК, 1997.
60. Пригожин А.И. Современная социология организаций. -.М., Интерпракс, 2003.
61. Проблемы управления персоналом в рыночной экономике. /Тематический сборник научных трудов / Ред. Кибанов А.Я. М., ГАУ, 2002.
62. Прокопец А.Ю. Финансовая стратегия поглощения компаний / Автореферат на соискание степени к.э.н.- Спб.: 1999;
63. Развитие корпоративных форм управления в России (по материалам международной научно-практической конференции) // Российский экономический журнал.- 2004.- №2.
64. Рудык Н.Б., Семенкова Е.В. Рынок корпоративного контроля: слияния, жесткие поглощения и выкупы договым финансированием. М.: Финансы и статистика, 2000.
65. Румянцев Б.Г. Социально-экономические проблемы регулирования трудовых споров и конфликтов в условиях рыночной экономики Ч М.: Институт труда, 1997.
66. Русинов Ф.М. Менеджмент и самоменеджмент в системе рыночных отношений. Учебное пособие. М., ИНФРА-М, 2000.
67. Сараев В., Бурмистров А. Управление успехом, или как справиться с организационными изменениями // Управление компанией. 2003. - №6.
68. Слободской А.Л. Управление компетенциями Ч СПб.: Изд-во Санкт-Петербургского уни-та экономики и финансов, 2003.
69. Смирнов Б.М. Кадровые нововведения в системе управления персоналом. М.: ГАУ, 1999.
70. Смирнов Э.А. Теория организации М.: ИНФРА-М, 2000.
71. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1995.
72. Теория и практика антикризисного управления. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
73. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 2001.
74. Торкановский Е.П. Управление процессом слияний и приобретений компаний в условиях рыночной экономики / Автореферат на соискание степени к.э.н.- М.: 1999;
75. Управление изменениями. Хрестоматия по курсу Эффективный менеджер Международного центра дист.обучения ЛИНК.-BZR784,1995.
76. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова М.: Центр кадровой технологии- XXI век, 2001.
77. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. / Международная организация труда./ Под ред. Марра Р., Шмидта Г. М., Издательство Московского университета, 2002.
78. Управление персоналом организации. Учебник (ред. А.Я.Кибанова). М.: ИНФРА-М, 1997.
79. Уткин Э.А., Морозова Г.И. Инновационный менеджмент. М., АКАЛИС, 1996.бб.Читипаховян П. Методологические проблемы стратегического планирования развития интегрированных корпоративных структур // Российский экономический журнал, 2000, №9;
80. Шевченко И.В., Макова Е.М. Российские корпорации, тенденции развития: есть ли позитивные сдвиги // Дайджест финансы, 2002, № 12.
81. Фельдман А. Российская модель корпораций // Журнал для акционеров, 1999, №4;
82. Финансово-промышленные группы: зарубежный опыт и реалии России / Под ред. А.Г. Мовсесяна и Б.М. Смитенко. М.: Финансовая академия при Правительстве РФ, 2000.
83. Фрезе Э., Тойфсен Л., Беекен Т. и др. Реструктуризация предприятий: направления, цели, средства. // Проблемы теории и практики управления. 1996. -№4.
84. Шексня С.В. Управление персоналом современной организации. М., Бизнес- школа Интел-Синтез, 1999.
85. Мауо, Е. (1933), The Human Problems of an Industrial Civilisation, Macmillan, New York.
86. Roethlisberger, J. & Dickson, W, (1939), Management and the Worker, Harvard UP,
87. Lewin, K. Etal (1939), лPatterns of Aggressive Behaviour etc, Journal of Psychology, Vol. 10.
88. Schein, E.H. (1965), Organisational Psychology, Prentice Hall.
89. Burns, T. & Stalker, G.M. (1961), The Management of Innovation, Tavistock.
90. Urwick, L.F. (1947), The Elements of Administration, Pitman.
91. Tuckman, B. (1965), лDevelopmental Sequence in Small Groups, Psychological Bulletin, 63.
92. Tuckman, B. & Jensen, N. (1977), лStages of Small Group Development
93. Revisited, Group and Organisational Studies, Vol. 2, pp. 419 et seq. 80. Woodcock, M. (1979), Team Development Manual, Gower.
Похожие диссертации
- Формирование кадровой политики на предприятиях малого предпринимательства
- Инновационная стратегия формирования кадровой политики социально-экономических систем
- Формирование амортизационной политики предприятия
- Формирование кадровой политики нефтегазовой компании в экстремальных условиях развития
- Молодежь как социально-демографическая группа