Формирование инструментария стратегического менеджмента промышленного предприятия на основе его жизненного цикла тема диссертации по экономике, полный текст автореферата
Автореферат
| Ученая степень | кандидат экономических наук |
| Автор | Свидерский, Станислав Борисович |
| Место защиты | Бегород |
| Год | 2010 |
| Шифр ВАК РФ | 08.00.05 |
Диссертация
Автореферат диссертации по теме "Формирование инструментария стратегического менеджмента промышленного предприятия на основе его жизненного цикла"
На правах рукописи
Свидерский Станислав Борисович
ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТ АРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)
Автореферат
диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Бегород-2010
004616042
Работа выпонена в ГОУ ВПО Бегородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова на кафедре теории и методологии науки
Научный руководитель
доктор экономических наук, профессор Чижова Елена Николаевна
Официальные оппоненты:
доктор экономических наук, профессор ркатов Александр Яковлевич
кандидат экономических наук, доцент Осадчая Светлана Михайловна
Ведущая организация
Бегородский государственный университет
Защита диссертации состоится л15 декабря 2010г. в 16:00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.014.02 Бегородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г.Бегород, ул. Костюкова, 46, к. 242 ГК.
С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Бегородского государственного технологического университета им. В.Г. Шухова.
Автореферат разослан л12 ноября 2010 г.
Ученный секретарь ,. Ч
диссертационного совета С.М. Бухонова
1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ
Актуальность темы исследования. В настоящее время Россия переживает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями в экономической, политической и культурной жизни на самых разных уровнях. Наряду с данными процессами в стране меняются подходы к управлению предприятиями, с ориентацией на перспективу достижения стратегических целей. Однако внедрению институтов и технологий стратегического менеджмента препятствует недостаточная разработанность стратегической теории и методологии, одновременно приспособленной для отечественных предприятий и в тоже время учитывающей мировой опыт стратегического менеджмента. Также является бесспорным тот факт, что для достижения поставленной цели в стратегическом менеджменте следует обеспечить системность предстоящих действий, позволяющих добиться целостности картины изменений. Именно этим обусловлено появление нового вида управления предприятием, базирующегося на теории жизненного цикла организаций. Определение местоположения предприятия в его жизненном цикле является одной из составляющих стратегического анализа внутренних ресурсов" предприятия. Исследования в данной области представляются особенно актуальными на фоне развивающейся тенденции отношения к внутренним ресурсам как к основополагающим факторам успеха предприятия. В условиях постоянной конкуренции способность своевременно выявить проблемы развития организации и предпринять адекватные меры является залогом успешного развития хозяйствующего субъекта. Таким образом, анализ жизненного цикла организации является необходимым инструментом в арсенале менеджера.
В настоящее время постоянно растет количество публикаций отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента.
Существенный вклад в становление стратегического управления и формирование общеметодологических основ стратегического менеджмента внесли П. Друкер, Ж. Ламбен, A.A. Томпсон, И. Ансофф, Д.А. Аакер, Ф. Котлер, М. Портер, А.П. Градов, Ф. Гуияр, В.А. Винокуров, В.В. Кондратьев, P.A. Фатхутдинов, В.Н. Тренев, АЛ. Аркатов, Е.Д. Щетинина, П.П. Табурчак и многие другие.
Жизненный цикл организации исследовали А. Даун, Г. Лишит, У. Шмидт, Б. Скот, Л. Грейнёр, У. Торберт, Ф. Лиден,
Д. Кац, Р. Кан, И. Адизес, Дж. Кимберли, Р. Куини, К. Камерон и др. Появились работы отечественных ученых, исследующих данный вопрос, - М. Мелия, В.Б. Акулова, М.Н. Рудакова, Б.З. Мильнера и др.
Однако многие проблемы стратегического менеджмента с контексте теории жизненного цикла организации остаются нерешенными. Не выработано единого мнения о структуре жизненного цикла организации. Нет однозначного понимания вопроса определения местоположения организации в ее жизненном цикле. Отсутствует инструментарий, позволяющий с наименьшими затратами ресурсов преодолевать этапы жизненного цикла.
В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы представляется актуальным.
Целью диссертационного исследования является развитие теоретических и методических основ стратегического менеджмента промышленного предприятия и формирования инструментария определения его местоположения в жизненном цикле, а также разработка рекомендаций преодоления рисков предприятия в стратегическом менеджменте при переходе ог одного этапа жизненного цикла к другому.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
анализ и обобщение существующих теоретических положений по стратегическому менеджменту и эволюционным теориям развития организаций;
изучение современных подходов к формированию стратегии предприятий;
выделение наиболее значимых этапов а жизненном цикле промышленного предприятия;
- раскрытие последовательности и содержания основных этапов процесса определения местоположения организации в ее жизненном цикле;
- разработка методических основ диагностики текущего местоположения организации;
- выбор и обоснование инструментария стратегического менеджмента, позволяющего диагностировать текущее состояние предприятия, предвидеть и преодолевать точки риска.
апробирование методики диагностирования жизненного цикла на промышленных предприятиях.
Объектом исследования в настоящей работе являются функционирующие российские промышленные предприятия.
Предметом исследования является комплекс научно-
методологических и методических вопросов совершенствования процесса стратегического менеджмента промышленных предприятий в части управления их жизненным циклом.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области общего, стратегического менеджмента, теории организации, экономической теории, материалы и рекомендации научных и научно-практических конференций. Эмпирической базой послужили данные официальной статистики, отчетные данные промышленных предприятий, результаты собственных исследований автора.
Для достижения поставленной в работе цели были использованы следующие методы исследования: логическое обобщение, системный подход, статистический анализ, графический, а также специальные методы исследования.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке инструментария стратегического менеджмента на промышленных предприятиях, позволяющего управлять их жизненным циклом.
Наиболее существенные научные результаты состоят в следующем:
- расширено теоретическое представление стратегического менеджмента, включающее циклический подход к его исследованию и практической реализации, позволяющий ввести понятие луправление жизненным циклом организации, выделение этапов развития инструментария менеджмента с позиции управленческих революций; подход к выбору инструментария на различных этапах жизненного цикла организации;
- обобщены подходы к формированию моделей жизненного цикла организации, предложена модель, состоящая из 11-ти последовательных этапов цикла, обоснована возможность продлевать прогрессивные этапы цикла предприятия, используя инструментарий для управления его жизненным циклом;
- на основе выделенных и обоснованных этапов жизненного цикла организации определена функциональная роль диагностики текущего состояния организации, позволяющей определять возможные риски;
- предложен агоритм оценки местоположения организации в ее жизненном цикле, включающий идентификацию стилей управления применительно к этапам жизненного цикла и анализ потока движения денежных средств по видам деятельности;
- по результатам содержательного анализа методических
инструментов и параметров определения стиля руководства обоснована диагностическая методика РАПИ, позволяющая установить доминирующие и вспомогательные роли руководителей на каждом из выделенных этапов жизненного цикла организации и определить соответствующий им этап развития;
- разработана, обоснована и апробирована методика диагностики этапов роста и спада в жизнедеятельности промышленного предприятия, основанная на формировании и оценке потока денежных средств в разрезе видов деятельности;
- на основе сопоставления этапов жизненного цикла организации и финансовой стратегии, как функциональной составляющей стратегического менеджмента, определены, конкретизированы и обоснованы возможные инструменты применительно к предложенной модели жизненного цикла, соответствующие специфике каждого этапа.
Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в допонении накопленных экономической наукой знаний в сфере стратегического менеджмента. Положения и рекомендации, содержащиеся в данной работе, могут найти применение в научно-исследовательских работах по изучению проблем эффективности управления стратегическим развитием предприятия в части управления его жизненным циклом.
Практическая значимость диссертации заключается в том, что предложенные теоретические положения и методические подходы могут быть использованы на отечественных промышленных предприятиях при организации на них системы стратегического менеджмента, что подтверждено внедрением полученных результатов в ООО Берегионгаз позволившим повысить эффективность его производственно-хозяйственной деятельности, и апробированием в ОАО Бегородасбестоцемент и ОАО Бегородский комбинат хлебопродуктов.
Отдельные положения работы применимы в учебном процессе при преподавании курсов Менеджмент, Экономика предприятия, Стратегическое управление.
Апробация работы. Научные положения и практические разработки диссертации в целом и отдельные ее разделы докладывались на конференциях, в том числе на:
- Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Наука и молодежь в начале нового столетия (Губкин, 2007г.);
- XV Международной конференции студентов, аспирантов и
молодых ученых Ломоносов - 2008;
- Четвертой Международной Олимпиаде по экономическим и финансовым дисциплинам и вопросам управления (Москва, 2007г.).
Публикации. По результатам диссертационного исследования опубликовано 5 научных работ общим объемом 1,96 пл., в том числе в изданиях, рекомендуемых ВАК, - одна. Объем авторского вклада составляет 1,3 п.л.
Структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка литературы (159 источник) и приложений. Содержание работы изложено на 153 страницах машинописного текста (без приложений), включая 14 таблиц, 18 рисунков и 12 формул.
Во введении обоснована актуальность темы диссертационной работы, ее цель и задачи, определены предает, объект и методы исследования, раскрыта научная новизна, практическая значимость полученных результатов, сформулированы основные положения, выносимые на защиту.
В первой главе - Теоретические основы стратегического менеджмента и его инструментария - исследованы основные понятия, генезис и инструментарий стратегического менеджмента, определена функциональная роль анализа жизненного цикла организации в стратегическом менеджменте, дана характеристика основным моделям жизненного цикла организаций.
Во второй главе - Методологические аспекты управления стратегией организации на различных этапах ее жизненного цикла -рассмотрена теория жизненного цикла через призму системы законов организации, рассмотрены методологические основы теории жизненного цикла организации, исследованы подходы к формированию инструментов стратегического менеджмента на различных этапах жизненного цикла организации.
В третьей главе - Совершенствование инструментария стратегического менеджмента промышленного предприятия представлены методические подходы к проведению анализа жизненного цикла организации, рассмотрены методы определения местоположения организации в ее жизненном цикле на основе данных бухгатерской отчетности, обоснованы основные методы оптимизации инструментария организации на различных этапах жизненного цикла.
В заключении подведены основные итоги работы, сделаны выводы и предложения.
2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ
2.1. Представление стратегического менеджмента в контексте теории жизненного цикла организации
В связи с изменением экономической ситуации в стране, начиная с 90-х годов двадцатого века в качестве основной системы управления используется стратегический менеджмент. В рамках стратегического менеджмента выделяют четыре родовых подхода к стратегии: 1) - классический, 2) - процессный, 3) - эволюционный, 4)- системный, различие между которыми заключается в степени максимизации прибыли, причине возникновения стратегии, наборе инструментария стратегического менеджмента. Представляется целесообразным выделить циклический подход к исследованию стратегического менеджмента, позволяющий ввести понятие луправление жизненным циклом организации, что дает возможность пересмотреть и расширить применяемый инструментарий стратегического управления организацией (табл.1).
В настоящее время основной целью организации является выживание в догосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, эффективность деятельности характеризуется тем, насколько своевременно и точно организация в состоянии реагировать на новые запросы со стороны рынка и изменяться в зависимости от изменения окружения. Данный подход не учитывает этап жизненного развития организации, что зачастую ведет к снижению конкурентоспособности как в краткосрочной, так и в догосрочной перспективе. Предлагается выделить отдельный вид управления - управление жизненным циклом организации, задачей которого является достижение периода Расцвета и длительное закрепление на нем, а основным условием эффективности служит переход организации на следующий этап развития с наименьшими затратами.
В теории менеджмента выделяются шесть управленческих революций. Проведенное исследование показало, что каждая из них имеет собственный инструментарий управления. 20-й век продемонстрировал не только смену инструментов по революционным этапам, но и специфику в соответствии с определенными типами и концепциями управления.
Таблица 1
Подходы к стратегии___
Параметры Классический Процессный Эволюционный Системный Циклический
1 2 3 4 5 6
Характер стратегии Формальная Умелая Результативная Внедренная Гибкий
Основная цель Максимизация прибыли Неопределенная Выживание Локальная Безболезненный переход на следующий этап жизненного цикла, обеспечение договременного пребывания на этапе Расцвет
Направленность Во внутреннюю сферу компании (планы) Во внутреннюю сферу компании (политическая/ познавательная) Во внешнюю среду (рынки) Во внешнюю среду (сообщества) Как внутренняя, так и внешняя сферы компании
Основное влияние на формирование подхода Экономическая/ военная область Психология Экономика/ биология Социология Биология, психология, социология
Окончание табл. 1
1 2 3 4 5 6
Ключевые Наибольшее Высокая Прагматический Считается, что Считается, что
моменты значение прибыльность и взгляд на социальная любая
придается эффективность стратегию. Этот система и цели, организация
рациональности и важнейшие аспекты подход разделяет лежащие в переживает в
анализу. Стратегия для выживания скептицизм основе своем развитии
дожна иметь компании, однако эволюционистов в стратегии, определенные
формальный существует отношении специфичны для этапы - этапы
характер и быть непредсказуемость рациональности конкретных жизненного
явной, ее задача среды процесса создания социологических цикла, венцом
состоит в деятельности, стратегии, однако контекстов. данных этапов
обеспечении которая делает они в меньшей является кризис.
максимизации-прибыли непригодной большинство из того, что принято называть стратегическим анализом. степени уверены в том, что рынок обеспечивает максимизацию прибыли Задача организация заключается в безболезненном преодолении данных кризисов и удержании себя на этапе Расцвета
Основные Чандлер, И. Цъерт и Март, Ханнан и Фримэн, Грановеттер, И. Адизес,
авторы Ансофф, Портер. Минцберг, Петтигрю Вильямсон Вит ли Л. Грейнер
Годы действия 1960-е 1970-е 1980-е 1990-е 1970-е настоящее время
2.2. Модель жизненного цикла организации
Модели жизненного цикла организации начали появляться в тот же период, что и исследования в области создания и развития организаций. На сегодняшний день насчитывается более 10-ти моделей жизненного цикла организации, среди которых наиболее предпочтительной представляется модель И. Адизеса. Связано это с тем, что только в данной модели подробно рассмотрена стадия спада -наиболее опасная в развитии предприятия, однако подход И. Адизеса к анализу жизненного цикла организации нельзя назвать идеальным. Во-первых, в нем отсутствует четкая методология определения местоположения фирмы в ее жизненном цикле и инструкции, при помощи которой руководитель не допустит ошибок, а консультант поможет организации выбраться из кризисных ситуаций. Во-вторых, данная модель разрабатывалась не для российского рынка. Тем не менее, данная модель представляется как наиболее поная и приближенная к рыночным реалиям нашего времени. Поэтому в рамках диссертационного исследования модель И. Адизеса была трансформационно адаптирована.
Под жизненным циклом организации в работе понимается совокупность взаимосвязанных явлении и процессов в течение всего периода развития организации" от начального этапа становления до конечного этапа ликвидации; Анализ жизненного цикла является неотъемлемой частью анализа внутренней среды организации.
Концептуальная модель жизненного цикла организации представляет собой последовательно сменяющие друг друга этапы: от зарождения и накопления потенциала, возрастающего развития и стабильности до опасности кризиса и послекризисного состояния. Знать условия приближения рецессионного состояния, по-возможности не допускать его, стимулируя подъем, - необходимая сторона стратегического менеджмента.
В работе предлагается как наиболее приемлемая для стратегического управления модель жизненного цикла организации, состоящая из 10 этапов: I - концептуальная идея; II - этап, на котором организация только появилась; III - этап интенсивного развития; IV -этап становления внутренней политики организации; V - преддверие вершины; VI - вершина развития организации; VII начало спада; VIII -задатки аристократизма; IX - этап разложения колектива; X -развитие бюрократизма; XI - ликвидация (табл. 2).
Разработанная в работе модель является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающей указанный процесс как аналог процессов в развитии
биологического организма. Любая система (биологическая, либо социальная) проходит от этапа зарождения до этапа смерти. При этом основным отличием социальной системы от биологической является возможность посредством стратегического управления отсрочить стадию спада (с VII по XI этап) до бесконечно возможного периода времени. Другими словами, выделяется этап возрождения, возможный благодаря стратегическому управлению.
Таблица 2
Основные характеристики этапов жизненного никла
№ п/п Этапы жизненного цикла Особенности этапов
1 Первый этап (концептуальная идея) Предшествует юридической регистрации организации и существует только в качестве идеи.
2 Второй этап (этап на котором организация только появилась) Организация является юридическим лицом, зарегистрированным в установленном порядке. Текущая потребность в денежных средствах превышает их поступление, что стимулирует гибкость, быструю реакцию на изменение рынка и использование благоприятных возможностей. Вертикальное делегирование отсутствует, решите принимает только руководитель.
3 Третий этап (этап интенсивного развития) Устойчивое поступление денежных средств и рост сбыта, наличие большого числа приоритетных направлений.
4 Четвертый этап (этап становления внутренней политики организации) Структуризация, усиление административной функции руководителя.
5 Пятый этап (преддверие вершины) Формируются четкие цели и наблюдается ориентация на результат, институционализированный процесс управления, контролируемая и развиваемая креативность, рост сбыта и рост прибыльности, сознательно выбранные ключевые компетенции и приоритеты.
Окончание табл. 2
6 Шестой этап (вершина развития организации) Ослабление предпринимательской функции руководства. Снижается доля новых разработок в общем количестве продаж, увеличивается доля административных расходов в общих при одновременном сокращении издержек на разработку и продвижение продукции.
7 Седьмой этап (начало спада) Строгая официальность. Наряду со снижением предпринимательской функции наблюдается перераспределение значимости с маркетинговой службы на финансовую.
8 Восьмой этап (задатки аристократизма) Появляются пафос и надменность руководства, только деловой стиль в одежде, выделяется больше средств по сравнению с предыдущими периодами на аренду помещений для встреч с клиентами.
9 Девятый этап (этап разложения колектива) Поиск виноватого, как следствие, высокая текучесть кадров. Нет четкого направления развития.
10 Десятый этап (развитие бюрократизма) Приоритет в деятельности правил, процедур и функций. Отсутствует заинтересованность в результате.
и Одиннадцатый этап (ликвидация) Существует несколько вариантов: банкротство, реорганизация, слияние. В любом случае организации в прежнем виде уже не существует.
Каждый этап жизненного цикла можно оценить с помощью различных параметров производственного, финансового, инвестиционного и других аспектов деятельности организации. Исследование показало, что наиболее четко отделение этапов жизненного цикла организации отражают изменяющиеся характеристики высшего руководства (стили управления) и финансовые параметры.
Следует отметить, что каждому этапу жизненного цикла соответствует свой необходимый набор характеристик руководителя, который в диссертации обозначен кодировкой РАПИ, где Р -Производитель Результатов, А - Администратор, П -Предприниматель, И - Интегратор. Кроме того есть характеристика Пустышка
За основу взята концепция И. Адизеса.
Производитель результатов (Р) - как правило, данный
руководитель предпочитает лично добиваться результатов, не перекладывая ни на кого свои обязанности.
Администратор (А) - руководитель, который планирует, координирует и проверяет испонение, он обеспечивает эффективность организации.
Предприниматель (П) - руководитель, которого характеризует творческое начало в поиске новых подходов и умение брать риск на себя, это генератор новых идей, тот двигатель, который токает организацию вперед в постоянно меняющейся среде.
Интегратор (И) Ч руководитель, объединяющий, сплачивающий людей в единый механизм, колектив.
Пустышка - никак не влияет на развитие организации.
Буквы в аббревиатуре РАПИ могут быть как заглавные, так и прописные. В работе заглавной буквой обозначена доминирующая роль топ-менеджмента, а прописной - второстепенная. Данное разделение необходимо для определения этапа жизненного цикла (табл. 3). Так, на первом этапе (концептуальная идея) доминировать дожна лишь характеристика П (Предприниматель), остальные характеристики руководителя могут быть второстепенны.
Таблица 3
Сопоставление характеристик руководителя этапу жизненного цикла
№ п/п Этап жизненного цикла Набор характеристик руководителя
1 Первый этап (Концептуальная идея) раПи
2 Второй этап (этап, на котором фирма только появилась на свет) Рапи
3 Третий этап (этап интенсивного развития) РаПи
4 Четвертый этап (этап становления внутренней политики организации) рАПи
5 Пятый этап (преддверие вершины) РАПи
6 Шестой этап (вершина развития организации) РАпИ
7 Седьмой этап (начало спада) рАпИ
8 Восьмой этап (задатки аристократизма) рА-И
9 Девятый этап (этап разложения колектива) -А-и
10 Десятый этап (развитие бюрократизма) -А-
11 Одиннадцатый этап (Ликвидация) Ч
Возможности смены стилей управления для возрождения организации и недопущения ее ликвидации демонстрирует рис. 1.
Рис. 1 Возрождение шестого этапа
2.3. Методика определения местонахождения организации в ее жизненном цикле
Методика определения местоположения организации в жизненном цикле основана на сравнении текущей характеристики анализируемой организации с основными параметрами эволюционных этапов цикла. Агоритм включает:
сравнительную характеристику стилей руководства; анализ потока движения денежных средств. В качестве подкрепления методик определения этапа жизненного цикла организации, в работе предложена оценка местоположения исходя из анализа финансово-экономических показателей деятельности промышленного предприятия, рассчитанных на основании данных финансовой (бухгатерской) отчетности.
Первым этапом в анализе текущего местоположения организации является определение текущего стиля руководства. Данный этап очень важен для определения текущего местоположения
организации в ее жизненном цикле. Организация это не абстрактное понятие, за данным термином в первую очередь стоит руководитель организации, его замы и сотрудники. Поэтому личный стиль руководителя накладывает основной отпечаток на развитие организации в целом. Для каждого из этапов жизненного цикла организации у руководства дожны преобладать определенные роли (та6л. 3). Разработанная методика определения доминирующей роли руководства предусматривает бальную оценку экспертом каждой характеристики стиля руководства (по 100 бальной системе). В результате находится сумма балов, соответствующая каждой роли руководства, например (880; 990; 505; 705; 120), т.е. на 880 единиц руководитель является производителем Результатов, на 990 -Администратором, на 505 - Предпринимателем, на 705 -Интегратором и на 120 - Пустышкой. Поделив сумму балов всех характеристик равную 3200 единицам на количество характеристик -пять, получим пороговое значение каждой роли равное 640 единицам. Таким образом, рассматриваемый нами пример в кодировке РАПИ будет выглядеть как РАпИ, обратим внимание на прописную п, фиксирующую роль Предприниматель как второстепенную. Из табл. 3 следует, что данная аббревиатура соответствует шестому этапу жизненного цикла (вершина развития организации).
Вторым этапом является анализ потоков денежных средств. При этом он представляет собой не только инструмент диагностики этапов жизненного цикла, но еще и мощный инструмент бюджетирования на промышленном предприятии. Именно данный анализ позволяет руководителю видеть источники покрытия тех или иных затрат, определять, в какие сроки дожна быть реализована та или иная продукция, знать, когда и в какой сумме потребуется финансирование деятельности.
В организации можно выделить три основных потока денежных средств:
- от текущей деятельности - непосредственно определяет конкурентные характеристики организации и формирует ее чистую прибыль;
от инвестиционной деятельности - отражает способность организации приспосабливаться к изменяющей среде и, как следствие, способность продавать и приобретать определенные активы;
от финансовой деятельности - позволяет компенсировать возникающую нехватку в денежных средствах.
Очевидно, что на различных этапах жизненного цикла отношение данных потоков между собой различное. Так, на втором
этапе (этап зарождения организации) поток денежных средств от текущей и инвестиционной деятельности минимальный, а от финансовой деятельности, наоборот, максимальный. В то же время на пятом этапе (ранний расцвет) ситуация меняется почти на противоположную.
Графически соотношение данных денежных потоков приведено на рис. 2, при этом потоки представлены так, чтобы чистая прибыль равнялась нулю. Таким образом, отражаются крайние положения кривых и, меняя соответствующий поток, можно либо увеличить чистую прибыль, либо ее уменьшить.
В табл. 4 отражаются соотношения значений по оси ординат потоков денежных средств в числовом виде. Значения тех или иных потоков следует брать по модулю. Интерпретация цифр выглядит следующим образом: на втором этапе поток денежных средств от финансовой деятельность дожен более чем в 2,66 раза перекрывать поток от текущей деятельности и более чем в 1,6 раза перекрывать поток от инвестиционной деятельности. На третьем этапе поток денежных средств от финансовой деятельности дожен более чем в 2,97 раза перекрывать поток от текущей деятельности и более чем в 1,51 раза перекрывать поток от инвестиционной деятельности. При данном соотношении общий поток денежных средств организации равен нулю. Соответствующим образом интерпретируются остальные цифры.
Поток ДС от финансирования
Поток ДС от текущей деятельности
Жизненный \
О -I -2
Поток ДС от
инвестиционной деятельности
Рис. 2. Соотношение потоков денежных средств В последней строке табл. 4 находится интегральный показатель, рассчитанный как корень третьей степени из произведения
всех вышеперечисленных показателей. Приведен он с целью корректировки интерпретации полученных значений. То есть, если полученные значения показателей относятся к разным этапам жизненного цикла, то следует руководствоваться значением интегрального показателя.
Таблица 4
Показатели соотношения потоков денежных средств
Этапы/ показатель I II III IV V
Ф/ТД - >2,66 >2,97 >4,98 >0,71
Ф/ИД - >1,6 >1,51 1,25 >0,42
тд/ид - >0,6 >0,51 >0,25 >0,59
{р - 1,37 1,31 1,16 0,56
Продожение табл. 4
Этапы/ показатель VI VII VIII IX X
Ф/ТД <0,46 <0,75 <1,78 <2,77 <15,22
Ф/ИД <0,86 <3,02 <2,28 <1,56 <1,07
тд/ид >1,86 >4,02 >1,28 <0,56 <0,07
'1> 0,90 2,09 1,73 1,35 1,05
Ф Ч поток денежных средств от финансирования;
ТД- поток денежных средств от текущей деятельности;
ИД - поток денежных средств от инвестиционной деятельности;
р - показатель.
Необходимо отметить, что на всех этапах жизненного цикла отношение потоков плюсовой зоны к потокам минусовой зоны дожно быть>1, при этом, если оно равно 1, то доходы организации равны ее расходам, а превышение единицы означает чистую прибыль организации.
Предложенная методика дает возможность достоверного
определения этапа жизненного цикла исследуемой организации, как следствие, минимизацию возникновения возможных рисков, связанных с переходом от одного этапа жизненного цикла к другому.
Данная методика определения местонахождения организации в ее жизненном цикле применима для любых промышленных предприятий и апробирована в ООО Берегионгаз, ОАО Бегородасбестоцемент и ОАО Бегородский комбинат хлебопродуктов. Воспользовавшись первой частью инструментария анализа и исследовав с его помощью стиль руководства, был сделан вывод о том, что ООО Берегионгаз находится на начальной стадии шестого этапа своего жизненного цикла.
ОАО Бегородасбестоцемент и ОАО Бегородский комбинат хлебопродуктов находятся на конечной и промежуточной стадии четвертого этапа жизненного цикла. Результаты анализа потока денежных средств апробируемых организаций подтверждают сделанные ранее выводы об их нахождении на кривой жизненного цикла. Результаты анализа потоков денежных средств и анализа стиля руководства совпадают, что является подтверждением правильности и обоснованности применяемого инструментария. Проведенные в работе исследования позволяют сделать вывод о том, что в ООО Бегородобгаз происходит ослабление предпринимательской функции, что в конечном итоге может привести к бюрократизации предприятия. В последующем у ОАО Бегородасбестоцемент и ОАО Бегородский комбинат хлебопродуктов возможно возникновение проблем, связанных с чрезмерной формализацией, проявляющей себя в большом количестве инструкций и правил.
2.4. Соотнесение этапов жизненного цикла организации с видами финансовой стратегии и применяемым инструментарием
Финансовая стратегия является составной частью стратегии организации.
В настоящее время финансовая стратегия предприятия чаще всего может быть направлена на:
- поддержку ускоренного роста компании;
- обеспечение устойчивого роста компании;
- антикризисное управление.
Финансовую стратегию ускоренного роста компании целесообразно применять со второго этапа этап жизненного цикла организации (это этап, на котором фирма только появилась на свет) по четвертый этап (это этап становления внутренней политики организации) включительно. Финансовую стратегию устойчивого
роста компании следует применять на пятом этапе (предверие вершины развития организации) и шестом (вершина развития организации) этапах. Антикризисную финансовую стратегию применяют, начиная с седьмого этапа жизненного цикла организации (начало спада). Если применить тот или иной вид финансовой стратегии не на своем этапе жизненного цикла организации, то это может привести, либо к замедленному росту компании, либо к ее ликвидации.
Одним из основных недостатков большинства исследований в области теории жизненного цикла организации является отсутствие теоретической базы относительно специфических методов и инструментария, присущих определенному этапу и переходному периоду между ними. В работе предложен возможный набор инструментов, присущий каждому из этапов жизненного цикла.
Первый этап (концептуальная идея).
Применяемый инструментарий: анализ рынка (анализ потребностей, совместный анализ, матрица Продукт/рынок, анализ барьеров и т.д.), анализ внутреннего состояния будущего предприятия (анализ ключевых компетенций, анализ основных конкурентных преимуществ, анализ Производить или покупать и т.д.)
Второй этап (этап, на котором организация только появилась).
Преобладают инструменты, помогающие менеджерам контролировать и обеспечивать повышение производительности труда, инструменты, отлаживающие бизнес-процессы, инструменты, позволяющие производить анализ конкурентоспособности. В числе основных инструментов можно выделить: анализ конкурентоспособности по Портеру, анализ повестки дня (выявление и рассмотрение различных мнений и достижение согласия о приоритетах).
Третий этап (этап интенсивного развития).
На данном этапе остаются те же инструменты, что и на втором этапе, но так как постоянно формируются новые идеи, то необходимо применять инструменты, характерные первому этапу. Основным инструментом данного этапа дожен стать инструмент PDS (Problem Detection Study) - анализ выявления проблем, суть которого сводится к выявлению проблем потребителей в процессе взаимодействия с ними, после чего предпринимаются шаги, в наибольшей степени повышающие степень удовлетворенности потребителя.
Четвертый этап (этап становления внутренней политики организации).
Выделяются группы инструментов: направленные на
оптимизацию деятельности персонала, например, бенчлернинг (benchleaming); направленные на диагностику сложившейся ситуации; сравнение достигнутых результатов с желаемыми, например, Gap analysis - анализ разрывов; направленные на сопоставление своей организации с конкурентами либо с более преуспевающими организациями, например, бенчмаркинг (benchmarking); направленные на реформирование организационной структуры.
Пятый этап (ранний расцвет).
Выделяются группы инструментов: связанные с выходом на новый рынок, например, анализ барьеров, использование бостонской матрицы (BCG matrix), анализ привлекательности рынка и стратегической позиции (Market attractiveness and strategic position); оптимизирующие и стимулирующие работу персонала, например, создание бизнес-единиц (business unit); обеспечивающие рост предприятия в перспективе, например, Stakeholder analisis - анализ заинтересованных сторон, сценарное планирование, опережающие и запаздывающие индикаторы, система сбалансированных показателей и т.п.
Шестой этап (поздний расцвет) - Одиннадцатый этап (ликвидация).
На этих этапах среди используемых инструментов преобладает комплексный финансовый анализ предприятия с акцентом на анализ вероятности наступления банкротства. На данных этапах мониторингу подвергаются все аспекты деятельности предприятия в целях определения их ухудшения.
3. ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
Исследование позволило сделать следующие выводы.
1. Наряду с классическим, процессным, эволюционным и системным необходимо выделять циклический подход к исследованию стратегического менеджмента, позволяющий ввести понятие луправление жизненным циклом организации, за счет чего можно расширить применяемый инструментарий стратегического управления организацией. Для успешного развития организации и достижения целей, разработанная стратегия и производственно-хозяйственные планы дожны быть увязаны с управлением жизненным циклом организации.
2. В процессе жизнедеятельности организация переходит от одного этапа к другому. При этом каждый переход сопровождается риском и может бьггь бифуркационным. Знание времени и стадии перехода позволяет максимально эффективно справиться с
проблемами развития организации, что является условием для обеспечения ее сильной конкурентной позиции.
3. Наиболее адекватной моделью жизненного цикла организации, позволяющей стратегически определить цели и сопоставлять с ними возможности, является модель, включающая 11 последовательных этапов, из которых этапы спада при эффективно разработанной стратегии можно избежать, при этом возрождая этапы подъема.
4. Для разработки соответствующей стратегии необходимо знание местоположения предприятия в его жизненном цикле. Для идентификации этапа следует применять диагностику стиля руководства и анализ денежных потоков как наиболее адекватно отражающих этапы со стороны принятия управленческих решений и результатов этих решений.
5. Диагностику стиля управления в работе предлагается осуществлять, применяя методику РАПИ, которая позволяет установить доминирующие и вспомогательные роли руководителей на каждом из выделенных этапов жизненного цикла организации и определить соответствующий ролям этап.
6. Анализ потока денежных средств по видам деятельности является не только инструментом контроля и диагностики, илюстрирующим источники покрытия тех или иных затрат, определяющим в какие сроки дожна быть реализована та или иная продукция, когда и в какой сумме потребуется финансирование деятельности, но и инструментом определения соответствующего этапа жизненного цикла предприятия.
7. Сопоставление этапов жизненного цикла организации и финансовой стратегии, как функциональной составляющей стратегического менеджмента, позволяет определить, конкретизировать и обосновать наборы инструментов применительно к предложенной модели, соответствующие специфике каждого эгагга.
Основные положения диссертации опубликованы в следующих научных работах:
Статьи в журналах, рекомендованных ВАК РФ:
1. Чижова, E.H. Методика преодоления кризисных ситуаций в организации с использованием модели жизненного цикла /E.H. Чижова, С.Б. Свидерский // Вестник Бегородского университета потребительской кооперации. - 2007. - №4. - с. 68-73. Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференций:
2. Свидерский, С.Б. Применение теории жизненного цикла организации с целью повышения ее конкурентоспособности / С.Б. Свидерский, E.H. Чижова // Материалы докладов XV Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученных, 2008. - 61-63.
3. Свидерский, С.Б. Анализ жизненного цикла предприятия как одного из инструментов стратегического менеджмента / С.Б. Свидерский, E.H. Чижова // Международная научно-практическая конференция студентов, аспирантов и молодых ученных, 2007.-101-105.
4. Свидерский, С.Б. Методика определения местоположения предприятия в его жизненном цикле / С.Б. Свидерский, E.H. Чижова // Вестник БГГУ имени В.Г. Шухова. - 2008 - №1 - с. 73-78
5. Свидерский, С.Б. Анализ жизненного цикла предприятия как одного из инструментов стратегического менеджмента / С.Б. Свидерский // Сборник научных трудов и тезисов Победителей Всероссийской Олимпиады развития Народного хозяйства России. -2009-Том 3-е.227-233
Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук
Свидерскнй Станислав Борисович
ФОРМИРОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ЕГО ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
Формат 60x84/16 Тираж 100 экз. Зак. № 489
Подписано в печать 03.11.2010. Объем 1,0 уч.-изд. листа
Отпечатано в Бегородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова, 308012, г. Бегород, ул. Костюкова, 46
Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Свидерский, Станислав Борисович
Введение.з
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА И ЕГО ИНСТРУМЕНТАРИЯ.
1.1. Теоретический подход к стратегическому менеджменту и его инструментарию с позиции жизненного цикла организации.
1.2. Анализ внутренней и внешней среды организации как основа определения стадии ее жизненного цикла.
1.3. Модели жизненного цикла организации.
2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА РАЗЛИЧНЫХ ЭТАПАХ ЕЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА.
2.1. Теория жизненного цикла в системе законов организации.
2.2. Методика определения этапа жизненного цикла организации РАПИ.
2.3. Методические подходы к выбору инструментов стратегического менеджмента на различных этапах жизненного цикла организации.
3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ СТРАТЕГИЧЕСКО ГО МЕНЕДЖМЕНТА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.
3.1. Агоритм определения местоположения промышленного предприятия в его жизненном цикле. Оценка стадии жизненного цикла организации.
3.2. Определение местоположения промышленного предприятия в жизненном цикле на основе финансовой отчетности.
3.3. Оптимизация инструментария стратегического менеджмента промышленного предприятия по стадиям жизненного цикла.
Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование инструментария стратегического менеджмента промышленного предприятия на основе его жизненного цикла"
Актуальность темы исследования. В настоящее время Россия переживает сложный процесс трансформации, сопровождающийся глубокими изменениями в экономической, политической и культурной жизни на самых разных уровнях. Наряду с данными процессами в стране меняются подходы к управлению предприятиями, с ориентацией на перспективу достижения стратегических целей. Однако внедрению институтов и технологий стратегического менеджмента препятствует недостаточная разработанность стратегической теории и методологии, одновременно приспособленной для отечественных предприятий и в тоже время учитывающей мировой опыт стратегического менеджмента. Таюке является бесспорным тот факт, что для достижения поставленной цели в стратегическом менеджменте следует обеспечить системность предстоящих действий, позволяющих добиться целостности картины изменений. Именно этим обусловлено появление нового вида управления предприятием, базирующегося на теории жизненного цикла организаций. Определение местоположения предприятия в его жизненном цикле является одной из составляющих стратегического анализа внутренних ресурсов предприятия. Исследования в данной области представляются особенно актуальными на фоне развивающейся тенденции отношения к внутренним ресурсам как к основополагающим факторам успеха предприятия. В условиях постоянной конкуренции способность своевременно выявить проблемы развития организации и предпринять адекватные меры является залогом успешного развития хозяйствующего субъекта. Таким образом, анализ жизненного цикла организации является необходимым инструментом в арсенале менеджера.
В настоящее время постоянно растет количество публикаций отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента.
Существенный вклад в становление стратегического управления и формирование общеметодологических основ стратегического менеджмента внесли П. Друкер, Ж. Ламбен, A.A. Томпсон, И. Ансофф, Д.А. Аакер, Ф.
Котлер, М. Портер, А.П. Градов, Ф. Гуияр, В.А. Винокуров, В.В. Кондратьев, Р. А. Фатхутдинов, В.Н. Тренев, А .Я. Аркатов, Е.Д. Щетинина, П.П. Та-бурчак и многие другие.
Жизненный цикл организации исследовали А. Даун, Г. Липпит, У.Шмидт, Б. Скот, Л. Грейнер, У. Торберт, Ф. Лиден, Д. Кац, Р. Кан, И. Адизес, Дж. Кимберли, Р. Куинн, К. Камерон и др. Появились работы отечественных ученых, исследующих данный вопрос, - М. Мелия, В.Б. Акулова, М.Н. Рудакова, Б.З. Мильнера и др.
Однако многие проблемы стратегического менеджмента в контексте тории жизненного цикла организации остаются нерешенными. Не выработано единого мнения о структуре жизненного цикла организации. Нет однозначного понимания вопроса определения местоположения организации в ее жизненном цикле. Отсутствует инструментарий, позволяющий с наименьшими затратами ресурсов преодолевать этапы жизненного цикла.
В связи с вышеизложенным выбранное направление диссертационной работы представляется актуальным.
Целью диссертационного исследования является развитие теоретических и методических основ стратегического менеджмента промышленного предприятия и формирования инструментария определения его местоположения в жизненном цикле, а также разработка рекомендаций преодоления рисков предприятия в стратегическом менеджменте при переходе от одного этапа жизненного цикла к другому.
Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:
- анализ и обобщение существующих теоретических положений по стратегическому менеджменту и эволюционным теориям развития организаций;
- изучение современных подходов к формированию стратегии предприятий;
- выделение наиболее значимых этапов в жизненном цикле промышленного предприятия;
- раскрытие последовательности и содержания основных этапов процесса определения местоположения организации в ее жизненном цикле;
- разработка методических основ диагностики текущего местоположения организации;
- выбор и обоснование инструментария стратегического менеджмента, позволяющего диагностировать текущее состояние предприятия, предвидеть и преодолевать точки риска.
- апробирование методики диагностирования жизненного цикла на промышленных предприятиях.
Объектом исследования в настоящей работе являются функционирующие российские промышленные предприятия.
Предметом является комплекс научно-методологических и методических вопросов совершенствования процесса стратегического менеджмента промышленных предприятий в части управления их жизненным циклом.
Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области общего, стратегического менеджмента, теории организации, экономической теории, материалы и рекомендации научных и научно-практических конференций. Эмпирической базой послужили данные официальной статистики, отчетные данные промышленных предприятий, результаты собственных исследований автора.
Для достижения поставленной в работе цели были использованы следующие методы исследования: логическое обобщение, системный подход, статистический анализ, графический, а также специальные методы исследования.
Научная новизна диссертации состоит в теоретическом обосновании и методической проработке инструментария стратегического менеджмента на промышленных предприятиях, позволяющего управлять их жизненным циклом.
Наиболее существенные научные результаты состоят в следующем:
- расширено теоретическое представление стратегического менеджмента, включающее циклический подход к его исследованию и практической реализации, позволяющий ввести понятие луправление жизненным циклом организации, выделение этапов развития инструментария менеджмента с позиции управленческих революций; подход к выбору инструментария на различных этапах жизненного цикла организации;
- обобщены подходы к формированию моделей жизненного цикла организации, предложена модель, состоящая из 11 последовательных этапов цикла, обоснована возможность продлевать прогрессивные этапы цикла предприятия, используя инструментарий для управления его жизненным циклом;
- на основе выделенных и обоснованных этапов жизненного цикла организации определена функциональная роль диагностики текущего состояния, организации, позволяющей определять возможные риски;
- предложен агоритм оценки местоположения (Организации в ее жизненном цикле, включающий идентификацию стилей управления* применительно к этапам жизненного цикла и анализ, потока движения денежных средств по видам деятельности;
- по результатам содержательного анализа методических инструментов и параметров определения стиля руководства обоснована диагностическая методика РАПИ, позволяющая установить доминирующие и вспомогательные роли руководителей на каждом из выделенных этапов жизненного цикла-организации и определить соответствующий им этап развития;
- разработана, обоснована и апробирована, методика диагностики этапов роста и спада в жизнедеятельности промышленного предприятия; основанная на формировании и оценке потока денежных средств в. разрезе деятельности;
- на основе сопоставления этапов жизненного цикла организации и финансовой стратегии, как функциональной, составляющей стратегического менеджмента, определены, конкретизированы и обоснованы возможные инструменты применительно к предложенной модели жизненного цикла, соответствующие специфике каждого этапа.
Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в допонении накопленных экономической наукой знаний в сфере стратегического менеджмента. Положения и рекомендации, содержащиеся в данной работе, могут найти применение в научно-исследовательских работах по изучению проблем эффективности управления стратегическим развитием предприятия в части управления его жизненным циклом.
Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные теоретические положения и методические подходы могут быть использованы на отечественных промышленных предприятиях при организации на них системы стратегического менеджмента, что подтверждено внедрением полученных результатов в ООО Берегионгаз позволившим повысить эффективность его производственно-хозяйственной деятельности, и апробированием в ОАО Бегородасбестоцемент и ОАО Бегородский комбинат хлебопродуктов.
Отдельные положения работы применимы в учебном процессе при преподавании курсов Менеджмент, Экономика предприятия, Стратегическое управление.
Апробация работы. Научные положения и практические разработки диссертации в целом и отдельные ее разделы докладывались на конференциях, в том числе на:
- Международной научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Наука и молодежь в начале нового столетия (Губкин, 2007г.);
- XV Международной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых Ломоносов - 2008;
- Четвертой Международной Олимпиаде по экономическим и финансовым дисциплинам и вопросам управления (Москва, 2007г.).
Публикации. По результатам диссертационного исследования опубликовано 5 научных работ общим объемом 1,96 п.л., в том числе в изданиях, рекомендуемых ВАК, - одна. Объем авторского вклада составляет 1,3 п.л.
Струетура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, содержащих 9 параграфов, заключения, списка литературы (159 источников) и приложений. Содержание работы изложено на 153 страницах машинописного текста (без приложений), включая 14 таблиц, 18 рисунков и 12 формул.
Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Свидерский, Станислав Борисович
Выводы по третьей главе.
1. Наряду с анализом управленческих кризисов предлагается использовать также анализ финансовых показателей и потока денежных средств. Методика определения местоположения организации основана на сравнении текущей характеристики анализируемой организации с описанием эволюционных этапов. Для определении местоположения организации в ее жизненном цикле в работе предлагается использовать следующий инструментарий: сравнительную характеристику стилей руководства; анализ потока движения денежных средств.
2. Стиль руководителя накладывает основной отпечаток на развитие организации в целом. Для каждого из этапов жизненного цикла организации у руководства дожны преобладать определенные роли. Разработанная нами методика позволяет в поной мере определить стиль руководства, и, как следствие, определить этап жизненного цикла организации.
3. По результатам анализа потока денежных средств также возможно указать, на каком из этапов жизненного цикла находится организация. Полученные выводы подкрепляются анализом основных финансово-экономических показателей.
Таким образом, анализируется как финансовая политика предприятия, так и нефинансовая сторона управления организацией, что позволяет говорить о всестороннем изучении поставленной проблемы. В случае, если полученные результаты двух этапов расходятся друг с другом, это означает, что психологический возраст не соответствует финансовому возрасту предприятия. В этом случае топ-менеджмент организации дожен предпринять максимум усилий для того, чтобы ликвидировать данный пробел.
Заключение
В результате проведенного исследования были получены следующие результаты:
1. Под стратегическим менеджментом в работе понимается профессиональная управленческая деятельность, сочетающая в себе как стратегическое управление, так и стратегическое планирование, базирующаяся на совокупности методов и принципов управления, результатом которой является достижение поставленных целей предприятия.
Под стратегическим управлением понимается непрерывный процесс анализа и сравнения текущего местоположения предприятия в его жизненном цикле с желаемым и воздействие органов управления на управляемый объект с целью достижения данного местоположения.
Под стратегическим планированием понимается вид управленческой деятельности, сущность которой заключается в определении желаемого положения предприятия, составлении плана на основе использования определенных принципов и методов, а также практическом осуществление данных планов. ч
2. Наряду со стратегическим и оперативным управлением необходимо выделять еще один вид управления - луправление жизненным циклом. Он представляет собой симбиоз стратегического и оперативного управления, но со своими особенностями. Так, миссия и предназначение заключаются не в выживании организации в догосрочной перспективе, а в достижении периода Расцвета и закреплении на нем посредством сбалансированного состава менеджеров на различных уровнях иерархии. Учет фактора времени ориентирован как на краткосрочную и среднесрочную перспективу, так и на догосрочную. Основными факторами построения системы управления являются личностные и межличностные отношения. Оценка эффективности на различных этапах жизненного цикла варьируется от показателей, характеризующих прибыльность, до оценки того, насколько быстро и своевременно организация реагирует на рынок. Но на всех этапах главным критерием эффективности является то, насколько безболезненно организация переходит на следующий этап, преодолевая соответствующие кризисы.
С точки зрения временного критерия, стратегическое управление представляет собой догосрочную перспективу, оперативное управление -краткосрочную и среднесрочную перспективу, а управление жизненным циклом - консолидирует и координирует работу менеджмента при реализации стратегического и оперативного управления.
3. К исследованию стратегического менеджмента и формированию стратегий необходимо применять циклический подход. Этот подход предполагает своевременное реагирование на изменения жизненного цикла организации. Считается, что любая организация переживает в своем развитии определенные этапы жизненного цикла, венцом которых является кризис. Задача предприятия заключается в безболезненном переходе на следующий этап жизненного цикла и обеспечение договременного пребывании на этапе Расцвет.
4. Процесс стратегического менеджмента следует увязывать с содержательными особенностями современного этапа развития менеджмента - современной управленческой революцией. Это обусловлено тем, что ^ждая управленческая революция предполагает использование в менеджменте соответствующего инструментария, позволяющего наиболее эффективно достигать поставленных целей.
5. Частью процесса стратегического менеджмента является анализ внешней и внутренней среды. Методы анализа внутренней среды в научной литературе представлены недостаточно, особенно с точки зрения жизненного цикла организации. Неотъемлемой составляющей внутренней среды является организационная культура, позволяющая наряду с иными инструментами определить местоположение организации в ее жизненном цикле. В большинстве случаев анализ внутренней среды сводится к SWOT-анализу. Однако организационную культуру в поной мере с помощью данного инструмента исследовать сложно. Наше предложение относительно анализа внутренней среды заключается в рассмотрении такого инструмента, как анализ жизненного цикла организации, который, главным образом, включает диагностику стилей руководства. Обоснованность данного подхода заключается в том, что организация это не абстрактное понятие, за данным термином в первую очередь стоит руководитель организации, его замы и сотрудники. Как следствие, личный стиль руководителя накладывает основной отпечаток на развитие организации в целом.
6. Среди моделей развития организаций наиболее проработанной является модель И. Адизеса, но ее существенным недостатком является отсутствие четкой методологии определения местоположения фирмы в ее жизненном цикле, а также инструментария безболезненного перехода от одного этапа жизненного цикла к другому. Модель И. Адизеса целесообразно допонить набором инструментов, позволяющим однозначно выявить местоположение организации, и агоритмом проведения анализа жизненного цикла организации.
7. Теория жизненного цикла по своим качественным параметрам приближена к историческому подходу изучения организации, так как именно этот подход определяет состояние и движение организации, учитывает динамику темпов развития, позволяет установить закономерности перехода из одного состояния в другое.
8. Каждому этапу жизненного цикла соответствует свой необходимый набор характеристик руководителя, который в нашей работе мы обозначили кодировкой РАПИ. Набор данных характеристик есть воплощение закона синергии, так как только при сбалансированном наличии каждой из ролей руководство становится эффективным на определенных стадиях жизненного цикла.
9. Модель жизненного цикла, применяемая в нашей работе, является эволюционно-телеологической моделью организационного развития, рассматривающая указанный процесс как аналог процессов в развитии биологического организма. При этом основным отличием социальной системы от биологической является возможность отсрочить стадию спада (с VII по XX этап) до бесконечного возможного периода времени. Организацию можно возрадить.
10. На пути к этапу вершина развития организация дожна пройти несколько точек бифуркации, то есть смену установившегося режима работы системы. При этом у организации есть два варианта развития событий: организация проходит точку бифуркации и продвигается на следующий этап жизненного цикла; организация не проходит точку бифуркации, при этом она либо ликвидируется, либо возвращается на предыдущий этап своего развития.
В точке бифуркации происходит резкая смена характера процесса, смена пространственно-временной организации системы, ее качественное изменение.
11. Безболезненное прохождение точек бифуркации в обязательном порядке дожно быть включено в проект стратегии развития предприятия. Поноценная стратегия может быть разработана и, самое главное, внедрена только на IV -V этапах жизненного цикла организации, что связано с четким выстраиванием административной функции руководства, а следовательно и формированием четкой структуры организации и ее целей.
12. Этапы жизненного цикла организации необходимо сопоставлять с видами финансовой стратегии. Финансовую стратегию ускоренного роста компании целесообразно применять со второго (этап на котором фирма только появилась на свет) по четвертый (этап становления внутренней политики организации) этап жизненного цикла организации включительно. Финансовую стратегию устойчивого роста компании следует применять на пятом (преддверие вершины развития организации) и шестом (вершина развития организации) этапах. Антикризисную финансовую стратегию применяют, начиная с седьмого (начало спада) этапа жизненного цикла организации. Если применить тот или иной вид финансовой стратегии не на своем этапе жизненного цикла организации, то это может привести либо к замедленному росту компании, либо к ее ликвидации.
13. Каждый этап жизненного цикла организации и каждая концепция стратегии требуют своего инструментария.
Так, примерами инструментария ресурсной концепции выступает анализ выбора альтернативы; производить или покупать, анализ ключевых компетенций, экономический анализ хозяйственной деятельности организации.
Отраслевая? концепция?, подразумевает ПЭСТ (РЕЗТ)-модёль, анализ рынка, анализом отраслевых барьеров входа и выхода, матрицьгвыбора.
Концепция стратегического конфликта включает бенчмаркинг, рей-дерские атаки.
14. Каждый переход организации от одного этапа к другому сопровождается своими, кризисами. Представляется; что; анализируя лишь данный? вид кризисов; анализ жизненного цикла организации- будет непоным. В? связи с этим в работе предлагается использовать также и анализ финансовых показателей. Методика* определения, местоположения организации основана-на сравнении текущей характеристики анализируемой организации с описанием; эволюционных этапов. Для определения местоположения!, организации в ее: жизненном цикле в работе, Рекомендуетсяшспользовать следующий:инструментарий: сравнительная характеристика стилей руководства;
- анализ потока движения денежных; средств.
Личный стиль руководителя накладывает основной отпечаток на развитие организации в целом. Для каждого из этапов жизненного цикла организации у руководства дожны преобладать определенные роли. Предложена методика РАПИ, основанная на выявлении степени преобладания каждой из ролей у руководства предприятия (руководитель, администратор и т.д.) и соотнесении полученных результатов: с эталонным значением, характерным для определенного этапа жизненного цикла. Разработанная методика позволяет впоноймере определить.стиль руководства, и, как следствие, выявить этап жизненного цикла организации:
15. Систематизированы, и определены основополагающие моменты этапов, жизненного цикла организации, которые включают зарождение концептуальной-идеи; формирование организации как таковой; устойчивое поступление денежных средств и рост сбыта; становление внутренней; политики организации; формирование четких целей, ключевых компетенций и приоритетов; снижение доли новых разработок в общем количестве продаж; ярко выраженную значимость финансовой службы; пафос руководства; высокую текучесть кадров и отсутствие четкого направление развития организации; отсутствие заинтересованности в результате; банкротство, реорганизация либо слияние предприятия.
16. В работе предложена модель жизненного цикла организации. Суть модели жизненного цикла организации сводится к тому, что для перехода к следующему этапу своего развития организация дожна преодолеть точку риска. При этом у организации появляется три альтернативы: либо она успешно преодолевает точку риска и продвигается на следующий этап роста, либо она не преодолевает и лоткатывается на предыдущий этап роста, либо организация не преодолевает точку риска и попадает в критическую ситуацию, после которой перестает существовать.
Данные альтернативы относятся к стадии роста, на стадии спада также существуют точки риска, но их преодоление ведет за собой либо ухудшение деятельности организации, либо ее ликвидацию. Задачей анализа жизненного цикла организации является позиционирование предприятия на его кривой жизненного цикла, что дает возможность предугадывать наступающие риски и сводить их к минимуму.
17. В работе предложен агоритм проведения анализа жизненного цикла организации. Так, на первом этапе происходит выявление фокус-группы, затем данной группой запонятся таблица Сравнительная характеристика стилей руководства, на следующем этапе осуществляются консолидация полученных результатов и составление сводной таблицы, далее проводится анализ сводной таблицы и формулируются выводы относительно психологического возраста предприятия. На следующем этапе происходит анализ управленческой отчетности в части выявления потоков денежных средств, проводится их сравнительная характеристика и вычисляется интегральный показатель. На последних этапах анализируются полученные результаты и формулируется вывод о финансовом возрасте предприятия, после чего составляются меры по оптимизации текущей деятельности организации. Как видно, агоритм основан на анализе, как финансовой политики предприятия, так и нефинансовой стороны управления организацией, что позволяет говорить о всестороннем изучении поставленной проблемы.
Предложенная методика позволяет не только определить этап жизненного цикла организации в целом, но и стадии каждого из них. Это возможно благодаря выделению порогового значения доминирующей роли руководства Ч 640 единиц и формулировании правила о том, что начальная стадия любого этапа характеризуется незначительным превышением отличающей ее от других стадий ролей над ее пороговым значением.
18. Апробация методики диагностики местоположения организации в ее жизненном цикле позволила сделать выводы, что ООО Берегионгаз находится на начальной стадии шестого этапа жизненного цикла организации, что показали оба вида анализа предприятия. Таким образом, организация, как с финансовой стороны, так и с психологической находится на пике своего развития. Для предотвращения перехода организации на стадию спада основной задачей топ-менеджмента является недопущение снижения предпринимательской функции, чтобы не привести к бюрократизации предприятия. Предприятия ОАО Бегородасбестоцемент и ОАО Бегородский комбинат хлебопродуктов находятся на промежуточной и конечной стадии четвертого этапа жизненного цикла соответственно. Таким образом, в последующем у вышеперечисленных предприятий возможно возникновение проблем связанных с чрезмерной формализацией, проявляющей себя в большом количестве инструкций и правил. Задача топ менеджмента на данном этапе состоит в том, что бы найти золотую середину, между формализацией компании и производством продукции, иначе возможна как ликвидация предприятия так и возврат на предыдущий этап жизненного цикла организации. С целью безболезненного перехода на следующий этап жизненного цикла мы считаем целесообразным использовать стратегию ускоренного роста
19. Для успешного управления организацией необходимо: знать, на каком этапе жизненного цикла находится предприятие, владеть специфическими методами и инструментами, присущими определенному этапу и переходному периоду между этапами и, наконец, знать распространенные ошибки, допускаемые на этапах жизненного цикла. В работе соотнесены выделенные этапы жизненного цикла и соответствующие им методы управления, которые позволяют менеджменту осуществлять переход с этапа на этап с наименьшими последствиями.
Диссертация: библиография по экономике, кандидат экономических наук , Свидерский, Станислав Борисович, Бегород
1. Аакер, Д. Стратегическое рыночное управление / Д.Аакер; пер. с англ. ,под ред. Ю.Н. Катуревского.- СПб.: Питер, 2007. - 544 с.
2. Абакин, Л.И. Логика экономического роста /Л.И. Абакин. М.: Наука, 2002. - 228 с.
3. Абрютина, М.С. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия / М.С. Абрютина, A.B. Грачев. М.: Дело и сервис, 2000. - 254 с.
4. Аганбегян, А.Г. Система моделей народно-хозяйственного планирования / А.Г. Аганбегян, К.А. Багриновский, А.Г. Гранберг. М.: Мысль, 1972. - 348 с.
5. Адамова, Н. Бюджетирование в коммерческой организации / Н. Адамова. СПб.: Питер, 2007. - 136 с.
6. Адизес, И. Как преодолеть кризисы менеджмента Диагностика и решение управленческих проблем / И. Адизес; пер. с англ. Н. Брагиной. Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2007. 285 с.
7. Адизес, И. Управление жизненным циклом корпорации / И. Адизес; пер. с англ. под науч. ред. А.Г. Сеферяна. СПб.: Питер, 2008. - 384 е.: ил. (Теория менеджмента).
8. Акофф, Р.Л. О менеджменте / Р.Л. Акофф; пер. с англ. СПб.: Питер, 2002. - 448 с.
9. Акофф, Р.Л. Планирование в больших экономических системах / Р.Л. Акофф; пер. с англ. М.: Советское радио, 1972. - 223 с.
10. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы / М.М. Алексеева. М.: Финансы и статистика, 2001. - 245 с.
11. Ананышна, Е.А. Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананышна, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина; под ред. Н.Г. Данилочкиной. М.: Аудит. ЮНИТИ, 1998. - 279 с.
12. Андреев, С.Н. Маркетинг некоммерческих субъектов / С.Н. Андреев. -М.: Финпресс, 2002. 312 с.
13. Андрейчиков, A.B. Анализ, синтез, планирование в экономике / A.B. Андрейчиков. М.: Финансы и статистика, 2000. - 368 с.
14. Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф; пер. с англ. -СПб.: Питер Ком, 2002. 416 с.
15. Ансофф, И. Стратегическое управление / И. Ансофф; пер. с англ. М.: Экономика, 1989. - 519 с.
16. Анташов, В. Сбалансированная система показателей оценки деятельности предприятия / В. Анташов, Г. Уварова // Экономика и жизнь. 2005. № 28. - с.7
17. Аныпин, В.М. Бюджетирование в компании: современные технологии постановки и развития / В.М. Аныпин, И'.Н. Царьков, А.Ю. Яковлева; под ред. В.М. Анынина. М.: Дело, 2005. - 238 с.
18. Афонин, И.В. Управнеие развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены: учебное пособие / И.В. Афонин. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2002. - 380 с.
19. Банк, И.А. Основы финансового менеджмента / И.А. Банк. 2-е изд: -В2 г.Киев: Эльга, Ника-Центр, 2004. - 624 с.
20. Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учебник / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. М.: ИНФРА-М, 2006. - 237 с.
21. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л.Е. Басовский. М.: ИНФРА-М, 2010. 260 с.
22. Белолипецкий, В.Г. Финансы фирмы / В.Г. Белолипецкий. М.: Финпресс, 2000. - 384 с.
23. Бендерская, О.Б. Устойчивость организации и механизм ее обеспечения
24. О.Б. Бендерская, E.H. Чижова. СПб.: Химиздат, 2005. - 244 с.
25. Беседин A.JI. Формирование системы показателей оценки эффективности реформирования деятельности промышленных предприятий / A.JI. Беседин // Финансы и кредит. 2005. - №27. - с.58-66.
26. Бизнес-словарь Электронный ресурс. / Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
27. Богатин, Ю.В. Инвестиционный анализ: учебное пособие / Ю.В. Бога-тин, В.А. Швандар. М.: Юнити, 2000. - 286 с.
28. Большой энциклопедический словарь Электронный ресурс. / Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
29. Бородушко, И.В. Стратегическое планирование и контролинг / И.В. Бородушко, Э.К. Васильева. СПб.: Питер, 2006. - 192 с.
30. Бренц, А.Д. Планирование на предприятиях нефтяной и газовой промышленности / А.Д. Бренц, А.Ф. Брюгеман, Л.Г. Злотникова и др. М.: Недра, 1989. - 332 с.
31. Бригхем, Ю. Финансоый менеджмент: в 2 т. / Ю. Бригхем Ю. JI. Гапен-ски; пер.с англ. СПб.: Экономическая школа, 1997, т.1. - 497 е.; т.2. -669 с.
32. Бухаков, М.И. Внутрифирменное планирование: учебник / М.И. Бу-хаков. 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 400 с.
33. Бухаков, М.И. Планирование на предприятии / М.И. Бухаков. М.: ИНФРА-М, 2005.-416 с.
34. Буш, Дж. Управление финансами в международной нефтяной компании / Дж. Буш, Д. Джонстон; пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2003. - 432 с.
35. Вебер, Ю. На пути к активному управлению с помощью показателей Электронный ресурс. / Ю.Вебер. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
36. Веснин, В.Р. Стратегическое управление / В.Р. Веснин, В. Кафидов. -СПб.: Питер, 2009. 256 с.
37. Виссема, X. Менеджмент в подразделениях фирмы: Предпринимательство и координация в децентрализованной компании / X. Виссема; пер. с англ. М.: ИНФРА-М, 1996. - 288 с.
38. Виссема, X. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания / X. Виссема; пер. с англ. -М.: Финн-пресс, 2000, 272 с.
39. Виткалова, А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / А.П. Виткалова, Д.П. Милер. М.: Альфа-Пресс, 2006. - 103 с.
40. Виханский, О.С. Стратегическое управление: учебник / О.С. Виханский. Ч 2е- изд., перераб и доп. М.: Гардарики, 2000. - 296 с.
41. Вишнев, С.М. Основы комплексного прогнозирования / С.М.Вишнев. -М.: Наука, 1977. 287 с.
42. Владимирова, Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Л.П. Владимирова. М.: Дашков и Ко, 2006. - 400 с.
43. Вокова, О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях / О.Н. Вокова. М.: Финансы и статистика, 2005. -268 с.
44. Гейтс, Б. Бизнес со скоростью мысли / Б. Гейтс. М.: ЭКСМО-Пресс, 2001.-215 с.
45. Голубев, В.А. Я верю, друзья, караваны сырья. Централизовать управление снабжением газовой отрасли / В.А. Голубев // Российское предпринимательство. 2005. - №8. - с.86-91.
46. Гончарук, В.А. О передаче власти наемному менеджеру Электронный ресурс. / В.А. Гончарук. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
47. Горбунов, А.Р. Управление финансовыми потоками и организация финансовых служб предприятий, региональных администраций и банков: схемы финансовых операций, бюджетирование и контроль, финансовая автоматизация / А.Р. Горбунов. М.: АНКИЛ, 2000. - 222 с.
48. Горемыкин, В.А. Экономическая стратегия предприятия: учебник / В.А. Горемыкин, O.A. Богомолов. М.: Информационно-издательский дом
49. Филинъ, Рилант, 2001. 506 с.
50. Гулейкова, Н. Село выбирает газ / Н. Гулейкова // Газпром. Ч 2004. -№10. -с.42
51. Гуняр, Ф.Ж. Преобразование организации / Ф.Ж. Гуняр, Дж. Н. Кели. -М.: Дело, 2000. 375 с.
52. Давыдянц, Д.Е. Критерии, показатели и оценка социально-экономической эффективности / Д.Е. Давыдянц // Вопросы статистики.- 2002. №8. - с.73-78.
53. Дамари, Р. Финансы и предпринимательство: Финансовые инструменты, используемые западными фирмами для роста и развития организации / Р. Дамари; пер. с англ. Вышинской Е.В., науч. ред. Рышна В.Н. Ч Ярославль: Елень, 1993. 224 с.
54. Данилов-Данильян, В.И. Система оптимального перспективного планирования народного хозяйства / В.И. Данилов-Данильян, М.Г. Завель-ский. М.: Наука, 1975. - 320 с.
55. Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль; пер.с англ. -СПб.: Питер, 1999. 560 с.
56. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер. -М.:Вильямс, 2004. 272 с.
57. Друкер, П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке / П.Ф. Друкер; пер. с англ. М.: Вильяме, 2000. - 270 с.
58. Друкер, П.Ф. Эффективное управление: Экономические задачи и оптимальные решения / П.Ф. Друкер; пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 1998.- 288 с.
59. Ефремов, B.C. Стратегическое планирование в бизнес-системах / B.C. Ефремов. М.: Финпресс, 2001. - 240 с.
60. Жданов; С.А. Основы теории экономического управления предприятием: учебник / С.А. Жданов. М.: Финпресс, 2000. - 384 с.
61. Зайцев, H.JI. Экономика промышленного предприятия: учебник / H.JI. Зайцев. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 1998. - 336 с.
62. Зимин, Н.Е. Анализ и диагностика финансового состояния предприятий: учебное пособие / Н.Е. Зимин. М.: ИКФ ЭКМОС, 2002. - 240 с.
63. Знахарчук, A.B. Методы и инструменты управления затратами предприятия с использованием принципов бюджетирования / A.B. Знахарчук, С.М. Бухонова, Ю.А. Дорошенко. СПб.: Химиздат, 2005. - 207 с.
64. Иванов, А.П. Анализ показателей экономической эффективности компаний в рыночной среде / А.П. Иванов, Ю.Н. Быкова // Экономический анализ: теория и практика. 2006. - №12. - с. 8-14
65. Иванов, Ю.Н Некоторые проблемы статистики национального богатства / Ю.Н. Иванов // Вопросы статистики. Ч 2003. №10. - с. 3-7
66. Ивашковская, И. Жизненный цикл организации: взгляд финансиста Электронный ресурс. / И. Ивашковская. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
67. Ильин, А.И. Планирование на предприятии / А.И. Ильин. Минск: Новое знание, 2006. - 668 с.
68. Ильина, И.В., Сидоренко О.В. //Экономический анализ: теория и практика 2007. - №4. с.45-49.
69. Интернет-школа Электронный ресурс. / Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
70. Использование народно-хозяйственных моделей в планировании; под ред. А.Г. Аганбегяна, К.К. Вальтуха. М.: Экономика, 1975. - 231 с.
71. Кандалинцев, В.Г. Сбалансированное управление предприятием: учебное пособие / В .Г. Кандалинцев. М.: КНОРУС, 2010. - 224 с.
72. Каплан, P.C. Организация, ориентированная на стратегию: как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / P.C. Каплан, Д.П. Нортон; пер. с англ. М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 416 с.
73. Каплан, P.C. Сбалансированная система показателей: от стратегии к действию / P.C. Каплан, Д.П. Нортон. 2-е изд.; пер. с англ. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 320 с.
74. Карташова, Л.В: Управление человеческими ресурсами / Л.В. Карташо-ва. М.: ИНФРА-М, 2010. - 235 с.
75. Келер, К.Л. Стратегический брэнд-менеджмент: создание, оценка и управление марочным капиталом / К.Л Келер. 2-е изд.; пер. с англ. М.: Издательский дом Вильяме, 2005. - 704 с.
76. Керимов, В.Э. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль в торговле / В.Э. Керимов. М.: Эксмо, 2006. - 219 с.
77. Кинг, У. Стратегическое планирование и хозяйственная политика / У. Кинг, Д. Клиланд; пер: с англ. М.: Прогресс, 1982. - 399 с.
78. Ковалев, В В. Финансовый анализ: методы и процедуры / В:В. Ковалев.- М.: Финансы и статистика, 2002.- 512 с.
79. Ковалев, В.В. Финансовый анализ: управление капиталом, выбор инвестиций. Анализ отчетности / В.В. Ковалев.- М;: Финансы и статитсика, 1996. 432 с.
80. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев.-М.: Изд-во Проспект, 20091-1024 с.80; Колас, Б. Управление финансовой деятельностью предприятия / Б. Ко-лас.- М.: Финансы, ЮИИТИ, 1997.- 576 с.
81. Корнеева, Е. Создаем финансовую службу / Е. Корнеева // Финансовый директор. 2007. - № 2.- с. 68-81.
82. Коуз, Р.Г. Теория фирмы / Р.Г. Коуз; под ред. В.М. Гальперина. СПб.: Экон: шк., 1995.-534 с.
83. Кравченко, А.И. История менеджмента: учебное пособие для вузов / А.И. Кравченко. 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005.- 560 с.
84. Крейнина, М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки / М.Н. Крейнина М.: Дело и сервис, 1997. 224 с.
85. Крюков, А.Ф. А&ализ методик прогнозирования кризисной: ситуации коммерческих организаций; с использованием финансовых индикаторов, / А.Ф: Крюков, И.Г. Егорычев //Менеджмент в России и за рубежом.2001.-№2.- с.91-98
86. Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией / А.Н: Лапин.- М.: ООО Журнал Управление персоналом, 2006. 288 с.
87. Ларин, А.П. Бюджетирование как современных инструмент управления / А.П.Ларин.- Новосибирск: НГУЭУ, 2004.- 48 с.
88. Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова, Ростов-на-Дону: МарТ, 2009. 400 с.
89. Любушин, Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: учеб. пособие для вузов / Н.П.Любушин, В.Б. Лешева М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.- 471 с.
90. Маркарьян, Э.А. Финансовый анализ / Э.А. Маркарьян, Г.П. Герасименко, М.: ПРИОР, 1997.- 160 с.
91. Мартынов, A.C. Россия: стратегия инвестирования в кризисный период. Инвестиционный климат России / A.C. Мартынов, В.В.Артюхов.- М.: ПАИМС, 1994.-236 с.
92. Масленченков, Ю.С. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы: учебное пособие для вузов / Ю.С. Масленченков, Ю.Н. Тронин.- М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и Ко, 2006,- 884 с.
93. Мейер, М.В. Оценка эффективности бизнеса / М.В. Мейер; пер. с англ. М.: Вершина, 2004. 272 с.
94. Мелия, М. Бизнес Ч это психология: Психологические координаты жизни современного делового человека / М. Мелия. 4-е изд. - М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2006. Ч 352 с.
95. Мерзликина, Г.С. Оценка экономической состоятельности предприятия / Г.С. Мерзликина, Л.С. Шаховская.- Вогоград: изд-во ВогГТУ, 1998. -265 с.
96. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-доури; пер. с англ.- М.: Дело, 1997. 704 с.
97. Миддтон, Д. Библиотека избранных трудов и стратегии бизнеса. Пятьдесят наиболее влиятельных идей всех времен / Д. Миддтон; пер. с англ. Ч М.: ЗАО Олимп-Бизнес, 2006. 272 с.
98. Миловидов, К.Н. Нефтегазообеспечение глобальной экономики / К.Н. Миловидов, А.Г. Коржубаев, JI.B. Эдер.- М.: ЦентрЛитНефтеГаз, 2006.393 с.
99. Мильнер, Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер.- 4-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2000. 480 с.
100. ЮО.Минцберг, Г. Школы стратегий / Г. Минцберг, Б.Альстрэнд, Дж. Лэм-пел; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. Ч СПб: Издательство Питер, 2000, 336с.: ил. (Теория и практика менеджмента).
101. Моргунов, Е.Б. Организационное поведение Электронный ресурс. / Е.Б. Моргунов. Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
102. Нетесова, А. Бенчмаркинг финансовых показателей Электронный ресурс. / А.Нетсесова.- Электрон, журн.- 2005. №5. - Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
103. Ожегов, С.И. Словарь русского языка: Ок. 57 000 слов / С.И. Ожегов; под ред. Чл.-корр. АН ССР Н.Ю.Шведовой.- 19-е изд., испр. М.: Рус.яз., 1987.-750 с.
104. Паламарчук, A.C. Финансовая аренда (лизинг) / A.C. Паламарчук // Справочник экономиста. 2006.- №4.- с. 39-45
105. Панов, А.И. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов / А.И. Панов. М.ЮНИТИ ДАНА, 2002. - 240 с.
106. Юб.Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. 3-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2007.-496 с.
107. Петров, A.A. Стратегическое планирование и прогнозирование: учебное пособие / A.A. Петров.- М.: Издательство московского государственного горного университета, 2001. 464 с.
108. Попов, С.А. Актуальный стратегический менеджмент: учебнопрактическое пособие / С.А. Попов. Ч М.: Издательсво Юрайт, 2010. Ч 448 с.
109. Просянкин, Д. Управленческий учет в компании N. Несколько практических советов Электронный ресурс. / Д. Просянкин Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетp>
110. О.Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / В.Н. Родионова, Н.В. Федоркова, А.Н. Чекменев. Ч М.: Издательство Риор, 2005.- 85 с.
111. Ш.Рыманов, А.Ю. Финансово-экономическая устойчивость предприятия: сущность, формы проявления / А.Ю. Рыманов // Экономический анализ: теория и практика 2002. - №1.- с.16-19.
112. Рындин, А.Г. Организация финансового менеджмента на предприятии / А.Г. Рындин, Г.А. Шамаев. М.: РДД: Русская деловая литература, 1997.- 352 с.
113. ПЗ.Рютова, Т.И. Экономико-математические методы планирования на лесопромышленных предприятиях: учебник для техникумов / Т.И. Рюто-ва.- М.: Экология, 1991. 160 с.
114. Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия / Г.В. Савицкая.- М.: ООО Новое знание, 2002. 685 с.
115. Самойлов, A.A. Система показателей оценки экономической эффективности деятельности предприятия / A.A. Самойлов // Экономический анализ: теория и практика 2003.- №6.- с. 10-16
116. Семенов, А.К. Основы менеджмента: Учебник / А.К. Семенов, В.И. Набоков.- 2-е изд. М.: Издательско-торговая корпорация Дашков и К0, 2005.-300 с.
117. Семенов, С.К. Методика анализа финансово-хозяйственной деятельности структурного подразделения фирмы / С.К. Семенов //Экономический анализ: теория и практика. 2004. - №10.- с.46-51
118. Сергеев, И.В. Оперативное финансовое планирование на предприятии / И.В. Сергеев.- М.: Финансы и статистика, 2002. 288 с.
119. Стратегия развития нефтегазовых компаний / О.М. Ермилов, К.Н. Ми-ловидов, JI.C. Чугунов, В.В. Ремизов; под ред. Р.И. Вяхирева. М.: Наука, 1998. - 623 с.
120. Табурчак, П.П. Финансы и финансовое управление: учебное пособие для вузов / П.П. Табурчак, А.Р. Маматказин.- СПб.: Химия, 1998. 321 с.
121. Темченко, Д.В. Устойчивое развитие предприятия как фактор устойчивого развития региона Электронный ресурс. / Д.В. Темченко, A.B. Микрюнов,- Электрон. текст. дан.- Режим доступа: Ссыка на домен более не работаетfibs/attaches/149.doc, свободный.
122. Ткаченко, Е.А. Финансовое планирвоание и бюджетирование на предприятии / Е.А. Ткаченко.- СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2005. 138 с.
123. Томпсон, А.П. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации / А.П. Томпсон, А.Д. Стрикленд; пер. с англ.М.: ИНФРА-М, 2001.- 411 с.
124. Тренев, H.H. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов / H.H. Тренев. М.: Издательство ПРИОР, 2000. - 280с.
125. Турусин, Ю.Д. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Ю.Д. Ту-русин, С.Ю. Ляпина, Н.П. Шаламова. -М.: ИНФРА-М, 2003.- 232с. -(Вопрос-ответ)
126. Ушаков, Е.В. Введение в философию и методологию науки: учебник / Е.В. Ушаков. 2-е изд., перераб и доп. - М.: КНОРУС, 2008. - 592 с.
127. Управленческий учет / Э.А. Аткинсон, Р.Д. Банкер, P.C. Каплан, М.С. Янг. 3-е изд., / Пер. с англ. М.: Вильяме, 2005. - 878 с.
128. Федотов, Г.А. Учет затрат, калькулирование и бюджетирование / Г.А. Федотов, Ю.А. Яернецова, Ю.С. Костыря.- М.: Московский университет МВД России, 2005. 77 с.
129. Финансово-бюджетное планирование; под ред.Г.Б. Поляка. М.: Вузовский учебник, 2007. - 544 с.
130. Фоломьев, А.Н. Устойчивость предприятий в рыночном хозяйстве.
131. Экономика и организация рыночного хозяйства / А.Н. Фоломьев. -Прогресс, 1995. 65 с.
132. Хеддервик, К. Финансово-экономический анализ деятельности. предприятий /К. Хеддервик.- М.: Финансы и статистика, 1996. 190 с.
133. Хеферт, Э. Техника финансового анализа / Э. Хеферт; пер. с англ.-М.: Аудит, ЮНИТИ, 1996.- 663 с.
134. Хорн ванн, Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Хорн ванн; пер. с англ.- М.: Финансы и статистика, 1996,- 799 с.
135. Хоуп, Дж. За гранью бюджетирвоания: Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Дж. Хоуп Дж.; пер. с англ. М.: Вершина, 2007. 272 с.
136. Хоуп, Дж. За гранью бюджетирования: Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Дж. Хоуп; пер. с англ.М.: Вершина, 2007.-272с.
137. Христенко, В1Б. Ситуация в нефтеперерабатывающей промышленности Российской Федерации / В.Б. Христенко // Доклад на заседании Правительственной комиссии! по ТЭК 31.03.2006.- М.: Минпромэнерго РФ, 2006.- 18 с.
138. Хруцкий, В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В.Е. Хруцкий, Т.В. Сизова, В.В. Гамаюнов.- М.: Финансы и статистика, 2002. 400 с.
139. Царев, В.В: Внутрифирменное планирование / В.В. Царев.- СПб.: Питер, 2002. 496 с.
140. Цыпечко, А.Н. Новый механизм формирования эффективности / А.Н. Цыпечко.- М.: Экономика, 1990. 192 с.
141. Чижова, E.H. Рационализация деятельности предприятия: монография / E.H. Чижова.- СПб.: Химиздат, 2002. 342 с.
142. Шеремет, А.Д. Методика финансового анализа / А.Д. Шеремет, Н.Б. Сайфулин.- М.: ИНФРА-М, 1995.- 176 с.
143. Шеремет, А.Д. Финансы предприятий / А.Д. Шеремет, Н.Б. Сайфулин.
144. М:: Финансы и статистика, 1998.- 343 с:
145. Шеремет, А.Д. Финансы предприятия. Менеджмент и анализ: учебное пособие / А.Д. Шеремет, А.Ф. Ионова. М.: ИНФРА-М, 2009: - 479 с.
146. Шим, Дж.К. Финансовый менеджмент / Дж.К. Шим^.Дж.Г. Сигел; пер. с англ.- М.: Филинъ, 1996. 400 с.
147. Шкута, A.A. Практическое мышление менеджера / A.A. Шкута; под общ. ред. М.З. Бора. -М.: Финпресс, 1998. 220 с.
148. Щиборщ, К.В: Бюджетирование деятельности промышленных предприятий / К.В. Щиборщ. 2-е изд. М.: Дело и Сервис, 2005.- 595 с.
149. Экономические отношения в социально-культурной сфере: Межвуз. сб. / ред. Ф.Ф; Рыбакова. СПб.: Изд-во Санкт-Петербург, ун-та, 1992; -145 с. Х .
150. Энтони, П. Учет: ситуации и примеры / П. Энтони, Дж. Рис; пер: с англ.-2-е изд.-М:: Финансы и статистика, 2001.- 557 с.
151. Юданов, А.Ю. Конкуренция: теория и практика: учебно-практическое пособие / А.Ю; Юданов. 3-е изд., испр. и доп.- М.: Гном и Д, 2001.304 с. '
152. Яковец, Ю.В. Планирвоание развития межотраслевых комплексов; отраслей; предприятий (объединений) и территорий. / Ю.В. Яковец, ЮЛ. Бакаев, B.C. Бяковская.- М.: Академия народного хозяйства при Совете Министров СССР, 1989. 102 с.
153. Яковлев; А.П. Функционально-экономический анализ при рационализации и оценке новшеств / А.П. Яковлев, В.И. Шишкин. Чебоксары: Чув. кн. изд-во, 1998. - 158 с.
154. Яковлева, И.Н. Как спрогнозировать риск банкротства компании в системе риск-менеджмента / И.Н: Яковлева // Справочник экономиста. Ч 2008:-№4.- с. 70-80
155. Яковлева И:Н. Справочник по финансовой стратегии с; тактике / И. Н. Яковлева. М.: Профессиональное издательство, 2009; - 336 с.
156. Яковлева, И.Н. Финансовое планирование в деятельности компании /
157. И.Н. Яковлева // Справочник экономиста. 2008. - №6. - с. 16-25.
158. Greiner L.E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50. Julu-August. N 4.
159. Miller, D. The Icarus Paradox How Exceptional Companies bring about their own Downfall / D. Miller.- New York. - 1990.
160. Miller, D., Friesen P.H. A longitudinal Study of the Corporate Life Cycle // Management Scince. 1984, Vol 30. N 10.
161. Senge, P.M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization / P.M. Senge. New York. - 1990.
162. Simons, R. Levers of Control How Managers Use Innovative Control Systems to Drive Strategic Renewal / R. Simons. - Boston. - 1995.
163. Определения понятия стратегия
164. Источник Определение Квинтэссенция1 2 3
165. Словарь терминов антикризисного управления Ссыка на домен более не работаетp>
166. Токовый словарь Ушакова Ссыка на домен более не работаетp>
167. Миссия, цель, стратегия Ч это ваше время и деньги Ссыка на домен более не работаетp>
168. Определения понятий луправление, менеджмент и планирование
169. Источник Управление Менеджмент Планирование1 2 3 4
170. Токовый словарь Ожегова МЕНЕДЖМЕНТ нэ., -а, м. (спец.). Искусство управления интелектуальными, финансовыми, материальными ресурсами.
171. Словарь терминов антикризисного управления Планирование процесс выбора целей и решений, необходимых для их достижения.
172. Характеристика стилей руководства
173. Характеристика РЧ (Производитель результатов) -А--(Ад министр атор) --П- (Предприниматель) ЧИ (Интегратор) Ч (Пустышка)1 2 3 4 5 61. Личный стиль
174. Исключительная роль Производитель результата Администратор, испонитель Инноватор, предприниматель Объединять людей Ничего не делает хорошо
175. Как добивается результатов Выпоняет работу Организует и поддерживает порядок Предлагает идеи и новые проекты Добивается согласия и компромисса Держится подальше от проблем
176. Доминирующее поведение Всегда занят Контролирует испонение Создание новых проектов Компромисс, объединение разных идей Ждет, пока скажут, что делать дальше
177. Фокус внимания Что делается в настоящий момент Как выпоняется работа Что делается нового, и как это можно сделать по-другому Добиться того, что бы сделанное было одобрено другими Ничего особенного, кроме собственного выживания
178. Принятие решения Стреляет лот бедра; вначале действует, потом думает и слушает Следует существующим решениям Решения принимаются на время; решения упреждают проблему, но не доводятся до конца Только при условии согласия в группе Избегает
179. Стиль подчиненных Порученцы Клерки-соглашатели Клакеры Сонечные, улыбчивые люди Пустышки 1 или временщики1. Продожение прил. 3 1611 2 3 4 5 б
180. За что подчиненные получают похвалу За результаты За процесс; результат берется в расчет лишь минимально За видимость работы За способность находить общий язык в команде За все, что может добавить ему славы
181. Управление временем, собрания колектива, управленческие приемы
182. Приходит и уходит с работы Приходит первым, уходит последним Точно по часам Как придется По расписанию Как требуется для выживания
183. Подчиненные приходят и уходят с работы Приходят позже начальника и уходят, когда он еще на рабочем месте Точно по часам Приходя раньше начальника и уходят после него; ожидается, что подчиненные всегда доступны Вместе с начальником Когда хотят1 2 3 4 5 6
184. Посещаемость собраний сотрудниками Зависит от обсуждаемой проблемы, обычно низкая Обязательно, отслеживается по списку Обязательно Приветствуется Низкая
185. Обучение персонала По принципу делай как я Слишком тщательное, с массой лишних деталей Допускается, если это не в ущерб новому и самому важному проекту Фокус на межличностных отношениях Пустые бессодержательные действия1 2 3 4 5 6
186. К чему подходит творчески Разные вопросы в рамках организации разные вопросы в рамках организации; Не переносит неконтролируемого творчества Только к собственным идеям Процесс интеграции и объединения Ни к чему
187. Отношение к другим менеджерам
188. Чистый производитель результатов (РЧ) Ценит Квалифицированная критика Одобряет до некоторой степени Принимает Использует
189. Чистый администратор (-АЧ) Не уважает Одобряет Ненавидит Не любит Приспосабливается
190. Чистый предприниматель (-П-) Избегает Избегает Избегает Подыгрывает Боится
191. Чистый интегратор (ЧИ) Не уважает или игнорирует Относится с подозрением Одобряет Относится с подозрением Любит
192. Нейтральный менеджер (-Ч) Презирает Игнорирует Игнорирует Одобряет Принимает
193. Сравнительная характеристика стилей руководства на примере ООО Берегионгаз
194. Характеристика РЧ (Производитель результатов) -А-(Администратор) ЧП- (Предприниматель) ЧИ (Интегратор) Ч (Пустышка)1 2 3 4 5 61. Личный стиль
195. Исключительная роль 20 30 20 30 0
196. Как добивается результатов 10 55 5 30 0
197. Доминирующее поведение 50 25 5 15 5
198. Фокус внимания 10 10 10 60 10
199. Основные личностные качества 10 50 10 25 5
200. Критерии самооценки 10 25 10 25 30
201. Типичная жалоба 10 20 40 30 0
202. Принятие решения 65 10 10 10 5
203. Если есть свободное время 20 20 30 30 0
204. Предпочитает нанимать 50 10 20 10 101. Подчиненные
205. Стиль подчиненных 40 20 20 20 0
206. Продвижение подчиненных 40 25 10 15 10
207. За что подчиненные получают похвалу 40 35 5 20 01 2 3 4 5 6
208. О чем подчиненные не информируют начальника 30 30 20 20 0
209. Неприемлемое поведение подчиненных 25 25 30 15 5
210. Управление временем, собрания колектива, управленческие приемы
211. Приходит и уходит с работы 10 10 60 15 5
212. Подчиненные приходят и уходят с работы 5 30 35 30 0
213. Насколько часто проводятся собрания колектива, за какой срок оповещается персонал 10 50 5 35 0
214. Посещаемость собраний сотрудниками 5 80 15 0 0
215. Повестка дня собрания 20 65 10 5 0
216. Кто говорит на собраниях 10 50 10 30 0
217. Обучение персонала 10 35 20 35 0
218. Отношение к системному менеджменту 10 70 10 10 0
219. Отношение к конфликтам 65 20 10 5 0
220. Отношение к переменам 55 30 5 10 01 2 3 4 5 6
221. Тип информации, 20 30 30 20 0которую считает ценной
222. К чему подходит 20 20 10 45 5творчески
223. Отношение к другим менеджерам
224. Чистый произво- 40 20 5 35 0дитель результатов (РЧ)
225. Чистый админи- 20 20 5 35 20стратор (-А-)
226. Чистый предпри- 70 10 10 10 0ниматель -П-)
227. Чистый интегра- 40 30 10 10 10тор (ЧИ)
228. Нейтральный ме- 40 30 10 20 0неджер (Ч) 1. Итого 880 990 505 705 120
229. Сравнительная характеристика стилей руководства на примере ОАО Бегородасбестоцемент
230. Характеристика РЧ (Производитель результатов) -А~(Администратор) ЧП- (Предприниматель) ЧИ (Интегратор) Ч (Пустышка)1 2 3 4 5 61. Личный стиль
231. Исключительная роль 10 40 25 25 0
232. Как добивается результатов 15 50 10 25 0
233. Доминирующее поведение 30 25 25 20 0
234. Фокус внимания 15 5 30 40 10
235. Основные личностные качества 10 10 50 25 5
236. Критерии самооценки 10 25 10 25 30
237. Типичная жалоба 20 20 40 20 0
238. Принятие решения 45 20 20 10 5
239. Если есть свободное время 20 20 30 30 0
240. Предпочитает нанимать 35 15 25 10 151. Подчиненные
241. Стиль подчиненных 35 25 25 15 0
242. Продвижение подчиненных 35 30 25 5 5
243. За что подчиненные получают похвалу 35 40 10 15 01. Продожение прил. 51691 2 3 4 5 6
244. О чем подчиненные не информируют начальника 20 30 25 25 0
245. Неприемлемое поведение подчиненных 10 25 30 25 10
246. Управление временем, собрания колектива, управленческие приемы
247. Приходит и уходит с работы 15 15 60 5 5
248. Подчиненные приходят и уходят с работы 10 25 35 30 0
249. Насколько часто проводятся собрания колектива, за какой срок оповещается персонал 10 45 10 35 0
250. Посещаемость собраний сотрудниками 20 50 25 5 0
251. Повестка дня собрания 25 60 10 5 0
252. Кто говорит на собраниях 10 50 10 30 0
253. Обучение персонала 15 40 30 15 0
254. Отношение к системному менеджменту 5 70 20 5 0
255. Отношение к конфликтам 30 25 40 5 0
256. Отношение к переменам 40 30 20 10 01 2 3 4 5 6
257. Тип информации, которую считает ценной 15 35 30 20 0
258. К чему подходит творчески 15 25 35 20 5
259. Отношение к другим менеджерам
260. Чистый производитель результатов (РЧ) 10 25 30 35 0
261. Чистый администратор (-АЧ) 20 20 5 35 20
262. Чистый предприниматель (-П-) 10 15 65 10 0
263. Чистый интегратор (ЧИ) 15 30 35 10 10
264. Нейтральный менеджер (Ч) 20 30 30 20 01. Итого 630 970 870 610 120
265. Сравнительная характеристика стилей руководства на примере ОАО Бегородский комбинат хлебопродуктов
266. РЧ (Производитель результатов) -А--(Администратор) --П- (Предприниматель) ЧИ (Интегратор) Ч (Пустышка)1 2 1 3 4 5 61. Личный стиль
267. Исключительная роль 25 25 40 10 0
268. Как добивается результатов 20 40 30 10 0
269. Доминирующее поведение 30 25 25 20 0
270. Фокус внимания 20 10 30 30 10
271. Основные личностные качества 10 10 50 25 5
272. Критерии самооценки 10 30 30 25 5
273. Типичная жалоба 25 15 40 20 0
274. Принятие решения 45 20 25 5 5
275. Если есть свободное время 15 20 30 35 0
276. Предпочитает нанимать 25 25 35 15 01. Подчиненные
277. Стиль подчиненных 20 25 30 25 0
278. Продвижение подчиненных 35 30 25 5 5
279. За что подчиненные получают похвалу 30 40 15 15 01. Продожение прил. 61721 2 3 4 5 6
280. О чем подчиненные не информируют начальника 10 30 35 25 0
281. Неприемлемое поведение подчиненных 10 25 30 25 10
282. Управление временем, собрания колектива, управленческие приемы
283. Приходит и уходит с работы 15 25 50 5 5
284. Подчиненные приходят и уходят с работы 20 15 30 35 0
285. Насколько часто проводятся собрания колектива, за какой срок оповещается персонал 10 45 10 35 0
286. Посещаемость собраний сотрудниками 20 30 45 5 0
287. Повестка дня собрания 30 50 10 10 0
288. Кто говорит на собраниях 10 35 25 30 0
289. Обучение персонала 15 40 30 15 0
290. Отношение к системному менеджменту 5 55 35 5 0
291. Отношение к конфликтам 25 35 35 5 0
292. Отношение к переменам 25 30 35 10 01 2 3 4 5 6
293. Тип информации, которую считает ценной 20 30 35 15 0
294. К чему подходит творчески 15 30 30 20 5
295. Отношение к другим менеджерам
296. Чистый производитель результатов (РЧ) 15 30 25 30 0
297. Чистый администратор (-А-) 25 20 35 20 0
298. Чистый предприниматель (-П-) 10 15 60 10 5
299. Чистый интегратор (ЧИ) 20 25 25 20 10
300. Нейтральный менеджер (Ч) 25 25 30 20 01. Итого 635 905 1015 580 65
301. Расчет показателей для определения этапа жизненного цикла организаций2008 год 2009 год
302. Текущая деятельность Инвестиционная деятельность Финансовая деятельность Текущая деятельность Инвестиционная деятельность Финансовая деятельность
303. ОАО "Бегородасбестоцемент" 137 390,00 -31 605,00 -40 800,00
304. ОАО "Бегородский комбинат хлебопродуктов" 1 142 462,00 -493 986,00 -649 520,00
305. ОАО "Бегородасбестоцемент"1. Показатель Значение Этап1. Ф/ТД 0,297 VI1. Ф/ИД 1,291 IV1. ТД/ИД 4,347 VII1Д86 IV
306. ОАО "Бегородский комбинат хлебопродуктов"1. Показатель Значение Этап1. Ф/ТД 0,569 VII1. Ф/ИД 1,315 IV1. ТД/ИД 2,313 VI1,200 IV
Похожие диссертации
- Обеспечение устойчивого развития промышленного предприятия на основе управления взаимоотношениями с потребителями
- Стратегическое управление промышленным предприятием на основе анализа жизненного цикла
- Стратегическое планирование производства продукции промышленного предприятия на основе анализа жизненного цикла товара и привлекательности потребителя
- Формирование программы управления ассортиментом промышленного предприятия на основе маркетинговых исследований
- Управление конкурентоспособностью промышленных предприятий на основе вовлечения в хозяйственный оборот объектов интелектуальной собственности