Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей

Стасюк, Борис Олегович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученаd>кандидат экономических наук
Автор	Стасюк, Борис Олегович
Место защиты	Москва
Год	2006
Шифр ВАК РФ	08.00.05

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей"

На правах рукописи

СТАСЮК БОРИС ОЛЕГОВИЧ

ООЗОВ71Ю

ФОРМИРОВАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (НА ПРИМЕРЕ Г. МОСКВЫ)

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами сферы услуг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

МОСКВА - 2006

003067110

Работа выпонена на кафедре Государственное и муниципальное управление ГОУВПО Московский государственный университет сервиса

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Сульповар Лев Борисович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Зайцева Наталия Александровна

кандидат экономических наук, доцент Кобяк Марина Викторовна

Ведущая организация

ГОУВПО Российская экономическая академия имени Г.В. Плеханова

Защита состоится л02 февраля 2007г г в 12 часов на заседании диссертационного совета Д 212.150.02 при ГОУВПО Московский государственный университет сервиса по адресу: 1141221, Московская область, Пушкинский район, пос Черкизово, ул. Главная, 99.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке университета.

Автореферат разослан л26 декабря 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

доцент Новикова Н.Г.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегический менеджмент, позволяющий обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в догосрочной перспективе.

Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. В связи с этим стало очевидно, что ранее используемые методики и технологии престали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность.

Принципы и методы стратегического менеджмента получают все большее распространение в индустрии гостеприимства, являющейся составной частью сферы услуг, которая, в свою очередь, представляет собой один из важнейших и динамично развивающихся секторов экономики. Среди отраслей сферы услуг в настоящее время все большую значимость приобретает туризм и гостиничный бизнес, который играет роль катализатора развития всего народного хозяйства. Индустрии гостеприимства уделяется особое внимание как на международном, так и на национальном и региональном уровне.

В индустрии гостеприимства уже накоплен определенный опыт применения стратегических систем управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей или система взаимосвязанных показателей, (BSC)). Сбалансированная система показателей изначально была задумана с целью совершенствования множественности показателей финансовой и нефинансовой эффективности стратегических решений. В настоящее время эта система используется для обеспечения функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений, а также осуществления мониторинга предпринимаемых стратегических инициатив. Применение BSC позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с повседневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании на основе выбранных показателей.

Бурное развитие гостиничного комплекса столицы и других регионов, формирование управляющих компаний, а также использование опыта мировых гостиничных цепей - все это обусловливает необходимость новых, эффективных подходов к стратегическому управлению гостиничным

бизнесом, одним из которых является методика сбалансированных показателей.

Степень научной разработанности темы. Несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического управления, их научную разработанность в целом ещё нельзя признать исчерпывающей. Кроме того, развитие рыночных отношений, ускорение темпов научно - технического прогресса постоянно выдвигает новые проблемы, требующие научного исследования. Новым аспектом является учет специфики развития предприятий гостиничного хозяйства как социально ориентированных организаций в рыночных условиях. В отечественной практике стратегический подход к управлению предприятиями гостиничного хозяйства пока используется ограниченно.

Главной причиной такого положения является недостаточная теоретическая, методическая и практическая разработанность для условий рыночной экономики таких важных аспектов стратегического управления, как построение модели формирования стратегии развития гостиничных комплексов, экономическая диагностика внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив. Необходима разработка комплекса стратегических мероприятий и оценка их эффективности, в том числе на основе системы взаимосвязанных показателей.

В диссертационном исследовании были использованы труды таких зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, как К. Адаме, Р. Аккофф, И. Ансофф, П. Друкер, К. Кросс, Р. Ланч, К. Макнейр, JI. Мейсел, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, П. Роберте, Г. Хэмел, а также работы российских ученых Виханского О.С., Зуба А.Т., Родионовой В.Н., Фатхутдинова P.A. и специалистов в области стратегического менеджмента в гостиничном бизнесе - Квартальнова В.А., Лесника А.Л., Чудновского А.Д. и других.

Основоположниками сбалансированной системы показателей являются Дэвид Нортон и Роберт Каплан. В настоящее время появились также другие зарубежные и российские методические пособия, рекомендации по использованию BSC, но все они в большей степени ссылаются на опыт Д, Нортона и Р. Каплана. В научных работах, посвященных гостиничному бизнесу, данная методика не использовалась.

Это обстоятельство обусловливает необходимость проведения дальнейших исследований по разработке методических основ использования системы взаимосвязанных показателей в гостиничном бизнесе с целью повышения эффективности деятельности гостиничных предприятий.

Цель и задачи исследования.

Цель диссертационной работы состоит в разработке комплекса методических и научно-практических рекомендаций по формированию и использованию стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей.

Достижение поставленной цели требует решения следующих задач:

Х выявить тенденции развития мирового и российского гостиничного бизнеса и провести анализ корпоративных стратегий, используемых гостиничными предприятиями;

Х осуществить периодизацию основных этапов создания и развития системы сбалансированных показателей, а также рассмотреть управленческие теории и методики, получившие отражение в данной системе;

Х разработать комплексную систему показателей стратегической модели развития гостиниц на основе учета методологии системы взаимосвязанных показателей и особенностей оценки эффективности гостиничного бизнеса;

Х обосновать методические подходы к использованию системы стратегического контролинга для обеспечения функционирования системы взаимосвязанных показателей гостиничного предприятия;

Х обосновать последовательность действий по внедрению и функционированию системы взаимосвязанных показателей гостиничного предприятия и исследовать особенности управления гостиницами в этих условиях;

Х предложить меры по обеспечению мотивации сотрудников гостиничного предприятия и дать рекомендации по ее повышению в процессе использования системы взаимосвязанных показателей.

Объектом исследования является сфера гостиничного бизнеса (на примере г. Москвы).

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования и использования стратегической модели развития гостиничных предприятий с использованием системы взаимосвязанных показателей.

Теоретической и методологической основой исследования явились фундаментальные труды российских и зарубежных ученых по концептуальным проблемам рыночной экономики, стратегического менеджмента, экономики и управления сферой услуг.

В процессе работы были использованы методы системного, логического, сравнительного анализа, статистические методы, а также методы выдвижения и проверки гипотез.

Информационную базу исследования составили нормативно-правовые и законодательные акты Российской Федерации и города Москвы, справочные статистические материалы, публикации в специальных периодических изданиях, материалы научных конференций.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в комплексном подходе к разработке методических и научно-практических рекомендаций по формированию и использованию стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей.

В результате проведенного исследования автором были получены следующие наиболее существенные результаты, которые выносятся на защиту:

Х на основе выявленных тенденций развития мировой гостиничной индустрии уточнена классификация корпоративных стратегий, используемых в гостиничном бизнесе, и дано их развернутое описание;

Х разработана структура стратегической модели развития гостиничных предприятий, систематизированы управленческие теории, получившие отражение в данной модели, предложена система взаимосвязанных показателей стратегической модели, отражающих специфику гостиничного бизнеса;

Х обоснованы методические особенности использования системы стратегического контролинга для повышения эффективности реализации стратегической модели развития гостиничного предприятия;

Х разработан агоритм действий по внедрению системы взаимосвязанных показателей и выявлены факторы, обеспечивающие эффективный менеджмент при формировании и использовании стратегической модели развития гостиничных предприятий;

Х выявлены основные проблемы и разработаны конкретные рекомендации по повышению мотивации сотрудников гостиничного предприятия, внедряющего систему взаимосвязанных показателей, на основе определения их ключевых компетенций и разработки мотивационных про1рамм.

Практическая значимость исследования. Предложенный агоритм формирования и использования стратегической модели развития гостиничных предприятий с использованием системы взаимосвязанных показателей может быть применен в практической деятельности гостиничных предприятий Москвы и других регионов.

Теоретические положения и практические рекомендации диссертации могут быть использованы учебном процессе высших учебных заведений, осуществляющих подготовку специалистов в области экономики и управления гостиничной сферой.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертации докладывались диссертантом на международных, всероссийских и межвузовских научно-практических конференциях, проводимых на базе МГУ сервиса в 2004 - 2006гг. и получили положительную оценку. Рекомендации диссертации используются также в учебном процессе Института туризма и гостеприимства (филиал МГУС) при преподавании курса Менеджмент предприятий туризма и гостеприимства, а также в курсовом и дипломном проектировании.

Рекомендации диссертации используются в практической деятельности гостиницы Марко Поло Пресня (г. Москва).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 5 печатных работ общим объемом 5 п.л., отражающих основное содержание диссертации.

Структура диссертационного исследования. Поставленная цель и задачи исследования определили логику построения диссертации, которая состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы диссертации, сформулированы ее цель и задачи, определены объект и предмет исследования, раскрыты научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе диссертации Научно-теоретические основы стратегического менеджмента в гостиничном бизнесе исследованы современные концепции стратегического менеджмента, обоснована классификация корпоративных стратегий в гостиничном бизнесе, показана целесообразность использования методики взаимосвязанных показателей в стратегическом менеджменте.

Во второй главе Сущность и особенности стратегической модели развития на основе использования системы взаимосвязанных показателей рассмотрены методические основы BSC и предложена система показателей эффективности деятельности гостиничных предприятий, использующих систему взаимосвязанных показателей, описаны направления деятельности по планированию внедрения стратегической модели развития гостиничного предприятия на основе системы взаимосвязанных показателей, а также обоснована роль стратегического контролинга в реализации стратегической модели развития гостиничного предприятия.

В третье главе Основные направления деятельности по построению и использованию комплексной стратегической модели развития гостиничного предприятия на основе системы взаимосвязанных показателей описаны направления деятельности по обеспечению эффективного менеджмента при внедрении стратегической модели развития гостиничного предприятия, а также основные этапы деятельности по построению комплексной стратегической модели, исследована система мотивации сотрудников и формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей гостиничного предприятия.

В заключении по диссертации излагаются наиболее важные результаты проведенного исследования и содержатся соответствующие рекомендации.

В приложении представлен справочный, статистический и аналитический материал по отдельным направлениям диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

В начале 1990 г. большинство компаний различных стран начали осуществлять переход от стратегического планирования к стратегическому управлению. Стратегическое управление определяется как комплекс стратегических управленческих решений, характеризующих договременное развитие предприятия и конкретных действий, обеспечивающих его быстрое реагирование на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр направлений социально-экономического развития.

Последние исследования в области стратегического развития свидетельствуют о том, что у 25% компании отсутствовала четкая стратешя развития, что обусловило необходимость проведения их реструктуризации. Таким образом, можно сделать вывод об актуальности темы стратегического управления предприятиями и разработки методики, позволяющей оценить его эффективность.

Результаты анализа особенностей стратегии развития гостиничного бизнеса свидетельствуют о том, что менеджеры в индустрии гостеприимства часто рассматривают систему стратегического управления как отдельную сферу экономики, не имеющую ничего общего с другими видами бизнеса. Однако это не совсем верно. В последние десятилетия были достигнуты существенные сдвиги в области применения теории общего менеджмента в индустрии гостеприимства.

Рассматривая используемые в гостиничном бизнесе корпоративные стратегии, прежде всего, можно выделить стратегии горизонтального расширения, франчайзинга, стратегических альянсов и другие. Эти и другие стратегии представлены в табл. 1.

Методика сбалансированных показателей продожает развиваться и активно внедряться по всему миру, в том числе и в России. На основании проведенного анализа, создания и развития системы сбалансированных показателей можно составить следующую таблицу, отражающую развитие данной системы (табл. 2.)

Сбалансированная система показателей дает возможность руководителям связать стратегию компании с набором взаимосвязанных индикаторов, индивидуально разработанных для различных уровней управления и связанных между собой. Свое название BSC получила в соответствии со своей сутью, так как основывается на комплексном подходе к оценке как материальных, так и нематериальных активов. Применяя данную методику, предприятию удается достичь баланса перспектив, стратегий, связей и баланса показателей по степени влияния на достижение цели и по факторам внешней и внутренней среды.

Основные идеи BSC - компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие планомерное развитие означает создание и реализацию стратегических планов. Основные элементы BSC и их взаимосвязь показаны на рис. 1.

Таблица 1.

Виды корпоративных стратегий, используемых в гостиничном бизнесе (фрагмент классификации)_

№ п/п Вид стратегии Сущность стратегии в гостиничном бизнесе Примеры применения в гостиничном бизнесе

1 Горизонтальное расширение Распространение сферы своих интересов на продукты или услуги, ранее предоставляемые другими предприятиями, от одного их вида (например, организации питания) до нескольких (например, услуги размещения, досуга и т.п.). Впервые ее использовали гостиницы сети лMarriott

2 Географическое расширение Как и в первом случае, рассматриваемое расширение предполагает увеличение зоны охвата, но уже по географическому признаку Одними из первых использовали гостиницы лHoliday Inn

3 Специализация Концентрация на определенном продукте (специализация в этом секторе происходила как в направлении услуг, так и цен). Впервые применена гостиницами лDays Inn

4 Формирование торговой марки Стратегия торговой марки продукта нацелена на точное определение и лузнавание продукта или услуги с точки зрения их уровня и качества, положения, цены и других ключевых параметров, ориентированных на потребителя. Первоначально использовалась в сети лMarriott, лHoliday Inn

5 Франчайзинг Объединение гостиниц происходит путем заключения контракта на управление между владельцем организации и компанией, главным направлением деятельности которой является профессиональное управление гостиницами на данном сегменте рынка. Впервые использовали гостиницы лHoliday Inn, лRadisson .

6 Заключение контракта на управление Заключение контрактов с фирмами, которые специализировались на управлении гостиницами и мотелями, находящимися в собственности банков, страховых компаний, пенсионных фондов, бизнес-компаний или индивидуальных владельцев В числе первых была компания лInterstate Hotels

7 Стратегические альянсы Заключение соглашений об относительно продожительной кооперации двух или более партнеров для достижения коммерческих целей, идущие дальше обычных торговых операций, но не доводящие дело до слияния. Впервые в 1928 г под названием Ведущие отели мира, в него вошли 432 гостиницы в 80 странах мира.

Таблица 2.

Основные этапы создания и развития системы сбалансированных показателей

№ п/п Период Содержание данного периода

1 1990-1992 г.г. Начало исследований KPMG Показатели деятельности организации будущего

2 1992 г. Первая статья Нортона и Каплана в лHarvard Business Review

3 1996 г. Первая книги Нортона и Каплана Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию

4 2000 г. Вторая книга Нортона и Каплана Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей

5 1993-н.вр. Проведение Нортоном и Капланом семинаров по методике BSC. Участие в проектах по внедрению BSC

Стратегия организации

Система управленческого учета и контролинга

Системы сбора к и анализа вй^ информации, система отчетов I о результатах

Определение и

декомпозиция цепей

Инструменты управления

эффективностью работы

персонала

Инфраструкту ра

ответственное ти

Система ключевых контрольных показателей

Рис. 1. Основные элементы системы сбалансированных показателей

Основное назначение системы сбалансированных показателей заключается в усилении стратегии бизнеса, ее формализации, донесении этих задач до каждого сотрудника компании, обеспечении мониторинга и обратной связи с целью отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений.

Исследование методики формирования системы сбалансированных показателей позволяет сделать вывод о том, что СПП является продожением ранее разработанных различными учеными и апробированных на практике методик. Некоторые из этих методик представлены в табл. 3.

Таблица 3.

Управленческие теории и методики, получившие отражение в BSC

Автор Название теории, методики

М. Портер Цепочка создания стоимости

М. Хаммер и Д. Чампи Реинжиниринг бизнес-процессов

Э. Деминг Управление качеством

С. Прахалад Ключевые компетенции

П. Сенте Обучающаяся организация

Можно выделить и другие методики, в частности модель Лоренца Мейсела, пирамиду эффективности, модель ЕР2М. Аналог методологии сбалансированной системы показателей также воплощен во французской разработке панели управления (Talbau de Bocord). В ней используются два рода показателей: целевые и функциональные. Первые отражают стратегические цели компании, а вторые являются движущими факторами для их достижения. При этом определяется минимальный набор ключевых функциональных показателей, оказывающих основное влияние на достижение целевых. Данный набор дожен корректироваться постоянно, его состав его может меняться в зависимости от выбранной стратегии. Отличие французской системы от Balanced Scorecard состоит в менее структурированном подходе и увязке финансовых и нефинансовых показателей.

В целом можно отметить, что внедрение подходов, подобных Balanced Scorecard и Talbau de Bocord, направлено, прежде всего, на построение многоаспектной управленческой системы, включающей в себя:

Х перевод перспективных планов и стратегии в форму конкретных показателей оперативного управления;

Х повышение эффективности принятия управленческих решений;

Х связь стратегии с системой бюджетирования;

Х оценку деятельности подразделений в рамках достижения стратегических целей компании;

Х создание эффективной системы мотивации.

Таким образом, BSC дает высшему руководству компании совершенно новый инструмент управления, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Сущность системы сбалансированных показателей состоит в том, что Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей,

определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес - процессов, обучения и роста.

Таким образом, главное различие между традиционной системой стратегического планирования и Balanced Scorecard состоит в том что если обычно система планирования строилась по цепочке Стратегия - Бюджет -Планирование и Принятие решений - Оценка и корректировка, то Balanced Scorecard строится по принципу Стратегия - Balanced Scorecard с дальнейшим влиянием стратегии на четыре вышеуказанные важнейшие перспективы (финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и рост).

Базовая установка концепции сбалансированных показателей состоит в том, что традиционные финансово-экономические показатели являются недостаточными для определения стратегического успеха компании и обеспечения обратной связи. Для решения этих задач необходимо иметь более сбалансированный набор показателей деятельности компании в различных плоскостях, позволяющий контролировать факторы, влияющие на эти показатели, а не просто отслеживать результаты. Для успешного мониторинга прогресса в достижении стратегических целей не следует все внимание заострять на оценке прошлой деятельности. Необходимо рассматривать те показатели, которые будут влиять на результаты компании в будущем.

К показателям, используемым в BSC, предъявляются следующие требования:

Х показатели дожны быть измеримыми;

Х показатели дожны иметь возможность агрегирования и деагрегирования;

Х система показателей дожна обеспечивать комплексную характеристику всех аспектов и объектов;

Х система показателей дожна быть гибкой, адаптивной, способной отражать изменения в состоянии объекта;

Х система показателей дожна содержать указания на конкретных испонителей;

Х показатели дожны ориентировать на рост продуктивности, результативности и эффективности;

Х число показателей дожно быть ограниченным.

Определение перечня показателей, разработка методики их расчета и другие вопросы обусловливают необходимость решения многих проблем. Так, сетевые российские гостиницы, работающие по франчайзингу, такие, как, Холидей Инн, Мариотт, Хаятг и другие при составлении отчетности стакиваются с рядом следующих серьезных проблем:

Х разрозненность информационной инфраструктуры;

Х различная периодичность предоставления информации;

Х использование разных методик расчета одноименных показателей;

Х избыточность информации в отчетах, не позволяющая концентрировать внимание руководства на самых важных факторах, оказывающих наибольшее влияние;

Х различия между отечественными и ведущими зарубежными компаниями в методиках расчета аналогичных показателей и сроках публикации отчетности;

Х невозможность подготовить информацию требуемой точности ко времени принятия решения;

Х эффект от использования информации не покрывает стоимость ее подготовки.

Нерешенность этих проблем ведет к принятию руководством неэффективных решений, поэтому внедрение более совершенного механизма управленческой отчетности является актуальным для многих отечественных компаний.

Рассмотрим более конкретно, какие показатели могут быть использованы при построении системы BSC крупной гостиницы (более 500 номеров), ориентированной на деловой туризм, например, гостиницы Космос (табл. 4.).

Для оптимизации деятельности по внедрению системы сбалансированных показателей могут быть использованы международно-признанные функциональные стандарты для BSC-приложений. Особенно актуально их использование для гостиниц, работающих по франчайзинговому договору с мировыми сетями.

Как отмечается в диссертации, находясь на пересечении учета, информационного обеспечения, контроля и координации, контролинг занимает особое место в управлении предприятием. Он связывает воедино все эти функции, интегрирует и координирует их, причем не подменяет собой управление предприятием, а лишь переводит его на качественно новый уровень. Контролинг является своеобразным механизмом саморегулирования на предприятии, обеспечивающим обратную связь в контуре управления.

Стратегический контролинг дожен давать ответ на вопрос, каким путем в последующие годы для организации будут создаваться источники ресурсов (денежных, человеческих и т.д.). Центральный вопрос при этом следующий: как дожен развиваться финансовый комплекс предприятия и какие финансовые источники доступны.

При формировании системы сбалансированных показателей задачи контролинга дожны соответствовать задачам BSC, и эти системы дожны быть интегрированы друг с другом. В диссертации рекомендована следующая форма представления связи задач системы сбалансированных показателей и контролинга (на примере финансовой перспективы и финансового контролинга гостиницы Космос) (табл. 4.).

Таблица 4.

Основные показатели системы BSC для гостиницы Космос_

Перспективы Стратегические цели Показатели

Финансы (как стратегия будет влиять на финансы гостиницы) Устойчивое развитие за счет роста среднегодовой загрузки номерного фонда и увеличения доходов по всем направлениям деятельности гостиницы Средние поступления на действующий номер (Revenue per Available Room - RevPAR), средние расценки за номер (Average Room Rate), доходность номерного фонда. (Rooms Yield), реализованная доходность номера (Actual Rooms Yield), средняя сумма посещения (Average Check Price), стоимость реализованной продукции (Food Cost Persentage), доля расходов на оплату труда(ЬаЬог Cost Percentage), платежеспособность и финансовая устойчивость (Solvency Ratio, Debt-Equity Ratio, Number of Times Interest Earned, Fixed Charge Coverage Ratio, etc.), рентабельность (Profit Margin Ratio, Return on Owner's Equity Ratio, Return on Assets Ratio, Return on Fixed Assets Ratio, etc.)

Клиенты (как позиционируется предприятие на целевых рынках) Ориентация на деловой туризм и групповой иностранный (въездной) туризм, поддержание благоприятного имиджа гостиницы Ассортимент услуг; классность гостиницы; доля рынка; степень узнаваемости гостиницы; количество турфирм, с которыми заключены договора на размещение; количество трешшговых и др. компаний, с которыми заключены договоры на проведение семинаров и т.п., процент постоянных клиентов, уровень возврата заказов, индекс удовлетворенности клиентов, количество жалоб клиентов среднее время на обслуживание одного клиента (по подразделениям)

Внутрихозяйственные процессы (какие процессы являются стратегически важными) Оптимизация основных и обслуживающих бизнес-процессов компании, повышение внимания к видам деятельности, наиболее важным для создания потребительской ценности Себестоимость единицы услуг, производительность труда, административные расходы, затраты на маркетинг, рекламный бюджет, процент вакансий, степень автоматизации бизнес-процессов.

Обучение и рост (как развиваются сотрудники и поощряется профессиональный рост) Переобучение персонала, повышение квалификации, повышение удовлетворенности сотрудников Среднее по гостинице соотношение руководящих кадров и подчиненных; доля сотрудников с высшим специальным уровнем образования, коэффициент текучести кадров; время на обучение и повышение квалификации одного сотрудника, количество человек, повысивших квалификацию, коэффициент обновления кадров

Таблица 5.

Фрагмент сбалансированной системы показатели, интегрированной с системой контролинга для гостиницы

Космос на 2006 г.

(на примере финансовой перспективы)

№ п/п Показатели Код подразде ления Периодичность расчетов Ед. изм. Тип индикатора Значение показателя Комментарий

отчет1 ггмп тах план факт откл.

1.1. Среднегодовая загрузка 00304 ежемесячно % колич. 73,78 72 82 78

1.2. Прирост доходов 00506 ежемесячно % колич. 64 60 70 65 Изменения конъюнктуры рынка за счет ввода новых гостиниц не позволяют планировать столь же высокого прироста доходов, особенно по турфирмам, как в 2005 г.

1.2.1. Прирост доходов от реализации услуг гостиницы турфирмам 00504 ежемесячно % колич. 91 80 90 85

1.2.2. Прирост доходов от обслуживания корпоративных клиентов 00503 ежемесячно % колич. 23 20 30 25

1.2.3. Прирост доходов по договорам 00505 ежемесячно % . колич. 84 75 93 88

' По материалам сайта ГАО Москва

При составлении данной таблицы использовались следующие принципы:

Х Номер показателя определяется следующим образом: первая цифра - номер перспективы, т.е. 1 - финансы, 2 - клиенты, 3- процессы, 4-персонал, а вторая цифра - номер показателя в перечне показателей данной перспективы. Если используются показатели, детализирующие исходный показатель, то появляется третья цифра - номер показателя в рамках подгруппы, как, например, показатели 1.2.1. прирост доходов от реализации услуг гостиницы турфирмам, 1.2.2. прирост доходов от обслуживания корпоративных клиентов, 1.2.3. прирост доходов по договорам.

Х Каждому подразделению присваивается код, обозначаемый третьей цифрой кода, а пятой и шестой цифрами обозначается конкретный сотрудник данного подразделения. Например, 005 - отдел маркетинга и продаж, а 00504 - маркетолог, работающий по договорам с турфирмами.

Х Периодичность расчетов может быть различной - ежедневной, декадной и т.п., но для целей представления итогового отчета целесообразно составлять данную таблицу ежемесячно.

Х Тип индикатора бывает двух видов - количественный и качественный, последний определяется в результате получения оценок о качестве обслуживания, уровне удовлетворенности клиентов и сотрудников и т.п. на основе анкетирования и/или опроса.

Х В качестве базы сравнения, как это принято в системе контролинга, могут использоваться не только отчетные данные, но и средние данные по отрасли, конкретному региону, по ближайшим конкурентам и т.п.

Х Поскольку данная таблица обычно разрабатывается с использованием, как минимум, программы Excel, как максимум, формируется допонительное приложение в специализированные гостиничные программы, такие, как Фиделио, Либика и другие, или применяются программы автоматизации BSC, то при определении отклонения обычно используется функция условного форматирования. В результате значения отклонений, находящиеся в установленном диапазоне от минимума до максимума, могут быть отмечены жетым цветом, выходящие за диапазон как в одну, так и другую сторону - красным, а в случае совпадения фактического значения с запланированным - зеленым. Такое представление информации наглядно и позволяет оперативно оценить полученные результаты.

Х Комментарии в таблице могут быть различными. В данном случае представлена таблица на планируемый период и даны комментарии относительно определения значения показателей. При запонении таблицы по итогам года комментарии могут касаться причин отклонения фактических данных от запланированных.

Таким образом, проведенный анализ показывает связь системы контролинга с системой сбалансированных показателей и его значение в системе стратегического менеджмента гостиницы в целом.

Внедрение системы сбалансированных показателей представляет собой циклическую последовательность определенных действий, которые начинаются с формализации стратегии, затем составляется дерево стратегических целей, которое далее трансформируется в карту целей верхнего уровня, при этом каждая цель обретает показатели. В BSC цели разворачиваются каскадом (цели первого уровня являются аналитической суммой целей второго, более нижнего). В итоге деятельность предприятия предстает в виде причинно-следственной связи между множеством целей, подцелей и их индикаторами.

Как и в любом другом проекте, тщательная подготовка является основой успешного внедрения и реализации системы сбалансированных показателей. Назовем комплекс этих действий самодиагностикой степени готовности к внедрению системы сбалансированных показателей. Еще до того, как руководство решит обратиться за помощью к консультантам, оно дожно определить диапазон проекта и уровень ожиданий.

После проведения самодиагностики руководство гостиницы может принять решение о том, каким образом система взаимосвязанных показателей будет разрабатываться. В случае совместной работы персонала гостиницы с консультантами эта деятельность начинается с оценки степени готовности гостиницы к внедрению системы сбалансированных показателей с привлечением консультантов.

Процесс начинается с предварительной оценки факторов внешней среды. Затем изучаются существующие в гостинице документы по стратегии и проводятся собеседования с ведущими специалистами и менеджерами. Одновременно рекомендуется проводить опрос сотрудников гостиницы, выявляющий взгляд снизу на руководство, степень ориентированности на стратегию и корпоративную культуру. Часто для этого используются Интернет-опросы, которые не только быстры, но и дают гораздо более объективный результат. На этом же этапе проводится финансовый анализ деятельности гостиницы. Использование компьютерных программ позволяет получить результаты финансового анализа с различной степенью детализации. Например, экспересс-анализ по 10-15 показателям проводится за три последних года, а расширенный анализ (от 50 до 100 показателей) за последний год. Источники получения информации для первичного анализа могут быть как внешние, так и внутренние (табл. 6.).

После сбора и обработки первичная информация ранжируется по системе Balanced Scorecard. Может использоваться матрица SWOT-анализа, являющаяся основанием для составления первого варианта схемы стратегии, что является основой однодневной рабочей сессии с командой сотрудников. Эта рабочая сессия разрабатывается для достижения практического соответствия стратегии, выявления стратегических вопросов и возможностей, стоящих перед гостиницей. Анализ и схема стратегии

помогают вовлечь сотрудников в живую дискуссию о вопросах и возможностях и отражают их концепцию стратегии, указывая на пробелы, соответствия или несоответствия.

Таблица 6.

Источники информации, используемые для проведения анализа готовности предприятия к внедрению системы сбалансированных

показателей

№ п/п Направление анализ Источники информации

1 Анализ конъюнктуры рынка гостиничных услуг в стране и конкретном регионе Данные информационных агентств Reuter, АК&М, Интерфакс, РосБизнесКонсатинг, в том числе отраслевые обзоры. Материалы специализированных сайтов: www.mos.ru, www. hotelex.ru, www.gaomoskva ru, www.hospitality.ru, www.ratanews.ru,www.turizm.ru, www.moshotel.ru,www.g2p.ru

2 Анализ перспектив изменения рыка гостиничных услуг вследствие влияния различных факторов (политики государства е целом и правительства конкретного региона, влияние глобализации и т.д.).

3 Прогноз появления потенциальных и действия уже существующих конкурентов.

4 Анализ потребительского спроса и тенденции его изменения

5 Анализ наличия и качества стратегии у гостиницы. Внутренние документы предприятия (Положение о стратегии предприятия или другие аналогичные документы)

6 Маркетинговый и финансовый анализ гостиницы Отчет о маркетинговых показателях (отчет отдела маркетинга и продаж) Формы бухгатерской отчетности (форма № 1, № 2, № 5 и другие формы бухгатерской и статистической отчетности

7 Проведение опроса руководства и сотрудников гостиницы. Опросные листы, анкеты, разработанные специалистами консатинговых компаний.

Последующая реализация стратегии, ее мониторинг и оценка эффективности на основе системы взаимосвязанных показателей может значительно отличаться в разных гостиницах, также различными будут и сроки, необходимые для реализации каждого этапа. В общем виде этот агоритм действий представлен в табл. 7.

Таблица 7.

Общая последовательность действий при проведении оценки степени готовности гостиничного предприятия к __внедрению системы сбалансированных показателей__

№ и/ п Название этапа Перечень действия Распределение работ Продож ительност ьработ

1 Определение текущего состояния бизнеса Анализ коньюшсгуры рынка гостиничяых услуг в стране и конкретном регионе; анализ перспектив изменения рыка гостиничных услуг вследствие влияния различных факторов (политики государства в целом и правительства конкретного региона, влияние глобализации и т.д.); прогноз появления потенциальных и действия уже существующих конкурентов; анализ потребительского спроса и тенденции его изменения; анализ наличия и качества стратегии у гостиницы; финансовый анализ гостиницы; проведение опроса руководства и сотрудников гостиницы Сотрудники консатинговой компании разрабатывают формы сбора информации, ответственные испонители гостиницы запоняют формы, сотрудники участвуют в опросах, полученная информация анализируется консультантами От одной недели до месяца

2 Построение схемы преобразования Выбор и всестороннее описание стратегии гостиницы, разработка показателей системы; выявление причинно-следственных связей; разработка иерархии карт показателей; установление связи с оплатой; подготовка инфраструктуры информационных технологий; получение и использование обратной связи. В результате совместных работ консультантов и сотрудников стратегия разбивается на конкретные стратегические инициативы, в рамках которых выделены задачи для отдельных структурных подразделений. В среднем от одного до шести месяцев

3 Разработка плана действий по реализации преобразований и его реализация Описание последовательности действий, определение ответственных испонителей, разработка специализированных программ или адаптация существующих, в крайнем случае - использование стандартных программ Access, Excel или Power Point Возможны различные варианты, многие компании внедрили BSC самостоятельно, те же, кто прибегал к помощи внешних консультантов, либо испытывали недостаток собственных ресурсов, либо им требовались внешние тренинги для внедрения сбалансированной системы показателей На разработку плана -от 1 до 6 мес.

4 Оценка эффективности внедрения системы BSC и ее корректировки Мониторинг внедрения системы BSC, выявление отклонений с использованием системы контролинга, периодическая корректировка системы показателей, причинно-следственных связей и других переменных системы Обычно выпоняется силами сотрудников предприятия. В случае выявления критических отклонений и затруднений с их устранением используется помощь консультантов Обычно раз в погода, год

Использование сбалансированной системы показателей обеспечивает причинно-следственную связь между различными явлениями и показателями.

Согласно концепции BSC причинно-следственные связи могут быть между: стратегическими целями; показателями деятельности; стратегическими целями и показателями; стратегическими целями и мероприятиями; мероприятиями и организационными элементами; мероприятиями и процессами их выпонения.

В качестве примера причинно-следственной связи в составе целей в разрезе установленных проекций можно привести следующий пример по гостиничному предприятию (рис. 2.).

Рис. 2. Причинно-следственные связи в составе целей гостиничного предприятия

Обеспечение причинно-следственных связей происходит на основе цепочки ценности (методика М. Портера), поскольку деятельность любого гостиничного предприятия дожна рассматриваться как часть общей цепочки видов экономической деятельности, создающей ценность. Очевидно, для каждой гостиницы общая цепочка ценностей уникальна.

Разработчики методики сбалансированных показателей Каплан и Нортон определили пять ключевых принципов построения сбалансированной системы показателей:

Х осуществление руководства изменениями топ-менеджментом;

Х превращение стратегии в непрерывный процесс;

Х вовлечение каждого сотрудника в реализацию стратегии через ежедневные функциональные обязанности;

Х реорганизация организации для реализации стратегии;

Х доведение стратегии до каждого члена команды

Как следует из этих принципов, большая их часть касается человеческого фактора. Следовательно, основным условием успешности внедрения системы сбалансированных показателей является вовлечение всего персонала в преобразования, наличие их мотивации на достижение результата, инициирование и поддержка всех преобразований руководством предприятия.

Перспектива использования BSC HR-практиками (специалистами в области управления человеческими ресурсами) заключается в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия HR с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели.

В практике управления персоналом встречаются различные модели, например, можно привести модель HR BSC, содержащую в отличие от классической модели BSC пять основных перспектив: обучение и развитие, удовлетворенность сотрудников, внутренние процессы, результаты работы, удовлетворенность клиентов/инвесторов. Связующим звеном между пятью перспективами в HR BSC служит причинно-следственная связь (табл. 8.).

Таблица 8.

Модель HR BSC_

Перспективы HRBSC задачи

Обучение и развитие Компетенции и навыки, которые необходимо приобретать, развивать и поддерживать, которые...

Удовлетворенность сотрудников Позволят нам разработать модель организационной культуры, которая будет мотивировать на...

Внутренние процессы Создание новых продуктов и услуг, которые...

Результаты работы Увеличат стоимость...

Удовлетворенность клиентов/инвесторов В глазах наших потребителей и инвесторов

Перспективу обучения и развития, являющуюся ключевой компетенцией HR, можно рассматривать как составляющую отдельного направления стратегии компании. Поэтому задачи, поставленные для четырех других перспектив, определяются исходя из тех навыков и компетенций, которыми обладают наши сотрудники.

Анализ показывает, что BSC позволяет HR практикам:

Х устранить разрыв между разработкой стратегии и ее реализацией;

Х оперативно реагировать на изменения окружающей среды;

Х оценить существующую стратегию

Важным этапом разработки техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей конкретного гостиничного предприятия является определение значимых компетенций

сотрудников как входящих в проектную команду, так и всех остальных сотрудников гостиницы.

Обычно под компетенциями понимается комплекс сформированных в процессе образования или в результате накопленного практического опыта возможностей эффективного поведения в определенных жизненных ситуациях и в профессиональной деятельности. В диссертации это понятие рассматривается несколько шире - как совокупность индивидуально-личностных характеристик, знаний, умений, навыков, моделей поведения сотрудника, его ценностей и мотиваторов.

Обычно выделяются следующие группы компетенций: исходные компетенции, т.е. компетенции, которыми обладает сотрудник на данный момент; компетенции, которые необходимы любому сотруднику гостиницы для успешной карьеры и соответствия корпоративным ценностям и нормам; компетенции, необходимые для успешного выпонения функций, соответствующих различным дожностям в конкретной гостинице.

Правильное определение профиля значимых компетенций - основа планирования карьеры сотрудника и его развития. Это один из важнейших вопросов стратегического планирования и развития гостиницы на много лет.

Например, руководство гостиницы Ritz-Carlton Osaka придерживается принципа развития и продвижения кадров внутри организации, что объясняется, прежде всего, особенностями японского менеджмента, поэтому на руководящие дожности редко приглашаются сторонние специалисты, а при оценке кандидатов на рядовые позиции всегда просчитывается потенциал развития человека, причем в отношении как многофункциональности, так и возможности горизонтальной и вертикальной ротации. Это означает, что при прочих равных условиях, необходимых для выпонения текущей работы, преимущество всегда получает кандидат, имеющий личностные характеристики, обязательные для эффективного руководителя.

Другой важный момент компетентностного подхода состоит в том, что на определенном этапе своего развития гостиница испытывает потребность в людях разных типов. Если принять в качестве основы классификацию, разработанную в Бостонской портфельной матрице (матрица BKG), то на этапе звезды когда бизнес активно растет, развивается, расширяется требует постоянных вложений и новых подходов, нужны люди креативные, инициативные, умеющие быстро принимать нестандартные решения. Именно такие требования предъявлялись к сотрудникам менеджерами управляющей компании Моспромстрой Отель Менеджмент, когда она готовилась к открытию двух гостиниц гостиничной цепи Holiday Inn - гостиниц Холидей Инн Лесная и Холидей Инн Сущевский.

На этапе дойной коровы, когда бизнес стабилен, хорошо структурирован и нуждается, в первую очередь, в поддержании и системном подходе, требуются люди стабильные, хорошо организованные, склонные к соблюдению процедур, а не к их изменению.

Рассмотрим в качестве примера следующий подход к составлению таблицы компетенций начальника отдела гостиничного предприятия (табл.

Таблица 9.

Исходные данные для определения ключевых компетенций руководителя отдела маркетинга и продаж гостиницы Марко Поло Пресня

№ п/п Исходные данные Компетенции

1 Принципы работы гостиницы Честность и лояльность, в том числе честность по отношению к клиентам. Демократичный стиль управления. Отношение к людям как к основной ценности

2 Установка гостиницы на рост и развитие сотрудника, а также большой объем информации Высокая степень обучаемости, присутствие таких мотиваторов, как профессиональный рост, интерес, развитие и т.п.

3 Необходимость выпонения большого объема работы в условиях общения со сложными клиентами. Необходимость публичных презентаций перед большими аудиториями Стрессоустойчивостъ, ораторские способности

4 Возможность возникновения сложных, нестандартных ситуаций, требующих быстрого принятия решений Креативность и умение быстро находить выход из сложных ситуаций. Ситуационный подход

5 Установка гостиницы на формирование позитивного имиджа и догосрочные отношения с партнерами Умение располагать к себе и устанавливать догосрочные отношения с клиентами

8 Большой объем информации и коммуникаций на иностранном языке Хорошее знание английского языка и умение решения проблем с другими языками

9 Политика гостиницы в отношении развития персонала Мотивация на рост и развитие

10 Тип корпоративной культуры Присутствие таких мотиваторов, как колектив, команда, атмосфере

Другим важным направлением формирования мотивационных установок сотрудников гостиничного предприятия при внедрении системы сбалансированных показателей является разработка и совершенствование компенсационного (социального) пакета.

Таким образом, как следует из диссертационного исследования, при внедрении и использовании системы взаимосвязанных показателей в гостиничном бизнесе необходима реализация комплекса мер, которые схематично представлены в виде схемы на рис. 3,

Основные направления деятельности гостиничного предприятия по формированию мотивационных установок персонала на основе системы сбалансированных показателей

Оценка степени готовности сотрудников гостиницы и особенно руководящих кадров к внедрению системы BSC

Определение ключевых компетенций сотрудников гостиницы и, прежде всего, группы внедрения

Проведение обучения членов группы внедрения в консатинговых компаниях, а затем собственными силами или по договору с консатинговой компанией - остальных сотрудников гостиницы

Разработка мотивационных программ для сотрудников гостиницы в соответствии со стратегическими целями организации

Определение компенсационного пакета и его совершенствование в зависимости от изменения конъюнктуры рынка и внутренних факторов

Рис. 3. Основные направления деятельности гостиничного предприятия по формированию мотивационных установок персонала на основе системы сбалансированных показателей

В заключении по диссертации обобщены основные результаты проведенного исследования и сформулированы выводы и рекомендации по обоснованию комплекса методических и научно-практических рекомендаций по формированию и использованию стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей .

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах соискателя:

1. Стасюк. Б.О. Стратегии развития гостиничных предприятий г. Москвы. Сборник научных статей Проблемы развития социальной сферы. М.МГУС, 2004-0,2 п.л.

2. Стасюк Б.О. Сущность и особенности стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе использования системы взаимосвязанных показателей. М. МГУС, 2005 - 4 п.л.

3. Стасюк Б.О. Методические основы разработки сбалансированной системы показателей (BSC). Сборник научных статей Актуальные проблемы современной российской экономики трансформационного периода Часть 1. М. МГУС, 2005 - 0,3 п.л.

4. Стасюк Б.О., Использование сбалансированной системы показателей (BSC) в оценке эффективности маркетинговой деятельности вуза, занимающегося подготовкой специалистов для предприятий туризма и гостиничного бизнеса. Сборник материалов Международной научно-пракгической конференции Туризм: подготовка кадров, проблемы и перспективы развития. М. Прометей 2006 - 0,3 п.л.

5. Стасюк Б.О. Использование сбалансированной системы показателей в управлении гостиничными сетями. Теоретические и прикладные проблемы сервиса, 2006 № 4 - 0,2 п.л.

СТАСЮК БОРИС ОЛЕГОВИЧ

ФОРМИРОВАНИЕ И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ МОДЕЛИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЧНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ ВЗАИМОСВЯЗАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ (НА ПРИМЕРЕ Г. МОСКВЫ)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Отпечатано с оригинал-макета автора

Лицензия ИД № 04205 от 06.03.2001г.

Сдано в производство 11.12.2006г. Тираж 100 экз.

Объем 1,2 п.л. Формат 60х 84/16 Изд. № 402 Заказ № 402

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования Московский государственный университет сервиса (ГОУВПО МГУ С) 141221 Московская область, Пушкинский район, пос. Черкизово, ул. Главная, 99

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Стасюк, Борис Олегович

ВВЕДЕНИЕ.

Глава 1. Научно-теоретические основы стратегического менеджмента в гостиничном бизнесе.

1.1. Современные концепции стратегического менеджмента.

1.2. Классификация корпоративных стратегий в гостиничном бизнесе.

1.3. Использование системы взаимосвязанных показателей в стратегическом менеджменте.

Глава 2. Сущность и особенности стратегической модели развития на основе использования системы взаимосвязанных показателей.

2.1. Проекции и система показателей эффективности деятельности организации, использующей систему взаимосвязанных показателей.

2.2. Планирование внедрения стратегической модели развития гостиничного предприятия на основе системы взаимосвязанных показателей.

2.3. Роль стратегического контролинга в реализации стратегической модели развития гостиничного предприятия.

Глава 3. Основные направления деятельности по построению и использованию комплексной стратегической модели развития гостиничного предприятия на основе системы взаимосвязанных показателей.

3.1. Обеспечение эффективного менеджмента при внедрении стратегической модели развития гостиничного предприятия.

3.2. Основные этапы деятельности по построению комплексной стратегической модели развития гостиничного предприятия.

3.3. Программирование деятельности и техники формирования мотивационных установок персонала на достижение стратегических целей гостиничного предприятия.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование и использование стратегической модели развития гостиничных предприятий на основе системы взаимосвязанных показателей"

Актуальность темы диссертационного исследования. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является стратегический менеджмент, позволяющий обеспечить конкурентоспособность товаров и услуг в догосрочной перспективе.

Особое значение стратегического менеджмента обусловлено влиянием ряда объективных факторов, таких, как ускорение изменений в макросреде, глобализация бизнеса, усиление конкурентной борьбы, развитие информационных систем, изменение роли человеческих ресурсов, появление новых возможностей ведения бизнеса, широкая доступность современных технологий, появление новых запросов и изменение позиции потребителей. В связи с этим стало очевидно, что ранее используемые методики и технологии престали быть эффективными, и поэтому проблема совершенствования системы стратегического менеджмента на основе использования новых технологий и механизмов в последнее время приобрела особую актуальность.

Принципы и методы стратегического менеджмента получают все большее распространение в индустрии гостеприимства, являющейся составной частью сферы услуг, которая, в свою очередь, представляет собой один из важнейших и динамично развивающихся секторов экономики. Среди отраслей сферы услуг в настоящее время все большую значимость приобретает туризм и гостиничный бизнес, который играет роль катализатора развития всего народного хозяйства. Индустрии гостеприимства уделяется особое внимание как на международном, так и на национальном и региональном уровне.

В индустрии гостеприимства уже накоплен определенный опыт применения стратегических систем управленческого учета, одной из которых является концепция Balanced Scorecard (сбалансированная система показателей или система взаимосвязанных показателей, (BSC)). Сбалансированная система показателей изначально была задумана с целью совершенствования множественности показателей финансовой и нефинансовой эффективности стратегических решений. В настоящее время эта система используется для обеспечения функций сбора, систематизации и анализа информации, необходимой для принятия стратегических управленческих решений, а также осуществления мониторинга предпринимаемых стратегических инициатив. Применение BSC позволяет выявить возможности улучшения уже существующих бизнес-процессов, связать стратегические цели компании с повседневной работой ее сотрудников, оценить деятельность компании на основе выбранных показателей.

Бурное развитие гостиничного комплекса столицы и других регионов, формирование управляющих компаний, а также использование опыта мировых гостиничных цепей - все это обусловливает необходимость новых, эффективных подходов к стратегическому управлению гостиничным бизнесом, одним из которых является методика сбалансированных показателей.

Степень научной разработанности темы. Несмотря на достаточно большое число исследований, посвященных проблемам стратегического управления, их научную разработанность в целом ещё нельзя признать исчерпывающей. Кроме того, развитие рыночных отношений, ускорение темпов научно - технического прогресса постоянно выдвигает новые проблемы, требующие научного исследования. Новым аспектом является учет специфики развития предприятий гостиничного хозяйства как социально ориентированных организаций в рыночных условиях. В отечественной практике стратегический подход к управлению предприятиями гостиничного хозяйства пока используется ограниченно.

Главной причиной такого положения является недостаточная теоретическая, методическая и практическая разработанность для условий рыночной экономики таких важных аспектов стратегического управления, как построение модели формирования стратегии развития гостиничных комплексов, экономическая диагностика внешней и внутренней среды их функционирования, методические подходы к выбору и обоснованию стратегических альтернатив. Необходима разработка комплекса стратегических мероприятий и оценка их эффективности, в том числе на основе системы взаимосвязанных показателей.

В диссертационном исследовании были использованы труды таких зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, как К. Адаме, Р. Аккофф, И. Ансофф, П. Друкер, К. Кросс, Р. Ланч, К. Макнейр, JI. Мейсел, Г. Минцберг, М. Портер, К. Прахалад, П. Роберте, Г. Хэмел, а также работы российских ученых Виханского О.С., Зуба А.Т., Родионовой В.Н., Фатхутдинова Р.А. и специалистов в области стратегического менеджмента в гостиничном бизнесе - Квартальнова В.А., Лесника А.Л., Чудновского А.Д. и других.