Бюджетирование как инструмент финансового управления на кризисных предприятиях реального сектора

Клыков, Сергей Евгеньевич

Темы диссертаций по экономике » Финансы, денежное обращение и кредит

Бюджетирование как инструмент финансового управления на кризисных предприятиях реального сектора тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень	кандидат экономических наук
Автор	Клыков, Сергей Евгеньевич
Место защиты	Краснодар
Год	2005
Шифр ВАК РФ	08.00.10

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Бюджетирование как инструмент финансового управления на кризисных предприятиях реального сектора"

На правахру копией

Клыков Сергей Евгеньевич

БЮДЖЕТИРОВАНИЕ КАК ИНСТРУМЕНТ ФИНАНСОВОГО УПРАВЛЕНИЯ НА КРИЗИСНЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ РЕАЛЬНОГО СЕКТОРА

Специальность 08.00.10 - финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Краснодар 2005

Работа выпонена на кафедре финансов Института экономики, права и гуманитарных специальностей (г.Краснодар)

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Ермоленко Александр Александрович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Позднякова Тамара Алексеевна

кандидат экономических наук, доцент Хашева Зарема Муратовна

Ведущая организация: Кубанский государственный технологический

университет

Защита состоится ноября 2005 г. в У4 часов на заседании

диссертационного совета КМ 521.017.01 при Институте экономики, права и гуманитарных специальностей по адресу: 350018 г.Краснодар, ул.Сормовская, 12/6, ауд.206.

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке Института экономики, права и гуманитарных специальностей.

Автореферат разослан октября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, доктор экономических наук профессор

С.И.Берлин

00 с ^

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Профессивное развитие экономики России напрямую связано с ростом эффективности деятельности реального сектора экономики. Антикризисное управление на предприятии дожно быть направлено на предвидение кризисов, их своевременное разрешение, использование предкризисных ситуаций в целях перестройки существующих бизнес-процессов, корректировки стратегических и тактических задач. Природа большинства кризисов хозяйствующих суб-ьектов формируется в сфере финансово-экономических отношений. Сложное финансовое состояние большинства российских предприятий, низкий уровень технической оснащенности лишь обостряет проблемы управления финансами

Одним из наиболее эффективных инструментов финансового управления является бюджетирование. Его внедрение на российских предприятиях уже давно не является догосрочной задачей для менеджмента компаний. Необходимость и эффективность данной системы финансового планирования осознана и требует лишь отлично проработанной методики постановки и внедрения на основе имеющегося опыта. К сожалению, этот опыт пока у российских предприятий довольно часто неудачен. Эффективное внедрение бюджетирования в современных условиях требует научно-обоснованных и практически значимых разработок в области его методологии и организации.

Несмотря на объективную связь бюджетирования и антикризисно!о финансового управления данная проблематика недостаточно изучена. В то же время в системе мер антикризисного управления именно бюджетирование может и дожно сыграть свою ключевую роль в финансовом оздоровлении компанйи. Именно на кризисном предприятии применение принципов бюджетирования может оказать особенно сильный, синергетический эффект в комплексе с последовательным использованием всех мер антикризисного управления. Научно обоснованный подход к бюджетированию как инструменту антикризисного управления способен оказать позитивное влияние на

недопущение либо преодоление отдельных локальных н системных кризисов.

Антикризисное управление на предприятии дожно предполагать обязательный учет стратегии развития бизнеса. Программа выхода из кризиса, ограниченная только оперативными мероприятиями, может иметь краткосрочный эффект. Выход из кризиса возможен только при разработке и претворении в жизнь поноценной антикризисной программы, учитывающей и ориентированной на догосрочный результат. Соответственно бюджетирование дожно учитывать стратегические факторы развития компании.

Выявление взаимосвязей и технологий применения инструментов бюджетирования, антикризисного управления и стратегического планирования является актуальной задачей для научного исследования, нуждается в серьёзном и комплексном анализе, требует научного обоснования теоретических и практических подходов к формированию эффективной системы управления экономическим субъектом.

Степень разработанности проблемы. Проблемы бюджетирования только начинают разрабатываться в российской экономической литературе. Распространенным является ограниченный подход к пониманию бюджетирования как сметного планирования и/или локального инструмента управления финансовыми ресурсами.

Проблемы составления смет и формирования бюджетов рассмотрены в трудах западных исследователей в области управленческого учёта, контролинга и непосредственно бюджетирования А.Хопвуда, С.Токинза, И.Фишера, К.Друри, В.Феррара, А.Апчерч, М.Пендлебёри, Р.Каплан, Дж.К.Шим, Дж.Г.Сигел, А.Дайле, Э.Майер, Д.Хоуп, Р.Фрейзер и др.

Отечественные исследователи изучают процесс бюджетирования, основываясь на зарубежном опыте с учётом российской специфики и научных исследований в области финансового планирования и управленческого учёта. Особый вклад в развитие идей бюджетирования внесли Л.Гомберг, А.Рудановский. В отечественной литературе отдельные теоретические и практические аспекты бюджетирования представлены в работах И.Бланка, А.Шеремета, Р.Сайфулина, В.Хрупкого, Т.Сизовой, В.Гамаюнова,

О.Дронченко, Н.Данилочкиной, К.Щиборща, В.Бочарова, А.Карпова, О.Воковой, Е.Добровольского и др. Большинство работ носят инструментально-методический характер.

Значительный вклад в продвижение бюджетирования, его адаптацию к реальным условиям предпринимательской деятельности, оказывают публикации в ведущих российских финансово-экономических журналах, прежде всего Финансовый директор, Финансовый менеджмент, Экономический анализ и др. Однако, данные исследования носят, как правило, сугубо практический характер или не обладают характером новизны.

В экономической литературе бюджетирование не рассматривается в тесной взаимосвязи с антикризисным управлением. Различным аспектам кризисных состояний и основам антикризисного управления посвящены труды В.Кошкина, С.Беляева, В.Витрянского, А.Грязновой, Э.Уткина, А.Градова, Э.Минаева, В.Панагушина, О.Виханского, А.Апатова, В.Баринова и др. Тем не менее потенциал бюджетирования на кризисных полях предприятий как объект исследования не рассматривается.

Брешью в исследованиях в области теории и практики финансового менеджмента также является неизученность факторов возможного влияния бюджетирования на страте! ические цели и задачи развития предприятия.

Актуальность и недостаточная степень научной разработанности проблемы бюджетирования в условиях высокой потребности реального сектора экономики в научно-обоснованных и апробированных механизмах управления обусловили выбор темы диссертационной работы, цель и задачи исследования.

Цель и задачи исследования. Цель настоящего диссертационного исследования состоит в обосновании воспроизводственного подхода к формированию системы бюджетирования, выявлении способов его влияния на антикризисное управление и стратегическое планирование, установлении потенциала бюджетирования, направленного на создание эффективной системы управления бизнесом кризисного предприятия.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих

задач, предопределивших логику и структуру диссертационной работы:

- выявить сущность бюджетирования как управленческой технологии, раскрыть его роль в системе управления предприятием;

- уточнить цели и задачи бюджетирования, выявить схему бюджетирования и определить его основные принципы;

- уточнить структуру бюджета, выявить характеристики основных бюджетов;

- исследовать и классифицировать основные проблемы постановки и внедрения бюджетирования на кризисных российских предприятиях;

- провести анализ применения бюджетирования на примере отечественных корпораций, раскрыть и обосновать приёмы эффективной постановки процесса бюджетирования в условиях кризиса;

- обосновать необходимость учёта факторов догосрочного развития, разработать концепцию стратегического бюджетирования;

- раскрыть и обосновать потенциал бюджетирования на кризисных полях предприятия, предложить балансовый метод формирования бюджетов;

- предложить концепцию бюджетного кодекса кризисного предприятия;

- раскрыть потенциал бюджетирования в процессе оплаты труда, предложить методику определения доходов работников в системе бюджетирования.

Объектом исследования является механизм бюджетирования в реальном секторе экономике.

Предметом исследования являются финансовые отношения, возникающие в процессе бюджетирования во взаимосвязи с комплексной системой управления кризисным предприятием реального сектора российской экономики.

Область исследований по паспорту специальности 08.00.10 ВАК:

3.13. Формы и методы финансового оздоровления предприятий.

3.14. Финансовый менеджмент в управлении финансовыми потоками и финансовыми оборотами.

Теоретическую и методологическую основы исследования составили концепции и положения, представленные в трудах отечественных и

зарубежных учёных, материалы научно-практических конференций, нормативные документы государственных органов Российской Федерации.

В ходе исследования применялись общенаучные методы, в частности, диалектический, системный, функциональный подход. Для решения поставленных задач использовались методы экономического, финансового анализа, сравнения, группировки данных, экспертных оценок, имитационного моделирования, экономико-математические методы.

Информационную базу исследования составили монографии, научные статьи, доклады, справочные и аналитические материалы, опубликованные в отечественной научной литературе и периодической печати. Фактическую основу диссертации составляют авторские материалы исследований и разработок, осуществленные на крупных предприятиях Краснодарского края

Рабочая гипотеза диссертационной работы. Исходит из предположения о наличии органической связи бюджетирования и антикризисного управления, обусловливающей высокий потенциал бюджетирования как эффективного инструмента управления кризисным предприятием. Эффективная трансформация роли бюджетирования как основы комплексной системы управления предприятием возможна посредством синтеза технологии бюджетирования и стратегического планирования, в результате которого складывается концепция стратегического бюджетирования.

Основные положения диссертационного исследования, выносимые на защиту:

1. Улучшение финансового положения экономических субъектов связано с необходимостью внедрения бюджетирования в сфере управления финансами. Бюджетирование представляет собой бизнес-процесс, включающий несколько основных циклических стадий: составление планов; контроль их испонения; план-факт анализ. В то же время бюджетирование является инструментом постановки и достижения целевых установок и задач и управленческой технологией по управлению бизнес-процессами на предприятии. Ме!сто бюджетирования в управленческой системе обусловлено целями и задачами,

стоящими перед бизнесом, интеграцией всех бизнес-процессов в единое целое, что позволяет создать комплексную интегрированную систему управления предприятием на базе методов бюджетирования, включающей в себя планирование, программирование и управленческий учет.

2. Основные цели бюджетирования невариативны и включают: планирование, оценку результатов, обеспечение финансовой дисциплины и контроля. Постановка целей предполагает выпонение задач, которые решаются с помощью основных составляющих - методики, организации и автоматизации бюджетирования. Эффективность бюджетирования связана с успешным соблюдением общих и специфических принципов, через которые раскрывается его экономическое содержание, сущность и структура.

3. В финансовой теории и хозяйственной практике господствует унифицированный подход к определению основных принципов составления сводного бюджета, его структуры и содержания. Характерный признак данного подхода - наличие бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса. Особенности их формирования дожны учитывать специфику бизнеса и потребности менеджмента.

4. В системе мер антикризисного управления бюджетирование может и дожно сыграть ключевую роль в финансовом оздоровлении организации. На кризисном предприятии применение принципов бюджетирования может оказать сильный синергетический эффект в комплексе с последовательным использованием системы мер антикризисного управления. Проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования на кризисных предприятиях, классифицируются как идеологические, методологические, организационные и информационно-технологические.

5. Оптимизация управления финансами исходит из стратегической задачи системного развития финансово-экономических служб (внедрение бюджетирования; оптимизация системы управленческого учёта и отчётности; унификация бюджетирования, бухгатерского и управленческого учёта в единую информационную систему; оптимизация финансовой структуры).

Тактический механизм решения данной стратегической задачи предполагает реорганизацию системы бюджетирования на принципах: непрерывности бюджетного процесса; планирования по видам деятельности и направлениям расходов; наличия единой базы данных; применения многоступенчатого анализа издержек и маржи; использования балансового метода.

6. Стратегическое бюджетирование - основа комплексной системы управления предприятием, позволяющая отслеживать и управлять функционированием и развитием организации посредством синтеза технологии бюджетирования и стратегического планирования. Предпосыки его возникновения обусловлены эволюцией бюджетирования от частного инструмента управления финансами к основе системы финансового управления с дальнейшим формированием целостной системы управления предприятием. Функционирование стратегического бюджетирования осуществляется через реализацию специфических функций: контролинг реализации стратегии; управление по отклонениям от стратегии; программирование целевых проектов и программ Стратегическое бюджетирование может быть описано системой ключевых количественных и качественных показателей. Его приемы позволяют своевременно выявлять кризисы во внешней и внутренней среде, производить их оценку и в конечном счёте - управлять формированием и разрешением кризисных ситуаций в интересах бизнеса.

7. Бюджетирование обладает высоким потенциалом воздействия на кризисные поля предприятия, представляющие собой совокупность процессов и элементов области функционирования организации, способных генерировать локальные и системные кризисы, оказывающие влияние на жизнеспособность организации и её развитие. Практическая реализация потенциала бюджетирования осуществляется через соответствующий механизм финансового управления. Единый бюджет выступает как инструмент солидарной ответственности всех служб предприятия. Одновременно бюджетирование несёт функцию внутреннего страхования от рисков. Одной из эффективных технологий бюджетирования является балансовый метод,

основанный на использовании принципов бухгатерского учёта и планировании бюджетов в качестве регистров управленческого учёта.

8. Внедрение бюджетирования предполагает построение чёткой системы отношений между различными уровнями управления, документооборота и распределения функций. Реализация данных условий возможна через разработку и внедрение бюджетного кодекса предприятия, выступающего основным документом в системе внутреннего документооборота, регламентирующего финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Внедрение бюджетного кодекса предприятия эффективно в крупных кризисных организациях с системой документооборота, не удовлетворяющей требованиям кризисной ситуации и своевременности принятия управленческих решений Сложность и разветвлённость структуры управления требует четкой регламентации внутрибюджетных отношений. Кодекс дожен учитывать специфические условия кризисной ситуации (принцип безусловного распоряжения экономией фонда оплаты труда, принцип оформления недофинансирования бюджета центра финансовой ответственности во внутренний дог предприятия перед данным подразделением, установление защищенных статей бюджета, параметры создания и использования страхового бюджета и др.).

9. Реализация бюджетирования в процессе управления персоналом предполагает возрождение корпоративности в оплате труда. Это возможно за счёт реорганизации процесса распределения доходов, принципа оформления внутреннего дога и др. Доходы работника формируюся через основную заработную плату и систему материального стимулирования, состоящей из допонительной заработной платы и системы участия в прибыли. Модели определения доходов работников характеризует адекватная кризису редукция с применением как объективных, так и субъективных оценок результатов труда в условиях нестабильности и принятия нетривиальных управленческих решений.

Научная новизна диссертационной работы заключается в реализации воспроизодственного подхода к формированию системы бюджетирования,

определении бюджетирования как фактора и эффективной технологии антикризисного управления и стратегического планирования, установлении критериев использования потенциала бюджетирования в целях создания эффективной системы управления бизнесом кризисного предприятия.

Элементы приращения научного знания характеризуются следующим:

- сформировано триединое понятие бюджетирования, объединяющее аспекты: бизнес-процесс, включающий несколько основных циклических стадий по составлению планов, контролю за их испонением и план-факт анализом; инструмент постановки и достижения целевых установок и выпонения поставленных задач; управленческая технология по управлению бизнес-процессами на предприятии; предложены модели, характеризующие роль и место бюджетирования в системе управления предприятием;

- уточнены и систематизированы цели бюджетирования (планирование, оценка результатов, обеспечение финансовой дисциплины и контроля), задачи и основные составляющие (методика, организация и автоматизация бюджетирования), раскрыты общие и специфические принципы бюджетирования, характеристики основных бюджетов;

- раскрыты и систематизированы проблемы постановки и внедрения бюджетирования на кризисных российских предприятиях (в составе идеологических, методологических, организационных и информационно-технологических проблем);

- предложен способ решения стратегической задачи системного развития финансово-экономических служб, заключающийся во внедрении бюджетирования, оптимизации системы управленческого учёта и отчётности, унификации бюджетирования, бухгатерского и управленческого учёта в единую информационную систему, оптимизации финансовой структуры; раскрыты и предложены принципы реорганизации системы бюджетирования (непрерывность бюджетного процесса, планирование по видам деятельности и направлениям расходов, принцип единой базы данных, применение многоступенчатого анализа издержек и маржи, балансового метода);

- разработана концепция стратегического бюджетирования, исходящая из раскрытия эволюционного характера развития бюджетирования как основы комплексной системы управления предприятием, определены специфические функции стратегического бюджетирования (контролинг реализации стратегии, управление по отклонениям от стратегии, программирование целевых проектов и программ), предложена система ключевых количественных и качественных показателей стратегического бюджетирования;

- раскрыт потенциал бюджетирования на объектах кризисного поля предприятия, предложен агоритм процесса планирования в системе управления финансами на основе метода бюджетирования;

- разработана схема распределения допонительных свербюджетных доходов, предложены основы применения балансового метода, базирующегося на использовании принципов бухгатерского учёта и планировании бюджетов в качестве регистров управленческого учёта;

- разработана концепция бюджетного кодекса кризисного предприятия, предложена его структура, включающая общие положения, описание бюджетной системы (принципы, структура), регламентацию бюджетного процесса (участники, виды и методы составления бюджетов, финансовый контроль и управление бюджетным процессом) и приложения;

- раскрыт потенциал бюджетирования в процессе оплаты труда, предложена схема определения доходов работников в системе бюджетирования, в т.ч. разработана методика расчёта и распределения фонда материального стимулирования, заключающаяся в распределении премиальных выплат на основе значимости факторов, влияющих на получение прибыли и достижение стратегических и тактических целей и задач организации.

Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в научном обосновании воспроизводственного подхода к постановке и внедрению системы бюджетирования, формировании концепций стратегического бюджетирования и бюджетного кодекса, разработке отдельных методик бюджетного процесса в условиях кризиса, уточнении

соответствующей терминологии и классификаций. Теоретические положения могут быть использованы в процессе дальнейших исследований проблем бюджетирования и антикризисного управления.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные результаты работы имеют чёткую практическую направленность, доведены до уровня конкретных предложений и рекомендаций по совершенствованию системы управления предприятием, готовы к внедрению в организациях всех форм собственности. Исследование базируется на собственном практическом опыте автора и основано на фактическом материале предприятий, на которых он работал. Выводы, методики и рекомендации, изложенные в работе, могут быть применены в целях внедрения бюджетирования, оптимизации существующих бюджетных процессов, учтены при разработке программ выхода из кризиса, бизнес-планов и проектов стратегического развития экономических субъектов. Представленные в работе методические разработки и рекомендации имеют инвариантный характер и поддаются апробации в реальных условиях хозяйствования.

Положения и выводы диссертационного исследования могут бьпь использованы при разработке учебных курсов по дисциплинам: Финансы предприятий, Финансовый менеджмент, Финансовое планирование, Антикризисное управление, Стратегический менеджмент и другие.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования были практически применены на крупных предприятиях Краснодарского края (ЗАО Югтекс и ОАО Масложиркомбинат Краснодарский), Отдельные рекомендации были использованы Федеральной службой по финансовому оздоровлению и банкротству в процедуре внешнего управления ЗАО Югтекс, применяются саморегулируемыми организациями арбитражных управляющих. Ряд положений диссертационного исследования был использован при разработке автором курса лекций по дисциплине Антикризисное управление для студентов Южного института менеджмента.

Результаты исследования отражены в 6 печатных научных работах

общим объёмом 2,2 п.л.

Структура диссертационной работы отражает логику и специфику авторского подхода к исследованию проблемы, определена целью и задачами исследования. В соответствии с логикой и последовательностью изложения материала работа состоит из введения, трех глав, включающих девять параграфов, заключения, списка использованной литературы. Работа изложена на 180 страницах, содержит 18 таблиц и 31 рисунок.

^ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Понятие бюджетирование появилось в российской практике хозяйствования сравнительно недавно. Передовые российские компании, ориентированные на современные методики и управленческие технологии, активно применяют бюджетирование, справедливо считая его одной из основ управления финансами. В то же время положительных примеров грамотного внедрения данной технологии в России не так уж и много.

Понятие бюджетирования тесно корреспондируется с его мес гом и ролью в системе управления предприятием. По мнению автора, бюджетирование необходимо рассматривать в трёх аспектах:

1. Процесс бюджетирования помимо собственно планирования дожен включать процедуры анализа испонения бюджета и контрольные функции. В этом смысле бюджетирование представляет собой бизнес-процесс, включающий несколько основных циклических стадий по составлению планов, контролю за их испонением и план-факт анализом.

2. Эффективное бюджетирование невозможно без постановки целей и задач как стратегического, так и операционного характера. В этом смысле бюджетирование можно охарактеризовать как инструмент постановки и достижения целевых установок и выпонения поставленных задач.

3. Бюджетирование включает многочисленные приемы и процедуры, позволяющие эффективно управлять текущими процессами на различных уровнях компании, определяя качество и содержание менеджмента. В этом

смысле бюджетирование можно охарактеризовать как управленческую технологию по управлению бизнес-процессами на предприятии.

Различия в понимании бюджетирования, его принципов и структуры, можно выявить, анализируя взаимосвязь бюджетирования с другими смежными функциями управления: планирование, программирование, управленческий учёт. Комплексный подход к определению места бюджетирования в системе управления позволяет нам выделить следующие модели:

- классическая схема финансового управления, при которой указанные функции опосредованы и находятся друг с другом в тесной взаимосвязи;

- бюджетирование как элемент планирования, при которой бюджетирование рассматривается в узком контексте и представляет собой непосредственно процесс расчета основных смет и их консолидацию в сводный мастер-бюджет;

- бюджетирование как элемент программирования, по сути отождествляемое с бюджетированием бизнес-процессов,

- бюджетирование как комплексная система и технология планирования, учета и контроля, в которой функции планирования и управленческого учёта являются её составляющими и подчинены стратегическому и оперативному инструментарию бюджетирования, функция программирования обособлена и обусловлена значимостью отдельных проектов и бизнес-процессов;

- бюджетирование как интегрированная комплексная система управления предприятием, объединяющая все вышеуказанные функции, основными характеристиками которой являются: единообразие форм, процедур и методов управления бизнес-процессами; прозрачность и сопоставимость по всем видам деятельности и функциям управления, ориентация на единые цели и задачи; высокая управляемость, своевременная и эффективная реакция на текущие и будущие изменения; высокий уровень корпоративного управления.

Независимо от применяемой модели основные цели бюджетирования невариативны и включают:

а) планирование финансово-хозяйственной деятельности в соответствии с поставленными целями и задачами;

б) оценка результатов деятельности для принятия своевременных управленческих решений;

в) обеспечение финансовой дисциплины и контроля за эффективностью бизнес-процессов и движением ресурсов компании.

Постановка целей предполагает выпонение задач, которые решаются с помощью основных составляющих - методика, организация и автоматизация бюджетирования Технология бюджетирования базируется на имитационном моделировании и методе последовательных итераций.

Эффективность бюджетирования напрямую связана с успешным соблюдением основных принципов, через которые раскрывается экономическое содержание, сущность и структура бюджетирования. В работе раскрыты основные принципы бюджетирования и предложена их классификация (табл.1).

Таблица 1

Принципы бюджетирования

Общие принципы Специфические принципы

1. принцип целевой ориентации 2. принцип непрерывности планирования 3. принцип систематичности (регулярности) 4 принцип прозрачности информации 5. принцип лобратной связи 6. принцип главенства стратегии над оперативным управлением 7 принцип системности (сквозной характер) 8. принцип формализации 1. принцип декомпозиции 2. принцип итеративности 3 принцип вертикального формирования бюджета 4. принцип скользящего (индикативного) бюджетирования 5. принцип гибкого бюджетирования 6. принцип фиксированных бюджетов (лот достигнутого и лот нуля) 7. принцип единых стандартов (регламентации) 8. принцип детализации расходов 9. принцип финансовой структуры 10. принцип триединства основных форм бюджета

В финансовой теории и хозяйственной практике господствует унифицированный подход к определению основных принципов составления сводного бюджета, его структуры и содержания основных и вспомогательных бюджетов. Характерным признаком данного подхода является наличие бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств, расчётного баланса. Раскрытые в работе и обобщенные автором характеристики

основных бюджетов позволяют актуализировать основные методы и характерные особенности составления бюджета предприятия.

Воспроизводственный подход к формированию системы бюджетирования реализуется через: отражение системой бюджетов всех стадий кругооборота капитала предприятия, его непрерывное воспроизводство; описание жизненного цикла фирмы и управление воспроизводственным процессом на всех этапах развития организации; эволюцию бюджетирования как основы системы управления предприятием; единство и последовательность циклических стадий бюджетирования как бизнес-процесса.

Логика исследования исходит из концептуальной взаимосвязи бюджетирования и антикризисного управления, в системе мер которого бюджетирование может и дожно сыграть ключевую роль в финансовом оздоровлении организации. На кризисном предприятии применение принципов и системы бюджетирования могут оказать сильный синергетический эффект в комплексе с последовательным использованием системы мер антикризисного управления. Анализ опыта внедрения и постановки бюджетирования на российских предприятиях позволяет автору раскрыть и систематизировать возникающие при этом проблемы:

1) Идеологические проблемы: несоотвествие миссии и стратегическим целям компании, несбалансированность целевых установок, отсутствие самоидентификации с задачами менеджмента, противоречие профессиональным и личным интересам менеджеров, непонимание сущности бюджетирования, ограниченный подход к области функционирования бюджетирования, внедрение как "дань моде", "самоцель", а не осознанная необходимость, слабость разъяснительной работы при внедрении. Решение данных проблем предполагает обоснованность, чёткость и сбалансированность целей, корреспонденцию финансового управления с тонкой настройкой персонала, формирование рационального поведения менеджеров.

2) Методологические проблемы: ограниченность структуры бюджетов, нестройность и несвязанность отдельных блоков, несоответствие с

методиками управленческого и бухгатерского учёта, несоответствие (неоперативность) сроков предоставления информации, игнорирование неденежных форм расчетов, ограниченность только краткосрочными или догосрочными бюджетами, методологическая непроработанность особенностей сложных производственных систем.

3) Организационные проблемы: слабая регламентация, противодействие менеджеров и отсутствие лобратной связи, консервативность и инертность системы управления, дефицит квалифицированных кадров, сложности в определении центров финансовой отвественности, распределения функций бюджетирования по службам, отсутствие или неопределенность статуса бюджетного комитета, непредставленность в нем менеджеров.

4) Информационно-технологические проблемы: недостоверность нормативной базы расходования ресурсов, неадекватная система информационных потоков, несовершенство и дороговизна программных продуктов, неэффективность систем управленческого учёта и контролинга, неинформированность менеджеров о бюджете и его испонении, опережающая автоматизация без соответствующей методологической проработки.

С проблемами, возникающими при постановке и внедрении бюджетирования автору данной работы приходилось стакиваться в практической деятельности на двух крупных комбинатах г.Краснодара.

ЗАО Юггекс является ярким примером кризисного предприятия, прошедшим все процедуры банкротства. Внедрение бюджетирования осуществлялось автором работы "с нуля" в условиях глубокого кризиса как со стороны внешней, так и внутренней среды предприятия. В форматах основных бюджетов выражались особенности банкротного состояния: выделение платежей по погашению кредиторской задоженности по статьям в разрезе очередности погашения требований кредиторов, аккумуляция неденежных форм расчётов в отсутствии ликвидных активов, выделение доходов от продажи акций дочернего общества, имущественного комплекса и т.д.

По иному обстоит ситуация по постановке бюджетирования на ОАО

Масложиркомбинат Краснодарский, показатели деятельности которого приведены в табл.2.

Таблица 2

Показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО МЖК Краснодарский

Показатели ед иэм 2002 Г 2003 г 2004 г

Объём переработки маслосемян тн 71 537 126 611 144 548

Объемы производства основной продукции

- масло сырое подсонечное тн 32 068 56 303 63 488

- масло рафинированное дезодорированное тн 12 681 57 611 59 716

- масло фасованное (бутылировэнное) тн 820 31 474 22 576

- маргпродукция тн 25 788 10 679 168

- майонез тн 1 460 3 728 5 359

Товарная продукция мн р 902 1 758 1 714

Среднесписочная численность работников чел 1 374 1 505 1 151

Производительность труда тыс р /чел 656 1 168 1 489

Капитальные вложения (инвестиции) мн р 129 222 101

Выручка от реализации мн р 1 018 1 878 3 412

Прибыль от продаж мн р 66 76 169

Чистая прибыль мн р 6 31 32

Рентабельность продукции % 07 1,9 1,1

Рентабельность продаж % 7,0 4,2 5,2

Рентабельность собственного капитала % 3,1 14,9 9,5

Недостаток собственных оборотных средств мн р -586 -1088 818

Излишек общей величины основных источников формирования запасов мн р. 58 244 729

Оценка финансового положения неустойчивое неустойчивое неустойчивое

Коэффициент автономии 0,2 0.1 0.2

Коэффициент финансовой устойчивости 02 0,2 03

Коэффициент финансовой зависимости 0,8 0,9 0,8

Коэффициент абсолютной ликвидности 0,05 0,02 0 07

Коэффициент текущей ликвидности 0,89 0,89 1,00

Несмотря на неудовлетворительную структуру баланса, предприятие динамично развивается. На основании анализа выявленных проблем в работе был предложен оригинальный план оптимизации управления финансами, исходящий из следующих стратегических задач системного развития финансово-экономической службы на 2003-2005 гг.:

- внедрение и постановка системы бюджетирования;

- оптимизация системы управленческого учёта и отчётности;

- унификация бюджетирования, управленческого и бухгатерского учёта в единую управленческую информационную систему;

- оптимизация финансовой структуры.

Предложенный в работе тактический механизм решения поставленных

стратегических задач ориентирован на мероприятия в области методологии и регламентации, организации и реструктуризации, а также автоматизации системы управления финансами. Ключевым фактором данного механизма является реорганизация бюджетного процесса на следующих принципах:

1. Принцип непрерывности бюджетного процесса, означающий, что все виды бюджетов формируются на постоянной непрерывной основе, исходя из показателей бюджетов предыдущих периодов, испонения текущих бюджетов и стратегического бизнес-плана.

2. Принцип наличия единой базы данных предполагает создание единой информационно-аналитической системы бюджетирования, управленческого и бухгатерского учёта. Основной результат успешного применения данного принципа - достижение достоверности и сопоставимости различных показателей управленческой и финансовой отчётности. Решается эта проблема через единую кодификацию статей доходов и расходов, центров финансовой ответственности (учёта), плана счетов управленческого учета.

3. Балансовый метод основан на использовании принципов бухгатерского учёта при планировании бюджетов в качестве регистров управленческого учёта. В соответствии с данным методом операционные и функциональные бюджеты представляют собой оборотно-сальдовые ведомости по счетам управленческого учёта. Его применение позволило обеспечить корректность расчётов, сопоставимость показателей бюджетов с данными бухгатерского учёта. Одно из преимуществ балансового метода выражается в достижении максимальной прозрачности финансовых расчётов и планов.

4. Условием планирования финансового результата является использование многоступенчатого анализа издержек и маржи. Предпосыки его применения связаны с ошибочностью ориентации при принятии решений по выбору ассортимента и ценовой политики на показатель поной себестоимости продукции, что, в частности, приводит к необоснованной консервации якобы лубыточных производств. Многоступенчатый анализа издержек и маржи дает возможность оценивать структуру себестоимости и прибыли на различных

ступенях финансово-производственного цикла для принятия экономически обоснованных решений. Структура и характеристика финансовых результатов на основе применяемой формы бюджета приведены в работе.

5. Принцип бюджетирования по направлениям расходов и по основным видам деятельности предполагает выделение основных областей (видов) деятельности с возложением ответственности за бюджетные показатели по данным группам: закупка (ответственный - начальник отдела снабжения), производство (директор по производству), техническое обслуживание, ремонт и инвестиции (технический директор), персонал (директор по персоналу), финансовая и иная деятельность (финансовый директор), непроизводственная деятельность (директор по социальным вопросам). Процесс бюджетирования происходит по трёхступенчатой системе: руководитель структурного подразделения - руководитель по направлениям/статьям расходов (главные специалисты, начальники функциональных служб) - руководитель по видам деятельности. Такой подход обеспечивает прозрачную матрицу расходов и распределения ответственности. Соответствующий агоритм (регламент) разработан в работе и применяется в хозяйственной практике предриятия.

Антикризисное управление на предприятии предполагает обязательный учет стратегии развития бизнеса. Программа выхода из кризиса, ограниченная только оперативными мероприятиями, имеет краткосрочный эффект, обычно представляющий собой временное разрешение проблем с ликвидностью и платежеспособностью в краткосрочном периоде Однако, выход из кризиса возможен только при разработке и претворении в жизнь поноценной антикризисной программы, ориентированной на долюсрочный результат. Соответственно бюджетирование как один из инструментов антикризисного управления дожно учитывать стратегические факторы развития компании.

Согласно предлагаемой в работе концепции стратегическое бюджетирование выступает основой комплексной системы управления предприятием, позволяющей отслеживать и управлять функционированием и развитием организации посредством синтеза технологии бюджетирования и

стратегического планирования (рис.1). Функционирование стратегического бюджетирования осуществляется через реализацию специфических функций: контролинг реализации стратегии (постоянное отслеживание и анализ фактического испонения бюджетов в сравнении с целями стратегического плана, трансформированными в финансовые показатели); управление по отклонениям от стратегии (любое отклонение от стратегического плана дожно не просто фиксироваться, а стать объектом для исследования влияния данного отклонения на реализацию стратегии, оценки рисков с корректировкой текущего и стратегического плана и принятие превентивных мер); программирование целевых проектов и программ (связующее звено между оперативным и стратегическим планированием, заключающееся в разработке бюджетов развития и бюджетировании проектов и целевых программ).

I Стратегическое планирование |

стратегическое

контролинг пеализаиии стоатегии

текущий план

управление по \

отклонениям от

ч стратегии /

программирование целевых проектов и программ развития

\ Стратегическое бюджс I и рованпе

Рисунок 1. Взаимосвязь стратегических планирования и бюджетирования

Предпосыки возникновения стратегического бюджетирования обусловлены эволюцией бюджетирования от частного инструмента управления финансами к основе системы финансового управления с дальнейшим формированием целостной системы управления предприятием (рис 2). При

грамотной постановке вовлечение стратегического поля в данный процесс несет несомненный положительный эффект. Позитивное влияние развития бюджетирования на внутреннюю среду обусловлено ростом качества системы управления через ее целостность, регламентированность и ориентацию на единые задачи, вытекающей отсюда эффективностью и устойчивостью бизнес-процессов, созданием предпосылок мобилизации персонала, формированием потенциала успеха. Положительное влияние на внешнюю среду организации связано с усилением системы управления, строящей эффективные отношения с внешней средой через формирование имиджа, высокого уровня корпоративного управления. Организованность управленческой системы способствует адекватной реакции организации на любые внешние негативные изменения. В итоге по отношению к внешней среде обеспечивается выживаемость и

конкурентное преимущество в любых условиях хозяйствования.

Рисунок 2. Эволюция стратегического бюджетирования

Стратегическое бюджетирование описано предложенной в работе системой ключевых качественных и количественных показателей (табл.3).

Приемы стратегического бюджетирования позволяют своевременно выявлять, прогнозировать кризисы во внешней и внутренней среде,

производить их оценку и в конечном счёте - управлять формированием и разрешением кризисных ситуаций в интересах бизнеса.

Таблица 3

Система ключевых показателей стратегического бюджетирования

Качественные Количественные

основные вспомогательные

Уровень (качество) системы управления Стоимость компании (капитализация) Прибыль до уплаты налогов, процентов и начисления амортизации (EBITDA)

Состояние бизнес-процессов (регламентированность, эффективность, мобильность и т д) Доля на рынке Маржинальный доход на единицу продукции (по основным группам ассортимента)

Оценка экономического потенциала и конкурентного преимущества Чистая прибыль (рентабельность) Загрузка/дефицит производственных мощностей

Профессиональный уровень менеджмента (кадровый потенциал) Прибыль до уплаты процентов и налогов (ЕВ1Т) Оборачиваемость производственных запасов

Конкурентоспособность продукции Объемы и структура продаж Соотношение собственного и заемного капитала

Уровень технической оснащенности производства Текущая ликвидность Производительность труда

Уровень рисков Рентабельность собственного капитала Уровень (доля) административно-управленческих расходов

Частота корректировки стратегического плана Период оборота дебиторской задоженности Расходы на маркетинг, рекламу и сбыт (доля в выручке от реализации)

Уровень автоматизации системы управления Выпонение текущего бюджета и стратегического Уровень финансового и операционного рычага (леверидж)

Уровень корпоративного управления плана (%) Степень изношенности оборудования

Кредитная история 1 екучесть кадров

Оценка и прогноз кризисных состояний (сигналов внешней и внутренней среды) Текущая стоимость и окупаемость инвестиционных и инновационных проектов

Стоимость заемного капитала

Доля просроченной дебиторской задоженности

Принципы оценки:

- по компании, проектам, центрам ответственности, - четкая периодичность расчета и оценки видам деятельности - применение 5\УОТ-анализа - в динамике - учет отраслевых особенностей и уровня развития бизнеса - анализ отклонений - ориентация на достижение стратегических целей и задач - постоянный контролинг

Бюджетирование обладает высоким потенциалом воздействия на кризисные поля предприятия, представляющие собой совокупность процессов и элементов области функционирования и развития организации, способных генерировать локальные и системные кризисы, оказывающие влияние на жизнеспособность организации и её развитие. В работе выделены основные объекты кризисного поля (низкая капитализация бизнеса, недостаток собственных оборотных средств, низкий уровень прибыли, отсутствие целей,

слаборазвитые система управления и уровень коммуникаций, повышенные риски со стороны внешней и внутренней среды, низкая инвестиционная привлекательность, высокий размер кредиторской задоженности, низкий уровень планирования и управленческого учёта) и приведен механизм позитивного воздействия бюджетирования на данные объекты.

Практическая реализация данного потенциала бюджетирования осуществляется через соответствующий механизм финансового управления. Предложенный автором агоритм процесса планирования в системе управления финансами на основе метода бюджетирования предполагает учет факторов кризисного развития, что проявляется, в частности, в раскрытии особенностей составления плана продаж, распределения допонительных доходов кризисного предприятия (рис 3), согласования бюджетов продаж, производства и отаты, особенностей формирования операционных и функциональных бюджетов

Рисунок 3. Схема распределения допонительных доходов

Единый бюджет выступает как инструмент солидарной 01ветственности всех служб предприятия. Одновременно бюджетирование несёт функцию внутреннего страхования от рисков.

Одной из эффективных технологий бюджетирования является балансовый метод, основанный на использовании принципов бухгатерского учёта и планировании бюджетов в качестве регистров управленческого учёта.

В соответствии с балансовым методом (рис.4) все хозяйственные операции формируют операционные и функциональные бюджеты в виде оборотно-сальдовых ведомостей по соответствующим счетам управленческого учёта, на основании которых формируется сводная оборотно-сальдовая ведомость, служащая базой для составления расчётного баланса и бюджета движения денежных средств (по косвенному методу). Балансовый метод обеспечивает корректность расчетов и сопоставимость с учетными данными.

Рисунок 4. Механизм составления сводного бюджета с применением балансового метода

Внедрение технологии бюджетирования на предприятии предполагает построение чёткой системы отношений между различными уровнями

управления, документооборота по составлению, рассмотрению, утверждению и испонению различных форм и отчётов. Реализация данных условий возможна через предлагаемую автором концепцию разработки и внедрения бюджетного кодекса предприятия, выступающего основным документом в системе внутреннего документооборота, регламентирующего финансово-хозяйственную деятельность предприятия. Внедрение бюджетного кодекса предприятия целесообразно, прежде всего, для крупных кризисных предприятий, на которых система документооборота не удовлетворяет требованиям кризисной ситуации и своевременности принятия управленческих решений. Сложность и разветвлённость структуры управления таких предприятий требует чёткой регламентации внутрибюджетных отношений.

Разработанная структура кодекса представляет собой следующие блоки:

1. Общие положения (понятия и термины, цели и задачи бюджетирования, сущность внутрибюджетных отношений, место кодекса в системе документов).

2. Бюджетная система предприятия- принципы бюджетной системы, структура бюджетной системы, доходы и расходы бюджета.

3. Бюджетный процесс: участники бюджетного процесса, план продаж, план производства, сметы предприятия, оплата труда, бюджет подразделения, бюджет по видам деятельности, сводный бюджет предприятия, бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, расчетный управленческий баланс, фонд обеспечения рисков (страховой бюджет), испонение бюджетов, финансовый контроль, органы управления бюджетным процессом, ответственность за нарушение бюджетного кодекса предприятия.

4. Заключительные положения (сроки действия, порядок внесения изменений и допонений).

5. Приложения (форматы, схемы, положения, нормативы и т.д.).

Кодекс дожен учитывать специфические условия кризисной ситуации (принцип безусловного распоряжения экономией фонда оплаты труда, принцип оформления недофинансирования бюджета центра финансовой ответственности во внутренний дог предприятия перед данным

подразделением, установление защищенных статей бюджета, параметры создания и использования страхового бюджета и др.).

Реализация бюджетирования в процессе расчётов с персоналом предполагает возрождение корпоративности в оплате труда. Это возможно за счёт вовлечения в процесс распределения доходов расширенного круга руководителей, соблюдения принципа оформления внутреннего дога и т.д. Доходы работника могут формироваться через основную заработную плату (минимально установленный уровень, привязанный к МРОТ или прожиточному минимуму), а также систему материального стимулирования, состоящей из допонительной заработной платы (начисляемой за фактические результаты труда) и системы участия в прибыли. Важным фактором эффективности бюджетирования в процессе управления персоналом выступает использование агоритма формирования фонда оплаты труда структурного подразделения предприятия с использованием кредитных заявок (на авансирование выплат) и принципов переоформления экономии фонда заработной платы во внутренний дог компании и его использования.

Таблица 4

Распределение бюджета материального стимулирования фирмы

№ Факторы, влияющие на получение прибыли, а также на достижение стратегических и тактических целей и задач компании Удельный вес значимости 1-го фактора в текущем периоде, % Размер бюджета материального стимулирования на 1-ый фактор

к, К = Р к,

1. Выпонение производственной программы (в натуральном измерении) к, = Х АГ,

2 Выпонение бюджета продаж (в натуральном измерении) к2

3 Экономия (перерасход) материальных ресурсов к,

4 Увеличение доли на рынке К4

1 Качество продукции К, =

11 Экономия (перерасход) операционных бюджетов КД

Итого. 100,0

Механизм распределения бюджета материального стимулирования может быть различным. В работе предлагается вариант определения премиального фонда через модель, основанную на распределении общего размера фонда по подразделениям посредством установления значимых факторов, влияющих на получение допонительной прибыли и достижение стратегических и оперативных целей развития (табл.4).

Применяя методы факторного анализа, экспертных оценок, экономического анализа и др., строится матрица распределения бюджета материального стимулирования по структурным подразделениям в соответствии с экономико-математической моделью:

100 Х /Г, =100

1-1 /-1 /I

где Р - общий размер выделяемого бюджета материального стимулирования;

- размер бюджета материального стимулирования, приходящийся на -ый фактор, влияющий на получение прибыли и достижение страте! ических и тактических целей и задач компании;

Кл - удельный вес значимости -го фактора в текущем периоде, %;

Ру - размер бюджета материального стимулирования, приходящийся на -ый

фактор и распределяемый >му структурному подразделению;

п - количество значимых факторов;

гп Ч количество структурных подразделений.

Возможно применение метода, заключающегося в определении показателей премирования для каждого подразделения и установлении различных коэффициентов к данным показателям в зависимости от значимости того или иного фактора в достижении общих целей деятельности компании Тогда модель определения бюджета материального стимулирования буде!

следующей:

^=11 Р ./

;=! .и 1=1 У л

где 11 - гибкий коэффициент премирования (стимулирования) по -му фактору, определяемому значимым для ^го подразделения.

Модели определения доходов работников характеризует адекватная кризису редукция с применением как объективных, так и субъективных оценок результатов труда в условиях нестабильности и необходимости принятия нетривиальных управленческих решений.

Основные положения и выводы диссертационного исследования опубликованы в следующих работах соискателя:

1. Клыков С.Е. Бюджетирование в процессе оплаты труда // Актуальные проблемы развития экономической и социальной науки. Краснодар: ЮИМ, 2003.-0,3 п.л.

2. Клыков С.Е., Линкевич В.П. Антикризисная стратегия внешнего управления на ЗАО Юггекс // Вестник Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству (официальное издание) - 2002 - № 7 (43). - 0,7 п.л./0,6 п.л.

3. Клыков С.Е. Организационные проблемы внедрения бюджетирования на российских предприятиях // Социально-экономический ежегодник-2004. Краснодар: ЮИМ, 2004. - 0,2 п.л.

4. Клыков С.Е. Предпосыки концепции стратегического бюджетирования как инструмента антикризисного управления // Социально-экономический ежегодник-2005. Краснодар: ЮИМ, 2005. - 0,3 п.л.

5. Клыков С.Е. Проблемы постановки и внедрения бюджетирования на кризисных российских предприятиях // Актуальные проблемы развития экономической и социальной науки. Краснодар: ЮИМ, 2003. - 0,1 п.л.

6. Клыков С.Е. Цели, задачи и принципы эффективного бюджетирования // Социально-экономический ежегодник-2005. Краснодар: ЮИМ, 2005. - 0,6 п.л.

Отпечат ООО "Фирма Тамзи" Зак № 1055,тираж 100, экз ФА5 г Краснодар,ул Пашковская,79 тел : 255-73-16

РНБ Русский фонд

2006-4 19660

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидат экономических наук , Клыков, Сергей Евгеньевич

Введение.

Глава 1.Бюджетирование как инструмент финансового управления.

1.1. Бюджетирование как управленческая технология.

1.2. Цели, задачи и принципы эффективного бюджетирования.

1.3. Структура сводного бюджета предприятия.

Глава 2. Анализ бюджетирования на кризисных предприятиях.

2.1. Классификация основных проблем бюджетирования на кризисных российских предприятиях.

2.2. Анализ применения бюджетирования в корпорациях

ЗАО Югтекс и ОАО Масложиркомбинат Краснодарский.

Глава 3. Эффективное использование инструмента бюджетирования в процессе финансового управления на кризисном предприятии.

3.1. Концепция стратегического бюджетирования.

3.2. Потенциал бюджетирования на кризисных полях предприятия.

3.3. Концепция Бюджетного кодекса кризисного предприятия.

3.4. Бюджетирование в процессе оплаты труда.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Бюджетирование как инструмент финансового управления на кризисных предприятиях реального сектора"

Актуальность темы исследования. Прогрессивное развитие экономики России напрямую связано с ростом эффективности деятельности реального сектора экономики. Антикризисное управление на предприятии дожно быть направлено на предвидение кризисов, их своевременное разрешение, использование предкризисных ситуаций в целях перестройки существующих бизнес-процессов, корректировки стратегических и тактических задач. Природа большинства кризисов хозяйствующих субъектов формируется в сфере финансово-экономических отношений. Сложное финансовое состояние большинства российских предприятий, низкий уровень технической оснащенности лишь обостряет проблемы управления финансами.

Одним из наиболее эффективных инструментов финансового управления является бюджетирование. Его внедрение на российских предприятиях уже давно не является догосрочной задачей для менеджмента компаний. Необходимость и эффективность данной системы финансового планирования, осознана и требует лишь отлично проработанной методики постановки и внедрения на основе имеющегося опыта. К сожалению, этот опыт пока у российских предприятий довольно часто неудачен.

Несмотря на объективную связь бюджетирования и антикризисного финансового управления данная проблематика недостаточно изучена. В то же время в системе мер антикризисного управления именно бюджетирование может и дожно сыграть свою ключевую роль в финансовом оздоровлении компании. Именно на кризисном предприятии применение принципов бюджетирования может оказать особенно сильный, синергетический эффект в комплексе с последовательным использованием всех мер антикризисного управления. Научно обоснованный подход к бюджетированию как инструменту антикризисного управления способен оказать позитивное влияние на недопущение либо преодоление отдельных локальных и системных кризисов.

Антикризисное управление на предприятии дожно предполагать обязательный учет стратегии развития бизнеса. Программа выхода из кризиса, ограниченная только оперативными мероприятиями, может иметь краткосрочный эффект. Выход из кризиса возможен только при разработке и претворении в жизнь поноценной антикризисной программы, учитывающей и ориентированной на догосрочный результат. Соответственно бюджетирование дожно учитывать стратегические факторы развития компании.

Выявление взаимосвязей и технологий применения инструментов бюджетирования, антикризисного управления и стратегического планирования является актуальной задачей для научного исследования, нуждается в серьёзном и комплексном анализе, требует научного обоснования теоретических и практических подходов к формированию эффективной системы управления экономическим субъектом.

Степень разработанности проблемы. Проблемы бюджетирования только начинают разрабатываться в российской экономической литературе. Распространенным является ограниченный подход к пониманию бюджетирования как сметного планирования и/или локального инструмента управления финансовыми ресурсами.

Проблемы составления смет и формирования бюджетов рассмотрены в трудах западных исследователей в области управленческого учёта, контролинга и непосредственно бюджетирования А.Хопвуда, С.Токинза, И.Фишера, К.Друри, В.Феррара, А.Апчерч, М.Пендлебёри, Р.Каплан, Дж.К.Шим, Дж.Г.Сигел, А.Дайле, Э.Майер, Д.Хоуп, Р.Фрейзер и др.

Отечественные исследователи изучают процесс бюджетирования, основываясь на зарубежном опыте с учётом российской специфики и научных исследований в области финансового планирования и управленческого учёта. Особый вклад в развитие идей бюджетирования внесли Л.Гомберг, А.Рудановский. В отечественной литературе отдельные теоретические и практические аспекты бюджетирования представлены в работах И.Бланка, А.Шеремета, Р.Сайфулина, В.Хруцкого, Т.Сизовой, В.Гамаюнова, О.Дронченко, Н. Данил очкиной, К.Щиборща, В.Бочарова, А.Карпова,

О.Воковой, Е.Добровольского и др. Большинство работ носят инструментально-методический характер.

Значительный вклад в продвижение бюджетирования, его адаптацию к реальным условиям предпринимательской деятельности, оказывают публикации в ведущих российских финансово-экономических журналах, прежде всего Финансовый директор, Финансовый менеджмент, Экономический анализ и др. Однако, данные исследования носят, как правило, сугубо практический характер или не обладают характером новизны.

В экономической литературе бюджетирование не рассматривается в тесной взаимосвязи с антикризисным управлением. Различным аспектам кризисных состояний и основам антикризисного управления посвящены труды В.Кошкина, С.Беляева, В.Витрянского, А.Грязновой, Э.Уткина, А.Градова, Э.Минаева, В.Панагушина, О.Виханского, А.Апатова, В.Баринова и др. Тем не менее потенциал бюджетирования на кризисных полях предприятий как объект исследования не рассматривается.

Брешью в исследованиях в области теории и практики финансового менеджмента также является неизученность факторов возможного влияния бюджетирования на стратегические цели и задачи развития предприятия.

Актуальность и недостаточная степень научной разработанности проблемы бюджетирования в условиях высокой потребности реального сектора экономики в научно-обоснованных и апробированных механизмах управления обусловили выбор темы диссертационной работы, цель и задачи исследования.

Цель и задачи исследования. Цель настоящего диссертационного исследования состоит в обосновании воспроизводственного подхода к формированию системы бюджетирования, выявлении способов его влияния на антикризисное управление и стратегическое планирование, установлении потенциала бюджетирования, направленного на создание эффективной системы управления бизнесом кризисного предприятия.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих^ задач, предопределивших логику и структуру диссертационной работы: