Организация профессионального развития работников
Дипломная работа - Менеджмент
Другие дипломы по предмету Менеджмент
(овладение методами и инструментарием осуществления профессиональной деятельности, а, по существу, - поддержания уровня необходимых профессиональных знаний);
Таким образом, система непрерывного образования должна состоять из двух основных частей: базового и дополнительного образования.
Сроки и периодичность профессиональной подготовки целесообразно дифференцировать в зависимости от уровня предшествующей полготовки, объема дополнительных знаний, которые объективно необходимо приобрести.
Представляется важным еще один вариант организации системы непрерывного образования - через систему дополнительного образования и повышение квалификации кадров. Достаточно распространено мнение, что нынешних условиях многим профессиональным группам работников (квалифицированным рабочим, техническим исполнителям и руководителям административно-хозяйственных подразделений) необходимо высшее и среднее специальное образование.
Между тем очевидно, что подобная подготовка нужна далеко не всегда, а в ряде случаев просто излишня. По существу, требуется, чтобы работник владел рядом специальных дисциплин в объеме программ учебных заведений среднего и высшего профессионального образования. Для этого нередко вполне достаточно обучения на специальных курсах и в учебных заведениях дополнительного профессионального образования.
Независимо от масштаба подразделения и организации, занимающиеся развитием и обучением персонала, решают общие задачи, которые можно разделить на две группы: содействующие росту сотрудников и развитие личности.
Таблица 3.1.1
Развитие личности и рост сотрудников
Как содействовать развитию и росту сотрудниковЧто способствует развитию личности и улучшению результатов работыСтавить перед каждым достижимые и стимулирующие целиШирокая коммуникация, доброжелательность, забота о каждомПредлагать решение все более сложных проблемИндивидуальный подходПредоставлять всевозрастающую ответственностьУважение каждой личностиДелегировать задачи, проблемы, полномочияВнимательное отношение к каждомуПредоставлять всю необходимую информациюИнтерес к мнениям, суждениям м взглядам сотрудниковПоощрять:По возможности учет личных целей и потребностей- собственную инициативуПоощрение творчества- предложенияВидеть в каждом сотруднике источник новых идей- инновацииДискуссии о качестве продукции- экспериментированиеПривлечение к постоянной ревизии своих рабочих методов- соразмерный рискДостаточные возможности суверенного действия- творчествоПраво делать ошибки и идти на соразмерный рискНе наказывать за ошибкиПохвала и признание малейших успеховХвалить за малейшие успехиПодбадривающие советыПостоянно консультироваться с сотрудникамиШансы на продвижениеШирокая информацияПоощрение к высказыванию замечанийОграничение контроля, введение системы самоконтроляПовышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и вне ее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний.
Существует несколько наиболее типичных ошибок, которые допускаются организациями в области профессионального развития персонала, своего рода капканов, в которые может попасть любая компания.
1. Развитие ради развития. Это наиболее часто встречающаяся проблема: увлекшись самим процессом развития своих сотрудников, организации выпускают из вида то, ради чего осуществляется это развитие цели организации. Такие ситуации возникают практически всегда в том случае, когда стратегические цели организации либо не сформулированы, либо держатся в секрете от руководителей, занятых управлением профессиональным развитием. Еще одна причина попадания в данный капкан отстраненность линейных руководителей от процесса профессионального развития, тотальное делегирование функции управления им отделу человеческих ресурсов.
2. Развитие как развлечение. В организациях, которые попали в эту ловушку, к профессиональному обучению относятся как к оплачиваемому отпуску, не имеющему никакого отношения к тому, что происходит на рабочих местах. Причиной подобного отношения могут стать позиция руководства, не участвующего и не поддерживающего процесс профессионального развития, отсутствие системы оценки эффективности развития, не включения результатов профессионального обучения в процесс оценки сотрудников организации. Пожалуй, в России и после десятилетия рыночных реформ подобное отношение к образованию на предприятии остается наиболее распространенной и наиболее грубой ошибкой, возможно, связанной с разного рода налоговыми "схемами", когда "стажировка" является заменой оплачиваемой туристической поездки.
3. Суперразвитие одних за счет других. К сожалению, во многих организациях встречается ситуация, при которой львиная доля ресурсов, выделяемых на профессиональное развитие, расходуется на работу с ограниченным числом сотрудников. Часто это сотрудники с лидерским потенциалом. Опасн