Организация внешнеэкономической деятельности предприятия
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
анный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы.
Организационная миссия с течением времени устаревает, внося и усиливая неопределенность решений, касающихся средств конкурентной борьбы и характера выпускаемой продукции.
По тому, как организация формулирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия.
Когда в старых, бывших в употреблении моделях миссии начинают проявляться тенденции к стагнации, организация должна прибегнуть к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.
Спрос постоянно находится под воздействием различных факторов, подверженных изменениям. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, как правило, постоянны, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие товары, появляющиеся на рынке, более полно удовлетворяют его.
Рисунок 3 - Девять ключевых факторов, воздействующих на организацию или ее подразделения в процессе использования своих ресурсов
Конкурентные преимущества. Наиболее важно при разработке стратегии ответить на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, который может достигнуть конкурент, и создании благодаря этому такого положения для своей организации, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции. Кроме того, конкурентные преимущества могут оказывать влияние и на структуру инвестиций. Если выбирается стратегия, направленная на получение преимуществ, связанных с низким уровнем издержек, достигаемых путем повышения эффективности производства, то в первую очередь она повлияет на структуру производства, инвестиций и проекты развития, связанные с экономикой производства.
Культура и компетентность управления являются индикаторами стратегии. Всегда следует знать, насколько эффективен менеджмент и особенно как стимулируется или наказывается предприимчивость. Уровень притязаний организации обычно определяется администрацией, но при этом желательно, чтобы он был одобрен всеми ведущими исполнителями.
Культура организации характеризуется ее отношением к ряду основных ценностей и складывается из:
отношения к предпринимательскому риску;
принятия предпринимательского духа, стремления к ведению дела на высоком уровне, ориентации на независимость;
отношения к проблемам качества продукции и удовлетворения потребностей покупателей;
отношения к людям (покупателям и служащим);
отношения к работе (успехам и неудачам).
В общем виде стратегии развития могут быть структурированы следующим образом:
корпоративные - стратегии, являющиеся общими для всей фирмы;
стратегии бизнеса - по направлениям деятельности организации;
функциональные - стратегии развития отдельных сторон деятельности организации: маркетинга, научных исследований, персонала и др.
По большому счёту можно назвать три группы направлений деятельности предприятия: оперативное, тактическое и стратегическое. Последние относятся к числу наиболее сложных и мало структурированных в методологическом плане. Однако от них во многом зависит не только долевой успех, но и выживаемость любого предприятия (особенно в условиях все повышающейся международной конкуренции).
Во-первых, стратегические направления деятельности можно подразделить с позиций реализации стратегий предприятия: одни из них осуществляются до, а другие после принятия решения о выборе конкретной стратегии действий. При этом важны те и другие.
Перейдем далее к стратегическим направлениям деятельности, указанным ранее. Речь идёт о процессе разработки стратегий. Направления деятельности здесь следующие:
Оценка стратегического положения предприятия с учётом наличия внешних и внутренних факторов внешнеэкономической деятельности, осуществляемой предприятием.
Обоснование выводов относительно того, как эти факторы сказываются и влияют на стратегию.
Выявление и оценка стратегических альтернатив.
Создание стратегии, которая вписывается в общую ситуацию на рынке товаров и услуг.
Все эти направления деятельности можно организовать только через качественный SWOT-анализ. Следует также иметь в виду, что процесс разработки стратегии начинается с постановки целей предприятия со стороны его руководителей.
Вся программа действий должна быть чётко сформулирована и отражать ряд характеристик. Прежде всего: ответственные подразделения, объёмы работ, сроки исполнения, способы взаимодействия, личная ответственность.
Во-вторых, стратегическое направление деятельности можно классифицировать в соответствии с "базовым квадратом стратегии", отражающим её первичные составляющие: обстоятельства, люди, ресурсы, время.
Первая составляющая определяется наличием конкурентов (важно выявить их приоритеты).
Вторая и третья составляющие определяются внутренней стратегией предприятия. Четвёртая составляющая, как нам представляется, связана с:
инновационной деятельностью (в сфере новых технологий, методов управления, экономического мышления);
деятельностью высшего руководства (лиц, разрабатывающих