Организационные изменения на предприятии
Контрольная работа - Менеджмент
Другие контрольные работы по предмету Менеджмент
?ые стороны могут быть как у перемен (или их сторонников), так и у сторонников сопротивления переменам.
Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для таких организаций, где руководство имеет видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для лидера в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.
ООО "СтройТрубСеть" увеличивает число филиалов внутри региона, таким образом, происходит расширение и усложнение вертикальных и горизонтальных связей. В целях обеспечения большей конкурентоспособности, адаптивности к требованиям рынка и, в целях сокращения числа уровней иерархии и потребности в управленческом персонале, ООО "СтройТрубСеть" принимает решение о переходе на сетевую модель управления и осуществляет разработку плана перехода, для этого организация использует модель К. Левина, которая является одной из самых популярных моделей введения изменений в организации. Указанная модель, включает три стадии в связи с тем, что организация не в состоянии сразу перейти от старого типа функционирования к новому. Предварительно необходима "раскачка" прежде слаженного механизма. При этом не исключено, что возможна некоторая ее несбалансированность по многим причинам от индивидуальных до социальных и технологических. Но эта несбалансированность вполне преодолима, что неоднократно подтверждалось на практике, если следовать трехстадийной модели изменений.
Первая стадия - "размораживание". Основной задачей этой стадии является осознание всеми сотрудниками организации необходимости и неотвратимости грядущих перемен. Проводятся исследования, групповые дискуссии, анализ рынка. Вся организация приходит в движение, идет усиленный обмен информацией. В целом функционирование осуществляется по старым правилам, но уже обсуждаются и формулируются новые правила и планы преобразований.
Вторая стадия - изменение. На стадии изменения, собственно, и осуществляется введение новшества, изменяются правила игры, устанавливается новое оборудование, внедряются новые способы взаимодействия и взаимоподчинения. Конечно, не обходится без накладок и сбоев. Но сотрудники уже на предыдущей стадии осознали те сложности, с которыми им предстоит столкнуться, и спокойно воспринимают сбои в работе.
На третьей стадии, получившей название "замораживание", устраняются сбои и корректируется направление движения, учитывается новый опыт, полученный сотрудниками в ходе второй стадии, "шлифуются" процедуры взаимодействия и работы по-новому. Организация постепенно приходит в новое равновесное состояние и при удачном проведении процедуры изменений приобретает дополнительные конкурентные преимущества. На этом реформа заканчивается. Наступает стадия стабильного функционирования вплоть до следующего изменения.
Таким образом, в рассматриваемом примере, предприятие ООО "СтройТрубСеть" осуществляет переход от функциональной системы организационной структуры к децентрализованной структуре (сетевой).
Причинами принятия решения изменения действующей структуры явились следующие: реактивный изменение организация сетевой
Относительная затрудненность и большой временной отрезок осуществления координации различных видов деятельности, необходимой для проведения общей продуктовой или региональной политики;
"неповоротливость" при проведении изменения в процессе производства или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;
соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;
могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики.
Таким образом, преимущества этого вида организации для предприятия ООО "СтройТрубСеть" оказались в той или иной мере исчерпанными, поскольку обнаружилось, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности неэффективно в связи с обостренной конкуренцией и сокращающимся платежеспособным спросом на рынке сбыта. Необходимо перестроить структуру управления. Это означает, что должен произойти переход от функциональной структуры к какому-либо варианту децентрализованной структуры. Процесс перехода должен начаться с комбинации продуктов и рынков, с которыми (на которых) работает фирма и на которых должны сосредоточиться ее обновленные подразделения.
В соответствии с традиционным способом сегментация бизнеса начинается с перечисления продуктов и рынков. Путем их сочетания получают продуктово-рыночную матрицу. Для сегментации и классификации бизнеса необходимо:
сначала выделить критерии классификации продукции, например назначение продукта, продуктовая форма, технология производства и т.д.;
затем определить продуктовые формы в соответствии с этими критериями;
определить принципы рыночной классификации, например, выделить категории потребителей, географические рынки, методы продаж;
определить конкретные формы (виды) рынков в соответствии с критериями.
Таблица 1 Четырехмерная продуктово-рыночная матрица
ПотребителиПродуктПродуктовая формаРынкиВоронежЛипецкБелгородЭкспо?/p>