Общая характеристика организации, определение миссии организации
Реферат - Экономика
Другие рефераты по предмету Экономика
о фирме;
Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством воли рынка, показанная в Бостонской матрице, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции.
На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.
ТАБЛИЦА 2.2.3 Способы дифференциации стратегий
Компоненты стратегииГруппы, к которым обращена стратегияРыночная дифференциацияПродуктовая дифференциацияПотребителиУстойчивое представление о фирме и ее продукции (образ)Характеристики продукцииКонкурентыДоля рынка/контроль над рынкомТорговая марка, патент/время регистрации
ТАБЛИЦА 2.2.4 Определение будущей эффективности действующей стратегии.Факторы успеха в будущемДействующая стратегия фирмыСтратегии успехаУровень действующей по отношению к оптимальной (sf/s0.)S1S2S3Политика роста
Рыночная дифференциация Продуктовая дифференциацияОбщий уровень стратегииМатрица Дженерал Электрик МакКинзи
В матрице, показанной в табл. 2.2.7, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих данных, примененный в матрице БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали по имени фирмы МакКинзи, осуществившей ее разработку. Как видно из новой матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.
ТАБЛИЦА 2.2.7 Матрица Дженерал Электрик МакКинзиПривлекательность СЗХВысокаяОптимизировать (звезды)Усилить или удержать (дикие кошки)Низкая Извлекать полную выгоду (дойные коровы)Уйти (собаки)Позиция фирмы в конкуренцииСильная Слабая
Третий признак конкурентное стратегии выбранные фирмой способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис. 2.2.8
Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 2.2.8., выбирая более или менее совместимые компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы. Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене.
ТАБЛИЦА 2.2.8. Правила принятия решений о выборе позиции. Типичная ситуацияПозиция в конкуренции 10
Чрезвычайно сильнаяИзвлечь максимальную выгоду или уйтиРеинвестировать прибыль или извлечь максимальную выгодуИнвестировать или удержать позицииСредняяМедленно уходитьИзвлечь максимальную выгоду или уйтиИнвестировать, реинвестировать прибыльСлабая
0Уходить быстро, медленно или остатьсяОстаться или медленно уходитьИнвестировать, реинвестировать, уходитьПривлекательность СЗХ0 НизкаяСредняяВысокая 10
Правила принятия решенийПерспективы прибылиПрирост отдачи капиталовложенийПринимаемые шаги в отношениикапиталовложенийпозиции на рынкеПоложительные Положительный Улучшить/сохранить Вкладывать средства ПоложительныеНулевойСохранить/расширитьРеинвестировать прибылиПоложительныеОтрицательныйПустить на самотекИзвлечь максимальную, выгодуНулевыеОтрицательныйУходить медленноЛиквидировать активыОтрицательныОтрицательныйУходить быстро
Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 2.2.8, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.
Но ранг звезды сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис. 2.2.7), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.
Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, скверные перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле настолько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст немногим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, взять будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе зрелого роста и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: взять из этой зоны все возможное или уйти из нее.
Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация дикая кошка, то и здесь вполне ясно, что следует предпринять Матрица предлагает выйти на позицию звезды. Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окоп?/p>