Мосты в будущее
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
?ная задача конструкторов, дизайнеров, разработчиков спроектировать такой самолет, который был бы надежен и эффективен в реальных полетах. В ранних школах сценарного планирования фокус внимания и усилий специалистов находился в области разработки сценариев (набора параметров для “аэродинамической трубы”), после чего существующие стратегические альтернативы проверялись на жизнеспособность в этих сценариях. Проведенный нами обзор последних публикаций по этой теме показывает, что фокус сценарного планирования все больше смещается в развитие технологии “конструирования самолетов”. Теоретиками и практиками создаются новые подходы к тому, как усовершенствовать “конструкцию самолета” - как помочь клиентам генерировать и отбирать лучшие альтернативы развития их организаций.
Вначале этого этапа решается такая важная задача как определение ключевых элементов успешной стратегии (9) или идентификация лучшей бизнес идеи компании для будущего (7).
Совокупность действий на этом этапе может выглядеть следующим образом:
идентификация элементов стратегии и модели бизнеса;
их проверка во всех сценариях;
решения по каждому сценарию, если будущие события начинают развиваться именно по нему;
создание наброска простого плана по каждому сценарию;
Для проверки лучшей бизнес идеи компании для будущего Kees van der Heijden (6,7) предлагает выполнять следующие действия на данном этапе:
идентификация эволюции потребительских ценностей в каждом сценарии;
определение сильных и слабых сторон;
генерация выборов, отвечающих новым потребительским ценностям и альтернатив, обеспечивающих развитие конкурентных преимуществ;
Все стратегические решения он предлагает разделить на две зоны:
решения связанные с портфолио - развитие рынка, развитие продукта, выход на новые рынки, концентрическая диверсификация, перенесение существующих компетенций на смежные рынки, слияние и поглощение других организаций;
серия решений, связанных с внутренними возможностями организации. Например, такими как развитие новых компетенций в области исследования и разработок, развитие клиентоориентированной культуры в организации, обеспечивающие лучший доступ к клиенту и уровень из обслуживания, инвестиции в снижение затрат.
Следует подчеркнуть, что указанные две группы альтернатив тесно взаимосвязаны, но мы предостерегаем наших клиентов от попыток кардинально менять ключевые компетенции компании, показывая, что это наиболее ценный и трудно создаваемый элемент стратегии, что согласуется с мнениями большинства современных специалистов по стратегическому планированию.
При таком подходе сценарии используются не только как тесты, а прежде всего как триггеры, запускающие идеи новых альтернатив. Причем сценарное планирование не претендует на монополию создания хороших альтернатив будущего стратегического развития. Они могут создаваться и интуитивно, и в рамках других концепций стратегического анализа и планирования. В частности, на наш взгляд в указанной работе (7) Kees van der Heijen фактически успешно трансформируются типовые стратегии, разработанные в ADL LC и некоторых других портфельных матрицах.
Ian Wilson (9) предлагает действовать следующим образом:
определение ключевых элементов успешной стратегии, таких как географический масштаб, фокус в маркетинге, основы конкурентоспособности, продуктовый ряд и т.п.
анализ каждого сценария в определении оптимального состава для каждого стратегического элемента. Например, что будет лучшей маркетинговой стратегией для сценария А, для сценария В.
обзор этих сценарно-специфических элементов, определяющих наиболее гибкий выбор для каждого стратегического элемента;
Интеграция этих стратегических выборов в общую скоординированную бизнес-стратегию происходит на завершающем этапе. Критически важным для реализации последних этапов является тщательная подготовка команды консультантов к двум сессиям, взаимные консультации с формальными и неформальными лидерами по базовым схемам, проектам решений и т.д. Практика рассылки бюллетеней с промежуточными и окончательными результатами разработки стратегии также весьма полезна.
Выбор альтернатив и создание интегрированной стратегии, работающей во всех сценариях.
Может осуществляться следующим образом:
сравнение планов для каждого сценария и выделение общих элементов для включения в корневой бизнес-план, который обеспечивает успех, как бы ни развернулись события в будущем;
создание корневого плана;
проверка корневого плана на работоспособность во всех сценариях;
проверка внутренней непротиворечивости синтезированного нового плана;
проверка “достаточности” в данных условиях полноты решений в области стратегии.
Практика показывает, что одни стратегические альтернативы являются привлекательными во всех сценариях, другие являются привлекательными в сценарии. В, но совершенно проваливаются в сценарии А, серьезно увеличивая риски для компании. Третьи, являясь привлекательными в одном сценарии, менее интересны по отношении с другими альтернативами в других сценариях. В последнее десятилетие в сценарном планировании широко используется и развивается понятие временных и иных опционов (10, 13), при которых переосмысливается понятие стратегических альтернатив не как обязанности, а как права им следовать. Причем, для принятия стратегических решений в области с высокой неопределенностью предла?/p>