Мосты в будущее
Информация - Экономика
Другие материалы по предмету Экономика
ет вполне могут использоваться традиционные метода стратегического планирования SWOT-анализ, матричные методы, анализ пяти сил М.Портера и т.д. Более того, при формировании бизнес-портфеля матричные методы могут использоваться внутри сценарного подхода. Следует также заметить, что “жесткая” традиционная парадигма это скорее упрощение, сделанное в иллюстративных целях. В реальной действительности, даже если стратегия разрабатывается в рамках этой парадигмы, то в ней также предусматриваются способы мониторинга окружающей среды, хеджирование рисков стратегических выборов и возможность корректировки стратегии, хотя это полностью не снимает ее ограничений и проблем практического характера.
Рис.1 Отношение между традиционным стратегическим планированием и сценарным подходом.
В классических работах (1,2,3,4,6,7) сформулированы основные принципы, особенности организации процесса сценарного планирования, правила построения сценариев, основные ошибки или ловушки сценарного планирования.
На сегодняшний момент существует несколько разных школ сценарного планирования, которые отличаются и концептуально и еще больше содержанием конкретных методов. У исследователей нет единого мнения по поводу статуса сценарного планирования. Среди одних специалистов преобладает мнение, что сценарное планирование является одним из важнейших инструментов проверки стратегических решений. Другая часть авторов считает, что его основное предназначение это развитие стратегического мышления и способ задания рамок для стратегического планирования. Третьи считают его основным методом развития самообучающейся организации. Четвертые используют его в качестве методологии разработки стратегии. Мы разделяем пятый, наиболее широкий подход в “позиционировании” сценарного планирования, определяя его как системный инструмент стратегического управления, включающий все ранее обозначенные его предназначения.
В процессе сценарного планирования различными авторами выделяется от 6 до 12 различных этапов. В нашей практике работы с предприятиями энергетической, строительной и образовательной отраслей мы использовали схему, представленную на рисунке 2.
Рис 2. Этапы сценарного планирования.
В сценарном планировании одинаково важным является как процесс создания новых ментальных моделей, так и организация коммуникационных процессов и различных форм командного взаимодействия, обеспечивающие их выработку, адаптацию и дальнейшее воплощение. В данной статье большее внимание уделяется когнитивным методам создания стратегии. Тем не менее, коротко обозначим коммуникационно-организационные методы консультантов и клиентских команд, используемые в нашей практике. Весь процесс разработки стратегии с использованием сценарного подхода занимает для монобизнеса два-четыре месяца, для холдингов в два-три раза больше. Первый этап проводится в течение одной-полутора недель, сбор внешней информации и подготовка к работе на следующем этапе длится от полутора недель до месяца, мозговые штурмы на втором этапе и работа с малыми группами на третьем по одному дню, написание сценариев и их корректировка две-четыре недели, подготовка к стратегическим сессиям по две-четыре недели и проведение сессий по одному дню. Написание и доработка программных документов от двух недель. Таким образом, клиентская команда, включая собственников и топ-менеджеров, должна быть готова выделить не менее пяти полных рабочих дней только на групповую работу.
Рассмотрим основные задачи и методы работы на определенных этапах.
Установление целей, задание основных параметров, идентификация ключевых вопросов. Очень многое в обеспечении успешности сценарного планирования зависит от первого этапа, заключающегося в определении границ и установлении фокуса сценариев. Команда консультантов вместе с командой клиента еще до начала работ должны определиться в следующих вопросах:
каков оптимальный для данной компании (отрасли) временной горизонт сценариев;
каков географический масштаб сценариев;
для каких бизнес объединений, бизнес единиц или продуктов разрабатывается проект;
установление неизбежных границ для будущего плана;
установление временных рамок и обязательств для разработчиков.
Одним из условий успешного использования сценарного подхода является выделение центральных вопросов. Например, таких как следует ли заниматься новым видом деловой активности, следует ли приобретать новый бизнес или запускать новую линию продукции, следует ли инвестировать в модернизацию производства. В процессе осмысления подобных вопросов выбирается наиболее важные из них, задавая таким образом отчетливую определенную рамку для всей работы со сценариями. Следует подчеркнуть, что далеко не для каждого случая, не для каждой отрасли, не для каждой компании сценарии должны быть сфокусированы на предполагаемых типах решений. Тем не менее, сценарии являются наиболее мощным инструментом изучения самых важных областей рисков и возможностей. Наш опыт показывает, что легче всего искать ответы на вопросы о выходе на новые рынки и инвестиции в новые продукты и технологии. Наиболее сложно искать ответ на вопрос, каким будет бизнес-портфель организации. Весьма перспективным мы считаем подход, предложенный Kees van der Heijden (7,6). Он считает, что сценарии должны быть изначально сфокусированы вокруг вопросов изменения “бизнес-идеи” - будущей успешной модели бизнеса, позволяющей че?/p>