Государственный экзамен по экономики
Методическое пособие - Экономика
Другие методички по предмету Экономика
и создание систем информации для принятия текущих управленческих решений.- анализ экономической эффективности (особенно инноваций и инвестиций).
Билет №36.
106. Зависимость организации от внешней среды.
Внешняя среда элементы хозяйственной системы, которые влияют на организацию, но не относятся к ее внутренним переменным.
Т.е. сами составляющие внешней среды к внутренним переменным не относятся, но изменения внутри организации , вызванные ими, могут рассматриваться как внутренние переменные.
Характеристики внешней среды.
Сложность внешней среды :
- В большом количестве факторов влияния:
- В характере воздействия. По этому критерию внешняя среда подразделяется на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия. Среда прямого воздействия поставщики, потребители и конкуренты, а также организации, прямо влияющие на деятельность организации. К среде косвенного воздействия относятся факторы внешней среды, которые влияют на нее опосредственно и которые учитываются при разработке стратегии организации. Это общеэкономическая ситуация, уровень безработицы, уровень инфляции
- Во взаимодействии элементов внешней среды между собой (как между элементами одного фактора, так и между различными факторами).
Динамизм внешней среды заключается в постоянном изменении внешней среды, неравномерности этих изменений.
Неопределенность внешней среды в ограниченности информации о ней, низкой степени достоверности этой информации.
108. Организационная структура контроллинга на средних фирмах.
Для руководства предприятия, которое решило внедрять контроллинг с целью повышения эффективности управления, может возникнуть вопрос создавать ли самостоятельную службу контроллинга или распределить функции контроллинга среди уже имеющихся структурных подразделений - планового отдела, бухгалтерии, экономической службы.
Малые и средние фирмы, как правило, не позволяют себе роскоши иметь самостоятельные службы контроллинга. На таких фирмах, как правило, либо руководитель, либо его заместитель не только выполняет функции линейных руководителей, но и одновременно занимается закупками, продажами, анализом экономического состояния, планированием и внутренним учетом; другими словами он вполне в состоянии выполнять функции контроллера. На практике чаще всего встречается схема, представленная на рисунке 1.
Рисунок 1. Организация контроллинга на средних по размеру предприятиях
ДиректорКоммерческийОтдел учета и контроллингадиректорТехническийОтделдиректорзакупокОтделпродажАдминистративныйотдел
Специалист, выполняющий функции контроллера, работает в отделе учета (финансового учета) и линейно подчинен коммерческому директору.
На больших предприятиях службы контроллинга практически всегда являются самостоятельными подразделениями, насчитывающими десятки, а иногда и сотни служащих. Создавая службу контроллинга, руководитель предприятия прежде всего должен определить:
- какую линию ответственности следует определить контроллеру: линейную или штабную?
- должны ли быть наряду с центральной службой контроллинга децентрализованные подразделения?
При построении структуры управления службой контроллинга в качестве базовых возможны следующие варианты (альтернативы).
Альтернатива 1. В этом случае контроллер по направлению, например, контроллер в подразделении продаж, дисциплинарно подчинен линейному руководителю соответствующего направления, а функционально-вышестоящему контроллеру (рис. 2).
В этой альтернативе четко определена сфера ответственности контроллера направления и обеспечивается его устойчивое независимое положение по отношению к другим руководителям подразделений на данном уровне управления.
Недостатком этого варианта является то, что если руководитель направления пожелает “отфильтровать” информацию, идущую наверх, то он это может сделать, так как контроллер подчинен ему дисциплинарно.
Рисунок 2. Альтернатива 1 структуры управления
Руководитель предприятия1-ый уровень управленияЦентральный контроллерПроизводствоСбытАппарат управленияРуководитель направления2-ой уровень управленияКонтроллер направленияПроизводствоСбытАппарат управления
дисциплинарное подчинениефункциональное подчинение
Альтернатива 2. В этом случае контроллер направления дисциплинарно подчиняется контроллеру более высокого уровня управления, а функционально - руководителю направления соответствующего уровня (рис. 3).
Рисунок 3. Альтернатива 2 структуры управления
Руководитель предприятия1-ый уровень управленияЦентральный контроллерПроизводствоСбытАппарат управленияРуководитель направления2-ой уровень управленияКонтроллер направленияПроизводствоСбытАппарат управления
дисциплинарное подчинениефункциональное подчинение
Такая структура управления в большей степени, чем остальное, подчеркивает самостоятельность службы контроллинга на предприятии. Контроллер по направлению несет ответственность за результаты деятельности курируемого им подразделения. Однако при такой структуре управления неизбежно возникают проблемы между линейным руководителем направления и контроллером, работу которого оценивает вышестоящий контроллер. Следовательно, воз?/p>