Японская и американская модели управления
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
?ия, полная зависимость.
Сегодня в Японии действует кайрацу - объединение фирм в устойчивые финансово-промышленные группы. Из 100 крупнейших фирм 70 являются участниками кайрацу. Это универсальный многоотраслевой концерн (часто с большим удельным весом тяжелой и химической промышленности).
Характерные черты кайрацу:
наличие собственной системы финансовых учреждений;
взаимное владение акциями;
объединение групп внутри фирмы для реализации крупных или перспективных проектов;
наличие обязательств по взаимным поставкам внутри кайрацу;
организация общей универсальной торговой фирмы;
наличие системы регулярных совещаний руководителей фирм кайрацу. Взаимный обмен сотрудниками разного уровня.
В Японии сформировалась система непрерывно-поточного производства - канбан. Ее черты:
1. Система управления производством основана на принципе нулевых производственных запасов. Система очень сложна для практической реализации. Необходимо поставлять комплектующие не впрок, а именно тогда, когда продукция необходима потребителю, сразу на конвейер. Предприятие получает узлы и детали ежедневно или несколько раз в день.
. Если на типичном американском предприятии производственные запасы обновляются 10-20 раз в год, то при системе канбан - 50-100 раз в год.
. Стремление к снижению запасов становится методом для выявления и решения производственных проблем. Обнаружив появление непредусмотренного задела, руководство предприятия обязано принять решительные действия по обнаружению причины его возникновения и устранению.
. Накопление запасов, по своей сути, позволяет скрыть производственные проблемы и трудности, такие, как: частые поломки, остановки станков, низкое качество продукции, нарушение ритма и др.
. Поскольку при минимизации заделов производство может быть остановлено из-за бракованных деталей и узлов, основным требованием системы канбан становится ноль дефектов и ноль запасов.
. Систему канбан практически невозможно реализовать в полном объеме без одновременного внедрения комплексной системы управления качеством, отвергающей философию неизбежности барка в любом технологическом процессе.
. Применение системы канбан неизбежно ведет к внедрению систем участия рабочих в производственном процессе (в том числе в кружках качества).
Для Японии характерен пожизненный найм. Этой системой организации персонала охвачено около 35% рабочей силы. Данная система реализуется следующим образом: один раз в год после окончания учебного заведения набирается сразу большая партия новобранцев; после работы в одной компании более 5-10 лет попасть в другую компанию фактически невозможно; выход на пенсию в 55 лет с большой единовременной выплатой.
С системой канбан воедино связана система комплексного управления качеством. Основные положения японского опыта управления качеством:
высокое качество продукции в Японии - основополагающий принцип менеджмента;
отказ от выпуска ненужной, излишней продукции, который приводит к росту незавершенного производства, во имя выполнения задания;
простота японской системы не терпит излишних административных звеньев и бюрократической волокиты;
обеспечение гибкости производства, его быстрой приспособляемости к изменяющимся требованиям рынка.
Росту производительности труда и повышению качества продукции на предприятиях Японии способствует метод участвующего управления. Примером средства для привлечения рабочих и служащих к новаторским разработкам являются, так называемые, кружки качества, организуемые на общественных началах. Кружок, состоящий из небольшой группы людей одной профессии, призван добровольно осуществлять контроль за качеством труда и продукции на том предприятии, где работают его члены.
менеджмент сбытовой конкуренция занятость
. СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
Сравнительный анализ организационных культур, преобладающих на американских и японских фирмах, рельефно проясняет и многие различия в американском и японском стилях менеджмента.
Сравнение двух видов организационных культур, доминирующих в большинстве американских и японских фирм, показывает, что в США господствует конкурентный тип культуры, а в Японии - культура сотрудничества или коллективистская культура. Этот вывод наглядно подтверждают принятые в Японии и США и абсолютно противоположные системы выплаты заработной платы.
В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает ее в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы в США неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жесткую конкуренцию. Поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как "каждый за себя".
В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем будет одной и той же, причем она не является секретом. Зарплата высшего руководства компании не может превышать зарплату рабочего более чем в 10 раз. Поскольку с повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несет наибольшие расходы.
.1 КОН?/p>