Эффективность деятельности фирмы в рыночной экономике
Курсовой проект - Экономика
Другие курсовые по предмету Экономика
?ать KPI?
Понимание, что необходимо разработать KPI, связано с уровнем банковского менеджмента в целом, а также с необходимостью переходить от интуитивной оценки деятельности к более точным процессам, к показателям, которые были бы понятны всем менеджерам.
Чаще всего начинают с измерения некоторых показателей, которые дает финансовая служба (прибыль, объем продаж по продуктам, расходы). Но если число операций растет, сложность процессов возрастает, количество контролируемых параметров увеличивается, вся эта "лавина" показателей "вываливается" на менеджмент. Каждый отдел, каждое управление в банке готовят свои отчеты с большим количеством дробных показателей, которые им представляются очень важными. Все это вызывает раздражение, недовольство топ-менеджера.
Такое большое количество показателей в стабильное время, возможно, и неплохо есть основания для размышлений, проведения анализа корреляций и взаимозависимостей. Но в ситуации, когда необходимо мгновенно реагировать на события, рынок, топ-менеджмент не успевает все это осмыслить и пытается ориентироваться как-то по-другому, не на основе цифр, а интуитивно.
Интуитивный подход при оценке деятельности подразделений свойственен также и небольшим банкам. Поскольку количество персонала невелико и все сотрудники на виду, руководители предпочитают осуществлять оценку и мотивировать специалистов субъективно, "по собственным понятиям". Подсчитывать баллы и тратить время сотрудников на заполнение всяких форм считается нецелесообразным. Хотя давно известно, что управление по результатам и ключевым показателям дает эффект при любом объеме бизнеса.
История вопроса ключевых показателей эффективности берет свое начало в Гарварде. В 1992 году профессор Гарвардской школы бизнеса Р. Каплан и директор научного подразделения аудиторской фирмы KPMG Д. Нортон предложили "ось" балансировки показателей для согласования краткосрочных целей деятельности компании с ее стратегией на долгосрочную перспективу. Для этого они использовали четыре главные составляющие, или четыре "перспективы":
- финансовую;
- клиентскую отношения с потребителем;
- внутреннюю организация бизнес-процессов;
- перспективу обучения и развития.
Многие компании пытались улучшить эффективность своей работы, снижая издержки, занимаясь качеством, сокращая сроки выполнения заказов, но не выделяли при этом подлинно стратегические ключевые процессы и соответственно ключевые показатели.
Разработанная система KPI помогает менеджерам в решении ряда проблем.
- Делегирование ответственности и осуществление контроля по ключевым параметрам, при этом существенно разгружая руководителей самостоятельных подразделений от текучки и заставляя их фокусироваться на главном.
- Эффективное бюджетирование: гораздо легче составить бюджет под достижение конкретных измеримых задач, а главное легче его обосновать на бюджетном комитете.
- Улучшение качества персонала, так как система выявляет объективно сильных и слабых, активизирует творчество и инициативу, желание развиваться, чтобы быть не хуже коллег.
- Поддержание и повышение собственного статуса и статуса своего подразделения. Особенно это касается обслуживающего и вспомогательного блоков, так как их деятельность всегда была количественно трудноизмерима, а качественные результаты, к сожалению, не всегда показательны.
- Переход от реагирования на проблемы ("пока гром не грянет…") к планомерному прогнозированию и установке целевых ориентиров.
- Расстановка приоритетов в собственной деятельности и деятельности своих подчиненных.
Польза системы KPI для руководства банка очевидна. Система ключевых показателей эффективности позволяет устанавливать приоритетные задачи, транслируя их по всей вертикали управления от топ-менеджеров до рядовых сотрудников. Дает возможность мотивировать работников на решение поставленных задач. А также помогает своевременно диагностировать "узкие места" в работе банка.
Методология PCA (Profit Center Accounting) подразумевает выделение в структуре банка центров дохода (profit centers) и центров расходов (cost centers). В свою очередь, центры расходов классифицируются в соответствии с тем, каким образом их затраты переносятся на центры дохода. Например, внутренние кост-центры профит-центра относят все свои затраты только на подразделения этого профит-центра, в соответствии с некоторой базой распределения (например, пропорционально численности сотрудников), а затраты кост-центров поддержки подлежат отнесению на все профит центры в соответствии с используемой методологией. Целью является определение прибыли каждого профит центра, а также областей деятельности (как суммы профитов по направлениям - corporate banking, financial markets, retail banking) путем расчета: "процентые доходы - процентные расходы + непроцентные доходы - непроцентные расходы - свои операционные расходы - распределенные операционные расходы".
Методология фондирования подразумевает выделение в структуре процентных доходов и расходов банка той части, которая связана со стоимостью денег для банка (фондирования) и той части, которую подразделение получает сверх стоимости фондирования (маржа подразделения). Для аккумулирования всех доходов/расходов, связанных с фондированием, выделяется специальное "виртуальное" подразделение - внутренний банк, которое является источником средств для операций, которые производят все о?/p>