Формы отчетности в отделе продаж
Статья - Менеджмент
Другие статьи по предмету Менеджмент
редоставленному шаблону. Часть данных может быть получена только в ручном режиме. Период получения данных от каждого подразделения от 2 до 14 рабочих дней.
Формализованная БД по потенциальным клиентам отсутствует.
?? Доступ к БД. Менеджеры разных отделов продаж имеют доступ только к собственным данным. Доступ маркетолога каждый раз только по визе директора ТД, по одной товарной группе из нескольких источников (два территориально разделенных отдела продаж и, соответственно, две территориально разделенных бухгалтерии; данные из электронных БД, данные из бумажных БД).
?? Программная оболочка. MS Office. БД бухгалтерии отечественная разработка на базе Excel.
?? Имеющиеся планы / отчеты в отделе продаж простейшие: в них указаны лишь данные о менеджере, клиенте, объеме продаж.
?? Оргструктура, текущее управление. Существует несколько уровней иерархии: директор ТД, заместитель директора по маркетингу; два отдела продаж (со специализацией по товарным группам; один в офисе, второй на заводе); производство отдельно (со своей собственной иерархией); один на всех отдел маркетинга и рекламы.
Управленческие функции строго соответствуют оргструктуре. Постановка задач четко разделена: директор (заместитель) руководители подразделений сотрудники. Подача отчетных документов осуществляется в обратном порядке.
Директор (заместитель) при необходимости вызывает менеджера одного или с руководителем подразделения для разъяснения ситуации.
Топ-менеджеры компании сами по подразделениям не ходят.
?? Организация работы менеджеров. Поскольку заказы в связи со спецификой производства должны быть крупных объемов, на значительные суммы, то заключением больших договоров со старыми клиентами, а также поиском новых клиентов занимаются директор ТД и два-три старших менеджера.
Рядовые менеджеры отдела продаж обеспечивают поставки этим клиентам в течение года согласно утвержденному плану (сроки, количество). Поиск мелких новых клиентов осуществляется при наличии свободного времени, бессистемно.
?? Контроль работы менеджеров. Текущий контроль деятельности рядовых сотрудников входит в обязанности руководителя подразделения.
Контроль прихода / ухода всех работников осуществляется при помощи магнитных стретч-карт.
?? Логистика. Склад находится в отдельном помещении. Менеджеры отдела продаж должны участвовать в приеме / отпуске товара. Однако зачастую сам директор ТД вынужден звонить на завод и договариваться о возможности въезда / выезда с территории грузового автотранспорта с продукцией, хотя на заводе есть отдел продаж, наделенный всеми необходимыми полномочиями, начальник отдела продаж и ответственный менеджер.
Постановка задачи маркетологу: подготовить план маркетинга по назначенной товарной группе.
Решение задачи. Несмотря на то, что к моему приходу и ТД, и отдел маркетинга существовали около пяти лет и здесь неоднократно составляли документ под названием План маркетинга, в него не включали некоторые обязательные разделы. Так, никто не проводил детального анализа структуры продаж, в том числе по ассортименту, группам клиентов, территориям и т.п. Возможно, это было связано с вышеуказанными особенностями в ведении БД и порядком доступа к данным.
Мне пришлось проявить определенную настойчивость для их получения, особенно от отдаленного отдела продаж, расположенного на территории завода. С одной стороны, от меня этого анализа никто не требовал, т.к. его никто до меня не проводил, но, с другой стороны, как я поняла, это была проверка на прочность: если удастся добыть данные, тогда меня оставят в этой организации.
На получение данных (которые включали сведения о продажах, но не исчерпывались ими), их анализ и написание плана маркетинга в нескольких версиях ушло 2,5 месяца.
Оказалось, что, несмотря на многие внешние признаки крупной корпорации (служба персонала со своим штатом, обновляемый два-три раза в неделю сайт, вход по магнитным картам, корпоративная газета, охрана у входа в здание и на каждом этаже и т.д.), организация работы с информацией на предприятии была поставлена из рук вон плохо. В то время не шло даже речи о переходе организации на единую БД, к примеру, на основе общераспространенной 1С и о доступе к любым данным в режиме онлайн.
Вскоре для маркетологов были обозначены сроки подготовки новых аналитических документов. Следовало срочно упорядочить процедуру получения данных о продажах и ускорить сроки их получения.
Мои предложения об улучшении организации работы отделов продаж заключались в следующем.
?? Организация и ведение БД отделов продаж по реальным и потенциальным клиентам в едином формате, только в электронном виде.
?? Ведение и контроль за ведением БД менеджерами продаж в соответствии с регламентом.
?? Обеспечение устойчивой интернет-связи с удаленным отделом продаж на территории завода.
Эти предложения утвердили в течение двухтрех дней. Маркетологи как наиболее заинтересованная сторона должны были контролировать процесс внедрения.
Эффективность реализации. Увы, но указанные предложения так и не были реализованы.
Сначала причиной был период отпусков, который растянулся на несколько месяцев, затем начался период интенсивной работы и пертурбаций во всех подразделениях: подготовка новых видов отчетности, заданных сверху, от учредителей, сокращение сроков подготовки отчетности, увольнение заместител?/p>