Финансовое состояние предприятия и пути его улучшения
Дипломная работа - Экономика
Другие дипломы по предмету Экономика
ваниями денежных средств;
управление дебиторской и кредиторской задолженностью в ежедневном режиме;
анализ соответствия имеющихся средств финансовым обязательствам;
поиск новых источников финансирования;
определение потребности в оборотных средствах;
переговоры с банками о краткосрочных кредитах;
кэш-менеджмент (оперативное управление денежными средствами и краткосрочными финансовыми вложениями);
анализ эффективности инвестиционных проектов;
решения по дивестированию (продаже активов);
финансовое планирование, прогнозирование;
участие в составлении финансовых бюджетов в рамках общего бюджета компании и пр.
Отличными от финансовых функций являются задачи начальника планового отдела. Акцент в его деятельности поставлен на общеэкономических аспектах: это анализ доходности по типам продукции, по подразделениям и предприятию в целом, анализ объема и динамики затрат, их факторов, отклонений от плановых затрат и нормативов, расчет сметных издержек и нормативов потребления ресурсов, в т.ч. для определения трансфертных цен, по которым продукция поставляется внутри предприятия, разработка методов снижения затрат, подготовка конкретных решений по ценообразованию, оценка незавершенного производства и запасов, разработка на этой базе производственных планов и бюджетов, подготовка статистической отчетности.
Вместе с руководством компании именно планово-экономические службы являются ответственными за ключевые факторы формирования прибыли как результата определенного соотношения продаж и расходов. Отсюда их внимание к физическим и стоимостным объемам производства и реализации, к ценам, к детальному анализу производственных, коммерческих и управленческих расходов.
Многие из этих разнообразных по содержанию функций плановый отдел объективно не может выполнять автономно; при планировании, подготовке отчетности неизбежна кооперация с производственным отделом, маркетинговой и инженерно-технической службами, отделом сбыта.
Приведенная схема возможного построения структуры управления финансами является примерной. Будучи примененной к конкретным предприятиям, она обрастает индивидуальными подробностями, отражающими специфику работы предприятия. Так, в сложных производственных объединениях службы по экономике и финансам, зачастую именуемые департаментами, могут включать в себя дополнительно замкнутые на Генерального директора департамента структуры финансово-расчетные центры, или казначейства, а также управления и/или отделы по управлению имущественными активами. На крупных предприятиях с большим числом занятых возможно вычленение из планово-экономического управления самостоятельного управления организации труда и заработной платы.
Еще более сложные связи существуют на предприятиях холдингового типа, в финансово-промышленных группах, концернах. Например, при общей принципиально свободной организации финансового блока ФПГ в нем существуют обязательные структурообразующие элементы банк как финансовое ядро группы, инвестиционная компания с управляющей компанией или портфельной службой, страховые и пенсионные кэптивные компании, венчурные, депозитарно-клиринговые структуры и пр.
Для сложно структурированных предприятий, осуществляющих широкодиверсифицированную деятельность, разумным является формирование центров прибыли и распределение центров затрат и доходов между ними. Таким образом в структуре управления появляются центры финансового учета (ответственности) ЦФУ и ЦФО. Центрами расходов, или затрат, являются малорентабельные или нерентабельные структуры хозяйствующего субъекта цеха, вспомогательные (ремонтные, обслуживающие, транспортные, снабженческие), конструкторско-технологические, административно-управленческие подразделения. По этим центрам производится детальный контроль за использованием средств; затем они привязываются к центрам прибыли.
К центрам дохода, или центрам прибыли, могут относиться только подразделения, которые непосредственно получают доход. На предприятии может быть единый центр прибыли но чаще всего выделяется несколько центров прибыли в зависимости от разных принципов их выделения по отдельным продуктам, по организационному или географическому положению (филиалы, дочерние компании, реализующие одинаковые или различные бизнес-направления, прочие бизнес-единицы), по видам деятельности и бизнес-линиям (производство, торговля, услуги)
Часто формируются сложные пирамидальные иерархические структуры центров прибыли. Выделение большего числа центров прибыли дает лучшее представление о структуре формирования прибыли и вкладе различных подразделений в ее создание. По существу, речь идет о внутреннем хозрасчете. При этом возможны разные модели экономического управления результатами отдельных хозяйствующих бизнес-единиц по финансовым результатам и по маржинальному доходу и затратам. В первом случае прибыль рассчитывается не только по компании в целом, но и по отдельным ЦФУ. Вторая, альтернативная, модель расчета финансово-экономических результатов ориентируется на расчет прибыли по всей фирме в целом; по каждому ЦФУ считают только маржинальный доход (разницу между валовым доходом и прямыми производственными затратами), не разнося общефирменные расходы по ЦФУ.
Многое в выборе той или иной модели внутреннего хозрасчета зависит от учетной политики предприятия, от управления производственной тех?/p>