Управління рухом кадрів на підприємстві в умовах становлення ринку праці (на підприємстві ВАТ "Метелиця" м. Дніпродзержинськ)
Курсовой проект - Менеджмент
Другие курсовые по предмету Менеджмент
середньоденне вироблення робочого в кожному місяці періоду адаптації;
Км. - щомісячний коефіцієнт зниження продуктивності праці за період адаптації;
Чм - число днів у відповідному місяці.
5. Витрати по проведенню набору персоналу в результаті руху Зорг визначається як твір витрат на набір і долі руху в спільному числі тих, що звільнилися, ділене на коефіцієнт зміни чисельності працівників:
(Зн * Дт ) Кизм
де Зн - витрати на набір;
Кизм. - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;
Дт - частка руху.
6. Втрати від браку у працівників, що знов вчинили, визначаються як твір спільної величини втрат від браку, долі втрат від браку біля осіб, що пропрацювали до одного року, частки руху у складі тих, що звільнилися, ділене на коефіцієнт зміни чисельності тих, що працюють:
(Пбн * О * Дбр) Кизм
де Пбн - втрати від браку у новачків;
Про - спільні втрати від браку;
Дбр - частка втрат від браку біля осіб, що пропрацювали менш одного року;
Кизм - коефіцієнт зміни чисельності працівників, рівний відношенню чисельності на кінець періоду до чисельності на початок періоду;
Спільна величина втрат, економічного збитку, викликаного рухом персоналу дорівнює сумі всіх приватних втрат. По оцінках витрати на заміну робітників складають 712% їх річної заробітної плати; фахівців 1830%; керівників 20100% [8,18].
5. Приведення рівня руху до прийнятного значення
Поетапно приведення рівня руху до прийнятного значення можна представити зокрема через можливість планування майбутніх звільнень, увязки процесів звільнення з процесами найму, допомоги працівникам, що звільняються (аутплейсмента). Для вирішення цих і інших питань, які будуть позначені після, необхідно виходити з конкретної ситуації на підприємстві. Дана методика передбачає впорядковану поетапну діяльність, здійснення якої слід покласти безпосередньо на кадрову службу підприємства. Всю діяльність по управлінню рухом кадрів в рамках спільного управління персоналом можна представити у вигляді послідовних стадій.
Розгледимо зміст кожного з етапів детальніше.
1 ЕТАП. Визначення рівня руху кадрів. На цій стадії необхідно відповісти на головне питання - чи є рівень руху настільки високим, що приводить до необґрунтованих економічних втрат, недоотриманню прибули підприємством? Рівень в 3-5 % не повинен сприйматися як якийсь індикатор, оскільки професійна мобільність на конкретному підприємстві формується під впливом сукупності чинників галузева приналежність, технологія виробництва, трудомісткість робіт, наявність/відсутність чинника сезонності у виробничому циклі, стиль керівництва, рівень і принципи корпоративної культури. Тому при визначенні індикативного рівня слід провести аналіз динаміки трудових показників підприємства за можливо більший період часу (останні роки), виявити наявність і величину сезонних коливань руху.
2 ЕТАП. Визначення рівня економічних втрат, викликаних рухом кадрів. Це дуже важливий етап і в той же час один з найбільш трудомістких, оскільки для його проведення необхідні спеціальні дані. Річ у тому, що з початком проведення в країні економічних реформ одним з перших управлінських аспектів, яким почали нехтувати підприємства, стало нормування праці, спочатку покликане виявляти резерви продуктивності праці. Підприємств, на яких ведеться облік витрат робочого часу, розробляються, дотримуються і регулярно переглядаються трудові норми, на сьогоднішній момент можна назвати одиниці. Проте проблемою слід займатися у будь-якому випадку, тому необхідно хоч би приблизно оцінити величину втрат.
3 ЕТАП. Визначення причин руху кадрів.
Високий рівень руху кадрів може бути викликаний специфікою виробничо-господарської діяльності підприємства або недосконалістю системи управління ним. У першому випадку проблеми як такий немає і ніяких рішень не потрібні. У другому слід докласти зусилля, щоб відшукати вузькі місця в системі управління підприємством. Причини звільнень працівників з підприємства можна аналізувати в двох аспектах. Перший ґрунтуватиметься на формальному критерії, що розділяє підстави звільнень законодавчим шляхом, підстав розірвання трудових стосунків, перерахованих в ТК РФ. В даному випадку перелік підстав буде вичерпним, оскільки відповідні норми ТК не передбачають принципово інших підстав для розірвання трудових стосунків. Кадрова статистика підприємств по питаннях звільнень в основному складається з наступних підстав: за власним бажанням, у звязку з переказом, тимчасові працівники, прогул без поважних причин, по догляду за дитям, за появу на роботі в нетверезому стані, по скороченню чисельності, у звязку із смертю, вихід на пенсію, деякі інші. Відсутність або поява прецедентів звільнень по тій або іншій підставі веде відповідно до звуження або розширення цього переліку. Тому одним з досліджень може бути аналіз кадрової статистики підприємства. Очевидною можливістю даного аналізу є його зіставність з аналогічними даними інших підприємств, галузі в цілому.
Другий аспект повязаний з визначенням мотиваційної структури вибуття кадрів. Вона ґрунтується на реальних причинах, спонукаючих працівника вирішити про відхід з підприємства. В цьому випадку статистика служби кадрів в кращому разі лише частково може дати відповідь на питан